M. Michel SERGENT
II. LA STRATÉGIE MINISTÉRIELLE DE RÉFORME (SMR)
A. UNE STRATÉGIE EN SIX AXES
A la demande du Premier ministre, tous les ministères en été invités en septembre 2003 à élaborer une stratégie interne de réforme, accompagnant et pérennisant sur le plan organisationnel les acquis budgétaires de la LOLF. Pour que ces SMR n'en restent pas au stade de la vacuité rhétorique, le Parlement a un devoir d'analyse critique et de suivi de leur mise en oeuvre. De ce point de vue, votre rapporteur juge que la SMR du MJSVA comporte des aspects positifs et a progressé dans la mise en place d'un échéancier, mais n'est pas encore suffisamment assortie d'objectifs chiffrés, privilégie les moyens aux fins, et devra mieux intégrer les conséquences de l'élargissement du périmètre d'action du ministère.
La SMR s'inscrit pleinement dans l'esprit de la LOLF et doit donner davantage de lisibilité aux missions prioritaires de l'Etat dans le domaine du sport, de la jeunesse et de la vie associative. Elle définit des orientations que sous-tend une logique de performance, en cohérence avec la nouvelle nomenclature budgétaire (plus particulièrement avec le programme de soutien). Dans le cas particulier du MJSVA, les principaux axes structurants de la SMR découlent également des réflexions menées dans le cadre des Etats généraux du sport , qui se sont tenus en décembre 2002 et ont permis de mieux identifier les missions relevant de l'Etat, celles devant être confiées à d'autres acteurs, et celles requérant de nouvelles modalités d'exercice. Cette stratégie s'organise aujourd'hui autour de six axes et de plusieurs actions, présentées dans le tableau ci-après.
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Actualisation de la SMR au 30 juin 2004 |
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Principaux axes |
Actions mises en oeuvre |
Etat d'avancement au 30 juin 2004 |
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Adapter les structures et les réseaux du ministère |
- Réorganisation de l'administration centrale. - Renforcement des missions nationales des CREPS. |
- Refonte du schéma de réorganisation (élaboré en 2003) rendue indispensable en raison de l'élargissement du périmètre ministériel le 31 mars 2004. Travaux en cours. - Création de pôles nationaux pour mutualiser les pratiques, animer les réseaux d'experts et développer les projets innovants. |
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Moderniser les modes de gestion et de financement des établissements publics |
- Modernisation de la gestion des établissements (externalisation de certaines fonctions logistiques). - Rénovation et modernisation de l'INSEP. |
- Plan pluriannuel de modernisation de la gestion des établissements. Processus en cours concernant 19 établissements. - Etude d'un schéma de financement reposant sur la procédure du partenariat public/privé, prévue par l'ordonnance du 17 mai 2004. |
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Développer les démarches qualité et améliorer les relations avec les usagers |
- Accueil et information des usagers. - Démarche qualité de la formation dans les établissements. - Qualité de la réglementation. - Codification dans le domaine du sport. |
- Expérimentation de la démarche qualité et création de centres de ressource et d'information des bénévoles (CRIB). - Expérimentation de la démarche dans 11 CREPS. - Préparation d'une charte de la qualité de la réglementation. - Définition du périmètre du code et recensement des textes. |
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Mettre en oeuvre la LOLF |
- Mise en place du dispositif de conduite des changements induits par la LOLF. - Expérimentations. - Information- Formation. |
- Institution d'un Comité de direction présidé par le directeur du cabinet. - 36 services déconcentrés et 6 établissements concernés (analyse des coûts, démarche de performance...). - Séminaires de formation pour le réseau des correspondants LOLF. Information des organisations syndicales. |
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Moderniser la gestion des ressources humaines |
- Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences - Réforme de la GRH - Clarification de la situation conseillers techniques sportif (CTS) -Simplification et rénovation du système d'appréciation au mérite pour les corps de l'inspection et de conseillers techniques et pédagogiques supérieurs (CTPS) |
- Définition d'un plan GPEEC pluriannuel. - Réforme de l'architecture des corps propres du MJSVA - Refonte du progiciel de gestion des ressources humaines (Sirhano) - Mise au point d'un avant projet de décret régularisant la position juridique et administrative des CTS. - Dispositions introduites dans les statuts particuliers des corps récemment publiés (mars et juillet 2004.) |
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Moderniser les systèmes d'information et développer l'administration électronique |
Modernisation des systèmes d'information. |
- Déploiement du réseau privé ARIANE - Refonte du progiciel de gestion des ressources humaines - Début de mise en oeuvre de 11 télé-procédures dans le cadre d'ADELE |
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Source : ministère de la jeunesse, des sports et de la vie associative |
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B. LES CONSÉQUENCES SUR L'ORGANISATION ET LES POLITIQUES CONTRACTUELLES DU MINISTÈRE
1. L'organisation des services déconcentrés
Le ministère a clairement écarté la reconfiguration du réseau de ses services déconcentrés , en particulier la perspective d'une fusion de certaines directions départementales et régionales, et avance pour cela deux arguments : une recomposition fonctionnelle a déjà été réalisée dans l'ensemble des services situés au chef-lieu de région, et le réseau des directions départementales revêt une importance particulière pour le soutien aux clubs sportifs et dans « le contexte très spécifique de l'organisation du sport en France ». Le ministère entend néanmoins poursuivre le processus de concentration des fonctions de gestion sur l'échelon régional et assigner progressivement à cet échelon une fonction de coordination des actions départementales.
Votre rapporteur spécial estime que cette répartition des rôles est rationnelle et précise qu'il n'est pas, par principe, opposé au maintien de l'échelon départemental. Il n'est cependant pas pleinement convaincu que la nature des missions du ministère impose nécessairement la permanence de deux niveaux territoriaux , et considère qu'un argument général relatif au « contexte très spécifique de l'organisation du sport en France » demeure trop proche de l'alibi traditionnel des administrations françaises pour suffire à justifier le maintien de cette organisation. Le caractère de proximité que revêtent nombre d'actions du ministère, par exemple en direction des clubs sportifs et des associations, constitue effectivement un motif de légitimation des directions départementales, mais la perspective d'un resserrement du dispositif déconcentré ne saurait pour autant disparaître totalement de l'horizon du ministère.
Il est en particulier nécessaire d'achever rapidement le regroupement des directions régionales et départementales implantées dans une même ville, situation qui peut confiner à l'absurde et n'est clairement pas facteur d'optimisation des deniers publics : trois capitales régionales sont encore concernées (Strasbourg, Marseille et Nancy) et les solutions avancées se situent encore sur le trop long terme (le déménagement des services de Nancy est prévu pour fin 2007), quant elles ne sont pas purement et simplement inexistantes (cas de Marseille).
2. Les politiques contractuelles avec les partenaires
Le processus de modernisation des politiques contractuelles entre services centraux et partenaires du mouvement sportif se structure autour de trois axes : la mise en oeuvre des conventions d'objectifs, la politique de veille pour prévenir les difficultés des fédérations, et la simplification des relations avec les fédérations par l'informatisation de leurs dossiers.
Le dossier de convention d'objectifs répond aux spécificités du mouvement sportif et vise à simplifier les procédures tout en garantissant le respect des obligations comptables et de transparence financière. Un guide pratique est mis à la disposition des fédérations et apporte les informations et les précisions méthodologiques utiles. L'effort de contractualisation pluriannuelle a été poursuivi : 60 fédérations ont à ce jour signé une convention pluriannuelle pour la période 2003-2004. Les subventions doivent recevoir une affectation claire et être assorties de garanties quant à leur efficacité.
Le système de comptabilité analytique construit depuis quatre ans avec les fédérations apparaît également comme un outil de dialogue et de gestion lors des négociations des conventions d'objectifs, s'agissant tout particulièrement de la justification des réalisations financières des actions et des projets conventionnés. Ce dispositif s'accompagne depuis le dernier trimestre 2003 de la mise en place au sein de la direction des sports d'une cellule de veille ayant pour objectif de déceler en amont les difficultés de gestion des fédérations sportives et d'étudier puis de mettre en oeuvre, avec les fédérations concernées, les mesures de nature à éviter les difficultés ou à y remédier.
Outre les dossiers particuliers des fédérations de ski et des sports de glace, la cellule est intervenue plus spécifiquement en 2004 à l'égard des fédérations de base-ball, d'haltérophilie et de rugby à XIII. Elle a par ailleurs rédigé un guide du règlement financier que toutes les fédérations devront avoir adopté en 2005.