3. La prise de décision en situation d'incertitude
Chaque jour, les dirigeants sont amenés à prendre des dizaines de décision La plupart de celles-ci sont prises facilement, le plus souvent automatiquement, lorsque la balance bénéfice-risque est évidente.
Néanmoins, dans bien d'autres cas, la bonne décision à prendre n'est pas immédiate lorsque l'efficacité d'une mesure n'est pas clairement établie, qu'une incertitude persiste sur l'un des paramètres de la décision, ou sur les risques associés à un produit.
L'éventail des choix possibles implique des arbitrages significatifs entre des objectifs contradictoires. En pareil cas, les avis des experts sont souvent divergents, il n'existe pas de données statistiques sur lesquelles il est possible de se reposer pour obtenir une évaluation fiable ; il devient alors difficile d'obtenir une démarche à suivre. L'exploitation d'informations divergentes a fait, on s'en doute, l'objet d'une vaste littérature.
Prendre une décision lorsqu'il y a dissensus entre les experts est délicat : la méthode usuellement préconisée, bayésienne, consiste à se forger son opinion propre à partir des rapports des experts, en attribuant à chaque argument un poids subjectif, combinant ces avis par accumulation selon une méthodologie claire et précise.