B. LES ANNÉES 2000 : QUASI FAILLITE, SAUVETAGE PAR L'ÉTAT ET REDRESSEMENT SPECTACULAIRE
1. Au tournant des années 1990-2000, Alstom conduit une politique de croissance externe nécessaire mais risquée
Malgré sa fragilité financière initiale, Alstom se lance, dès sa création, dans une croissance externe rapide pour développer sa division « Energie » et sa division « Transports » dans une course à la taille critique et à l'accès aux technologies-clés .
Cette stratégie s'est notamment concrétisée par :
- l'achat en 1998 de De Dietrich Ferroviaire, son fournisseur de voitures TGV depuis l'origine, et de son site de Reichshoffen ;
- l'achat en 2000 de Fiat-Ferroviata (train Pendolino) ;
- le rapprochement en 1999 des activités d'équipement des centrales électriques d'Alstom et du groupe helvetico-suédois ABB au sein d'une co-entreprise, ABB Alstom Power. L'objectif pour Alstom est d'accéder aux technologies et au marché des turbines à gaz de grande puissance, une technologie que lui apporte ABB 13 ( * ) .
Ces acquisitions s'avèrent toutefois difficiles à « digérer » sur un plan industriel et financier.
La croissance externe d'Alstom se traduit au début des années 2000 par une forte dégradation de sa performance opérationnelle . Le groupe, qui a doublé de taille en trois ans, a du mal à réaliser l'intégration industrielle du nouvel ensemble et subit de lourdes pertes sur certains projets.
Le groupe doit aussi faire face à un endettement massif, qui se traduit par la multiplication de sa dette par 20 depuis sa création, pèse sur ses résultats et comporte le risque de saper la confiance de ses créanciers.
Enfin, Alstom est confronté à un sinistre technique et financier majeur , puisque le nouveau modèle de turbines d'ABB s'avère défectueux. Alstom est contraint d'investir lourdement en recherche et développement (R&D) pour améliorer leur conception, tout en indemnisant les clients. L'estimation du coût total de cette mésaventure industrielle est de l'ordre de 4 à 5 Md€ 14 ( * ) .
2. Alstom face à une crise de liquidité potentiellement fatale
En 2003, dans un contexte macroéconomique de retournement conjoncturel , Alstom doit faire face à un ralentissement des prises de commande à l'origine d'une crise de liquidité qui menace directement sa survie . Les mécanismes de cette crise financière sont intimement liés aux particularités du cycle financier dans l'industrie du transport et de l'énergie : le cycle d'exploitation y induit en effet des ressources financières précédant les emplois par le jeu des décalages dans le temps entre les flux financiers entrants (avances clients) et sortants (coûts générés par l'exécution des contrats). En période de croissance commerciale, les avances clients entrent immédiatement dans les caisses, alors que les coûts ne sont pas encore effectivement supportés : la trésorerie se porte donc bien. Mais quand le marché se retourne, les commandes - et donc les avances clients - se font plus rares, tandis que les contrats passés doivent être exécutés, avec les sorties de cash que cela implique. D'où une tendance à la dégradation de la trésorerie.
En 2003, le groupe français s'avère dans l'impossibilité de faire face à la phase basse de son cycle d'exploitation parce qu'il aborde la crise avec des réserves de liquidités insuffisantes et une capacité d'endettement qui a déjà atteint son plafond.
Cette insuffisance des marges de manoeuvre financières suscite une crise de confiance des partenaires du groupe, ce qui accélère l'aggravation de sa situation financière : les clients, qui doutent de la pérennité du groupe, se tournent vers d'autres fournisseurs, avec pour conséquence une baisse encore plus forte des avances clients ; les banques cessent d'apporter leur caution aux clients potentiels, ce qui empêche la conclusion de nouveaux contrats et l'entrée de cash ; enfin, les fournisseurs durcissent leurs conditions de règlement, ce qui accélère les sorties de cash. Pris dans ce cercle vicieux, Alstom se retrouve en quelques mois au bord du défaut de paiement.
3. Le sauvetage du groupe par l'État en 2004 et son désengagement
a) L'intervention de l'État...
Face à la menace de faillite du groupe, le ministre de l'économie, alors Francis Mer, puis son successeur, Nicolas Sarkozy, défendent auprès de Bruxelles un plan de sauvetage qui sera finalement accepté par la Commission européenne en juillet 2004. Les aspects de ce plan sont les suivants :
- une entrée de l'État au capital , qui en acquiert 21% pour un coût de 720 M€. L'État fournit également des aides complémentaires sous forme de prêts pour un total de 2,8 Md€ et apporte sa garantie. Dans le sillage de cette entrée au capital, Alstom obtient une restructuration de sa dette et le concours en garantie des banques ;
- une politique de cessions de grande ampleur , qui correspond pour partie à une exigence de la Commission européenne en application de la politique de concurrence : vente de l'activité de turbines industrielles à Siemens ; vente à Areva de l'activité « Transmission & distribution » (T&D) ; cession des chantiers navals ; cession de l'activité « Power Conversion » 15 ( * ) ;
- une r estructuration des branches d'activités qui demeurent dans le groupe , ce qui conduit à la suppression de 13 000 postes, soit 20 % de l'effectif européen d'Alstom. Ajouté aux baisses d'effectifs liées aux cessions d'activités, cela fait passer Alstom de 110 000 salariés au début de 2003 à 55 000 à la fin de 2005.
b) ... et son désengagement rapide
Si la Commission européenne approuve les aides octroyées par la France à Alstom, son accord est cependant conditionné à la sortie de l'État du capital du groupe dans les douze mois qui suivent l'obtention par Alstom d'un rating investment grade 16 ( * ) . En application de cette obligation, l'État sort du capital d'Alstom dès juin 2006 en cédant ses titres au groupe Bouygues 17 ( * ) pour 2 Md€, réalisant au passage une plus-value de 1,26 Md€.
Le bilan de l'intervention de l'État entre 2003 et 2006 est extrêmement positif : l'État a sauvé le groupe de la faillite en réalisant au passage une opération très profitable. Toutefois, l'État a seulement joué le rôle de « pompier » ou de « brancardier », pas de bâtisseur ni de stratège . Il est intervenu pour sauver une entreprise saine, possédant un potentiel de développement important, mais conjoncturellement confrontée à un problème de liquidités. Il est donc intervenu pour stabiliser la situation financière sous le contrôle étroit de la Commission européenne. Sitôt la crise financière terminée, il s'est désengagé en redonnant aux acteurs privés le contrôle du développement et de la stratégie du groupe.
De ce point de vue, on ne peut pas dire que cette intervention marque réellement un renouveau de la politique industrielle. Au contraire, elle souligne, en creux, les très faibles marges de manoeuvre nationales dans un contexte juridique désormais marqué par la prédominance du droit européen de la concurrence, l'encadrement très strict des aides d'État et la liberté très large accordée aux mouvements de capitaux .
c) Un dynamisme retrouvé jusqu'à la grande crise de 2008
Après la crise de liquidités de 2003-2004, Alstom retrouve rapidement sa santé commerciale et financière : son chiffre d'affaires et son résultat net augmentent fortement, sa marge opérationnelle s'améliore ; sa trésorerie devient largement positive. En outre, son carnet de commande, qui représente plus de deux années de chiffre d'affaires, témoigne de sa compétitivité et de sa réussite commerciale.
Les résultats d'Alstom entre mars 2006 et mars 2009
|
(en Md€) Exercice |
Bénéfice |
Chiffre d'affaires |
Commandes |
Carnet de commandes |
Trésorerie (ou dette) nette |
Marge opération-nelle |
Cash flow libre |
|
2006/2007 |
0,547 |
14,2 |
19 |
32,3 |
-0,64 |
6,7% |
0,745 |
|
2007/2008 |
0,852 |
16,9 |
23,5 |
39,2 |
0,9 |
7,7% |
1,635 |
|
2008/2009 |
1,1 |
18,7 |
24,6 |
45,7 |
2 |
8,2% |
1,479 |
Source : Documents de référence d'Alstom.
Sur le plan stratégique, Patrick Kron, le PDG du groupe depuis mars 2003, souligne sans ambiguïté son attachement à la forme conglomérale de l'entreprise qu'il dirige. « Nos activités [énergie et transports] ne sont pas sur les mêmes cycles, et ce n'est pas un mal d'être sur des cycles différents. Enfin, je ne suis pas un inconditionnel du single player. Aucun grand concurrent n'est présent uniquement sur l'énergie : GE et Siemens sont beaucoup plus diversifiés. Idem pour nos principaux concurrents dans le transport, Siemens et Bombardier. D'autres ont cédé aux modes des single players , comme GEC devenu Marconi qui a disparu, ou Alcatel... Nous vivons très bien comme cela et si Alstom avait une troisième activité, ce ne serait pas plus mal, comme la transmission et distribution d'électricité ou le cycle du combustible nucléaire. » 18 ( * )
Pourtant, quelques années plus tard, c'est ce même Patrick Kron qui prendra la décision de démembrer ce qui reste d'Alstom pour en faire un pure player du transport ferroviaire. Comment analyser ce virage à 180 ? Il apparaît comme la conséquence d'un rapide affaiblissement du groupe sous l'effet de la crise économique de 2008, des évolutions structurelles du marché de l'énergie, mais aussi de facteurs institutionnels.
* 13 En 1999, Alstom a vendu son activité turbines à gaz de grande puissance à l'américain General Electric pour sortir d'un accord de licence sur les turbines à gaz avec GE, du fait d'un durcissement de la relation.
* 14 Patrick Kron, « Le sauvetage d'Alstom », in Le journal de l'école de Paris du management, 2008/4 (n°72).
* 15 Fourniture de systèmes de conversion de l'énergie électrique en énergie mécanique.
* 16 Notation qui indique qu'une entreprise présente un faible risque de défaut (note allant de AAA à BBB-).
* 17 Dont le directeur général délégué est alors Olivier Poupart-Lafarge, père d'Henri Poupart-Lafarge, alors directeur financier du groupe Alstom.
* 18 Patrick Kron, « Le sauvetage d'Alstom », in Le journal de l'école de Paris du management, 2008/4 (n°72).