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c) Des efforts faits pour rationaliser la gestion des crédits de fonctionnement grâce à la déconcentration

Le transfert à l'État, à compter du 1er janvier 1987, de la charge de la gestion des crédits de fonctionnement et d'équipement des juridictions du premier degré précédemment assumée par les départements, s'est accompagné d'un effort de déconcentration budgétaire.

En effet, les juridictions disposent depuis cette date d'un budget de fonctionnement global et de crédits déconcentrés pour certaines dépenses d'équipement, la cour d'appel constituant le niveau d'arbitrage des demandes, de répartition des enveloppes budgétaires entre les juridictions et d'évaluation de leur gestion, selon les règles posées par une circulaire du 17 décembre 1986.

De plus, une expérience de départementalisation de la gestion des moyens a été mise en oeuvre en 1992 dans dix départements, puis étendue à trente cinq départements (correspondant aux ressorts de onze cours d'appel). Cette expérience, qui consistait à confier à l'un des tribunaux de grande instance du département la gestion centralisée des crédits de l'ensemble des juridictions du premier degré, a toutefois été abandonnée à la suite d'un rapport établi en novembre 1993 par la sous-direction des greffes, qui faisait ressortir un bilan mitigé. " Globalement bien vécue dans les départements ne disposant que d'un seul TGI ", selon la formule de M. Jean-François Carrez, la départementalisation était en revanche source de difficultés dans les départements où coexistent deux ou plusieurs tribunaux de grande instance.

La déconcentration a donc été recentrée et renforcée au niveau de la cour d'appel. En particulier, a été prévue, dans le cadre d'une circulaire du 30 janvier 1996, la mise en place, au niveau de chaque cour d'appel, d'une cellule de gestion placée sous la direction d'un greffier en chef, ainsi que d'un magistrat délégué à l'équipement, d'un magistrat délégué à la formation, d'un greffier en chef formateur régional et d'un greffier en chef délégué à la formation informatique. L'affectation d'un secrétaire général auprès de chaque chef de cour d'appel est également prévue.

Le bilan des cellules de gestion, là où elles existent déjà, semble satisfaisant ; cependant, le dispositif prévu peut être considéré comme excessivement lourd pour une petite cour d'appel.

Par ailleurs, le regroupement à l'échelon de la cour d'appel de l'organisation de la fonction de gestion financière des personnels (paiement des traitements, notamment) est en cours et une structure de contrôle de la gestion financière et budgétaire des juridictions vient d'être créée à la direction des services judiciaires de la Chancellerie.

A la lumière des réponses à l'enquête de la mission, la déconcentration mise en oeuvre depuis 1987 appelle un jugement dans l'ensemble positif. Beaucoup de responsables déplorent cependant qu'elle ait été mise en oeuvre sans moyens supplémentaires, alors qu'elle a entraîné un important surcroît de travail, notamment pour les greffiers en chef. D'autre part, certains regrettent l'abandon de la départementalisation ou craignent que la déconcentration n'aboutisse en fait à une " reconcentration inutile au niveau des cours et à une simple exécution pour les juridictions ".

Les mêmes remarques semblent pouvoir être transposées à l'égard des services administratifs régionaux (S.A.R.) de la circulaire du 8 juillet 1996.

En outre, la déconcentration ne résout pas tous les problèmes de gestion des crédits de fonctionnement.

A cet égard, de nombreuses réponses adressées à la mission dénoncent le caractère tardif des délégations de crédits et indiquent que le montant définitif des dotations n'est le plus souvent connu qu'en fin d'année, au détriment d'une gestion financière rationnelle. La diminution, ou l'insuffisance, des crédits eux-mêmes sont parfois évoquées.

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Cependant, outre l'insuffisance globale des moyens humains et les améliorations encore possibles des moyens matériels -relativement limitées en termes de productivité-, se pose la question de la répartition de ces moyens.

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