b) Le rôle renforcé des administrateurs
La réforme se traduit par une application verticale et systématique d'une méthode de travail au sein du CMN, depuis le siège jusqu'aux monuments. Ainsi, la présidente de l'établissement a-t-elle souhaité que la politique générale du CMN puisse « se décliner dans chacun des monuments, dans un procédé itératif permettant de généraliser, sur l'ensemble du réseau, à chaque fois que cela est pertinent et possible, toutes les expériences de qualité en les adaptant au contexte local 12 ( * ) ».
Cette méthode vise à remédier aux défauts de la démarche adoptée par l'établissement entre 2004 et 2006, qui avait permis à 24 sites de bénéficier d'un « projet de monument ». Très hétérogènes, ces projets faisaient apparaître un manque certain de méthode rendant difficiles tant l'exploitation des données récoltées que l'analyse comparative indispensable pour dresser un bilan au niveau national. Enfin, le nombre limité de monuments concernés par cette démarche ne permettait de dégager une vision d'ensemble des enjeux de l'établissement sur tout le territoire et de définir des priorités, notamment en termes d'investissement.
Il a donc été demandé, à chacun des directeurs et administrateurs, de définir le schéma directeur du monument dont ils ont la charge. Une mission « schémas directeurs de monuments » a pour objet de préparer, pour l'ensemble du réseau, en lien avec les directeurs et les administrateurs, les grandes orientations de développement dans l'ensemble des domaines d'intervention de l'établissement, puis de veiller à leur exécution. Placée auprès du directeur général, elle constitue un outil de pilotage et d'aide à la décision transversale.
Le schéma directeur comporte sept volets relatifs :
- à la maîtrise d'ouvrage ;
- aux ressources scientifiques ;
- aux éditions ;
- au développement culturel et des publics ;
- au développement économique ;
- aux relations extérieures ;
- à la communication.
Pour chacune de ces thématiques sont prévus un recueil des données, une analyse devant mettre en évidence les forces et faiblesses du monument, et des propositions d'objectifs devant s'inscrire dans les orientations de la lettre de mission du ministre de la culture.
Votre commission émet le voeu que ces schémas directeurs , dont les premières réunions d'arbitrage se sont tenues en décembre 2009, seront tous finalisés à l'automne 2010 car ils doivent contribuer à la définition des grandes orientations de l'établissement entre 2010 et 2014 . En effet, ces schémas ont vocation à s'articuler avec les objectifs du contrat de performance, déjà annoncé pour le premier semestre 2010 , qui doit être établi avec les autorités de tutelle du CMN. Cet outil paraît indispensable à la bonne conduite de la politique patrimoniale de l'État et il devra concrétiser les missions définies par le ministre de la culture en février 2009.
Cet outil place les administrateurs au coeur de la dynamique du CMN. Cette responsabilité est cohérente avec le souhait d'ancrer l'établissement public dans ses territoires puisqu'elle traduit la volonté de faire remonter les informations et les projets depuis les sites jusqu'au siège. Cependant, elle peut également sembler lourde pour des individus ayant déjà en charge la gestion courante des monuments et le management de leurs personnels. En effet, les projets sont ambitieux et la collecte des informations nécessaires à leur réalisation nécessite un investissement important compte tenu de l'absence de telles procédures dans le passé.
D'après un exemple de fiche de poste transmise par le CMN, le profil attendu de l'administrateur de monument correspond certes à un niveau BAC + 4 ou requiert une expérience professionnelle étendue de cinq ans minimum incluant une réelle aptitude à la direction de service. Mais les tâches sont multiples et importantes et les administrateurs ne disposent pas systématiquement d'un adjoint pour les seconder. La répartition des catégories de personnel confirme une sorte d'isolement dans les responsabilités, ce qui peut avoir pour effet de renforcer la verticalité du mode de fonctionnement entre le siège et les monuments . Les agents sont en effet répartis de la façon suivante dans les monuments :
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Agents titulaires titre II |
Agents contractuels article 3.2 |
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Catégorie A |
3 % |
8 % |
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Catégorie B |
14 % |
3 % |
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Catégorie C |
83 % |
89 % |
Source : Commission de la culture, de l'éducation et de la communication du Sénat, à partir des informations transmises par le CMN
Évidemment, la problématique de la révision générale des politiques publiques (RGPP) pose des limites à la question du développement d'un certain type de personnel qualifié, surtout lorsqu'une réelle pénurie touche les agents de surveillance sans lesquels l'ouverture au public n'est pas possible. Cependant, cette question reste importante car elle a un impact direct sur le mode de gouvernance de l'établissement et sa capacité à mener des projets ambitieux . Le dynamisme et la méthode insufflés par l'actuelle présidence risquent de trouver leur limite car les directions du siège, compte tenu de leurs effectifs, ne pourront pas toujours assurer un tel accompagnement. En effet, la mise en oeuvre des schémas directeurs et des projets tels que celui ancré dans le cadre de la convention culture-tourisme, devraient entraîner un rythme encore plus soutenu qu'aujourd'hui.
Votre commission souhaite pointer du doigt cette problématique afin d' éviter toute dérive vers une organisation trop centralisée , ce qui était précisément reproché au CMN dans le passé, comme l'indique la note relative à la réorganisation de l'établissement présentée au comité technique paritaire du 12 février 2009 : « Ayant beaucoup souffert d'une organisation hyper centralisée qui a conduit à d'importantes dérives, l'établissement s'est engagé, à bon escient, dès 2004 dans une politique de rééquilibrage des tâches entre le siège et les monuments ».
Faisant ensuite référence aux expérimentations de déconcentration, la note précise : « Toutefois, il n'est pas envisagé de poursuivre dans la voie de la déconcentration en créant des échelons administratifs intermédiaires entre le siège et les monuments. Tout au contraire, il s'agit d'une part de renforcer les liens directs entre ces derniers, avec un siège plus expert qui détermine la politique générale et qui, au quotidien, accompagne les monuments dans la gestion et dans la mise en oeuvre des projets culturels et, d'autre part, d'organiser une véritable mutualisation des expériences entre les monuments et un travail en commun sur projets culturels qui se déclineront sur l'ensemble du réseau . »
La mutualisation des expériences constitue un axe fondamental pour permettre au CMN de tirer tout le potentiel de son savoir-faire, de son expertise et de son ancrage territorial unique. Les moyens dont il disposera pour atteindre cet objectif seront attentivement suivis par votre commission. En outre, la piste du service civique pourrait être creusée pour pallier les éventuelles carences de compétences qui pourront peser sur les équipes des administrateurs de monuments. Ouvert aux jeunes de 16 à 25 ans, le service civique propose des missions allant de 6 à 12 mois pouvant s'exercer au sein d'un établissement public, et notamment dans le domaine de la culture. Des missions nouvelles pourraient ainsi être identifiées au sein des monuments.
* 12 Note du président relative à l'élaboration des schémas directeurs des monuments, à l'attention des directeurs et administrateurs, 25 août 2009.