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Colloque Moyen-Orient



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Etre présent au Moyen-Orient : quelle structure pour quel projet ?

Jean-Christophe CHUNIAUD, Directeur commercial Moyen-Orient, Systra (transport ferroviaire)
Jean-Pierre QUEMION, Directeur général, Sidem Saudi Ldt, CCEF
Serge HATTIER, Senior Vice Président Development Middle East, Africa, ACCOR (tourisme)
Patrick ROUCHOUSE, Directeur commercial Sofrecom, CCEF, (Télécommunications)
Patrice de ROUX, Responsable Zone Moyen-Orient, Euroco (Négoce international-agroalimentaire)
Bernard JACQUEMART, Directeur de l'information, Sécurité sans frontières

Les débats étaient animés par Agnès LEVALLOIS, Directrice adjointe, Rédaction de France 24

Agnès LEVALLOIS

Durant cette séance, je souhaiterais qu'il y ait davantage d'échanges que de présentations.

Jean-Pierre QUEMION

SIDEM est une entreprise spécialisée en dessalement d'eau de mer. En 1965-67, avec l'arrivée des bateaux à moteurs diesel, notre directeur général s'est rendu au Moyen-Orient afin d'y exporter notre activité.

En 1968, un premier projet a été mené au Koweït sans succès dans la mesure où, à l'époque nous étions une filiale d'une compagnie détenue par Rothschild.

Cette première expérience nous a conduits à la création de SIDEM. En 1971, j'ai été recruté par l'équipe dirigeante et, en 1973, j'ai été envoyé au Qatar, avec la mission de remettre en route une usine nous appartenant. Ce succès a confirmé notre présence au niveau international. En 1974, j'ai été envoyé à Abou Dhabi où je suis resté jusqu'à présent, malgré la récession économique entre 1982 et 1990.

En 1988, j'ai été contraint de réduire notre bureau d'Abou Dhabi de moitié, ce qui nous a permis de repartir sur des bases plus saines. Nous avons ensuite étendu notre activité vers l'émirat de Chardja ainsi qu'à Bahreïn. Nous venons d'être également d'être choisis pour un contrat à Marafiq, représentant 280 millions de gallons. Actuellement, nous avons six appels d'offres en cours sur la région.

En termes d'implantation, nous disposons de 120 personnes au siège social et de 240 personnes au Moyen-Orient. Nous essayons en effet d'être au plus proche du terrain. Au-delà de l'engineering, de la qualité et du contrôle, nous disposons de nos propres équipes de management, de chantier ainsi que de mise en service. Nous ne déléguons pas non plus les garanties. Nous faisons en effet en sorte de former nous-mêmes notre personnel afin d'assurer la maintenance des installations.

Nous disposons actuellement de deux agences : une à Chardja, qui constitue une zone très importante de fabrication et une prévue à Bahreïn. Nous avons également créé une filiale complètement étrangère en Arabie Saoudite, pour répondre aux défis des 15 prochaines années.

Si notre chiffre d'affaires s'élève entre 15 et 20 milliards de dollars, l'histoire de notre société est avant tout une histoire d'hommes, notamment celle d'un premier PDG qui, en 1968, a eu une vision. Le Moyen-Orient est en effet très particulier. Il demande une présence continue dans la mesure où le contact personnel y est très important. La longévité donne en effet de la crédibilité. Nous devons donc recruter des collaborateurs suffisamment ouverts et volontaires pour obtenir des rendez-vous, dans une région où cela peut parfois s'avérer très difficile. C'est ainsi que j'ai été amené à « faire le siège » d'un Ministre pour qu'il accepte de me recevoir.

Agnès LEVALLOIS

Ces propos vont dans le sens de ce qui a été évoqué ce matin au sujet de la nécessité de maintenir une présence.

Jean-Christophe CHUNIAUD

Systra est une société d'ingénierie française spécialisée dans les transports, notamment le transport public et ferroviaire. Cette société, forte de 1 300 collaborateurs, réalise 75 % de son chiffre d'affaires à l'export. Nous sommes présents dans la région du Moyen-Orient depuis plus de 30 ans. Nous étions notamment très actifs du temps du Shah. En 2003, nous avons remporté le marché du métro de Dubaï, ce qui nous a permis de nous y installer et d'y créer une structure commerciale de pilotage des projets ainsi qu'une structure de production.

Aujourd'hui, nous sommes responsables des études de la ligne de chemin de fer en Arabie Saoudite. Nous sommes également présents sur des projets moins ambitieux, notamment en amont. Le plus souvent en effet, nos clients ne nous connaissent pas. Il convient donc de les accompagner et de les former. Je suis moi-même responsable du développement commercial.

Dans cette région, nous développons également notre capacité de production. Nos concurrents dans ce secteur sont principalement anglo-saxons.

J'insisterai sur le problème de la formation qui constitue un sujet important tant pour les décideurs que pour les clients. Nous faisons face en effet à une demande très forte en matière de formation, que nous sommes souvent contraints de réaliser à nos frais. Dans ce domaine, un soutien des autorités serait donc souhaitable.

Aujourd'hui, nous avons conclu des contrats aux Emirats Arabes Unis, en Arabie Saoudite, à Bahreïn ainsi qu'en Iran où nous travaillons sur quatre projets de métro. Nous estimons qu'il est important de maintenir une présence, y compris dans les pays comme l'Iran, dans la mesure où nous pouvons en retirer une très forte crédibilité.

Agnès LEVALLOIS

L'approche du marché iranien est-elle très différente de celle des pays du CCG ?

Jean-Christophe CHUNIAUD

Sur le marché iranien, Systra bénéficie d'une image très positive dans la mesure où nous sommes à l'origine des métros de Téhéran. Sur ce type de pays en effet, il est très important de maintenir une présence, les négociations prenant parfois plus de temps que la réalisation des marchés eux-mêmes. Par ailleurs, contrairement aux pays du Golfe, l'Iran fait preuve d'une grande culture en matière d'infrastructures publiques, qui facilite notre travail sur place.

Serge HATTIER

ACCOR s'est installé au Moyen-Orient au début des années 80, notamment en Arabie Saoudite. Après une période de développement relativement modérée dans les années 90, nous nous sommes implantés dans six ou sept pays, avec seulement cinq hôtels. Nous avons connu une expansion à partir de 2000, grâce à Dubaï qui a propulsé l'ensemble de la zone sur le devant de la scène internationale. En 2003, nous avons ouvert un siège à Dubaï afin de superviser l'ensemble de la zone, tout en conservant une sous-direction régionale en Arabie Saoudite afin d'y garder une présence.

Si nous avons choisi Dubaï, c'est parce que les mentalités et les pratiques dans le domaine des affaires y sont très proches de celles que nous connaissons en Europe. Actuellement, nous y disposons de 17 hôtels, soit 5 000 chambres. Nous avons également engagé la construction de neuf hôtels, soit l'équivalent de 9 000 chambres. D'une manière générale, un tiers de notre développement est localisé à Dubaï.

Au total, Dubaï compte aujourd'hui 30 000 chambres. 35 000 sont actuellement en construction et il est question d'un projet pharaonique de 30 000 chambres supplémentaires à l'horizon 2015. A titre de comparaison, Paris n'offre que 75 000 chambres.

Or nous souffrons actuellement d'un manque en termes de matériel de BTP, de personnels, etc. En outre, les investisseurs avec lesquels nous travaillons ont prévu dans leur projection une inflation de 2 % par mois du coût de leur investissement. A l'horizon 2012-2013, nous disposerons dans la région de 70 hôtels, soit 20 000 chambres, répartis dans 13 pays.

Il s'agit pour nous d'une zone de fort développement, notamment dans l'hôtellerie très haut de gamme. Néanmoins, contrairement à nos concurrents, nous prévoyons également de développer la chaîne Ibis dans les pays les plus importants de la région.

En Iran, la pratique des affaires est complètement différente des autres pays du Golfe. Dans ce pays, nous devons compter avec les cercles du pouvoir, la difficulté étant de bien identifier le cercle dans lequel nous nous trouvons. Si, avec l'appui de la mission, nous avons réussi à signer des contrats, ces derniers ont dû être suspendus temporairement pour des raisons politiques évidentes.

En matière de structure financière, je précise que nous n'avons pas d'investissements en propre dans le Golfe. Jusqu'à très récemment en effet nous n'avons pas eu accès à la propriété du sol ou à la propriété mobilière. D'une manière générale néanmoins, nous n'en avons pas besoin, les investisseurs du Golfe étant suffisamment fortunés pour financer leurs projets démesurés.

Nous nous positionnons donc davantage comme des prestataires de service pour le compte du propriétaire. Aujourd'hui, nous mettons également en place des joint-ventures en prenant des participations minoritaires.

Agnès LEVALLOIS

Je souhaiterais que le prochain intervenant nous fasse plus particulièrement part de son expérience au Yémen.

Patrick ROUCHOUSE

Sofrecom est l'une des filiales internationales du groupe France Télécom. Elle mène principalement des activités de conseil et d'intégration de système, exclusivement auprès des opérateurs de télécommunication, à l'exception de certains gouvernements.

Basés à Paris en terme de siège social, nous sommes principalement répartis sur les pays émergents.

Notre chiffre d'affaires s'élève à près de 82 millions d'euros et 65 % de nos effectifs sont à l'étranger. Cette présence, déjà évoquée, est d'autant plus importante dans le domaine des télécommunications qui nécessite une proximité, notamment en termes techniques.

Cette stratégie de proximité s'effectue selon trois approches :

· la présence de responsables de région qui se déplacent chez nos clients ;

· des présences locales, soit à travers nos filiales, soit à travers des succursales ;

· une activité de lobbying importante auprès des institutions de ces pays.

Comme toutes les SS2I, nous sommes confrontés au problème des ressources. Ainsi, avons-nous mis en place, sur Rabat une plateforme offshore de 150 personnes.

Au Yémen, comme ailleurs, nous essayons de travailler avec nos partenaires locaux, dont l'opérateur historique, notamment en matière de conseil.

Agnès LEVALLOIS

Dans le cadre du Yémen, comment, concrètement, assurez-vous la formation des personnels locaux ?

Patrick ROUCHOUSE

Nous n'assurons pas de formation locale. Nous intervenons en effet davantage en termes de consulting. Si nos partenaires nous aident à appréhender correctement le contexte, ce sont nos équipes françaises qui se déplacent pour intervenir localement, contrairement à d'autres pour lesquels nous avons organisé des actions de formation.

Agnès LEVALLOIS

Qu'en est-il du marché iranien ?

Patrick ROUCHOUSE

Actuellement, nous n'avons aucun contrat en cours avec l'Iran.

Agnès LEVALLOIS

Nous évoquerons maintenant l'exemple d'une PME, expérience qui me paraît particulièrement intéressante.

Patrice de ROUX

Notre société est même une TPE puisqu'elle est composée de quatre personnes, basées à Marseille depuis 1979, et travaillant au Moyen-Orient depuis 1992. Nous achetons des produits alimentaires à des sociétés françaises, puis nous les exportons et nous les refacturons à nos clients du Moyen-Orient. Ces produits nous sont confiés par des PME pour qui ce système présente des avantages logistiques non négligeables puisqu'elles sont réglées en France et que nous leur demandons simplement de livrer à Marseille.

Nos clients dans le Golfe sont des chaînes de supermarchés, qui importent des produits alimentaires soit pour leurs magasins, soit dans d'autres chaînes de supermarchés. Certains importateurs, notamment en Arabie Saoudite, référencent nos produits pour les vendre à d'autres clients, notamment dans le domaine du food service.

Les importateurs bénéficient également de ce système dans la mesure où nous leur expédions des conteneurs dits « assortis », c'est-à-dire dans lesquels sont stockées sept ou huit lignes de produits différents, avec des dates de production récente.

Nous rencontrons nos principales difficultés au niveau français où je passe une grande partie de mon temps à essayer de convaincre les exportateurs d'adapter leurs produits. Il est souvent nécessaire de commencer par exporter de très petites quantités. Depuis quinze ans que je travaille au Moyen-Orient, je m'aperçois que les grandes sociétés sont beaucoup flexibles et ouvertes que les PME dans la mesure où elles ont plus l'habitude de l'exportation.

Nous sommes également confrontés à la hausse de l'euro qui, depuis quelque temps, ralentit notre activité.

Agnès LEVALLOIS

A quel rythme vous déplacez-vous dans la région ?

Patrice de ROUX

Dans la mesure où nous ne disposons d'aucune structure sur place, je me déplace moi-même, pendant deux semaines, deux fois par an. Au niveau logistique, nous expédions nos conteneurs chez nos clients qui prennent en charge le dédouanement, le stockage et la ventilation des produits.

Il est extrêmement important de nous y rendre le plus souvent possible, d'autant plus que, dans le domaine alimentaire, nous travaillons avec des sociétés familiales qui attachent énormément d'importance aux relations humaines.

Agnès LEVALLOIS

Pourtant, vos déplacements semblent relativement limités.

Patrice de ROUX

Nous rencontrons également nos clients à l'occasion de salons alimentaires ou de visites d'usines que nous organisons. Nous procédons également à un suivi téléphonique et électronique très important.

Agnès LEVALLOIS

Considérez-vous difficile de travailler dans cette région ?

Patrice de ROUX

Dans le domaine alimentaire, une fois les problèmes de conservation résolus, nous ne sommes confrontés à aucune difficulté majeure. Au niveau logistique en effet, nous disposons de toutes les structures nécessaires, notamment de services sanitaires extrêmement vigilants.

Agnès LEVALLOIS

Concernant l'aspect sécuritaire de cette zone, je passe la parole à Bernard Jacquemart de Sécurité sans frontières.

Bernard JACQUEMART

Née en 1999-2000, Sécurité sans frontières est une filiale de SOFEMA. Son objectif consiste à offrir aux entreprises françaises et internationales des produits et services de sécurité allant de la prévention (information, collecte, traitement et diffusion) aux assurances, en passant par des dispositifs opérationnels tels que l'audit et la mise à disposition de personnels en position de conseil auprès des chefs de projets.

Nous sommes présents en Arabie Saoudite, aux Emirats Arabes Unis, au Liban, au Pakistan, en Tunisie, en Algérie et au Maroc.

Je commencerais par lever une ambiguïté. Alors que les responsables de développement à l'international ont tendance à craindre que nos services ne réduisent leurs marges commerciales, notre objectif consiste avant tout à permettre à l'entreprise de gérer au mieux les risques qu'elle est prête à prendre.

Par ailleurs, nous ne pouvons pas envisager les conditions de sécurité de façon homogène sur toute la zone.

En Arabie Saoudite, nous avons malheureusement assisté en février dernier à l'assassinat de quatre de nos compatriotes. Pour nous, le plus important consiste à gérer le transport et surtout les temps de loisir, dans un contexte où les sorties sont rares et souhaitées, notamment pour les familles des professionnels à l'étranger.

Afin d'éviter d'interdire aux familles d'être présentes, nous essayons de cerner l'ensemble des conditions du pays et de fixer un certain nombre de règles, plus ou moins souples permettant d'y travailler et d'y vivre.

Il nous incombe également de faire en sorte que les chefs d'entreprise puissent développer leur activité sereinement, face à un renforcement de la jurisprudence mettant de plus en plus en cause la responsabilité du mandataire social.

Malgré une approche particulière pour chacun des pays, la proximité avec nos clients est partout essentielle.

Enfin, des entreprises françaises semblent commencer à s'intéresser au marché irakien. Nous avons été interrogés à ce titre par deux d'entre elles.

Agnès LEVALLOIS

Je profiterai de votre remarque pour demander aux différents intervenants s'ils ont pour projet de travailler en Irak.

Patrick ROUCHOUSE

L'Irak pour nous figure en liste rouge. Nous n'avons pour le moment aucune intention d'y travailler.

Jean-Pierre QUEMION

Nous n'y avons pas de projet non plus dans la mesure où l'Irak est principalement alimenté par des rivières.

Jean-Christophe CHUNIAUD

Pour nous également, la situation est compliquée. Il nous est parfois proposé de travailler depuis la Jordanie, avec des partenaires locaux. Néanmoins, nous ne sommes pas encore prêts à faire le pas.

Serge HATTIER

Une certaine masse critique, en termes de demande, étant nécessaire, nous n'avons pas intérêt, pour l'instant, à nous rendre en Irak. Il y reste quelques hôtels qui répondent largement aux besoins du pays.

Patrice de ROUX

Pour l'instant, nous n'avons pas l'intention de nous y rendre. Néanmoins, nous ne sommes pas certains que les produits que nous vendons à Dubaï n'y sont pas acheminés.

Agnès LEVALLOIS

Avant 2003, y étiez-vous présent ?

Patrice de ROUX

Nous n'avons jamais été en Irak. Je rappelle que nous avons commencé notre activité en 1992.

Serge HATTIER

Un sujet n'a pas été abordé. De plus en plus, les produits et les services offerts tendent à s'adapter aux spécificités du monde islamiste. Ainsi, il est probable qu'à l'avenir nous construisions des hôtels « Sharia'a compliant ».

Agnès LEVALLOIS

L'un d'entre vous pourrait-il évoquer son expérience en matière de recrutement et de formation du personnel local ?

Jean-Pierre QUEMION

Depuis deux ans, nous sommes confrontés à un problème de formation de personnel compétent. La reprise des projets pétroliers en effet a entraîné une pénurie de chef de projet, qui explique que nous ayons des difficultés, en France et en Europe, à trouver des personnes expérimentées en matière de conduite de grands travaux.

Pour faire face à ce problème, nous avons eu recours à plusieurs solutions. Actuellement, nous embauchons des VIE que nous formons par la suite à des responsabilités de chantier.

Par ailleurs, parmi les 200 personnes de notre équipe du Moyen-Orient, près de 20 nationalités sont représentées, 10 personnes seulement étant d'origine européenne. Actuellement, nous nous tournons de plus en plus vers l'axe Philippines-Thaïlande qui constitue une source de personnels éduqués, même si celle-ci tend à se tarir.

Nous menons également des actions en collaboration avec les universités, notamment celles de Bahreïn et d'Abou Dhabi, pour essayer de détecter, dès la deuxième année, les jeunes ayant du potentiel. Nous nous intéressons également aux jeunes formés par la Royal Commission et l'ARAMCO.

A l'avenir, l'une des clés de notre succès résidera dans l'intégration de personnel local au sein de nos équipes.

Jean-Christophe CHUNIAUD

Dans le domaine de l'ingénierie, la croissance très forte de la région reste difficile à suivre en termes de recrutement, les bons éléments étant littéralement arrachés d'un concurrent à l'autre.

Par ailleurs, étant donné le volume horaire de ces pays, les Français refusent généralement d'y travailler. Pourtant, nous aurions la possibilité de recruter beaucoup plus que nous ne le faisons actuellement.

Patrick ROUCHOUSE

Il s'agit en effet d'un marché très tendu en termes de ressources. Nous avons néanmoins la chance de faire partie d'un grand groupe qui permet de disposer d'effets de mobilité intéressants.

Nos efforts restent concentrés sur le marché français. Dans la région du Moyen-Orient, la meilleure approche consiste pour nous à disposer d'un partenaire local exerçant le même métier que nous, permettant ainsi d'une part, de disposer d'une structure plus légère et d'autre part, de participer au développement économique du pays et, partant d'être reconnus par les cercles locaux.

En outre, en termes de maintenance, il s'avère plus intéressant de former des personnels susceptibles d'intervenir sur place.

De la salle

Le fait que personne ne soit disposé à prendre part aux opportunités que vous venez de présenter démontre la dépendance de ces pays par rapport au marché du travail international. Or le tarissement des sources indiennes et d'Asie du Sud-Est risque d'accroître ces difficultés.

Sur le marché local, si nous constatons une très forte augmentation du nombre d'étudiants inscrits dans les universités, l'essentiel de ces étudiants sont des femmes, ce qui pose un problème supplémentaire en termes d'embauche.

Ainsi, toutes les entreprises de la zone sont-elles contraintes de s'interroger, dans ce contexte, sur la pérennité des projets pharaoniques qu'elles ont engagé ainsi que les investissements qui leur sont liés.

Jean-Pierre QUEMION

Après 37 ans de présence dans ce pays, je constate que la condition féminine a beaucoup évolué. Il convient néanmoins d'être patient tant il n'est pas possible de changer la culture de ces pays du jour au lendemain. En Arabie Saoudite par exemple, des associations de femmes d'affaires se sont mises en place. Or ces femmes ne disposent pas encore de toutes les prérogatives accordées aux hommes dans le même cadre.

Nous pouvons néanmoins saluer l'évolution de ces pays qui, en comparaison aux nôtres, a été extrêmement rapide. Les gouvernements actuels disposent de liquidités qu'ils souhaitent investir dans des équipements. Ils ont pris conscience du danger que représentaient l'oisiveté et l'islamisme pour leurs populations. Ils cherchent donc à lutter contre le chômage.

Alors qu'en trente ans, je n'ai jamais réussi à engager une femme, j'en ai désormais une qui travaille pour moi.

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