Services départementaux d'incendie et de secours : l'explosion financière

II. LA MISE EN oeUVRE OPÉRATIONNELLE

• 1. La gestion opérationnelle des moyens d'intervention semble donner pleinement satisfaction quand elle s'effectue par l'exploitation d'un seul système (doctrine, procédures, outils) de traitement de l'alerte (organisation, réception des appels, sélection et envoi des secours).
• 2. Cette gestion unifiée du traitement de l'alerte doit maîtriser :
  - la validation des hommes et matériels disponibles pour la garde opérationnelle,
  - la réception intégrée des appels (avec basculement, au besoin, d'un site à l'autre),
  - le départ mutualisé des moyens y compris, dans l'idéal, ceux du SAMU,
  - la main courante,
  - la fin de l'opération et le règlement des vacations.
  
  Pour les SDIS dotés d'un CTA unique ou unifié, le maintien d'un équipement spécifique pour le CODIS ne s'avère souvent plus utile. Ce centre opérationnel est alors en effet activé ponctuellement sur les interventions supposant la coordination par le Préfet de plusieurs catégories d'intervenants.
  
• 3. La solution d'un centre unique de traitement de l'alerte apparaît souvent la plus performante ; elle a été d'ailleurs retenue par plus de la moitié (57%) des 54 SDIS ayant répondu à l'enquête. Cependant, le choix fait par 1/3 des SDIS de maintenir 2 à 5 centres de réception des appels, déportés mais interconnectés par une application technique commune, peut s'avérer plus adapté aux risques locaux et aux contextes opérationnels et humains (cf. Annexe §1.1)
  
• 4. Dans d'autres départements, sous la pression du Préfet le plus souvent, des études et des projets sont en cours pour réduire le nombre de centres de réception d'appels et envisager la création d'un CTA unique. Selon les SDIS, les derniers chantiers et les projets actuels évaluent entre 50 et 100 MF le coût d'un tel équipement. Au-delà de cette facture financière, une telle évolution rencontre aussi une certaine opposition des élus locaux, qui défendent le maintien de CTA de proximité.
  
• 5. Proposée par le décret du 26 décembre 1997, la mise en place des groupements territoriaux est variable selon les SDIS. Seuls 5 parmi les 55 ayant répondu à l'enquête n'ont pas suivi à ce jour cette orientation. Pour 60% des répondants (33 SDIS), l'organisation retenue comporte entre 3 et 5 groupements territoriaux. Enfin, 7 SDIS disposent d'au moins 6 groupements territoriaux, qui correspondent souvent au périmètre des anciens centres de secours principaux (cf. Annexe §1.1).
  
• 6. Cependant, de façon générale, le rôle dévolu à ces entités de relais semble laisser perplexe nombre des décideurs des SDIS, d'où une certaine expectative quant à leur montée en puissance (cf. Annexe §1.2)
  
• 7. Attribuer aux groupements territoriaux des missions pleines de gestion administratives et techniques s'avère souvent conflictuel avec celles des services fonctionnels concernés (finances, ressources humaines, achats et marchés, informatique, services techniques et patrimoine, etc).
  
• 8. Deux optiques se dessinent au regard des expériences réussies dans certains SDIS :
  

- Le groupement territorial est le relais localisé de représentation, de contrôle et de décision du Directeur Départemental sur le plan opérationnel et parfois aussi en matière de gestion : c'est le choix d'un management délégué.

Selon les SDIS et les décideurs en présence, on constate cependant des différences dans l'ampleur de la délégation opérée (de l'accès à tout ou partie des informations ... au droit de veto du chef de groupement territorial) et dans les modes de coopération avec les groupements fonctionnels (de la relation « client-fournisseur » ... au rôle d'interface de pilotage et d'arbitrage en cas de conflit, sur tout ou partie des domaines de gestion).

- Plus rarement, le groupement territorial est constitué en mini-SDIS : il pilote et gère directement, au-delà des interventions, l'ensemble des moyens dédiés aux CIS de son territoire. Cette option de responsabilisation forte est parfois vécue difficilement parce qu'elle requiert des compétences de pilotage multiples et pointues qui dépassent parfois les qualifications, mêmes élevées, des chefs de groupement territorial.

De fait, cette autonomisation génère une multiplication des besoins en compétences et donc des postes de gestion décentralisés, plus ou moins heureusement occupés par des personnels administratifs, techniques et spécialisés ou des pompiers. De surcroît, le poids de la gestion quotidienne des moyens des CIS par le groupement territorial peu créer des frustrations chez les chefs de centres et contribue à éloigner l'encadrement supérieur pompier de ses missions premières, liées à l'activité opérationnelle.

• 9. Gage d'une mise en oeuvre opérationnelle performante, la formation est une préoccupation croissante pour les décideurs du SDIS. Ils subissent les instructions récentes en la matière tout en approuvant globalement leurs intentions. Seule est parfois contestée l'uniformisation et le niveau requis par les nouveaux cursus, établis pour l'obtention et le maintien de la qualification attendue de tous les SPV. La mise à niveau ne peut être en tout cas obtenue qu'à moyen terme et elle doit être alors valorisée par l'activité opérationnelle (cf. Annexe §2.5).
  
• 10. La mise en oeuvre des formations de base reste massivement décentralisée, mais elle profite des nouvelles possibilité de mutualisation départementale pour optimiser les pratiques, les propositions et les énergies mobilisées.
  
• 11. L'organisation et l'affectation des moyens des SDIS pour leur mission de prévention apparaît quant à elle diversifiée (cf. Annexe §3.15).
  
  Certains en font une fonction d'officiers spécialistes, qu'ils ouvrent parfois à des sous-officiers qualifiés, en leur accordant alors le plus souvent quelques avantages associés (indemnité, voiture, voire organisation spécifique du temps de travail).
  
  D'autres SDIS considèrent qu'elle fait partie du parcours et des fonctions classiques de leurs officiers, qui traitent alors tous, régulièrement, des dossiers de prévention, quelles que soient leurs autres responsabilités.
  
• 12. La prévention est effectuée réglementairement en général, bien que l'on constate parfois des retards, imputés à un manque de candidats à la fonction, pour plusieurs raisons :

- les officiers ne sont plus tous nécessairement brevetés préventionnistes et ils se sentent plus reconnus et valorisés quand ils occupent des postes opérationnels

- l'activité de prévention comporte des prises de responsabilité qui effraient

- le régime indemnitaire et les sujétions de la fonction ne favorisent pas sont attractivité

• 13. L'externalisation de la fonction de prévention vers d'autres organismes publics ou plus facilement vers des entreprises et bureaux d'études spécialisés (ce qui est pratiquée ponctuellement en préparation de certains dossiers) a été évoquée sans recueillir l'assentiment de la majorité de nos interlocuteurs, qui craindraient notamment alors une moindre souplesse de la part d'intervenants extérieurs.