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La bataille des centres de décision : promouvoir la souveraineté économique de la France à l'heure de la mondialisation (rapport)

 

2. Des territoires plus ou moins défendus

a) L'intérêt de l'entreprise pour sa mère-patrie

Il n'est pas surprenant de constater l'octroi d'une préférence aux nationaux du pays originaire du groupe en termes d'emplois, et ce indépendamment de la localisation des activités de l'entreprise. C'est ainsi que les Français représentent 40 % des effectifs et 27 % des recrutements de Total alors même que la France ne représente que 5 % du résultat du groupe.

Plus généralement, l'entreprise, même devenue globale, affiche une attention toute particulière pour son pays d'origine. Toujours perçue comme ayant partie liée avec la communauté nationale de ce pays, l'entreprise est, en effet, l'objet d'attentes et d'exigences particulières des autres parties prenantes que sont, au-delà des salariés, les pouvoirs publics et l'opinion pour lesquels ces entreprises nationales peuvent par ailleurs être motifs de fierté et synonymes d'un capital national qui mérite d'être défendu.

Dès lors, des décisions stratégiques défavorables au pays de nationalité de l'entreprise, telles que des fermetures de sites, paraissent plus difficiles à prendre. On a pu le constater à l'occasion de la fermeture de l'usine Renault de Vilvoorde, mise en oeuvre dans des conditions qui n'auraient sans doute pas été les mêmes si le plan avait concerné un site français du groupe.

Plus probante encore a été la décision prise par Volkswagen en novembre 2006 d'arrêter la production des Golf sur le site belge de Forest103(*) afin de rapatrier cette activité sur les sites allemands de Morel et de Wolfsburg. Il est clairement apparu que l'objectif de rationalisation conduisant à regrouper la production sur les usines principales du groupe, a été complété par un discours sur la priorité de préserver l'emploi en Allemagne, 400 postes de travail étant en jeu.

Plus généralement, comme l'a fait valoir M. Patrick Ricard, président de Pernod-Ricard les liens entre son groupe et la France conduisent à ce que, lorsqu'un événement affecte les sites ou une filiale située dans ce pays, il donne lieu à des manifestations devant le siège central auxquelles la presse accorde une grande attention, ce qui est souvent beaucoup moins le cas de la part de l'opinion et de la presse du pays concerné lorsque les décisions concernent un site étranger.

Ainsi la direction du groupe a été amenée à s'impliquer directement dans l'accompagnement et la fermeture du centre d'embouteillage de Cognac qui relevait pourtant en principe de la filiale concernée, alors que la fermeture actuelle d'une usine importante d'une autre filiale du groupe aux Etats-Unis ne requiert pas la même implication des dirigeants de Pernod-Ricard104(*),.

Il est particulièrement instructif de constater que cet ancrage fort dans un pays ne s'explique pas simplement par l'histoire partagée mais qu'elle tient aussi à la localisation physique du centre de décision et que M. Patrick Ricard, pourtant convaincu de la force du lien qui unit son groupe à la France, estime que celui-ci pourrait être distendu dès lors que les futurs dirigeants de l'entreprise, qui pourraient être d'une autre nationalité, envisageraient éventuellement une délocalisation du siège105(*).

Cet effet de responsabilité vis-à-vis du territoire d'origine joue à plein dans le cas d'entreprises dont l'ancrage principal est toujours leur territoire -national ou régional- où elle est née et que les principaux dirigeants en sont eux aussi originaires106(*).. Il s'exprime d'une façon encore plus vive lorsque la volonté de contribuer au développement du pays figure parmi les raisons d'être de l'entreprise, comme ce fut par exemple le cas de la création de Sanofi par Pierre Guillaumat et Jean-François Dehecq dans le but de donner à la France une industrie pharmaceutique performante. Aujourd'hui, ce dernier revendique, non sans une certaine fierté, le fait que, même les activités réalisées par le groupe à l'étranger, donnent lieu à des ressources fiscales pour la France via le rapatriement des bénéfices et s'accompagnent souvent d'activités de R&D en amont situées sur le territoire national.

Il convient toutefois de ne pas perdre de vue un paradoxe : cette plus grande sensibilité d'une entreprise à la situation, ou au moins aux pressions exercées, dans son pays d'origine constitue un biais en faveur de la prise de contrôle par des groupes étrangers. En effet, moins critiqués ou moins dépendants de leur image dans leur pays d'accueil, ces derniers sont susceptibles d'avoir des exigences de rentabilité plus élevées ou de procéder, si nécessaire, à des restructurations plus brutales que leurs homologues nationaux. Dès lors que l'acquisition d'une entreprise peut constituer pour eux un investissement plus rentable, ces repreneurs étrangers peuvent proposer un prix d'achat supérieur à celui proposé par les repreneurs nationaux. Si aucune étude n'est disponible pour mesurer la portée de ce phénomène en France, un tel biais de sélection a été clairement établi par le Royaume-Uni107(*).

Mais ceci ne signifie nullement qu'au-delà de cette préférence des entreprises pour leur pays d'origine, il n'existe pas aussi un lien particulier entre un centre de décision secondaire d'un groupe étranger108(*) et le pays qui l'accueille.

* 103 Ce qui représente une quasi fermeture de l'usine dans la mesure où les Golf représentent l'essentiel de la production de cette unité (193.000 véhicules par an), loin devant les Polo (11.000 véhicules).

* 104 Ce qui n'empêche pas d'ailleurs que ceux-ci soient tenus informés du processus et que l'entreprise soit localement mobilisée avec les pouvoirs publics pour trouver des nouveaux investisseurs afin de préserver l'emploi.

* 105 Avec des effets probables sur la place du français comme langue de travail de l'entreprise et donc un risque mécanique de voir certaines préoccupations exprimées par les responsables français et liées à leur territoire être moins prises en compte dans les réunions des instances décisionnelles. Cf. Deuxième partie, II, B, 3).

* 106 Un contre-exemple étant précisément donné par les interrogations de M. Ricard sur l'avenir de son groupe en cas de nomination d'un dirigeant étranger.

* 107 Griffith et Simpson, « Characteristics of Foreign Owned Firms in British Manufacturing », Document de travail NBER n° 9573. Pour la Suède, voir Heyman, Sjöholm et Gustavsson, « Is there Really a Foreign Ownership Wage Premium ? Evidence From Matched Employer Data », Document de travail TRUIER N° 199. Pour les Etats-Unis, voir Bernard et Jensen, « Firm Structure, Multinationals and Manufacturing Plants Deaths », nimeo Dartmouth.

* 108 Par exemple le siège pour l'Europe ou pour une ligne de produits.