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Opérations de contrôle budgétaire effectuées dans le Pacifique, les Grandes Antilles et auprès du GIP France Coopération Internationale

 

B. LES PRINCIPALES CONCLUSIONS DE L'AUDIT CONDUIT PAR L'INSPECTION GÉNÉRALE DES AFFAIRES ÉTRANGÈRES (IGAE)

L'audit de l'inspection générale, intitulé « Note de réflexion sur le fonctionnement du GIP France coopération internationale », dresse un constat assez sévère de l'inadaptation de la structure à ses missions et préconise un certain nombre de mesures rapides, que l'on peut synthétiser dans le tableau ci-après, permettant de « surmonter la crise » et d'éviter de possibles réactions négatives, à terme, des experts sur le terrain.

Principales observations et recommandations de l'audit de l'inspection générale des affaires étrangères

 

Constat

Recommandations

Missions du groupement

- Une nouvelle mission, décidée par le CICID, exigeante au plan des capacités techniques et qui requiert de formaliser la stratégie du GIP. L'AFD a identifié ses besoins quantitatifs à court terme, mais faute d'une mise à niveau rapide du groupement, pourrait se tourner vers le secteur privé pour ses besoins en expertise.

- La composition du CA n'évite pas les conflits d'intérêts potentiels.

- Des opportunités de développer le volume d'affaires dans le domaine des actions post crise n'ont pas abouti.

- Le GIP ne bénéficie d'aucune exclusivité, contrairement aux opérateurs analogues d'autres ministères. Il subsiste des marges de chevauchement avec d'autres opérateurs du MAE.

- La question de l'adoption d'un mode de gestion privée, privilégié par le directeur général de FCI, relève encore du moyen terme.

- Mise en place d'une convention d'objectifs et de moyens, périodiquement renouvelable et associant les deux tutelles du GIP

Structure organisationnelle

- 9 correspondants ministériels inégalement impliqués. La plus-value des correspondants à Bruxelles et Washington est difficile à évaluer.

- Absence de fichier central d'experts.

- Le « back office » de la gestion des contrats est mêlé aux fonctions transversales (communication et service financier).

- Des personnalités fortes et « au demeurant coûteuses », la gestion quotidienne repose souvent sur la forte implication de stagiaires de courte durée.

- Service financier insuffisant : absence de comptabilité analytique et des engagements, coûts peu transparents, caractère « rustique » de la transmission des données comptables, insuffisante maîtrise de la gestion des cycles financiers, agent comptable à temps partiel, multiples demandes d'explication du contrôleur d'Etat.

- Sous-direction ressources humaines (pour des effectifs globaux de 25 ETP) : compétences techniques peu adaptées, urgence d'un soutien de la DGCID et de la DGA du ministère, prédominance de l'encadrement supérieur, pas de politique identifiable de rémunérations, dont certaines sont élevées, coût important du plan de recrutement décidé par le CA de juin 2005.

- Direction de l'expertise technique (« front office ») : meilleure identification de l'expertise requise, renforcement du rôle du correspondant à l'AFD (lettre de mission, recrutement de bon niveau), évaluation des correspondants ministériels dont la réactivité doit être améliorée, transfert de certaines tâches (relevant de fonctions support) à la direction des opérations, rattachement des deux correspondants à l'étranger.

- Direction des opérations : formaliser un poste de DG adjoint (lettre de mission arrêtée par le CA) en tant que structure charnière, mettre en place une DRH à part entière (compte tenu du défi de la gestion des AT) avec un recrutement de niveau A+, instaurer un règlement intérieur, repositionner le service financier et étoffer ses procédures.

Equilibre financier

- Le modèle économique n'est pas encore viable, en comparaison notamment de celui de l'ADETEF : difficulté d'atteindre l'objectif d'autonomie financière, montée des coûts de structure qui n'est pas compensée par le volume d'activité, dont les marges sont globalement faibles, divergence de vue entre FCI et l'AFD sur le coût de l'expertise technique, nécessité d'affecter des provisions comptables suffisantes à la nouvelle activité aléatoire de gestion des AT.

La marge moyenne de l'activité de FCI reste assez faible. Une simulation (marge moyenne de 12 % et frais de gestion de 8 %) conduit à un point mort de 90 AT par an pour couvrir la nouvelle masse salariale (surcoût de 450.000 euros).

Source : Note de réflexion sur le GIP France coopération internationale - 2 février 2006