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Télévision publique et sport : les atouts du modèle britannique

10 octobre 2012 : Télévision publique et sport : les atouts du modèle britannique ( rapport d'information )

C. LES RECETTES COMMERCIALES DE LA BBC

1. Le poids de BBC Worldwide

La BBC tire environ 25 % de son chiffre d'affaires de ses activités de vente de programmes dans le monde. C'est sa filiale BBC Worldwide qui constitue le bras commercial de la BBC. Sa mission est de créer, d'acquérir, de développer et d'exploiter des contenus audiovisuels.

Cette activité, proche de celle de France Télévisions Distribution, filiale du groupe audiovisuel français, est autofinancée par nature et retourne ses profits à la maison-mère.

La spécificité de la situation britannique est l'importance du chiffre d'affaires de cette filiale, qui s'est élevé à 1 175 millions d'euros en 2011.

Sur ce montant, 270 millions d'euros ont été reversés à la BBC. Le reste est consacré aux dépenses de la filiale, au paiement des taxes et aux réinvestissements internes.

A titre de comparaison, selon les derniers chiffres disponibles (rapport financier 2010 de France Télévisions), la filiale France Télévisions Distribution12(*) a réalisé en 2010 un chiffre d'affaires de 47,4 millions d'euros, avec un résultat d'exploitation légèrement négatif.

Comme le note de façon euphémistique M. René Bonnel, dans son ouvrage sur l'économie de l'audiovisuel13(*), comparant les situations française et britannique en matière de recettes commerciales (hors publicité), il estime que « France Télévisions a encore du chemin à parcourir dans ce domaine (2 % environ d'activités hors antenne) ».

Si l'on examine de plus près la situation, on constate qu'en 2011, sur le profit de BBC Worldwide :

-environ un quart est dû à la gestion du portefeuille de chaînes satellitaires de BBC ;

plus de 40 % à la distribution de programmes audiovisuels. Avec 365 millions d'euros de chiffre d'affaires, il s'agit du plus grand distributeur mondial en dehors des grands studios américains. Il est à noter que la filiale distribue non seulement les programmes qu'elle autoproduit14(*) mais aussi ceux issus de la production indépendante (sur lesquels elle détient des droits lorsqu'elle les a financés) ;

- plus de 30 % à la vente de supports vidéos et de produits dérivés. Un tiers des DVD consacrés aux programmes audiovisuels est distribué par la BBC au Royaume-Uni ;

- et enfin plus de 5 % à la vente de formats (Danse avec les stars en France, par exemple, diffusée sur TF1).

Il apparaît qu'environ trois quarts des bénéfices sont en fait issus, directement ou indirectement, de droits détenus sur des programmes audiovisuels.

2. Les raisons d'un succès : la production interne de la BBC

M. René Bonnel évoque plusieurs raisons au succès de la vente des programmes diffusés par la BBC : la qualité des produits et la plus grande facilité de commercialisation des contenus en langue anglaise sont des causes évidentes.

Mais l'un des aspects fondamentaux est la puissance de l'appareil productif du groupe, qui est principalement liée à la réglementation applicable.

En France, la fin du monopole de l'audiovisuel public de l'Office de radiodiffusion français s'est accompagnée d'une réglementation inspirée du système qui s'était initialement mis en place aux États-Unis et fondé sur une séparation stricte entre les chaînes et les producteurs. Les chaînes sont donc fortement limitées dans leur capacité à investir dans leur production interne s'agissant des programmes majeurs - dans le domaine de la fiction et du documentaire - correspondants aux oeuvres patrimoniales de stock. Selon les accords passés en 2009, France Télévisions consacre même la totalité de son engagement patrimonial à la production indépendante.

Au Royaume-Uni, au contraire, la BBC peut produire en interne et récupérer en conséquence les droits liés à l'exploitation de ses productions.

M. Nick Betts, directeur commercial de BBC Worldwide, et M. Pat Younge, responsable d'une unité de production interne, ont décrit précisément à la délégation la répartition par la BBC des activités de production entre les services internes et les producteurs indépendants.

Conformément aux engagements prévus dans la Charte et l'Accord :

- 50 % des programmes sont automatiquement produits en interne ;

- 25 % sont produits par des producteurs indépendants ;

- le dernier quart des émissions fait l'objet d'une mise en concurrence à laquelle peut aussi bien participer une société indépendante que l'une des structures de production propres de la BBC. Ce dernier quart est nommé « window of creative compétition », soit la « fenêtre de compétition créative ». L'idée est de créer une émulation entre les producteurs externes et les équipes internes, avec une liberté de décision laissée à des commissions qui ne connaissent pas l'origine du projet au moment de leur choix. Il s'est avéré en 2011 que 83 % de la fenêtre de création a été consacrée à des programmes produits de manière indépendante. Ce chiffre est évidemment évolutif, et était de 72 % en 2011.

Production interne

Fenêtre de compétition créative

Production indépendante

50 %

25 %

25 %

Au final, ce sont donc 45,75 % des programmes qui ont été produits par des indépendants en 2011. Certaines années, cette proportion est moins élevée. En 2009, la BBC a fait appel à des producteurs indépendants pour 37 % de son contenu en télévision et 19 % en radio.

Proportion de programmes produits par des indépendants pour la BBC dans la fenêtre de compétition créative (en 2011, par genres de programmes)

Divertissement

Fiction/Comédie

Programmes jeunesse

Fiction/Drame

Documentaires

Total

90 %

49 %

81 %

99 %

71 %

83 %

Source : bilan 2011/12 de la BBC

A contrario, ce sont donc entre 55 % et 65 % des programmes qui sont produits en interne par la BBC chaque année.

Ils se concentrent principalement sur la fiction, l'information et les programmes jeunesse et moins sur les émissions de divertissement.

Les arguments de justification d'une garantie de production interne par la BBC sont les suivants. Elle constitue :

- une source de revenus à travers les dividendes versés par la filiale de commercialisation et de distribution ;

un moyen de protection des valeurs éditoriales de la BBC, et en termes de stratégie commerciale, de la marque BBC ;

- une source d'innovation et d'ambition grâce à la taille de cet outil interne. Ainsi la force de la production interne permet à la BBC de produire des séries longues et ambitieuses (Rome, les Tudors) sans menacer son équilibre global ;

- la constitution d'un catalogue de droits sur les programmes et la création d'atouts de valeur sur le long terme. M. Nick Betts a particulièrement insisté sur cet aspect qui lui paraît prépondérant à l'ère de la télévision connectée, où la capacité à vendre ses produits sera essentielle dans la compétition internationale, et aussi importante que celle de réunir un public nombreux au moment de la diffusion premium.

Notons, à cet égard, que la BBC détient la totalité des droits sur les programmes produits en interne, mais dispose aussi de parts de coproduction sur ceux produits par les indépendants.

Sur les éléments de comparaison avec la France, M. Serge Regourd, dans son ouvrage sur France Télévisions15(*), fait une analyse intéressante.

Il remarque d'abord que, dans un contexte global mieux financé qu'en France, les producteurs indépendants tirent en fait davantage de revenus de la BBC (environ 570 millions d'euros en 2007) que les producteurs français des chaînes publiques (360 millions d'euros en 2007).

Il note ensuite que « cette question de la production en interne des chaînes publiques paraît évidemment relever en France d'un tabou car elle pourrait avoir des conséquences sur la kyrielle de sociétés de production privées, certaines en état de sous-capitalisation (...). Pourtant, si on s'interroge sur le nouveau modèle culturel et financier de France Télévisions, il semble que des solutions originales pourraient être trouvées, en s'inspirant, en effet en ce domaine, du modèle de la BBC : restituer à la télévision publique une indispensable responsabilité globale, lui assurant des revenus de producteur, tout en préservant le rôle des sociétés de production indépendantes, selon une logique de quotas appropriés et conformément aux règles générales de la commande publique entre collectivités publiques et entreprises privées ».

A la vérité, en raison de l'état de l'outil productif de France Télévisions, hors l'information où elle a conservé ses équipes internes, ce modèle de la BBC paraît fort lointain. La réflexion à mener en France serait probablement davantage sur la capacité du groupe à détenir des parts de coproduction plus importantes.

Par ailleurs, soulignons que les règles relatives aux quotas de production indépendante peuvent varier en fonction des acteurs : l'éditeur privé de chaînes de télévision ITV est ainsi soumis à des quotas de 73 % de production indépendante.

Compte de résultat consolidé de la BBC

 

2012

2011

Revenus de la redevance audiovisuelle

4 497,06

4 381,21

Autres revenus (dont BBC Worldwide)

1 845,81

1 845,06

Total des revenus

6 342,87

6 226,27

Charges d'exploitations excluant les coûts de restructuration et revenus exceptionnels de pension

- 5 923,25

- 5 972,38

Revenus exceptionnels de pension

56,12

312,25

Coûts de restructuration

- 128,94

- 78,94

Total des charges d'exploitation

- 5 996,07

- 5739,07

Excédent d'exploitation du groupe

346,79

487,20

Excédents de l'exercice

485,21

602,18

Imputables à

   

- la BBC

478,72

597,57

- à la part des actionnaires sans contrôle

6,48

6,61

Source : bilan financier 2011/12 de la BBC


* 12 Dont l'activité est similaire à celle de BBC Worldservice avec l'édition de DVD et de disques, la gestion de licences et la distribution de programmes à l'international dans les domaines de l'animation, des jeux, de l'information, de la découverte et de la culture.

* 13 M. René Bonnel, La vingt-cinquième image, une économie de l'audiovisuel, Gallimard, 2006.

* 14 BBC Worldwide est la filiale internationale de la BBC. Elle achète les programmes de la BBC au prix du marché mais a une priorité sur ceux-ci. Cette certitude de disposer de contenus en nombre suffisant lui a permis de mettre en place une stratégie d'intégration verticale.

* 15 M. Serge Regourd, Vers la fin de la télévision publique, Éditions de l'attribut, 2008.