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Évolution des modes de travail, défis managériaux : comment accompagner entreprises et travailleurs ?

8 juillet 2021 : Évolution des modes de travail, défis managériaux : comment accompagner entreprises et travailleurs ? ( rapport d'information )

C. TRAVAIL ET PARCOURS PROFESSIONNELS : LA VIE N'EST PLUS UN LONG FLEUVE TRANQUILLE

1. Mobilité et parcours professionnels
a) Des carrières de plus en plus fragmentées

Certes, l'illusion de l'emploi à vie a été intégrée, mais l'ampleur des transformations à venir ne semble pas réellement perçue par les travailleurs.

Plusieurs phénomènes concourent à une transformation des modes de travail et des évolutions de carrière des actifs. L'accélération des changements de métiers ou d'employeurs répond à plusieurs tendances.

La première tendance est celle d'une évolution de plus en plus rapide des métiers, notamment liée aux nouvelles technologies. Le rapport61(*) de la Délégation aux entreprises fait par Michel Canévet et Guy-Dominique Kennel « Des compétences de toute urgence pour l'emploi et les entreprises » de juin 2020 met en évidence cette transformation massive des emplois à laquelle la France est insuffisamment préparée.

L'exemple des Hauts-de-France, cité par la Délégation aux entreprises, est assez significatif des changements à venir. Ainsi, la région des Hauts-de-France, la DGEFP, la Direccte Hauts-de-France, le Conseil régional, le Medef Lille Métropole et Opcalia ont mené une action commune pour évaluer, sous forme d'étude, l'impact de l'intelligence artificielle sur les emplois et les compétences dans cette région. Les chiffres sont saisissants : sur les 542 métiers répartis sur 23 secteurs identifiés, 523 seront « impactés » ! Et cela concerne des emplois de niveau « Bac -4 à Bac +10 », comme cela a été rappelé lors de la table ronde organisée par la Délégation aux entreprises le 28 novembre 2019 sur l'impact des nouvelles technologies, en particulier de l'intelligence artificielle (IA), sur l'évolution des métiers de demain et des besoins en formation.

Pourtant, une enquête de 2018 menée par l'Observatoire des trajectoires professionnelles montre que 80 % des personnes interrogées pensent que l'évolution des métiers, notamment en raison de l'impact des nouvelles technologies, ne les concernera pas. Seuls 17 % envisagent la formation professionnelle pour se former à un nouveau métier.

La deuxième tendance observée est la facilité de changement liée à l'ère du digital et à la fragmentation de l'emploi, qui a été intégrée par les travailleurs, notamment les jeunes générations. En moyenne, une personne change d'emploi entre 5 et 13 fois au cours de sa carrière. La durée moyenne au même poste est d'environ 5 ans. Selon Pôle Emploi, les jeunes actifs d'aujourd'hui changeront en moyenne 13 à 15 fois d'emploi au cours de leur vie. Mais les raisons peuvent varier : soit les jeunes « zappent » d'un emploi à l'autre en fonction de leurs envies et de leur degré de satisfaction, soit ils subissent les conséquences d'une fragmentation de l'emploi qui ne leur permet un accès à ce dernier qu'au travers de contrats courts et de missions temporaires. Enchaîner les CDD est devenu pour certains la norme et les changements fréquents d'employeurs ne les empêchent pas, selon le CEREQ, d'être « optimistes » car même un contrat court est une chance dans un contexte de chômage élevé.

Une enquête de l'Observatoire des trajectoires professionnelles montre qu'en 2018, 1 actif sur 3 a connu une transition professionnelle, contre 1 sur 4 auparavant. Ces transitions concernent 80 % des 18-26 ans contre moins de 50 % précédemment.

Une étude62(*) de l'Insee montre, en 2017, que dans Les Pays de la Loire, comme en France métropolitaine en général, un salarié sur six change de métier en un an. Les changements sont plus fréquents pour les ouvriers non qualifiés, dont 32 % changent de métier en une année.

L'accélération des changements d'emplois a évidemment des conséquences sur les carrières et la protection sociale qui s'y rapporte. Pour le Haut Conseil du Financement de la Protection Sociale (HCFiPS), le « double mouvement de croissance des contrats courts et du travail indépendant sur certaines activités, probablement lié en partie à un taux de chômage important (le chômage apparaissant comme un déterminant important de l'entrée dans le non-salariat), a des conséquences en termes de protection sociale :

une augmentation des carrières plus heurtées et de la variabilité des revenus, interrogeant le modèle de l'assurance chômage et la constitution des droits sociaux (en matière d'IJ, d'AT-MP et de retraite) ; »

une accélération des reconversions nécessitant des besoins accrus de formation ;

un plus faible pouvoir de négociation (dialogue social, niveau de la rémunération, représentation professionnelle), puisque ces travailleurs ne sont pas présents de manière pérenne dans l'entreprise. »

b) Générations « slasheurs » : choix ou nécessité ?

Selon le HCFiPS, fin 2016, 13 % des non-salariés agricoles cumulent leur activité non-salariée avec une activité salariée : 12 % de ceux imposés au régime réel et 20 % de ceux bénéficiant du régime du micro bénéfice agricole. Hors agriculture, 16 % des travailleurs non-salariés (soit 441 000) étaient en situation de pluriactivité en 2017. D'après l'Insee, pour trois quart de ces pluriactifs, le revenu indépendant constitue un complément de revenu par rapport à l'activité salariée (leur revenu salarié est supérieur à leur revenu issu de l'activité indépendante). La pluriactivité concerne plus souvent des femmes (18 % contre 14 % pour les hommes), et décroît avec l'âge (23 % des moins de trente ans, 9 % parmi les 60 ans et plus). La pluriactivité concerne surtout proportionnellement plus les micro-entrepreneurs (29 %), contre 13 % pour les professions libérales et seulement 7 % des autres non-salariés non agricoles. L'Insee précise que les conditions de cumul d'activités salariée et non-salariée sont très différentes selon le régime social de l'indépendant.

Au total, 2,3 millions de Français cumuleraient plusieurs emplois en 2018 et selon une étude Opinion Way de 2019, près de trois salariés sur dix souhaiteraient exercer deux activités salariées en parallèle. Comme le note la journaliste Claudia Cohen, « «les pluriactifs», ces personnes qui cumulent plusieurs activités professionnelles en parallèle répondent aussi au nom moins français de «slasheurs». Ce terme fait référence au signe «/», symbole de la séparation entre leurs différentes activités professionnelles, notamment sur leur profil LinkedIn, où l'on peut rencontrer des intitulés aussi iconoclastes que «vendeur de vêtements/professeur de salsa» ».

Le terme « slasheur » apparaît pour la première fois pour désigner la polyvalence dans le travail en 2007, dans un article du New York Times signé de la journaliste Marci Alboher. Depuis, on évoque fréquemment l'apparition d'une « génération slasheur » en référence aux « milléniaux », jeunes adultes aujourd'hui âgés de 20 à 35 ans, qui se distinguent par un haut niveau d'études et travaillent en indépendants dans différents métiers à la fois. Pourtant le profil semble avoir évolué et concerne aujourd'hui davantage de jeunes peu ou pas diplômés, comme l'a montré le chapitre consacré aux travailleurs indépendants des plateformes numériques, notamment les livreurs à domicile qui sont généralement connectés à plusieurs plateformes ou cumulent plusieurs emplois. Les slasheurs choisissent donc la pluriactivité également par nécessité, notamment pour faire face à la crise, et pas seulement par choix comme c'était le cas à l'origine.

Dans un avis63(*) de 2019 sur « Les jeunes et l'avenir du travail », le CESE (Conseil économique social et environnemental) mentionne l'enquête Viavoice-ManpowerGroup de 2017, qui confirme globalement la détermination et l'optimisme relatif des 18-30 ans face à un monde du travail pourtant difficile, leur attitude pragmatique vis-à-vis des transformations en cours (changements techniques, mondialisation...) et une acceptation des mobilités en lien avec l'évolution des missions et des projets qui peuvent leur être confiés. « Mais au-delà de cet état d'esprit général, les auteurs de l'enquête ViaVoice-ManpowerGroup font le constat d'une « jeunesse divisée sur son rapport au changement et ses aspirations au travail » entre ceux qui se vivent comme des «acteurs volontaires du changement» et ceux qui, sans nier le changement, sont à la recherche de stabilité. Ce clivage correspond, au moins pour partie, à des différences marquées de capital social et culturel chez les quelques 1 000 jeunes ayant participé à l'enquête ».

Parmi ceux aspirant à la stabilité professionnelle, un premier profil est décrit comme plutôt issu des milieux populaires, intégrés au marché du travail souvent sur des emplois précaires ; un second profil dit « pragmatique », toujours dans le champ de la stabilité n'est pas socialement caractérisé mais est associé à une ambition limitée (bien gagner sa vie dans un cadre plutôt rassurant). À l'inverse, le groupe des « acteurs volontaires du changement » se répartit entre ceux (qualifiés d'« optimistes exigeants ») « qui aspirent, à la faveur des transformations en cours, à changer l'entreprise dans une perspective humaniste et en conformité avec des valeurs personnelles et ceux qui privilégieront les opportunités d'évolution rapide de leur carrière dans le cadre d'une « entreprise évolutive » (qualifiés d'« optimistes flexibles ») ». Bien qu'ils affichent un rapport au travail très différent, ces deux derniers profils, correspondent plutôt à des jeunes diplômés et qualifiés qui peuvent se projeter de manière sereine et positive dans les transformations du travail, soit pour tenter de les maîtriser soit pour les mettre à profit.

L'analyse du CESE montre donc bien qu'il est impossible de réduire les slasheurs à un seul profil type, leurs aspirations et leurs situations sociales et professionnelles variant de façon très importante d'un jeune à l'autre.

Les slasheurs sont peut-être finalement le symbole de l'évolution du marché du travail, marqué par une polarisation des qualifications, des revenus et des parcours, une fragmentation du travail et une flexibilité typique des organisations « agiles » auxquelles les actifs s'adaptent de façon plus ou moins volontaires.

2. La nécessaire adaptation des entreprises
a) Des organisations et des besoins qui évoluent rapidement

France Stratégie s'est justement penchée sur les évolutions de l'organisation du travail et le caractère « agile » des organisations. Dans un rapport64(*) de 2017, l'économiste Salima Benhamou observe qu'aujourd'hui coexistent deux types d'organisations. D'une part des organisations classiques, « simples » (16 % des salariés en Europe) ou « tayloriennes » (18 % des salariés en Europe), qui se caractérisent de la manière suivante : faible autonomie des travailleurs, forte répétitivité des tâches, faible contenu cognitif, etc.) ; d'autre part des organisations modernes, soit « apprenantes » (37 % des salariés en Europe en 2010) ou de « lean production » (29 % des salariés européens). Elles reposent sur les critères suivants : haute performance, autonomie du travail, apprentissage.

En France, en 2010, 54 % des salariés français travaillaient dans une organisation dite moderne, contre 66 % en moyenne en Europe. Comme l'indique l'étude de France Stratégie, les organisations modernes offrent de meilleures perspectives pour les salariés, notamment parce qu'elles misent sur la formation et le développement des compétences, absolument essentielle pour la survie des entreprises comme l'a rappelé le rapport précité de Michel Canévet et Guy-Dominique Kennel. On doit noter une distinction forte entre d'une part les organisations « apprenantes » qui misent sur des compétences générales ou « soft skills », hautement transférables, et les organisations « Lean »65(*) qui privilégient des compétences spécifiques à l'entreprise qui forme (connaissances techniques et savoir-faire), et sont par conséquent moins transférables d'un emploi à l'autre.

En outre, les conditions de travail et la qualité de vie au travail diffèrent entre ces deux types d'organisations modernes. Elles sont bien meilleures dans les organisations apprenantes alors que les sondages font ressortir davantage la dimension stressante des conditions de travail des organisations Lean. Pourtant, sur ce dernier point, le témoignage de Mme Emmanuelle Legault, Président-directeur général du groupe de construction de portails Cadiou (Finistère), montre que la même méthode peut avoir des résultats bien différents selon la façon dont elle est appliquée. Ayant adopté le lean management à la suite de plusieurs crises de croissance, ce groupe à la fois artisanal et industriel a connu un développement spectaculaire passant de 150 à 550 salariés (avec lesquels le bénéfice du groupe est partagé) et un chiffre d'affaires évoluant de 15 à 80 millions d'euros. Pour cette PDG, « le collaborateur est au centre de l'innovation et du progrès. (...) Cadiou est une entreprise orientée vers le capital humain, le bien-être au travail. Nous disposons d'une infirmière, d'une assistante sociale et d'un responsable qualité de vie au travail. Notre trophée de l'innovation permet tous les ans de mettre en valeur les initiatives intéressantes des salariés. La performance est naturellement au rendez-vous. En respectant le salarié autant que le client, la méthode fonctionne très bien. Les salariés sont au plus proche de la valeur ajoutée, il faut leur faire confiance, leur laisser prendre des initiatives ; cela donne du sens à leur travail. »

L'étude de France Stratégie énumère les 5 facteurs déterminants pour l'organisation du travail de demain :

- Les nouvelles technologies,

- L'évolution de la société elle-même et de la population active,

- L'environnement économique,

- L'environnement institutionnel (législatif, réglementaire, la protection sociale...),

- L'évolution démographique.

À partir de ces facteurs, il est possible d'envisager quatre types d'organisation qui pourront structurer le monde du travail en 2030. Ainsi, comme le montre l'infographie ci-après, on peut imaginer les catégories suivantes :

- L'organisation apprenante, apparaissant comme une solution pour le secteur de la santé et du médico-social qui devra accompagner le vieillissement de la population. Elle implique de former massivement des travailleurs aux nouveaux métiers, notamment dans le domaine de l'aide à la personne ;

- La plateforme collaborative virtuelle, qui vise à répondre à une concurrence mondiale accrue et au développement du Big Data comme élément structurant. L'entreprise Lego a ainsi créé une plateforme collaborative Lego Digital Designer pour associer une communauté de clients - parents et enfants - à la stratégie d'innovation « ouverte ». Le constructeur automobile Local Motors dispose d'une équipe réduite à 12 concepteurs car son logiciel de design et d'ingénierie permet de bénéficier de la participation de 13 000 contributeurs en ligne. Ces organisations, comme aujourd'hui les plateformes numériques évoquées précédemment, sont évidemment porteuses d'un « grand chamboulement » en matière de conditions et relations de travail, de systèmes de rémunération et de cadre légal du travail. La réalisation d'une tâche ou d'une mission va déterminer la rétribution et redéfinir les relations classiques. Même une entreprise traditionnelle comme Colgate-Palmolive a commencé à s'adapter à cette nouvelle forme d'organisation du travail : elle a offert un prix à celui ou celle qui créerait la meilleure publicité pour ses produits dédiés à la vente sur internet.

- Le super-intérim, ultra-flexible, qui pourrait se généraliser dans les secteurs qui connaissent des pics de demande de courte durée. Le modèle des plateformes numériques de travail correspondrait à ce schéma, avec une société à deux vitesses où se côtoieraient « une « techno-élite » bien intégrée et un « techno-prolétariat » dévolu aux tâches à faible valeur ajoutée ». Des secteurs comme l'hôtellerie-restauration ou le bâtiment pourraient y avoir recours sans avoir à gérer les contraintes des procédures de recrutement dans un contexte de pénuries de main d'oeuvre. La perspective d'une « gig-economy », c'est-à-dire une économie de petits boulots faiblement rémunérés, constituerait à terme un accroissement de précarisation et de concurrence extrême entre travailleurs peu qualifiés.

- Le taylorisme new age, dans lequel les modes de production connaîtront une révolution avec l'automation et les nouvelles technologies. Les travailleurs y seraient des « contributeurs » réalisant des micro-tâches (domaines juridique, informatique, de services) au sein d'un marché du travail caractérisé par une polarisation absolue.

Au-delà de ces scénarios proposés par France Stratégie, dans lesquels on retrouve les logiques développées précédemment au sujet des plateformes numériques, du télétravail ou des micro-entrepreneurs, d'autres perspectives peuvent émerger parallèlement. Ainsi par exemple, Marc-Éric Bilillier Chaumon, professeur de psychologie du travail, expose les enjeux de la robotique et du numérique dans un entretien de mai 201866(*) : « situation inédite où les robots ne sont plus seulement une technologie substitutive mais deviennent des collègues de travail, avec mutualisation de l'activité entre la machine et l'homme. L'enjeu est d'en faire une collaboration propice à l'accomplissement de l'individu, à la qualité de son travail et au développement de l'activité et des compétences. »

Toutes ces hypothèses d'évolution des organisations du travail à moyen terme sont révélatrices de tendances profondes et parfois brutales d'évolution des modes de travail. Ces changements majeurs, entraînés par de nouveaux acteurs économiques agiles et puissants, seront également structurants pour l'ensemble des entreprises qui devront nécessairement trouver les moyens de s'adapter pour se maintenir.

Elles vont devoir trouver les ressources humaines pour appréhender ces changements et les intégrer en leur sein. Cela constitue un véritable défi, notamment en France où la formation aux compétences des métiers de demain accuse un retard d'ores-et-déjà handicapant.

b) TPE et PME : des pistes pour relever les défis de demain
(1) Les défis

Compte tenu de toutes ces évolutions déjà en cours, on comprend le désarroi, ou à tout le moins le défi, auxquels sont confrontés les dirigeants de TPE et PME. Déjà à la traîne en matière de simple numérisation, ces dernières devront faire preuve d'une agilité accrue pour s'adapter à la concurrence engendrée par ces nouvelles organisations de demain.

Le sujet de la numérisation, déjà traité en 2019 par la Délégation aux entreprises dans un rapport67(*) de Pascale Gruny intitulé « Accompagnement de la transition numérique des PME : comment la France peut-elle rattraper son retard ? », montre bien que les entreprises de taille modeste n'ont pas les moyens de recruter les personnes compétentes pour les accompagner en interne, et qu'elles dépendent davantage de mesures d'accompagnement et d'incitation exogènes. Dans le prolongement de la numérisation, le même problème est rencontré en matière de cybersécurité, qui constitue pourtant un enjeu majeur, comme le démontre le récent rapport68(*) de Sébastien Meurant et Rémi Cardon pour la Délégation aux entreprises : « La cybersécurité des entreprises - Prévenir et guérir : quels remèdes contre les cyber virus ? ».

(2) Partage salarial et CAE

Si les TPE et PME n'ont pas les moyens d'embaucher à plein de temps des salariés compétents pour les accompagner aux divers changements à venir, elles peuvent néanmoins s'appuyer sur des structures qui offrent des compétences à temps partiel. Il s'agit notamment des sociétés de portage salarial et des coopératives d'activité et d'emploi (CAE) présentés dans un précédent chapitre, mais également des groupements d'employeurs69(*) (GE).

Comme cela est évoqué dans le chapitre précédent, les sociétés de portage salarial souffrent toutefois de règles ne permettant pas d'ouvrir cette possibilité à des travailleurs peu qualifiés, puisqu'il a été précisément conçu pour des travailleurs qualifiés et autonomes. Les contraintes de recours au portage salarial concernent en effet les indépendants les plus favorisés : un niveau minimal de rémunération (75 % du plafond de la sécurité sociale pour un salarié porté senior et une exigence de qualification de niveau III (Bac +2)). Cette limitation ne semble pas opportune à long terme, au regard des risques de précarisation décrits plus haut. En outre, le niveau minimal de rémunération requis correspond à 2 452 euros70(*) bruts mensuels en 2017, niveau d'honoraires qui exclut de facto certains métiers. L'assouplissement s'inscrit d'ailleurs dans la logique du rapport de Jean-Yves Frouin, qui préconise le portage des micro-entrepreneurs des plateformes numériques.

Recommandation n° 9 : Assouplir les conditions de recours au portage salarial afin d'en faire bénéficier des travailleurs moins qualifiés.

(3) Groupement d'employeurs

Quant aux groupements d'employeurs (GE), ils ont été créés par la loi du 25 juillet 1985 et sont définis aux articles L. 1253-1 et suivants du code du travail.

Le groupement d'employeurs repose sur l'initiative d'acteurs économiques pour répondre à leurs besoins de compétences. L'emploi est créé par le regroupement d'entreprises solidaires, adhérentes, qui mobilisent la main d'oeuvre via la mise à disposition des salariés du GE qui partagent leur temps de travail entre ses adhérents.

Le groupement d'employeurs peut en particulier permettre aux TPE et aux PME de faire face aux fluctuations d'activité, à la saisonnalité, aux difficultés de recrutement et de mobilisation de compétences spécifiques sur certains territoires ou pour certains métiers. Il représente un modèle vertueux qui garantit d'un côté la flexibilité indispensable aux PME et la sécurité de l'emploi aux travailleurs puisque 75 % des emplois sont à temps complet et 70 % des salariés en CDI.

Le processus de recrutement débute souvent par l'expression d'un besoin en compétence d'une entreprise adhérente. Le GE s'efforce alors de trouver le profil adéquat, embauché souvent à temps partiel dans un premier temps. Puis, si le travailleur le désire, il va souvent trouver l'opportunité de travailler pour plusieurs employeurs car le GE va faire sa promotion auprès des autres adhérents susceptibles d'être intéressés par ses compétences.

Comme l'ont rappelé tous les acteurs des groupements d'entreprise rencontrés par la Délégation, cette formule permet aux travailleurs de trouver à la fois la stabilité mais également la diversité des expériences propice à leur épanouissement personnel. Nombreux sont les travailleurs qui disent ne pas vouloir se cantonner à un seul employeur et une seule entreprise. Certains cumulent d'ailleurs des métiers différents dans une même semaine, comme l'a indiqué le dirigeant de Clef Job, formidable GE multisectoriel qui devrait passer de 600 à 1 000 salariés en CDI au cours de cette année en misant sur des recrutements de terrain dans les zones défavorisées de Seine-Saint-Denis.

Pour résumer les avantages de cette organisation originale, le GE est un moyen pour l'entreprise adhérente :

- De faire face aux fluctuations d'activité, à la saisonnalité, aux difficultés de recrutement (notamment pour les TPE et PME) et de mobilisation de compétences spécifiques sur certains territoires ou pour certains métiers connaissant des difficultés de recrutement (logistique, bâtiment, etc.) ;

- D'avoir accès à une main-d'oeuvre qualifiée qu'elle pourra fidéliser dans des contextes de fluctuation ou d'intermittence de l'activité, ou de besoin de compétences très spécifiques - qualiticien, chargés de communication, etc. ;

- De bénéficier de l'effet réseau : les entreprises du groupement sont partie-prenantes de la gouvernance du GE et solidairement responsables des dettes du groupement à l'égard de ses salariés et des organismes créanciers ; les entreprises du groupement sont en relation avec les acteurs socio-économiques du territoire (branches, collectivités, services de l'État) ;

- De bénéficier d'une offre de services interne dédiée à la coordination des emplois, à la sécurisation des recrutements et à la gestion des ressources humaines. Les entreprises sont déchargées des tâches administratives. 

Le GE est également un moyen pour les salariés :

- D'avoir une relation d'emploi stable avec un employeur unique doté de compétences en matière de gestion des ressources humaines (ce qui permet d'alléger la gestion en situation de pluriactivité et de consolider l'emploi sur un temps plein en CDI) ;

- De bénéficier d'un meilleur accès aux droits via un contrat de travail unique (couverture sociale, formation professionnelle, prévoyance, convention collective, dispositifs d'intéressement et de participation) ;

- De sécuriser son emploi en bénéficiant de la répartition des effets des aléas économiques liée à l'existence d'un collectif d'entreprises solidaires ;

- De bénéficier d'une parité de traitement avec les salariés des entreprises dans lesquelles ils sont mis à disposition ;

- D'enrichir leur parcours professionnel (les différentes expériences et la confrontation à des environnements de travail diversifiés favorisent l'acquisition de compétences transversales et donc transférables).

Un GE peut être constitué sous différents statuts, association loi 1901 ou société coopérative relevant de la loi du 10 septembre 1947 portant statut général de la coopération et de la loi du 20 juillet 1983 relative au développement de certaines activités d'économie sociale. Sont également considérées comme des groupements d'entreprises, les sociétés coopératives existantes qui développent, au bénéfice exclusif de leurs membres, des activités répondant à la définition d'un groupement d'employeurs.

Même si aucun suivi statistique n'est assurée, une étude Geste / DGEFP de 2016 a permis d'identifier 3 711 GE agricoles, 711 GE non agricoles, pour un nombre total de 46 000 salariés environ.

Cette organisation du travail, qualifiée de « solution d'avenir » par de nombreux acteurs économiques favorables au développement d'un emploi stable au sein des territoires, rencontre pourtant des obstacles à son développement.

Même si la loi « Travail »71(*) de 2016 a permis au groupement d'employeurs de bénéficier des aides publiques en matière d'emploi et de formation professionnelle dont auraient bénéficié leurs entreprises adhérentes si elles avaient embauché directement les personnes mises à leur disposition, de nombreux aspects méritent encore d'être creusés.

Une proposition de loi n°2679 a d'ailleurs été déposée le 11 février 2020 et renvoyée à la commission des affaires sociales de l'Assemblée nationale. Elle visait à favoriser le développement des groupements d'employeurs et reprend plusieurs propositions du CESE dans son rapport72(*) de 2018.

L'objet du présent rapport n'est pas de détailler les obstacles concrets qui sont présentés à la fois par le CESE mais également dans les contributions écrites présentées en annexe du présent rapport. On peut toutefois apporter quelques précisions concernant trois sujets :

- Les GE multisectoriels peuvent rencontrer des obstacles pour obtenir, auprès des OPCO, le financement de formations à des métiers relevant de secteurs très différents. Cette difficulté, soulevée par une partie des représentants des GE, est d'autant plus grande lorsqu'un même travailleur a besoin de se former à des métiers différents qu'il va exercer concomitamment. Les logiques d'identification des besoins en formation ne semblent pas adaptées aux évolutions du monde du travail décrites plus haut. Les difficultés risquent de s'accentuer comme cela est détaillé dans le tableau ci-dessous.

LA PROBLÉMATIQUE DU FINANCEMENT DE LA FORMATION POUR LES GROUPEMENTS D'EMPLOYEURS

Aujourd'hui, cette situation est potentiellement « floutée » pour les 3 raisons principales suivantes :

Le dispositif « FNE73(*) » (fonds national de l'emploi) a permis de larges actions de formation durant la crise sanitaire (ou certains GE ont été mis en sommeil du fait de l'activité partielle en 2020) ;

De nombreux adhérents de la FNGE parviennent encore à collaborer avec un des OPCO anciennement liés à l'interprofessionnel (AKTO anciennement OPCALIA dans 40% des cas) et non l'OPCO de la convention collective nationale (CCN) de leur GE ;

Le rattachement de l'OPCO lié à CCN du GE ne sera appliqué stricto sensu qu'en 2022 par l'URSSAF qui sera alors chargée du recouvrement des cotisations formation et appliquera automatiquement les textes. 

Dès lors, les besoins des GE multisectoriels en matière de formation ne seront plus pris en compte de façon aussi adaptée que par le passé. 

Exemples : un GE appliquant la CCN « pâtisserie industrielle » qui demande à financer la formation de son directeur pour suivre le diplôme Manager de Groupement d'Employeurs se verrait essuyer un refus. Même risque pour ce GE pour une demande de contrat de professionnalisation pour un diplôme agricole pour un salarié à disposition d'une entreprise adhérente....

En tant qu'acteur de la sécurisation des parcours professionnels, les GE consacrent en moyenne 6 % de leur masse salariale brute à la formation (Étude Asparagus - UGEF - OPCALIA - 2011). Cela démontre l'importance de la formation dans leur activité qui est aujourd'hui renforcée dans le contexte de pénurie de compétences que nous connaissons. En 2022, ils se verront refuser l'accès aux conseils en ingénierie que leur consacraient les OPCO de l'interprofessionnel et à une partie des prises en charge financières. C'est ce que nous constatons d'après le témoignage de GE qui ont déjà changé d'OPCO : absence de relations directes avec les conseillers des OPCO, traitement à distance de leurs demandes de prise en charge, application des textes sans recherche de solutions, pas d'actions collectives....

Source : FNGE (fédération nationale des groupements d'employeurs).

Il apparaît qu'un service dédié au sein de France Compétences permettrait de résoudre les difficultés ponctuelles en répercutant les demandes auprès des OPCO, tandis que ce guichet unique permettrait par ailleurs de recueillir les données statistiques manquantes, sans créer pour autant un nouvel observatoire. Cette mesure pourrait utilement être complétée par l'inscription d'objectifs d'accompagnement des GE dans les contrats d'objectifs et de moyens (COM) des OPCO que fixe la DGEFP. Ainsi, des indicateurs de performance seraient établis pour mesurer les efforts des OPCO dans ce domaine.

- La crise économique actuelle met en évidence les limites de la solidarité financière entre adhérents d'un GE, notamment en cas de défaillances en cascade. Compte tenu du caractère non lucratif des GE, ils n'ont pas la solidité financière pour survivre à des défaillances multiples de leurs membres. La créance à l'égard du groupement constitue donc, en période de crise, un risque d'effet domino et de condamnation des GE, ce qui n'est pas souhaitable. À défaut d'une reconnaissance d'un super-privilège dans le droit des entreprises en difficulté, la solution réside certainement dans la prise en charge du paiement des salaires par le régime de garantie des salaires (AGS). L'AGS, dont la pérennité était récemment remise en cause en raison d'un projet d'ordonnance réformant le droit des sûretés, a été unanimement défendu par les sénateurs de tous groupes politiques, et en premier lieu par le président de la Délégation aux entreprises, Serge Babary74(*) au cours d'un débat en séance publique à l'issue duquel a été adopté une proposition de résolution75(*) relative à l'avenir du régime de garantie des salaires.

- En matière de TVA, la modification récente de l'article 261 B76(*) du code général des impôts - Bofip du 10 février 2021 - pour les GE à compter du 1er janvier 2023 résout la plupart des questions soulevées précédemment en matière de fiscalité.

Les rapporteurs, comme l'ensemble des sénateurs de la Délégation, jugent urgent de lever enfin les obstacles que rencontrent de façon injustifiée les groupements d'employeurs.

Recommandation n° 10 : Lever les obstacles au développement des groupements d'employeurs :

- Prévoir la possibilité de prise en charge, par l'AGS, des créances salariales en cas de défaillance d'entreprises membres d'un groupement d'employeur ;

- Simplifier de façon définitive la comptabilisation des effectifs, qui aujourd'hui sont évalués de 4 façons différentes selon les interlocuteurs administratifs ;

- Instituer, au sein de France Compétences, un guichet unique pour les groupements d'employeurs (GE) afin de simplifier la prise en charge des formations par les opérateurs de compétences (OPCO) et la connaissance de ces acteurs ;

- Fixer des objectifs d'accompagnement des groupements d'employeurs dans les contrats d'objectifs et de moyens (COM) des OPCO.


* 61 http://www.senat.fr/notice-rapport/2019/r19-536-notice.html

* 62 https://www.insee.fr/fr/statistiques/2650453

* 63 https://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Avis/2019/2019_09_jeunes_avenir_travail.pdf

* 64 https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/dt_-_imaginer_lavenir_du_travail_quatre_types_dorganisation_du_travail_a_lhorizon_2030_0.pdf

* 65 Introduite au cours des années 1970 dans les usines du constructeur automobile Toyota, cette approche managériale est axée sur l'amélioration de la qualité et une rationalisation maximale des coûts de production, via la standardisation et le respect des normes. Pour en savoir plus : https://www.institut-lean-france.fr/introduction-au-lean/

* 66 L'usine nouvelle, 3 mai 2018, «Entretien : éviter que le salarié devienne un assistant »

* 67 https://www.senat.fr/notice-rapport/2018/r18-635-notice.html

* 68 http://www.senat.fr/notice-rapport/2020/r20-678-notice.html

* 69 https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/lesge-a-la-lumiere-de-leurs_enjeux_2016_.pdf pour une présentation des enjeux.

* 70 Ce montant, relayé par la Fédération européenne de portage salarial, correspond au seuil minimum pour un salarié porté senior, soit 75 % du plafond de la sécurité sociale. Il y a également un seuil à 70% pour un salarié porté junior (soit 2 288 euros) et un seuil à 85 % pour un salarié porté en forfait jours (soit 2 778 euros). La référence globale retenue est une rémunération mensuelle minimale brute de 2 517,13 euros.

* 71 Loi du 8 août 2016 n°2016-1088 - Article 88 ; ; Article L.1253-24 du Code du travail

* 72 https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/184000727.pdf

* 73 https://travail-emploi.gouv.fr/emploi/accompagnement-des-mutations-economiques/appui-aux-mutations-economiques/fne-formation

* 74 http://videos.senat.fr/video.2268736_609131b0ee617.seance-publique-du-4-mai-2021-apres-midi?timecode=1595000

* 75 https://www.senat.fr/dossier-legislatif/ppr20-463.html

* 76 « Les services rendus à leurs adhérents par les groupements constitués par des personnes physiques ou morales exerçant une activité exonérée de la taxe sur la valeur ajoutée ou pour laquelle elles n'ont pas la qualité d'assujetti sont exonérés de cette taxe à la condition qu'ils concourent directement et exclusivement à la réalisation de ces opérations exonérées ou exclues du champ d'application de la taxe sur la valeur ajoutée et que les sommes réclamées aux adhérents correspondent exactement à la part leur incombant dans les dépenses communes ».