Allez au contenu, Allez à la navigation

COMPTES RENDUS DE LA DELEGATION SENATORIALE A LA PROSPECTIVE


Mardi 20 mai 2014

- Présidence de M. Joël Bourdin, président -

Audition de M. Hermann Simon, président de Simon-Kucher & Partners, auteur de l'ouvrage Les champions cachés du XXIe siècle

M. Joël Bourdin, président. - Mes chers collègues, je suis heureux d'accueillir, en votre nom, le professeur Hermann Simon, qui vient tout spécialement de Bonn pour nous rencontrer.

J'ai souhaité sa présence devant notre délégation d'abord parce qu'il est un expert de la stratégie et du marketing, président fondateur d'un grand cabinet de consultants. Mais plus encore parce qu'il a co-écrit, voilà quelques mois, un ouvrage dont la lecture m'a marqué et qui s'intitule Les champions cachés du XXIsiècle. J'en ai gardé le sentiment d'une étude très fine des petites et moyennes entreprises allemandes, leaders sur leur marché, et une analyse intéressante des raisons pour lesquelles elles sont aussi performantes ; au premier rang desquelles figure l'investissement dans la robotique, qui me paraît l'un des enjeux majeurs de la réindustrialisation de l'Europe, notamment de la France.

Mais je ne voudrais pas dévoiler davantage le contenu de son propos et, en le remerciant très sincèrement de sa présence aujourd'hui, je lui laisse bien volontiers la parole.

M. Hermann Simon, président de Simon-Kucher & Partners, auteur de l'ouvrage Les champions cachés du XXIe siècle. - Monsieur le président, messieurs les sénateurs, je veux vous dire combien je suis honoré de votre invitation, que j'apprécie d'autant plus que j'ai, avec la France, une relation toute particulière, et ce depuis longtemps.

J'ai intitulé la présentation Powerpoint que je vais vous projeter Les champions cachés : l'avant-garde de Globalia et l'élite du Mittelstand allemand.

Globalia est le nom que je donne au monde globalisé du futur. Il offre des opportunités de croissance illimitées, comme le montre l'évolution des exportations par habitant entre 1900 et 2012. En 1900, elles étaient quasiment nulles. Il a fallu quatre-vingt ans pour qu'elles parviennent à 400 dollars par habitant. Elles ont ensuite doublé en vingt ans, et quasiment triplé au cours des douze dernières années.

Si nous étudions le niveau auquel se situent les exportations des principaux pays au cours de la décennie 2003-2012, nous observons que la Chine est déjà à la première place, l'Allemagne deuxième, juste devant les États-Unis. La France occupe la cinquième position.

Examinons maintenant un graphique représentant les exportations par habitant sur cette même période 2003-2012, ce qui est davantage révélateur de la performance de chaque pays. L'Allemagne atteint une valeur extrême de 145 347 dollars, soit un montant presque deux fois plus élevé que celui de tous les autres grands pays, France incluse.

En réalité, qui exporte ? Le professeur Marc Melitz, enseignant à Harvard et considéré comme un possible candidat au prix Nobel, a introduit une nouvelle perspective de commerce international. Il a déclaré : « Seules les entreprises les plus solides exportent. » Cela signifie aussi que l'État n'exporte pas.

Quelles sont les entreprises qui déterminent le succès à l'exportation ? Les écarts de performance ne sont-ils le fait que des plus grandes d'entre elles ? Dans la plupart des pays, le nombre d'entreprises nationales figurant dans la liste des cinq cents entreprises mondiales classées selon l'importance de leur chiffre d'affaires - le Fortune Global 500 - explique en effet le niveau d'exportation. Mais il y a deux exceptions : les leaders de l'exportation que sont la Chine et l'Allemagne.

Ces deux pays ont un point commun et une grande différence par rapport au reste du monde : 68 % des exportations chinoises sont réalisées par des entreprise de moins de deux mille salariés ; environ 70 % des exportations allemandes proviennent des entreprises du Mittelstand, particulièrement de celles que j'appelle les « champions cachés ». Ces champions cachés constituent la meilleure explication de la performance de l'Allemagne à l'exportation.

Un champion caché est une entreprise qui se définit ainsi : elle se classe parmi les trois meilleures de son marché à l'échelle mondiale ou occupe la première place sur son continent ; elle dégage un chiffre d'affaires inférieur à 5 milliards d'euros ; elle est peu connue du grand public. Le chiffre d'affaires moyen des champions cachés, dont les effectifs sont un peu plus étoffés que ceux des entreprises de taille intermédiaire (ETI), s'élève à 325 millions d'euros.

Dans le monde, j'ai identifié 2 734 champions cachés, dont 1 307, soit 48 %, sont allemands. En France, j'en ai recensé 135. Le nombre de champions cachés par million d'habitants est beaucoup plus élevé en Allemagne que dans tout autre pays. L'Allemagne en compte 16, la France seulement 2,1. Cela explique en grande partie l'écart de performance en termes d'exportations. La Suisse et l'Autriche suivent l'Allemagne de près, les trois pays ayant la même structure économique.

Nous pouvons donc tirer un premier enseignement. Globalia offre des opportunités de croissance illimitées. Pour exceller à l'exportation, un pays ne peut s'appuyer sur les seules grandes entreprises, il a aussi besoin d'entreprises de taille moyenne de premier plan, en particulier de champions cachés.

Qu'est-il nécessaire de mettre en place pour obtenir un tissu de champions cachés au sein de son économie ?

Tout d'abord, un pays se doit d'être innovant. Observons le nombre de brevets européens par million d'habitants déposés au cours de la décennie 2003-2012. L'Allemagne occupe la première position, avec 1 590 brevets. La France dépose environ moitié moins de brevets, l'Italie, un quart, le Royaume-Uni, un cinquième. Les chiffres mettent également en lumière la tragédie économique et industrielle vécue par l'Espagne, le Portugal, la Grèce et la Russie, qui ne déposent respectivement que 79, 23, 23 et 3 brevets par million d'habitants.

Ensuite, un pays doit disposer de capacités manufacturières. Si nous étudions le rapport entre les capacités manufacturières et la balance commerciale, qui est égale à la différence entre les exportations et les importations, un constat s'impose : plus vous produisez, plus vous pouvez exporter et moins vous avez besoin d'importer.

En Allemagne, la part de la production manufacturière dans le produit intérieur brut est à peu près deux fois supérieure à celle de la France, du Royaume-Uni et des États-Unis. Il existe une différence fondamentale entre la production et les services au regard de la répartition spatiale des emplois. Le groupe hôtelier Accor, par exemple, crée de nombreux emplois. Mais où donc ? À Pékin, Mumbai et Sao Paulo, là où il ouvre de nouveaux hôtels. Dans le secteur manufacturier, vous pouvez créer des emplois au sein du marché intérieur et tout de même profiter de la croissance des pays émergents via les exportations.

Enfin, le coût du travail est un aspect important. Comparons les courbes d'évolution du coût du travail de 2000 à 2012 pour l'Espagne, la France, l'Italie et l'Allemagne. Le graphique parle de lui-même : l'Italie a le coût du travail le plus élevé, suivie de la France, de l'Espagne et de l'Allemagne.

Deuxième enseignement : le succès dans le cadre de Globalia requiert une grande puissance d'innovation, de fortes capacités manufacturières et la compétitivité sur les coûts. Les champions cachés sont les plus efficaces lorsqu'il s'agit de créer ces conditions de succès.

Une autre spécificité des champions cachés est l'existence de clusters industriels, où règne une intense concurrence. En effet, on retrouve souvent plusieurs acteurs majeurs de la même activité industrielle dans la même zone géographique. Ainsi, Faber-Castell, Schwan-Stabilo, Staedtler-Mars et Lycra, spécialistes du crayon à papier, sont tous situés dans la région de Nuremberg. La coutellerie se concentre autour de Solingen. La vallée de la métrologie, c'est-à-dire la fabrication d'instruments de mesure, est à Göttingen. Cette concurrence est la source d'une émulation forte et extrêmement positive entre les acteurs d'une même industrie.

On constate aussi une forte dispersion géographique des champions cachés partout en Allemagne. Ils ne sont pas concentrés dans une seule région, bien que le Bade-Wurtemberg, au Sud-Ouest, en accueille beaucoup. Il n'y a guère que dans l'est de l'Allemagne que la présence des champions cachés est plus réduite.

Les 1 307 champions cachés allemands ont créé 1,2 million de nouveaux emplois au cours des quinze dernières années. Ils enregistrent une croissance de 10 % par an et sont cinq fois plus importants qu'en 1995. Sur la même période, sont apparues plus de deux cents nouvelles entreprises milliardaires en termes de chiffre d'affaires. Les champions cachés se caractérisent par une forte augmentation de leur part de marché mondial et une vague d'innovation massive.

En France aussi le rôle des entreprises de taille intermédiaire est important. Voici ce que l'on peut lire dans l'édition de ce jour du quotidien Les Échos : « Si elles ne représentent que 5 % des entreprises, les ETI assurent 25 % des dépenses en R&D en France. Elles emploient un salarié sur quatre et créeront 16 000 nouveaux emplois de cadre en 2014. Elles constituent une plateforme de la reconquête industrielle française, alors qu'elles sont trois fois moins nombreuses qu'en Allemagne et deux fois moins qu'en Angleterre et en Italie. »

Résumons le troisième enseignement. Des clusters industriels et une forte concurrence interne sont essentiels pour le développement des champions cachés. La décentralisation semble également jouer un rôle important. La contribution des champions cachés à la création de nouveaux emplois et à la croissance économique est énorme.

Les champions cachés articulent leurs stratégies autour d'un certain nombre d'éléments clés, au coeur desquels se dégage un leadership fort avec des objectifs très ambitieux. Les compétences internes primordiales sont l'innovation, la profondeur dans la chaîne de valeur, autrement dit pas d'outsourcing, et des employés très performants. Les compétences externes essentielles sont la focalisation sur un marché étroit, la proximité avec les clients, des avantages concurrentiels décisifs. Et le tout avec une forte orientation à l'international.

Reprenons ces éléments stratégiques clés et illustrons-les par des exemples précis.

Des objectifs ambitieux : Chemetall, leader mondial des métaux spéciaux comme le lithium et le césium, ambitionne d'être le numéro un en technologie et en marketing.

Une forte croissance : Enercon est un acteur clé dans l'éolien, Brose dans les systèmes de portes pour voitures et Leoni dans les systèmes de câbles ; le chiffre d'affaires de ces trois champions cachés se situait autour de 500 millions d'euros en 1995 et oscille aujourd'hui entre 3 et 5 milliards d'euros.

La focalisation sur un marché étroit : c'est l'une des caractéristiques d'Uhlmann, leader de l'emballage pour l'industrie pharmaceutique. Ses responsables se plaisent à rappeler : « Nous n'avons toujours eu qu'un seul client et, à l'avenir, nous n'aurons toujours qu'un seul client : l'industrie pharmaceutique. Nous ne faisons qu'une seule chose, mais nous la faisons bien. » Autre exemple, voici le maître-mot du groupe Flexi, qui produit des laisses souples pour chiens, détient 70 % du marché mondial et est présent dans plus de cent pays : « Nous ne faisons qu'une seule chose, mais nous la faisons mieux que tous les autres. »

La focalisation réduit la taille des marchés. Comment alors augmenter celle des marchés potentiels ? En mondialisant l'activité ! Les champions cachés combinent une spécialisation produit et un savoir-faire avec une capacité de marketing et de ventes à l'échelle mondiale. Ils savent saisir les opportunités de développement qu'offre l'internationalisation du commerce. La société Kärcher, bien connue en France, a bâti sur le long terme un réseau mondial de cent filiales détenues en propres.

Regardons maintenant de plus près les aspects humains, tant pour les employés que pour les dirigeants.

Chez un champion caché, il y a toujours plus de travail qu'il n'y a de bras pour le faire. Le sous-effectif est permanent. Il s'agit d'un très fort levier de productivité ; les employés ont une culture d'entreprise axée sur une forte performance, un niveau de qualification élevé et un turnover faible. La part des employés titulaires d'un diplôme universitaire a plus que doublé au cours des dix dernières années, passant de 9 % à 19 %. Être compétitif dans l'économie mondiale est aujourd'hui une question de qualification plutôt que de coût.

Le système d'apprentissage est extrêmement important en Allemagne. Les champions cachés investissent 50 % de plus que les entreprises allemandes en moyenne. Une économie moderne a besoin non seulement de diplômés universitaires, mais aussi d'ouvriers manuels hautement qualifiés. Je citerai de nouveau l'édition de ce jour des Échos, qui, dans un article intitulé Le blues des techniciens, montre que les techniciens ne se sentent pas assez respectés dans les sociétés françaises. C'est le contraire en Allemagne. Si vous disposez d'employés qualifiés, il est vital de les conserver au sein de l'entreprise.

Les champions cachés ont un turnover très faible, de l'ordre de 2,7 %. La moyenne en Allemagne est de 7,3 %. La France affiche un taux, bien supérieur, de 11 %. Considérez le cas dramatique des États-Unis où un cinquième des employés quittent leur entreprise tous les ans, en emportant leur savoir-faire avec eux.

Venons-en aux dirigeants. Les champions cachés sont à 70 % des entreprises familiales. Leurs dirigeants se caractérisent par une forte identification à leur entreprise et à sa mission. Le style de leadership est ambivalent : autoritaire sur les principes mais participatif et souple quant aux détails. Les P-DG prennent leurs responsabilités à un âge jeune et assurent une grande continuité dans la direction de l'entreprise. Ils restent en poste vingt ans en moyenne ; ceux des grands groupes, à peine plus de six ans.

D'où un quatrième enseignement : les champions cachés ont des stratégies très claires. Des objectifs ambitieux, la focalisation, la mondialisation, la qualification des employés et l'orientation à long terme des dirigeants sont le fondement de leur succès continu.

Pour conclure, je vous propose quelques enseignements pour la France. Il faut que la société française tout entière comprenne les opportunités et les défis proposés par Globalia.

Je suis convaincu que la décentralisation est une condition indispensable pour le développement de l'équivalent d'un Mittelstand en France, pays très, trop, centralisé. Je sais que tout changement en la matière est difficile.

Un deuxième point est l'internationalisation mentale, c'est-à-dire l'échange d'étudiants, les stages internationaux, la bonne connaissance des langues, etc. Mon impression est que la France demeure un pays relativement renfermé sur lui-même.

Il importe de donner plus d'importance à l'apprentissage par rapport à l'enseignement supérieur. Les universités et les grandes écoles seules ne fourniront pas au pays les ouvriers hautement qualifiés qui sont indispensables dans le contexte actuel de concurrence globale. En Corée, 80 % des étudiants sont à l'université : c'est trop. En Allemagne, ils ne sont que 45 % dans ce cas.

En Allemagne, les petites et moyennes entreprises sont très appréciées. J'ai l'impression que, dans la société française, les grandes organisations jouissent d'un plus grand respect. Il faut soutenir les entreprises familiales. Les impôts sur la fortune et les successions limitent la capacité des entreprises familiales à accumuler le capital suffisant pour investir et se mondialiser. Le procès de la mondialisation coûte très cher. Je crains que le livre Le capital au XXIe siècle du professeur Thomas Piketty ne finisse par rendre un mauvais service à la France.

En vue de favoriser l'entreprenariat, il me semble que les spin-offs dérivés des grandes sociétés constituent un grand vivier pour la création de nouveaux champions cachés. Sur les 1 307 champions cachés allemands, une centaine sont des spin-offs dérivés qui de Siemens, qui de Bayer, etc.

Il convient de renforcer l'intensité de l'innovation des entreprises françaises. L'innovation ne doit absolument pas être réservée aux grandes entreprises.

Les ETI et PME françaises auraient tout intérêt à établir des systèmes de ventes directes et de services pour se rapprocher le plus possible de leurs clients. Le service rendu doit être aussi parfait que le produit fourni. D'où la nécessité de disposer de ses propres filiales.

La France devrait s'efforcer de faire éclore une génération de citoyens et de dirigeants véritablement « globale ». La mondialisation est un défi mental et culturel.

M. Joël Bourdin, président. - Merci beaucoup, Professeur, pour cet exposé. Je voudrais vous interroger sur la propriété intellectuelle, car les comportements ne sont pas les mêmes partout. Y a-t-il, sur ce sujet, des particularismes allemands ?

M. Hermann Simon. - Les brevets jouent évidemment un rôle plus important dans le secteur industriel et technologique que dans celui de l'alimentation ou des services. Certaines entreprises ont pris l'habitude de ne pas déposer de brevets, afin de conserver leurs secrets et savoir-faire. À l'inverse, je suis souvent surpris de voir que même de très petites entreprises font enregistrer de nombreux brevets. Ces derniers, bien que coûteux, constituent une protection efficace, notamment face aux risques accrus de contrefaçon.

M. Joël Bourdin, président. - Sur le plan des exportations, il faut tenir compte non seulement de la capacité d'une entreprise à s'inscrire dans le cadre de Globalia, mais aussi des facilités offertes par les services publics. J'ai co-rédigé l'année dernière, au nom de la commission des finances, un rapport d'information intitulé L'agroalimentaire français face au défi de l'export : pour une réforme ambitieuse du dispositif public de soutien. Il apparaît que les services français censés conseiller et orienter les entreprises, par exemple au sein des ambassades, n'étaient pas aussi efficaces qu'ailleurs.

M. Hermann Simon. - Les services publics ont un rôle non négligeable, particulièrement les chambres de commerce. Il y a beaucoup d'informations à connaître avant de se lancer sur le marché de l'exportation. D'où l'intérêt de disposer d'organismes tels que la Coface, la Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur.

Cela étant, rien ne remplace l'ambition entrepreneuriale. En Allemagne, tout entrepreneur, même le plus jeune, a intégré l'objectif de la mondialisation. J'ai été professeur d'université pendant plus de quinze ans avant de fonder, à Bonn, le cabinet de conseil Simon-Kucher & Partners. Parce que nous voulions devenir un cabinet de conseil d'envergure mondiale, nous avons décidé d'installer notre deuxième bureau à Boston car c'est aux États-Unis qu'il faut aller en premier ; c'est là qu'est le plus grand défi.

M. Joël Bourdin, président. - En France, les banques ne sont pas toujours enclines à accompagner les projets d'internationalisation. Il n'y a pas assez de supports financiers, ce qui limite les ambitions.

M. Hermann Simon. - C'est vrai, surtout au début du processus. Pour les champions cachés, le problème se pose moins car, souvent, ils parviennent à s'autofinancer.

M. Joël Bourdin, président. - Vous n'avez pas évoqué l'essor de la robotique. Or je m'attendais à ce que vous nous disiez un mot à ce sujet, notamment au regard de son incidence sur la productivité et le coût du travail.

M. Hermann Simon. - Je cite quelques exemples dans mon livre. De nombreux champions cachés allemands reconnaissent que le recours à des robots permet d'abaisser le coût du travail.

M. Alain Chatillon. - Plus une entreprise développe la robotique en son sein, plus elle est performante et plus elle crée de l'emploi, contrairement à ce que pensent nombre d'hommes politiques en France. Il est faux de dire que cela supprime des emplois. C'est une idée reçue.

J'ai fondé une ETI spécialisée dans la nutrition, que j'ai dirigée pendant trente-huit ans. Au départ, il y avait trois salariés. Ils sont aujourd'hui mille cinq cents, pour un chiffre d'affaires de 400 millions d'euros. Nous avons énormément robotisé cette entreprise tout en développant l'emploi.

Les Allemands ont eu la chance extraordinaire d'avoir Bismarck. C'est lui qui leur a insufflé l'esprit d'entreprise, la valeur du travail, l'importance du rôle de l'ingénieur. En France, quelles que soient les sensibilités politiques, c'est la volonté d'avoir des têtes bien faites qui a prévalu. Avec la création de l'ENA après-guerre, nous nous sommes crus les plus beaux, les plus forts, bref, les meilleurs ! Aujourd'hui domine encore cette idée que tout le monde doit avoir le bac. Vous avez eu tout à fait raison de le souligner, il faut promouvoir les métiers techniques auprès des jeunes. Le problème ne date certes pas d'aujourd'hui, mais il nous faut réagir.

Le président Bourdin a évoqué le rôle des banques. Pour nous, Français, les accords de Bâle III ont été une colossale erreur. Les banques se sont vues dans l'obligation de faire passer la part de leurs capitaux propres au bilan de 4,5 % à 9 %. Elles ont profité de l'argent de l'État mais n'ont pas respecté leurs engagements. Regardez ce qui se passe avec Dexia : nous sommes condamnés à payer les erreurs des autres, y compris des élus.

Les entreprises ne disposent pas de capacités d'autofinancement suffisantes. C'est un problème grave. Les petites entreprises ou les ETI à fort développement ne trouvent pas les moyens de s'autofinancer. La croissance du besoin en fonds de roulement impose d'aller chercher des capitaux extérieurs. Vous l'avez dit, les ETI sont souvent des entreprises familiales. Elles ne distribuent pas de bénéfices. Dès lors que le chiffre d'affaires croît tous les ans, de 6 % ou 7 % par exemple, le besoin en fonds de roulement augmente et les banquiers ne bougent pas s'ils n'ont pas la garantie de disposer d'une hypothèque.

Les banques allemandes ont-elles réagi de la même manière au moment des accords de Bâle III ?

M. Hermann Simon. - Oui. Ces accords ont introduit une différenciation plus forte en termes de risques. Seules les entreprises les plus performantes à l'exportation sont soutenues par les banques.

M. Alain Chatillon. - Les très grandes entreprises sont en mesure de s'autofinancer. Au-dessous d'une certaine taille, l'entreprise n'a pas les moyens d'investir dans la recherche-développement, l'innovation, les ressources humaines, le marketing, la publicité. Voilà où est le vrai problème.

M. Hermann Simon. - En Allemagne comme en France, trop de jeunes étudiants se lancent dans des filières qui, à l'instar de la sociologie, n'ont pas de réels débouchés sur le marché du travail.

M. Alain Chatillon. - En France, 500 000 postes dans les entreprises ne sont pas pourvus. C'est le problème de la formation et de l'inadéquation entre l'offre et la demande. À Toulouse, on compte quatre centres de formation des apprentis (CFA) pour l'aéronautique. Cela fait une dizaine d'années qu'Airbus demande que ses ingénieurs puissent nouer des contacts avec ces CFA pour envisager ensemble les orientations souhaitables en termes d'enseignement. Le conseil régional s'y est toujours refusé, qu'il ait été de droite ou de gauche. L'année dernière, le groupe Airbus s'est résolu à créer son propre centre de formation.

J'évoquerai un dernier point. Vous avez souligné que la concurrence en un même lieu était source d'émulation. La ville de Bâle est devenue un pôle international de l'industrie pharmaceutique : Ciba et Sandoz ont fusionné pour créer Novartis ; avec Roche, ils représentent 28 % du marché mondial.

M. Hermann Simon. - La Forêt-Noire concentre de nombreuses entreprises dans le secteur des équipements médicaux, sans compter la forte et traditionnelle présence de l'industrie horlogère. J'ai mentionné Göttingen comme un important centre de fabrication d'instruments de mesure. Tout est parti de la recherche universitaire en mathématiques.

M. Alain Chatillon. - À Toulouse, on compte 290 sous-traitants dans le secteur de l'aéronautique. Tous se concentrent sur un rayon de seulement vingt kilomètres. C'est très peu, comparé à la Silicon Valley, et cela n'est pas sans danger si un problème survient un jour.

M. Yannick Vaugrenard. - À Saint-Nazaire, l'industrie dominante est la construction navale. Or nous manquons de soudeurs, du fait de l'inadéquation entre les offres d'emplois et les formations offertes. Résultat : ce sont des travailleurs détachés venus de Pologne, de Roumanie, d'Estonie qui occupent les postes.

La France souffre d'un problème non seulement de formation mais aussi d'appréciation et de visibilité de ce qu'est devenu le secteur de l'industrie aujourd'hui, en termes de conditions de travail et de rémunération.

M. Hermann Simon. - Les champions cachés allemands rencontrent des difficultés similaires, tant les employés qualifiés se font rares. À cela s'ajoute le problème démographique. Le fait d'être « caché », méconnu, est le revers de la médaille. Il leur faut à mon sens se concentrer sur leur région pour y développer la formation.

M. Yannick Vaugrenard. - Les champions cachés sont souvent au départ de très petites entreprises. Or, dans notre pays, il est difficile pour une entreprise de passer du statut de la PME à celui de l'ETI, notamment pour des raisons de financement. La situation est-elle plus facile en Allemagne ?

Par ailleurs, pourquoi les salariés, en Allemagne, restent-ils beaucoup plus longtemps dans la même entreprise ?

M. Hermann Simon. - Pour répondre à la première question, la situation n'est pas différente en Allemagne. Le grand défi est de réussir la transition, de passer d'une gestion familiale à une gestion professionnelle. Il est très difficile de transférer le management de la cellule familiale à quelqu'un venu de l'extérieur.

Quant au turnover des employés, la différence entre l'Allemagne - 7,3 % - et la France - 11 % - s'explique par le fait que le secteur des services est beaucoup plus vaste dans votre pays. Autre explication : 70 % des champions cachés se situent dans des petites villes, dans des villages, et ont tissé des liens très forts avec leurs employés.

M. Alain Chatillon. - Dans les ETI françaises, qui sont tout de même six fois moins nombreuses que leurs homologues allemandes, s'est développée la possibilité, depuis 1985-1990, de faire participer le personnel au capital de l'entreprise. Cela a constitué un élément fort de fidélisation, avec l'intéressement. C'est un cadre que les salariés ont du mal à retrouver dans les plus petites entreprises ou les très grandes.

Les clusters représentent un élément de rapprochement d'entreprises pour créer une entreprise plus importante sans moyens financiers supplémentaires. Pour une PME, il est très difficile de grandir toute seule.

M. Hermann Simon. - Le secteur des produits de luxe est très puissant en France, pas du tout en Allemagne, à l'exception des voitures. Un pays ne peut être leader dans tous les secteurs.

M. Yannick Vaugrenard. - Parlons de la Russie. Vous avez dit tout à l'heure qu'il n'y avait que trois brevets déposés par million d'habitants.

M. Hermann Simon. - Pour la dernière décennie, l'Allemagne est le numéro un en termes de brevets : 130 000. La Russie plafonne à 462.

M. Yannick Vaugrenard.. - Lorsque vous avez évoqué les capacités manufacturières des différents pays, vous n'avez pas cité la Russie. Selon vous, sur le plan économique, indépendamment des ressources naturelles, la Russie est-elle aujourd'hui un « colosse aux pieds d'argile » ?

M. Hermann Simon. - Je suis très pessimiste pour la Russie. Son produit intérieur brut représente environ 12 % de celui des États-Unis et de l'Union européenne. C'est un pays très faible en termes d'innovation. Les exportations russes sont constituées à 80 % de pétrole et de gaz. Imaginez que ces ressources s'épuisent... La Russie consacre 44 % de son budget à la défense, soit la même proportion que les États-Unis. Mais ces derniers sont très riches. En outre, la démographie est sur une dynamique extrêmement mauvaise : en 2050, la population tombera à 116 millions d'habitants, contre 140 millions actuellement.

M. Jean-François Mayet. - Hormis le secteur des produits de luxe, l'Allemagne est donc devant la France. Elle le doit à son tissu d'entreprises de taille intermédiaire, bien plus étoffé que dans notre pays. Le coût du travail constitue un sérieux handicap pour l'économie française. Si nous ne faisons pas preuve de suffisamment de force et de conviction pour progresser dans ce domaine, rien ne changera.

M. Alain Chatillon. - Cette année, l'Italie va enregistrer un excédent de sa balance commerciale de 60 milliards d'euros. Pour la France, ce sera un déficit de 60 milliards d'euros. Soit 120 milliards d'euros de différence. Et ce avec un coût du travail à peu près identique dans les deux pays.

M. Hermann Simon. - Il faut bien distinguer le coût nominal et la productivité.

M. Alain Chatillon. - En 2011, j'ai publié un rapport au Sénat sur la compétitivité. J'avais alors constaté que le coût du travail, en France comme en Allemagne, s'élevait à 33 euros. Mais les charges sociales représentent 35 % du salaire en Allemagne, 46,5 % chez nous : cela fait déjà 11,5 points de différence. C'est là qu'est le problème de fond. Il faudra trouver un autre système.

M. Hermann Simon. - En Allemagne, la situation s'est améliorée grâce à la mise en place de l'Agenda 2010 par Gerhard Schröder. En 2002, l'Allemagne était considérée comme « l'homme malade de l'Europe ». Cela a totalement changé.