II. LA GESTION DES MOYENS
Le GIE se ressent encore de l'hétérogénéité de ses structures. Il se présente, à certains égards, comme une sorte d'organisme « patchwork ».
Il faut rappeler que Maison de la France a été créée essentiellement à partir des moyens en personnels et en matériels des anciens services officiels du tourisme français à l'étranger, SOFTE.
Jusqu'en 1994, les services français de tourisme à l'étranger dépendant de la direction du tourisme, étaient financés sur des crédits de fonctionnement distincts des crédits affectés à Maison de la France. Cette distinction entre des crédits du titre III et du titre IV du budget du tourisme était source de rigidité.
Il en résultait, en effet, que les économies qui pouvaient être réalisées par la fermeture de bureaux à l'étranger retournaient en partie au budget de l'État et ne pouvaient pas être conservés et utilisés au profit de Maison de la France. A partir du 1 er janvier 1994, les crédits relatifs aux personnels, qu'ils soient français ou étrangers des bureaux à l'étranger du GIE, ont été transférés au budget de ce dernier. 3 ( * )
Par ailleurs, les agents publics, titulaires, contractuels, de l'État de droit français continuent d'être payés par des crédits inscrits au titre III du budget du tourisme sur les chapitres 31-90, 33-90 et 33-91. 4 ( * )
A cette hétérogénéité de l'origine et du statut du personnel, s'ajoute une certaine instabilité des structures qu'il s'agisse de l'organisation du siège ou des représentations du GIE à l'étranger , actuellement au nombre de 31 dans 26 pays .
A. DES STRUCTURES HÉTÉROGÈNES ET ENCORE INSTABLES
Le rapport de la Cour des comptes déjà cité, comme celui réalisé par l'organisme de conseil KPMG, qui a été présenté au conseil d'administration en juin 2000, insistent sur l'inadéquation des structures et des procédures au sein de Maison de la France.
Tout en notant la disponibilité et la bonne volonté de l'équipe de Maison de la France, le rapport KPMG a effectué une série de constats débouchant sur de nouvelles structures.
Les constats sont tout à fait classiques, s'agissant d'un organisme d'audit à caractère privé, puisque celui-ci note le cloisonnement du fonctionnement , une structure décalée par rapport au fonctionnement réel de l'organisme, un rôle de l'encadrement mal défini et, d'une façon générale , l'absence de conscience d'une stratégie claire de l'organisme.
L'organisme d'audit s'est donc efforcé, à la demande et avec l'appui de l'actuelle direction du GIE, de réaliser les objectifs suivants :
- identifier et définir la répartition des tâches entre la direction, les différentes équipes du siège et les bureaux à l'étranger ;
- formaliser les circuits d'information et définir des procédures de travail type dans la mesure où beaucoup de procédures et de savoir-faire sont actuellement « dans la tête » des agents qui en ont la charge ;
- définir des indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l'activité de Maison de la France.
L'audit de KPMG avait donc des objectifs de nature purement organisationnelle et non stratégique et son apport principal a été, d'une part, de redéfinir l'organigramme du siège et, d'autre part, de rationaliser la structure des bureaux de Maison de la France à l'étranger.
a) L'organisation du siège
En 1998, après un certain tâtonnement noté par la Cour des comptes dans son rapport, Maison de la France était organisée en quatre directions ou services principaux :
- la direction des marchés extérieurs, chargée des relations avec les professionnels du tourisme, qui a pour mission l'accueil des professionnels et des journalistes, ainsi que la promotion commerciale, qui consiste à proposer aux adhérents des espaces d'animation dans différentes manifestations, foires, salons ou « workshops » 5 ( * ) ;
- la direction marketing et informations définit et gère des produits en liaison avec des clubs de produits qui associent un certain nombre de partenaires à la promotion de certains secteurs du marché 6 ( * ) ;
- le service stratégie/développement international se divise en deux branches, une branche études et développement chargé de la veille des marchés émergents et d'une branche animation et suivi ;
- enfin, il existait un département partenariat qui se consacre à la gestion des adhésions et exclusions, ainsi qu'à la mise en oeuvre des conventions passées avec les régions.
En ce qui concerne le siège, les recommandations de KPMG ont été largement suivies d'effet.
Les objectifs essentiels recherchés par la nouvelle organisation sont à la fois de renforcer le « coeur du métier » c'est-à-dire la fonction marketing de l'organisme, tout en éliminant un certain nombre de cloisonnements de façon à favoriser la circulation de l'information et d'accroître la transversalité de la structure. En outre, le nouvel organigramme s'est attaché à renforcer d'une part le pôle « gestion du personnel » et, d'autre part, le poids des « nouvelles technologies », désormais élevées au rang de direction.
Le directeur « informatique et nouvelles technologies » est alors responsable des projets en matière de site Internet et d'organisation des outils essentiels de communication que sont les « call et les mail centers », ainsi que du programme informatique unifié -PIU-, engagé pour permettre aux différents bureaux de Maison de la France de communiquer des informations.
C'est dans ce cadre qu'est intervenue la réforme de la direction des marchés . Celle-ci a été réorganisée selon trois axes :
- structuration en cinq zones géographiques opérationnelles , qui servent de correspondants permanents à Paris des bureaux de la zone : aux quatre zones regroupant les marchés extérieurs s'ajoute une zone France ainsi qu'un service animation et coordination du réseau et un responsable Air France ;
- renforcement de l'image : les interventions de Maison de la France au niveau de la participation aux marchés par la mise au point d'interventions plus cohérentes et plus lisibles : un stand, une signalétique et une décoration de nature à spécifier le produit ;
- simplification des procédures d'accueil des journalistes qui sont désormais gérés directement par les bureaux à l'étranger, sauf en ce qui concerne les marchés lointains ou émergents ou les accueils « multimarchés ».
On note que la direction des marchés travaille en liaison avec une commission marketing comportant à la fois des instances régionales et des groupes privés partenaires.
Par ailleurs, le département logistique et transport a été réorganisé afin d'améliorer notamment l'homogénéité des documents faisant l'objet de diffusion à l'étranger. Ainsi, un appel d'offres restreint a été financé pour la conception et l'installation du Programme informatique unique déjà évoqué, permettant à la fois de gérer la diffusion de la documentation touristique et le traitement informatique et marketing des demandes de clients .
* 3 La réforme n'a pas été tout à fait neutre dans la mesure où l'accroissement des charges pour le GIE résultant de cette opération n'a pas été intégralement compensée par une augmentation équivalente de la subvention de l'État. La Cour des comptes a ainsi noté dans son rapport de 1998 une différence de 6,4 millions de francs, ce qui n'est pas négligeable eu égard aux masses financières en cause : l'imputation sur le budget de Maison de la France des charges de personnels des services officiels français du tourisme à l'étranger à partir de 1994, a fait passer la masse salariale du GIE de 11,64 MF en 1993 à 37,36 MF en 1994.
Par ailleurs, cette opération a été l'occasion de constater que l'État n'acquittait pas toujours les cotisations sociales dues pour le personnel recruté localement, tandis que certains agents avaient été recrutés à des niveaux de salaire particulièrement bas, compte tenu de la non-imposition partiels de leurs revenus. La suppression de ces anomalies a eu pour conséquences une dépense supplémentaire de 1,5 MF en 1994.
* 4 On note également que par suite d'un avis du Conseil d`État de 1994, le Premier ministre a suspendu la mise en oeuvre de délégations de signature en ce qui concerne les agents publics dont la gestion relève exclusivement du directeur du tourisme, le service du personnel du GIE ayant simplement à charge l'instruction des dossiers. Tel est d'ailleurs le motif qui avait conduit le tribunal administratif de Paris, en 1995, a annulé une décision de licenciement d'un agent contractuel de l'État en service à l'étranger par le directeur de Maison de la France.
* 5 Maison de la France prend en charge les inscriptions, les vols et les hébergements des adhérents tandis que les bureaux étrangers assurent l'organisation matérielle et logistique.
* 6 Maison de la France anime un certain nombre de clubs qui, sans avoir le statut d'associations de la loi de 1901, sont organisés suivant ce modèle avec, outre un président et un secrétaire général, une assemblée générale, animée par un agent de Maison de la France et présidée par un de ces partenaires. Chaque club dispose d'une ligne dans le budget du GIE sur laquelle viennent s'inscrire les versements des adhérents au titre de chaque opération ainsi qu'une quote-part des fonds propres du GIE affectés aux actions du club. A partir de 1998, Maison de la France a décidé d'abandonner le principe initial de parité. On note que ces clubs apparaissent et disparaissent en fonction des besoins manifestés par les intéressés. Les clubs ont été en 1999 organisés en trois pôles : un pôle nature regroupant les clubs relatifs au golf, à la thalassothérapie, au naturisme, à la montagne et aux villages vacances, un pôle culture spécifique auquel on peut rattacher un club châteaux, musées, monuments, un club grandes villes de France ainsi qu'un club tourisme des jeunes, un pôle affaires, enfin, dont on note qu'il fait désormais l'objet d'un espace particulier au sein du site Internet mère de Maison de la France.