L'industrie aéronautique européenne ou l'impératif de l'union

Rapports d'information

Rapport d'information n° 414 (1998-1999), déposé le

3. Des entreprises européennes encore dispersées

Le schéma ci-après rend compte quant à lui de la dispersion de l'industrie européenne.

Organigramme de l'industrie de défense européenne après les opérations Thomson CSF
et Aérospatiale Matra Hautes Technologies mais avant la fusion BAe GEC Marconi

51 %

Source : CLSE

49 %

50 %

50 %

50 %

100 %

30 %

50 %

51 %

50 %

50 %

30 %

37,9 %

33 %

30 %

38 %

12 %

4,2 %

30 %

50 %

20 %

20 %

37,9 %

70 %

50 %

50 %

50,1 %

49,9 %

33 %

33 %

16 %

49 %

6 %

48 %

4 %

100 %

49,9 %

45,8 %

49 %

33 %

GIE

Société cotée

Mac Alenia Marconi

Matra Marconi Space

Alenia

ATR

Finmeccanica

Daimler-Chrysler

Matra BAE Dynamics

GEC Marconi

MMDD (Matra Marconi Dasa Dorner)

SAAB

DASA

LFK

BAE

CASA

Thomson Marconi Sonar

Gtdar (Radars)

Eurofighter

Alcatel

Thomson CSF

JV Satellites

Thomson SA

Dassault Industrie

Dassault Aviation

Aérospatiale

Airbus (GIE)

Euromissile

Eurocopter

État Français

Lagardère SCA

Cette dispersion a pour conséquence la coexistence d'entreprises souvent sous-dimensionnées et en situation paradoxale de concurrence et d'alliances.

a) British Aerospace (BAe)
(1) Histoire récente

British Aerospace, qui comptait 47.000 salariés en 1996 contre 102.500 en 1992, regroupe deux grandes divisions :

- British Aerospace Defence qui rassemble British Aerospace Systems , maître-d'oeuvre des programmes militaires, British Aerospace Military Aircraft , constructeur d'avions de combat (Tornado, Harrier, Gripen, Hawks, Eurofighter), Matra British Aerospace Dynamics (missiles) et Royal Ordnance (armes et munitions) ;

- British Aerospace Commercial Aerospace chargée de la fabrication des ailes des Airbus et de la commercialisation des avions régionaux.

British Aerospace est privatisée depuis 1985, mais l'Etat détient une « golden share » à laquelle sont attachés les droits suivants :

- droit de limiter la participation étrangère dans le capital ;

- droit de veto sur la modification de certains articles des statuts (règle selon laquelle aucun actionnaire ou groupe d'actionnaires agissant de concert ne peut détenir plus de 15 % des actions, par exemple) ;

- droit de s'assurer que les directeurs du « Board » sont bien de nationalité britannique ;

- droit d'assister et de participer, sans droit de vote, aux délibérations du conseil d'administration.

Le plafond de la participation étrangère a été relevé pour renforcer l'attraction, financière de l'entreprise. Initialement fixé à 14,9 %, il a été relevé à 29,5 % en 1989. Il dépasse désormais 40 %. British Aerospace et Rolls Royce sollicitent d'ailleurs régulièrement le gouvernement afin qu'il lève cette règle contraignante, tant d'un point de vue financier (moindre liquidité du titre) que d'un point de vue stratégique (obstacle aux indispensables alliances internationales). Toujours est-il que la participation étrangère dans British Aerospace s'élève déjà aujourd'hui à plus de 26 % dont l'essentiel provient de fonds de pension américains.

BAe, dans le passé récent, a traversé de profondes évolutions

La crise de 1992

De 1987 à 1992, British Aerospace s'est lancée dans une politique ambitieuse de croissance externe. La stratégie suivie était surtout d'inspiration financière : il s'agissait de réduire l'exposition au risque des actionnaires en diversifiant le portefeuille d'activités, pratique courante dans les années 1980.

Les principales acquisitions ont été les suivantes :

- 100 % de Royal Ordnance Plc (munitions) ;

- 100 % de Ballast Nedam NV , deuxième société de construction néerlandaise, en raison de synergies au sein du groupe dans le cadre du contrat Al Yamamah qui prévoyait la construction de bases aériennes (1987) ;

- 80 % d'Austin Rover , racheté pour 150 millions de livres seulement à l'Etat, en 1988. Les conditions de cession étaient à ce point avantageuses qu'elles ont suscité une enquête des autorités de Bruxelles ;

- 100 % d'Arlington Securities (promotion immobilière) (1989) ;

- 100 % de Heckler & Koch (fabricant allemand d'armes de petit calibre), afin de compléter la gamme de Royal Ordnance (1991) ;

- 30 % des parts de Hutchinson Telecommunications UK Ltd, par pure logique de diversification financière (1991) ;

- 100 % de BMARC (munitions) qui viennent aussi renforcer Royal Ordnance (1992) ;

- 100 % de Dowty-SEMA (systèmes navals) qui est incorporé à British Aerospace SEMA.

Mais les résultats se sont fortement dégradés à partir de 1990. La branche aviation civile était en situation de quasi-faillite en 1992 (337 millions de livres de pertes pour un chiffre d'affaires de 1.650 millions de livres).

A partir de 1992, British Aerospace a mis en oeuvre un programme drastique de restructurations dont les principes ont été :

- le recentrage des activités sur l'aéronautique et la défense, les « core businesses » (métiers de bases) ;

- la rationalisation des activités conservées afin de gagner en productivité au niveau des gammes de produits et des effectifs ;

- la recherche de partenaires industriels.

Aussi British Aerospace a-t-il procédé à des cessions importantes, dont celles :

- de British Aerospace Corporate Jet Inc. à Raytheon, qui fait pourtant partie du métier de base de British Aerospace, pour 250 millions de livres (1993), mais dont le marché était en crise ;

- de Ballast Nedam NV (octobre 1993), pour 175 millions de livres, suite aux abandons de projets de bases aériennes saoudiennes ;

- de 80 % des parts dans Rover à BMW pour 800 millions de livres (début 1994) ;

- des activités spatiales (British Aerospace Space Systems), pour 56,4 millions de livres, à Matra Marconi Space, filiale commune à GEC Marconi (49 %) et Matra-Hachette (51 %).

La production des avions régionaux turbopropulseurs Jetstream 31, 41 et 61 (ATP) a été progressivement arrêtée entre 1995 et 1997.

Les suppressions d'emplois ont été massives (41.700 entre 1990 et 1993). Au total, compte tenu des cessions d'activités ou des suppressions d'emplois, les effectifs ont connu l'évolution suivante :

Evolution des effectifs de British Aerospace : nombre d'employés en fin d'année

1995

1996

Défense

37.400

30.000

Aviation civile

21.900

11.800

Rover

33.500

-

Immobilier et Construction

5.600

100

Autres et siège

4.100

500

Sous-total groupe

102.500

42.400

Joint-ventures (au prorata)

-

4.600

Total

102.500

47.000

Source : British Aerospace, rapport annuel 1996

Enfin, des joint-ventures ont été établies qui permettent de partager les risques :

- British Aerospace SEMA, en juillet 1991, à 50/50 entre British Aerospace et SEMA Group (systèmes navals) ;

- Matra British Aerospace Dynamics, à 50/50 entre British Aerospace et Matra Défense (missiles), en octobre 1996 ;

- Aero International (Régional)-AIR- avec ATR (GIE regroupant Aerospatiale et Alenia), en 1995.

Avant la fusion avec GEC-Marconi, le groupe offrait le visage d'une entreprise principalement tournée vers les « marchés militaires », aux résultats financiers brillants mais soumise à quelques fragilités.

(2) Un groupe de défense

Le groupe est structuré en deux grandes divisions opérationnelles à l'activité principalement orientée vers les produits de défense.

Chiffres d'affaires consolidés passés et à venir (prévisions) de Bae

(en millions de livres)

1992

1994

1996

1997 (p)

1998

Défense

4.316

4.869

5.339

5.606

5.886

Aviation civile

1.665

1.934

2.120

2.403

2.320

Immobilier

88

84

76

78

81

Automobile

3.427

807

-

-

-

BTP

792

-

-

-

-

Autres & siège

332

299

34

32

32

Intra-groupe

(407)

(120)

(128)

(137)

(145)

Total

10.213

7.873

7.441

7.983

8.174

Sources - Rapport annuel Bae 1996 et NatWest Securities Juin 1997

Le groupe s'organise désormais autour de deux grandes activités principales, une troisième venant faire l'appoint.

British Aerospace Defence Ltd

La division Défense est le noyau dur de l'activité de British Aerospace . D'abord parce qu'elle réalise 70,5 % des 7,44 millions de livres de chiffre d'affaires de British Aerospace, soit 5,339 millions de livres, ensuite parce qu'elle est la source des profits de British Aerospace (553 millions de livres de résultat opérationnel), la division aviation civile subissant toujours des pertes.

Au-delà des avions de combat qui demeurent le noyau dur de son activité, British Aerospace Defence a l'ambition d'embrasser l'ensemble des métiers liés à la défense pour asseoir son leadership sur le marché de la maîtrise d'oeuvre.

Aviation civile (ou commercial aircraft)

La division aéronautique civile a longtemps pesé sur les résultats du groupe. Elle a réalisé 28 % des ventes de l'année 1996, soit 2.120 millions de livres, mais enregistre encore des pertes (résultat opérationnel négatif de 78 millions de livres en 1996).

Cette division s'organise autour de deux pôles :

- le pôle Airbus : British Aerospace détient 20 % du GIE Airbus Industries, une part proportionnelle de la production lui revient. Il s'agit pour l'essentiel de la fabrication des ailes et des circuits d'alimentation en carburant (British Aerospace Airbus Ltd et Airbus Industrie BIE). British Aerospace participe au développement de l'avion de transport du futur (Euroflag SRL). Le pôle Airbus est plutôt profitable et permet de compenser, mais juste partiellement, les pertes de Regional Aircraft ;

- le pôle régional Aircraft : c'est la grande source de pertes que British Aerospace cherche à éradiquer, soit en arrêtant la production (Jetstream), soit en restructurant dans le cadre de partenariats (Avro est incorporé dans AIR, consortium anglo-franco-italien).

Théoriquement, il devrait exister des synergies avec l'aviation militaire. A supposer que ce soit le cas, il ne semble pas qu'elles soient exploitées à fond dans la mesure où, par exemple, les deux divisions emploient des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) incompatibles.

Il faut noter cependant que la filiale Aerostructures travaille pour le compte des deux divisions Military Aircraft et Commercial Aerospace.

La division immobilière (property development)

C'est la troisième division, relativement marginale, de British Aerospace, mais qui peut être la source de profits significatifs.

(3) Un groupe financièrement puissant

L'analyse financière du groupe fait apparaître les données expoées ci-dessous:

Evolution passée et prévisible du résultat opérationnel de Bae

(en millions de livres)

1992

1994

1996

1997

1998

Défense

352

412

553

600

647

Aviation civile

(337)

(156)

(78)

(13)

64

Immobilier

2

6

(1)

0

0

Rover

(80)

-

-

-

-

BTP

14

-

-

-

-

Autres & siège

(38)

6

(19)

(10)

(10)

Total

(87)

268

455

577

701

Sources - BAe Rapport annuel 1996 et NatWest Securities Juin 1997

Evolution des taux de marge brute

1992

1994

1996

1997

1998

Défense

8,1

8,5

10,4

10,7

11

Aviation civile

(20,2)

(8,1)

(3,7)

(0,5)

2,8

Immobilier

2,3

7,1

(1,3)

0

0

Total

(0,3)

3,4

6,1

7,2

8,6

Sources - BAe Rapport annuel 1996 et NatWest Securities Juin 1997

Les taux de marge se redressent au rythme des efforts de productivité importants consentis par BAe. Ils atteignent 6,1 % en 1996, à comparer avec les 8 % du grand rival, GEC.

Les perspectives d'avenir suivent celles du chiffre d'affaires, ce qui est logique compte tenu du double mouvement d'abaissement du point mort et d'augmentation des ventes.

Analyse de la performance financiere de BAe

Analyse de performance (1)

1995

1996

Ratios de profitabilité :

- retour sur actif total (%)

4,3

5,9

- retour sur capital immobilisé (%)

8,0

11,3

- marge de profitabilité (%)

5,3

6,1

- retour sur fonds propres (%)

35,5

26,9

Ratios de structure :

- fonds propres/total des dettes (%)

13,8

28,0

- fonds propres/actif total (%)

12,13

21,95

Productivité du travail

- salaire moyen

22.333,3

22.931,0

- profit par unité de salaire versé (£)

0,33

0,45

- profit par tête (£)

7.333,33

10.363,00

- CA par tête (£)

147.200

169.000

Ratio d'exportation (%)

81,0

87,0

1. dans toute cette analyse, le profit retenu est le bénéfice avant impôt.

Sources - d'après BAe Annuel Report 96

La trésorerie du groupe s'est nettement redressée d'abord sous l'effet des produits des importantes cessions d'actifs réalisées par BAe puis grâce aux flux du cash flow courant . L'assainissement est bien réel et BAe peut désormais compter sur des flux de trésorerie réguliers.

Ce faisant, British Aerospace a reconstitué un « trésor de guerre » qui, estimé à 8 milliards de livres, lui donne des marges de manoeuvre impressionnantes même si certains traitements comptables 17( * ) peuvent faire illusion.
(4) Des facteurs de vulnérabilité

Malgré ces excellents résultats financiers, BAe est guettée par quelques sérieux éléments de vulnérabilité.

Le premier d'entre eux tient aux ambiguïtés d'une activité très -trop ?- majoritairement axée autour des productions de défense. Si celles-ci apparaissent rémunératrices, il ne faut pas négliger les risques d'une poursuite de la réduction de la « demande militaire » non pus que quelques inconnues importantes sur les perspectives de marges associées à des programmes nouveaux comme l'Eurofighter.

Un deuxième facteur de vulnérabilité tient à la place des exportations dans le chiffre d'affaires de BAe.

Répartition géographique du chiffre d'affaires consolidé de BAe

(en %)

1996

1995

Royaume-Uni

13,6

17,2

Reste de l'Europe

20,3

17,1

Moyen-Orient

41,2

40,9

Etats-Unis et Canada

9,6

10,8

Asie - Pacifique

14,1

12,8

Amérique Latine

0,7

0,8

Afrique

0,5

0,5

Total

100

100

Source : BAe Rapport annuel 1996.

La répartition géographique du chiffre d'affaires de BAe révèle la grande dépendance de l'entreprise à l'égard du Moyen-Orient, du fait en particulier du poids du contrat « Al Yamamah » avec l'Arabie Saoudite (20 % du chiffre d'affaires de l'entreprise). Or, les marchés à l'exportation sont sans doute particulièrement rémunérateurs -les clients payent en général d'avance- mais aussi fort concurrentiels. Leur pérennité n'est pas garantie et la diminution des commandes du royaume saoudien pourrait mettre en difficulté l'entreprise.

Enfin, BAe qui dispose d'une réelle expertise technique, la plupart du temps insuffisante toutefois pour lui assurer la maîtrise entière de ses produits, pousse sans doute trop loin sa logique financière en réduisant excessivement son effort de recherche propre.

Eléments sur le niveau des dépenses autofinancées
de R et D de quelques entreprises

1995

% du CA

1994

1993

1992

Boeing

816.050

6,5

1.097.513

1.069.818

1.188.973

Aérospatiale

511.800

8

562.243

683.805

322.42

Thomson

493.230

5

514.698

546.204

570.672

GEC

412.000

7,1

406.000

398.000

417.000

Snecma

312.796

12,6

390.633

460.699

381.545

Rolls-Royce

206.000

5,7

218.000

253.000

229.000

Raytheon

203.259

2,7

173.652

179.987

186.699

Mc Donnell

200.309

2,2

191.292

219.631

327.837

BAe

119.000

2,1

99.000

168

151.000

Northrop Grumman

105.629

2,4

77.933

62.475

59.899

Source : Départment of Trade & Industry, the UK R&D Scoreboard 1996.

b) Daimler-Benz Aerospace (DASA)

DASA offre le visage d'une entreprise en voie de redressement financier, fortement impliquée dans les activités civiles mais, qui, souvent, souffre d'une position relativement seconde.

Le chiffre d'affaires de DASA s'est élevé à près de 15,3 milliards de DM en 1997, en hausse de 20 % par rapport à 1996. Son résultat d'exploitation brut s'est redressé passant d'une perte de 443 millions de DM en 1996 à un bénéfice de 222 millions de DM.

L'entreprise a ainsi confirmé son redressement la très profonde crise qu'elle a traversé à partir de 1994.

Après 438 millions de marks de pertes en 1994, DASA avait vu en effet celles-ci atteindre 4,18 milliards de marks en 1995.

Daimler Benz Aerospace Airbus a été la plus touchée des divisions de DASA. En 1995, son chiffre d'affaires a chuté de 4,3 à 3,6 milliards de marks et les pertes ont atteint 371 millions de marks.

La chute des commandes consécutive à la guerre du Golfe, la faiblesse du dollar américain 18( * ) ainsi que des choix stratégiques malheureux 19( * ) ont été préjudiciables à Daimler Benz Aerospace. Les activités militaires ont aussi souffert des restrictions budgétaire et de la chute des commandes gouvernementales.

Pour redresser la situation un plan de restructuration très strict a été mis en place.

Baptisé Dolorès (Dollar Low Rescue) 20( * ) et présenté en aout 1995, il prévoyait la suppression d'environ 10 000 emplois d'ici la fin de 1998. Entre 1993 et 1997, les effectifs ont alors été considérablement réduits passant de plus de 80 000 à environ 43 000 personnes.

Ces restructurations visaient à maintenir la compétitivité de l'entreprise dans l'hypothèse où le dollar resterait à un niveau bas et à préparer la société dans la perspective des négociations sur la consolidation de l'aéronautique européenne.

Le redressement de l'entreprise est toutefois fragile. L'endettement du groupe est important et pèse sur les résultats.

Indicateurs de performance de DASA

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

15.286

13.053

Coûts de revient

- 13.032

- 11.428

Marge d'exploitation

2.254

1.625

Recherche et développement

- 619

- 711

Résultat brut

222

- 443

Résultat net

7

1.202

Actifs

21.855

21.465

Capitaux propres

6.478

6.267

DASA paraît se trouver à une sorte de carrefour stratégique. Les exigences de ses actionnaires, désormais, très largement américains après la fusion entre Daimler et Chrysler la poussent à opter pour les activités et les modes de gestion plus susceptibles de dégager des marges d'exploitation. Or, cette exigence n'est pas aisée à satisfaire en raison de la structure de l'activité de DASA.

Le redressement de l'entreprise a certes été favorisé par l'amélioration de son volume d'activité qui a concerné ses différentes branches d'activité.

Mais, DASA apparaît surtout orientée vers les marchés commerciaux, Airbus, la production de sous-systèmes et une contribution à l'Europe de l'espace.

Evolution du chiffre d'affaires de DASA

(en milliers de DM)

1996

1997

Avions civils et hélicoptères

5.970

4.603

Avions militaires

1.654

1.589

Systèmes

1.105

1.012

Satellites

1.450

1.183

Systèmes civils et de défense

2.841

2.747

Moteurs

2.963

2.311

Total

15.296

12.699

Près de 40 % de l'activité de DASA sont réalisés dans le domaine des appareils commerciaux (31,1 % du total) et des hélicoptères (8,9 % du total) dont les chiffres d'affaires ont augmenté de 35,9% et 9,8 % respectivement entre 1996 et 1997.

Division Avions commerciaux - Hélicoptères

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

5.970

4.603

Effectifs

19.250

19.306

R & D

550

712

Avions commerciaux

Chiffre d'affaires

4.758

3.501

Effectifs

15.403

15.319

R & D

306

483

Hélicoptères

Chiffre d'affaires

1.212

1.102

Effectifs

3.847

3.987

R & D

244

229

L'activité de cette division résulte de participations dans les groupements européens Airbus, dont DASA détient comme Aérospatiale 37,9 % des droits, et Eurocopter, à hauteur de 40 % des droits.

Les divisions « systèmes » et « moteurs » suivent à peu près à égalité avec, l'une, 18,6 %, et l'autre, 19,4 % du chiffre d'affaires.

L'importance relative de ces deux activités doit être soulignée dans la mesure où leur entière intégration 21( * ) dans un groupe aéronautique européen n'est pas envisagée au stade actuel des projets. Elle fait de DASA une entreprise partiellement intégrée verticalement.

Systèmes

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

2.841

2.747

Effectifs

8.742

9.254

R & D

861

631

L'activité de DASA dans le domaine spatial est très significative.

Espace (infrastructures)

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

1.105

1.012

Effectifs

1.946

1.919

R & D

720

708

Satellites

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

1.450

1.183

Effectifs

1.623

1.648

R & D

1.503

851

Les infrastructures (7,2 % du chiffre d'affaires) et les satellites (9,5 % du chiffre d'affaires) font de DASA une entreprise spatiale sans doute relativement relativement modeste en termes absolus mais à l'importance significative. Dans ce secteur, DASA intervient aux côtés de partenaires européens dont Matra Marconi Space.

Enfin, les avions militaires génèrent un peu moins de 11 % de l'activité globale.

Avions militaires

(en millions de DM)

1997

1996

Chiffre d'affaires

1.654

1.589

Effectifs

5.640

5.567

R & D

407

403

Cette division repose principalement sur deux programmes le Tornado et l'Eurofighter qui représentent 50 % du chiffre d'affaires. Ces deux programmes sont conduits en coopération, le premier avec BAe, le second avec le partenaire britannique mais aussi Alenia et CASA.

Le reste de l'activité de la division consiste, d'une part dans une contribution à l'assemblage des Airbus (20 % du total), plan de charge bienvenu pour soutenir l'activité de la division, et dans des participations à différents programmes étrangers, américains principalement.

En dépit des perspectives de l'Eurofighter, la production d'appareils militaires par DASA n'a pas atteint un niveau tel qu'elle puisse entrer naturellement dans la stratégie de l'entreprise.

C'est pourquoi l'avenir de l'entreprise semble tout particulièrement lié à sa place dans Airbus et à l'évolution du consortium.

La clarification de la stratégie de DASA apparaît d'autant plus urgente que l'entreprise n'occupe pas une place majeure au sein d'un groupe considérable depuis la fusion avec Chrysler mais à vocation automobile.

Chiffre d'affaires 1996 en milliards de marks

Salariés fin 1996

Daimler-Benz

106,3

290.029

Daimler-Benz Aerospace

13

44.936

Division aéronautique

6

25.483

Airbus

3,4

13.241

Source : Daimler-Benz Aerospace

Dans ces conditions, DASA donne l'impression d'être placée sous une contrainte de résultats par les dirigeants de sa maison-mère pressés de satisfaire leur actionnariat.

En bref, l'heure n'est plus à la diversification mais à des recentrages sur les points forts et, pour le reste, à des apports à des tiers les mieux valorisés qu'il est possible.

c) Des entreprises dispersées

Les entreprises aéronautiques restent en Europe dispersées. Elles entretiennent ensemble des relations ambigües d'alliances mais aussi de concurrence qui nuisent à leur cohérence.

Les relations entre les entreprises aéronautiques en Europe sont certes nombreuses.

Elles prennent la forme de groupements d'intérêt économique comme pour Airbus ou de sociétés conjointes comme c'est le cas pour les hélicoptères, les missiles ou l'espace.

Ces alliances sont cependant triplement limitées.

Le plus souvent, elles ne regroupent pas l'ensemble des actifs consacrés en Europe à une activité donnée. Elles sont donc inachevées ce qui s'accompagne d'un certain sous-dimensionnement d'entités qui, de plus, se livrent à une concurrence entre elles.

Elles sont en outre inégalement efficaces sous l'angle de leur potentiel d'intégration et d'unification de la gestion des actifs sur lesquels elles portent.

Elles unissent enfin des entreprises dont les intérêts restent divergents voire concurrents hors le domaine des activités exercées en commun.

La situation des avions de combat est illustrative de chacune de ces trois limites. Le consortium Eurofighter apparaît en effet comme :

une entité dont le périmètre n'épuise pas les actifs consacrés en Europe aux avions de combat puisque, en particulier, Dassault n'en fait pas partie ;

une structure qui n'a pas su conduire efficacement un programme dont les coûts ont été gonflés par des règles byzantines de répartition du plan de charge si bien qu'ils s'élèveraient à plus de trois fois ceux du Rafale 22( * ) dans un contexte de fiabilité technique douteuse la multiplicité des entreprises intervenant en matière de commandes de vol d'un (268, semble-t-il) ayant abouti à des impasses techniques ;

une organisation réunissant des entreprises concurrentes dans d'autres volets de leur activité (activités Airbus BAe et DASA contre activités Boeing d'Alénia) même si d'autres regroupements apparaissent de ce point de vue encore plus illustratifs.

En bref, les entreprises aéronautiques restent en Europe éparpillées malgré des intérêts parfois communs souvent mal gérés par des structures insuffisamment fédératrices.

Il en résulte un sous-dimensionnement qui touche d'abord les entreprises, la plus grande entreprise européenne n'atteignant pas le tiers de la taille de Boeing, mais aussi et davantage encore chacun des compartiments de leur activité.

L'on sait tous les inconvénients de cette situation dans une industrie où l'effet de taille importe tant.

Cette dispersion des forces qui a aussi des effets sur l'ensemble de la filière aéronautique, est également à l'origine de gaspillages des deniers publics. La superposition des systèmes d'aide à la recherche, l'empilement de programmes concurrents en Europe, des coopérations mal conduites dont chacun sait qu'elles génèrent des surcoûts par rapport aux projets conduits sur une base unifiée constituent autant de sources de déperdition d'énergie.

Cette situation est inacceptable quand l'industrie aéronautique européenne est confrontée au défi d'une concurrence face à laquelle elle ne dispose d'aucune des marges de manoeuvre de ses compétiteurs.

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