b) Les réseaux de salariés restent debout ...
Mais
leur résistance est fragile. Avant d'être relancés comme
riposte de l'assurance à la bancassurance par le concept d'assurfinance
(dans le cadre des AGF notamment), les réseaux de vente debout sont un
héritage de ce qui était avant-guerre le canal de distribution
des produits de la branche dite " d'assurance populaire ".
Les forces de ventes salariées, y compris les mutuelles d'assurances,
représentaient en 1994 le second réseau de distribution de
l'assurance-vie en France, avec 14,4 % de la part de marché,
résultat obtenu par 22 000 salariés. En terme
d'assurance-vie, ils représentent, pour les compagnies traditionnelles,
le réseau de vente le plus efficace.
Relancés par certaines compagnies comme un moyen de résister
à la bancassurance, ces réseaux n'ont pas atteint leur objectif
puisqu'ils ont cédé 9 points en part de marché aux
bancassurances entre 1988 et 1994
186(
*
)
.
Les salariés sont en général
rémunérés à partir d'un fixe salarial auquel
s'ajoutent des commissions d'acquisitions, de stabilisation du portefeuille et,
éventuellement, des primes de productivité. L'un des principaux
problèmes posés par ce mode de distribution est
l'instabilité des personnels.
Les exigences accrues des clients se traduisent par un acte de vente plus
intelligent, plus technologique (besoin d'ordinateurs portables), plus
comparatif.
C'est sur la capacité à répondre à une attente des
clientèles qu'ils sont censés mieux connaître que les
banques et sur la valeur ajoutée de l'offre que se déterminera
l'avenir des réseaux de ventes salariés dans l'assurance
traditionnelle, en particulier vis-à-vis des banques auxquelles les
compagnies essayent d'échapper par cette stratégie.
Les réseaux de certaines compagnies, comme l'ancien réseau de
l'UAP et du GAN paraissent particulièrement
menacés.
c) Les gros bataillons de la bancassurance dominent le marché de l'assurance-vie
Sur la
base de l'extension des opérations autorisées aux
établissements de crédit par la loi bancaire de
janvier 1984, les banques ont commencé à vendre des produits
d'assurance-vie dans les années 1980 et sont devenues à la fin
des années 1990 le premier réseau de distribution des
produits d'assurance-vie comme le tableau 54 le montre bien.
En réalité, la prise de position rapide des réseaux
bancaires sur ce marché, qui est d'ailleurs proportionnelle à la
taille des réseaux, comme le montre le succès de la filiale
PREDICA du Crédit Agricole (devenu le 3
e
réseau
national depuis 1994) est un cas d'école pour l'illustration du principe
des économies de gamme.
La distribution d'un produit nouveau par un réseau bancaire se fait
à coûts fixes pratiquement constants et à coût
marginal très faible. Ainsi, la distribution de produits d'assurance
nouveaux générant des recettes marginales pour les banques, se
traduit par une forte sous-additivité des coûts marginaux, qui
fait des banques un concurrent redoutable sur ce marché. C'est pour
cette raison que les compagnies d'assurance ont essayé de faire des
banques ou des réseaux concurrents comme La Poste les distributeurs de
leurs produits dans le cadre d'accords de distribution ou en développant
des liens capitalistiques avec certains réseaux. L'économie de
gamme est telle que cette concurrence est en train de s'étendre avec
retard aux contrats d'assurance dommages dans les risques de masse sur le
marché des particuliers. La question se pose même de savoir ce qui
peut freiner les banques à l'avenir dans leur conquête de part de
marché sur les deux grands segments de marché de l'assurance.