2. Les résistances à la mise en place d'une « culture de l'évaluation »
Si cette culture de l'évaluation se met en place, votre rapporteure spéciale a constaté qu'elle pouvait se heurter à certaines résistances.
Les recommandations de recadrage sont plus ou moins bien vécues par le chef de projet, qui doit convaincre son groupe de leur pertinence, comme a pu le constater votre rapporteure spéciale. Ceci illustre la nécessité de disposer d'une culture de « management » , qui n'est pas forcément dans les habitudes de fonctionnement du Plan, qui reposent davantage sur l'expertise et la compétence. L'effort de formation des chefs de projet devrait s'attacher à renforcer cette culture. En outre, ces difficultés qui peuvent survenir dans les relations entre le comité d'évaluation et les groupes de projet plaident pour une clarification de celles-ci.
Les différentes instances constituées de façon empirique dans une phase de mutation doivent encore trouver leur légitimité dans des rapports autres que hiérarchiques.
En effet, à côté de ces structures répondant à des logiques de projet perdure une structure hiérarchique. Ainsi, le comité de direction , composé des commissaires, des chefs de service et des chefs de projet transversaux, débat et décide des grandes orientations du Plan au début de chaque semaine . Les chefs de service assurent le recrutement des personnels salariés, assurent leur intégration au Plan et le suivi de leur carrière. De manière générale, ils assurent le management des ressources humaines et l'animation de leur service. Ils transmettent les décisions prises lors des comités de direction et font partager les grandes orientations à l'ensemble du personnel. D'un point de vue scientifique, ils doivent capitaliser l'expertise accumulée au Plan, y compris celle des groupes de projet et peuvent assurer le « service après publication » des groupes de projet.