Vous êtes ici : Rapports > Rapports d'information


Retour Sommaire Suite

III. L'AVENIR DE L'AFP

L'AFP est à la croisée des chemins. Les difficultés financières qui s'abattent périodiquement sur elle, l'improbabilité d'une amélioration durable, les incertitudes pesant sur son positionnement dans la société de l'information, rendent inéluctable, selon son président, un choix rapide entre régression et développement sur des bases nouvelles.

Il est utile de rappeler, en marge du débat budgétaire, les principales données de ce débat que le législateur sera appelé à trancher.

A. LE CONSTAT

L'avant-projet de plan stratégique de développement à 5 ans de l'AFP présenté par M. Eric Giuily dresse un constat en demi-teinte de la situation de l'Agence.

1. Un manque chronique de moyens financiers

L'exploitation de l'AFP est, aux dires de ses présidents successifs, structurellement déséquilibrée par une croissance des charges, et spécialement des frais de personnel, plus rapide que celles des produits.

Des mesures sont prises périodiquement. Ainsi, un plan à 4 ans lancé au début des années 1990 avait-il fait descendre les frais de personnel à 60 % du chiffre d'affaires contre 70 % auparavant. Mais dès 1996, la tendance a repris son cours naturel, les frais de personnel remontant à 65 % du chiffre d'affaires en 1998, alors que la marge annuelle d'exploitation passait de 140 millions de francs en 1995 à 87 millions de francs en 1998.

Dans le même temps, les marges de manoeuvre dans la gestion se sont resserrées, en raison notamment des succès enregistrés entre 1990 et 1995 en terme de maîtrise des coûts de fonctionnement et de gains de productivité. Alors qu'en 1970 le personnel de l'agence se partageait entre 900 journalistes et 1 100 techniciens, administratifs et commerciaux, en 1999 la répartition est inversée, avec 1200 journalistes pour 800 techniciens, administratifs et commerciaux, ce qui traduit les efforts faits pour accroître la production et la couverture mondiale. Cette évolution semble avoir supprimé toute marge de manoeuvre sur la masse salariale sauf à transformer profondément l'outil de production et à réduire la couverture géographique, ce qui n'est, bien entendu, pas envisagé.

Par ailleurs, la capacité d'investissement, de l'ordre de 100 millions de francs par ans, et sur laquelle 60 à 80 millions de francs sont préemptés par l'entretien de l'outil existant, ne peut que diminuer.

En effet, la croissance du chiffre d'affaires de l'AFP est limitée par la réduction des marchés traditionnels, représentés par la presse écrite. Le chiffre d'affaires conquis ces dernières années auprès de nouveaux clients (250 millions de francs) a servi en grande partie à compenser la diminution du chiffre d'affaires auprès de la clientèle traditionnelle. Cette régression paraît irrémédiable en raison de la concentration croissante de la presse.

Il faut aussi tenir compte du fait que la valeur de l'information brute détenue et collectée par l'agence sera de moins en moins importante en raison de l'explosion des sources d'information, ce qui rend indispensable de créer une valeur ajoutée.

Enfin, les tendances développées depuis 1996 indiquent que l'équilibre financier de l'agence sera compromis à partir de 2002 ou de 2005, selon que le prêt participatif consenti antérieurement par l'Etat sera ou non remboursé.

Dans ces conditions, l'AFP se trouve incapable de faire face à la révolution en cours du marché de l'information.

C'est, d'ailleurs, autant faute de moyens financiers suffisants que de volonté stratégique qu'elle a raté la diversification dans l'information et les transactions financières réussie par Reuters dans les années 70. De la même façon, dans la première moitié des années 1990, elle n'a pu prendre le virage de l'information audiovisuelle, contrairement à ses principales concurrentes, Associated Press et l'agence Reuters.

2. Un moment crucial

L'avant-projet de plan stratégique analyse ces retards comme des occasions manquées sans effets significatifs sur le coeur de l'activité traditionnelle de l'AFP. Avec le multimédia, les conséquences d'un nouvel échec seraient plus sérieuses, car il s'agit d'une révolution technologique et commerciale qui concerne tous les métiers de l'information. A terme rapproché, dans moins de 10 ans, une agence mondiale d'information ne pourra pas subsister si elle n'est pas multimédia, estime M. Eric Giuily avec quelque crédibilité.

En effet, avec l'évolution brutale du marché de l'information consécutif à la révolution numérique, une clientèle nouvelle souhaite disposer de services plus personnalisés et avoir accès non seulement à des flux d'informations, mais aussi à des archives rassemblées dans des banques de données. Ces services sont le plus souvent des " services groupés " c'est-à-dire comportant du texte, de la photo, et à terme des images animées, du son, des graphiques. Alors que le marché des médias traditionnels, particulièrement celui de la presse écrite, stagne, le marché du hors média semble appelé à un important développement, sur internet en particulier.

3. Des atouts et des faiblesses

Pour faire face aux défis de l'avenir, l'AFP reste forte de son réseau et de la qualité de son personnel.

Avec des bureaux implantés dans 165 pays, 2000 collaborateurs (1200 journalistes dont 200 photographes), 2000 pigistes répartis sur les cinq continents, elle couvre tous les événements mondiaux en temps réel, dans tous les secteurs : politique, diplomatie, économie, sports, faits divers, vie quotidienne, culture, sciences, ...

Elle diffuse plus de deux millions de mots par jour en six langues : français, anglais, espagnol, allemand, arabe et portugais, 24h sur 24 et 365 jours par an. Cette production est assurée par des journalistes de toutes nationalités, écrivant dans leur propre langue, avec une mise en perspective de l'information originale par rapport à la démarche des agences concurrentes.

Si l'AFP garde son centre de décision et d'impulsion en France, elle reflète ainsi la diversité des régions du monde. Leader en Asie avec son service anglais et en Afrique avec son service francophone, elle est la première agence arabophone et compte parmi les trois premières agences de presse présentes dans la plupart des pays européens ; elle a, en outre, repris son développement en Amérique du Sud et s'est séparée de l'Agence Associated presse en Amérique du Nord, où elle a fortement développé sa position dans le secteur de la photo. Le chiffre d'affaires sur les marchés internationaux est ainsi passé de 18 % du chiffre d'affaires total en 1990 à 28 % en 1999.

L'AFP dispose enfin d'un stock très important de contenus valorisables et son chiffre d'affaires de 1,4 milliard de francs lui offre une bonne base de départ pour sa diversification.

Mais elle présente également des problèmes. Auditionné le 9 juin dernier par votre commission des commission des affaires culturelles, M. Eric Giuily estimait que l'agence ne disposait pas d'un " management " efficace. Elle souffrirait en outre de cloisonnements très forts : entre journalistes et autres métiers, entre directions, sans compter les clivages syndicaux. Une culture d'entreprise très prégnante rendrait les changements lents et coûteux. La décentralisation amorcée au milieu des années 1980 n'est d'ailleurs pas encore achevée. La direction générale reste engorgée par une centralisation très forte. Par ailleurs, le poids des " us et coutumes " de l'entreprise et la pratique très développée du consensus feraient obstacle au changement.

En définitive, l'agence aurait du mal à définir un projet collectif et à se forger une vision de son devenir. Elle vivrait ainsi une crise permanente que le renouvellement de son président tous les trois ans porte à son paroxysme.

Le retrait du projet d'ouverture du capital de l'AFP, élément clé du plan de développement, annoncé le 29 septembre dernier, semble confirmer la pertinence de ces analyses. Le document élaboré par M. Eric Giuily présentait en effet des propositions dont le dynamisme avait sans doute quelques raisons de dérouter les gardiens des " us et coutumes ".

B. LE PROJET

Il est construit autour d'un certain nombre d'axes stratégiques dont la mise en oeuvre comporte des implications institutionnelles.

1. Les axes stratégiques

Le propos central est d'élaborer un outil susceptible de répondre aux besoins d'une clientèle qui ne sera plus purement française. D'ores et déjà, l'AFP réalise 28 % de son chiffre d'affaires à l'étranger. Les principales marges de croissance se situent dans cette direction. De nouveaux types de clientèles apparaissent aussi. C'est ainsi que la clientèle d'internet représente aujourd'hui 30 millions de chiffre d'affaires et que des entreprises demandent des contenus destinés à leur service intranet et à leur site web.

Le second axe prioritaire est le renforcement des métiers de base et la création, en aval, de services spécialisés. L'agence espère faire passer de 60 % actuellement à 45 % dans cinq ans la part du chiffre d'affaires effectué avec l'Etat et avec la presse française. La mission de couverture mondiale généraliste restera donc en tout état de cause essentielle.

C'est en effet à partir du métier traditionnel de l'agence que doivent être élaborés, selon le plan, des services plus spécialisés, notamment dans quelques secteurs : l'économie et la finance en France et à l'étranger, les sports -une banque de données sportives est en cours d'élaboration-, les phénomènes de société et tout ce qui concerne la vie pratique, la consommation, le divertissement, la santé, les hautes technologies.

Le troisième axe stratégique est la fixation d'un objectif de croissance du chiffre d'affaires. Celui-ci devrait passer de 1,4 milliard à 2 milliards en cinq ans, essentiellement grâce aux activités internationales. La part de l'Etat resterait constante en volume mais diminuerait en valeur relative.

Le dernier axe stratégique est l'obtention des moyens financiers nécessaires, estimés à 800 millions de francs sur la durée du plan, la majeure partie étant investie dans les deux ou trois premières années. Cet effort d'investissement se traduirait par une augmentation significative des effectifs, dont l'ampleur dépendra des partenariats réalisés et de la croissance externe effectuée dans le cadre du plan.

2. Le nouvel équilibre juridique et financier

L'idée centrale de l'avant-projet était à cet égard l'établissement de partenariats industriels afin d'obtenir les moyens financiers nécessaires mais aussi de croiser les savoir-faire technologiques, et d'avoir accès aux images animées et au son.

Il est utile de préciser que le besoin de financement de 800 millions de francs a été évalué en fonction des partenariats industriels envisagés. En leur absence, les financements nouveaux nécessaires seront beaucoup plus importants.

Ceci a conduit à envisager l'adaptation du statut élaboré en 1957, dont l'objectif était alors de doter la France d'une grande agence mondiale d'information généraliste écrite.

Cet objectif a été atteint. Mais l'explosion de l'information financière et de l'audiovisuel, alors imprévisible. Par ailleurs, le statut de 1957 comporte des dispositions qui font obstacle au développement de l'agence, telle en particulier la règle de l'équilibre budgétaire, qui oblige, pour en illustrer concrètement les implications, à augmenter le chiffre d'affaires à hauteur du coût du recrutement d'une personne, dès l'année du recrutement.

En outre, l'agence, n'ayant pas d'actionnaires, ne peut pas opérer d'augmentation de capital, émettre des obligations convertibles et des prêts participatifs, et n'a donc pas la possibilité de se financer sur le marché. Elle est condamnée à l'emprunt bancaire, au taux le plus élevé, dans la mesure où elle n'est pas adossée à un groupe bénéficiant d'une notation de qualité.

Tout cela freine considérablement son développement et doit être pris en compte dans le débat sur son statut, débat qui ne doit pas néanmoins, selon M. Giuily, aboutir à une remise en cause des principes fondateurs.

C'est pourquoi l'avant-projet de plan stratégique s'employait à garantir juridiquement la pérennité de ces principes. Tout d'abord, il était exclu d'adosser l'AFP à une seule entreprise. L'avant-projet de plan stratégique présentait une liste de cinq catégories de partenaires potentiels, la sélection de quatre ou cinq partenaires effectifs au minimum. Les partenaires " historiques " de l'agence, l'Etat et la presse devront permettre le contrôle de l'entreprise. L'objectif de substituer à l'équilibre voulu par le statut de 1957 un équilibre élargi entre l'Etat, la presse, des opérateurs privés ou publics et le personnel. Il s'agissait d'élargir la base de l'AFP en réaffirmant sa vocation d'entreprise d'intérêt national et d'entreprise mondiale.

Une " charte du partenariat " devait traduire ces principes et orienter la recherche des partenaires. Les statuts réformés de l'AFP devaient aussi garantir le respect de ces principes, le président n'ayant donc pas de blanc-seing pour négocier les modalités de l'association de nouveaux partenaires à l'agence.

Pratiquement, la mise en oeuvre de l'avant-projet de plan stratégique impliquait la constitution d'un capital social. La propriété de ce capital devait appartenir initialement à une entité commune aux partenaires historiques, prenant la forme d'une fondation. Une augmentation du capital social serait ensuite effectuée afin d'associer à cette entité les nouveaux partenaires et le personnel. Ces projets exigeaient l'adaptation de la loi de 1957.

C. LE DÉBAT

Si la nécessité de donner à l'AFP les moyens de son développement n'est guère contestée, et si de nombreux observateurs estiment difficile de le faire sans remettre en cause le statu quo institutionnel et financier actuel, les propositions de M. Eric Giuily ont soulevé de vives objections de la part des syndicats de l'agence.

Ceux-ci estiment que le statut actuel de l'agence permet de lever des fonds sur les marchés financiers, qu'il serait par conséquent possible d'emprunter les 800 millions de francs nécessaires, selon la direction de l'entreprise, à la mise en oeuvre d'un plan de développement. Ces syndicats observent au passage qu'une partie de cette somme serait destinée à financer des départs en pré-retraite alors que les effectifs anglophones seraient renforcés, éventuellement au détriment des réseaux francophones d'Afrique ou d'Amérique latine. Les syndicats notent aussi qu'il ne faut exclure l'hypothèse d'un concours financier de l'Etat à la diversification, la BBC ayant été de son côté dotée d'un capital de 3 milliards de francs pour investir dans le multimédia sans que la commission de Bruxelles s'y oppose.

La nécessité de créer un capital social ouvert à des groupes privés pour assurer le financement du développement de l'AFP a donc fait l'objet d'une vive contestation des présentations de l'avant-projet de plan stratégique.

Les syndicats estiment à cet égard que, quelles que soient les garanties prévues au départ en ce qui concerne les seuils de détention des parts du capital, le risque est réel que de futures augmentations de capital, rendues indispensables par l'éventuel échec de l'augmentation prévue du chiffre d'affaires, ne provoquent la privatisation progressive de l'agence.

Ils mettent au demeurant en cause ce qu'ils considèrent comme le choix du " tout multimédia ", estimant dangereuse la perspective d'un repli du métier traditionnel de diffuseur d'information généraliste en flux.

Ils expriment enfin une préférence pour l'établissement de partenariats ponctuels, par le biais de filiales constituées dans les domaines où l'AFP ne dispose pas actuellement d'un savoir-faire, tout en rappelant qu'un certain nombre de filiales multimédias existantes ont été supprimées.

Le débat a porté aussi sur le processus de mise en oeuvre de l'avant projet de plan stratégique.

Notant la nécessité de passer par la voie législative pour modifier le statut actuel de l'Agence, M. Eric Giuily observait que le calendrier parlementaire semble exclure l'examen d'un projet de loi avant la fin 2000 ou même le début 2001. C'est pourquoi un dispositif transitoire a été proposé afin de faire face à l'urgence de la situation. Il s'agissait d'autoriser l'AFP à recourir à des prêts participatifs ou à des obligations convertibles sur le marché, afin d'essayer de réunir un premier noyau de partenaires. Il s'agissait aussi de créer éventuellement une filiale transitoire de financement permettant de réunir ces partenaires et de les associer au développement de l'AFP.

Ces mesures anticipaient partiellement le débat législatif, mais, estimait le président de l'AFP, la nécessité d'agir est immédiate. A titre d'exemple, il indiquait qu'il n'a pas été possible, faute de moyens et en raison de la règle de l'équilibre budgétaire, de constituer une base de données pour la coupe du monde de rugby, à l'image de ce qui avait été fait avec succès à l'occasion de la coupe du monde de football. Si la loi de 1957 était modifiée assez rapidement, les mesures transitoires les initiatives les plus urgentes étant prises dans le cadre du projet de budget pour 2000.

L'ensemble de ce débat a été provisoirement conclu par l'annonce, le 29 novembre dernier, de la décision de M. Eric Giuily de retirer définitivement le projet de transformation de l'AFP en société anonyme et d'ouvrir son capital en vue d'établir un partenariat stratégique global.

La ministre de la culture et de la communication s'est de son côté félicitée de cette position en soulignant que la stratégie de l'AFP devait " être élaborée avec les personnels de l'agence et ses administrateurs, c'est-à-dire les représentants de la presse et de l'Etat ". " Ce n'est qu'au terme de cette concertation, a indiqué la ministre dans un communiqué, que le gouvernement proposera au Parlement les mesures législatives qui s'avéreraient nécessaires, à la suite de la table ronde dont l'annonce a déjà été faite. "

Votre rapporteur souligne cependant qu'à trop reporter la décision de rassembler les moyens financiers lourds nécessaires au développement de la seule Agence française, la situation de celle-ci se fragilisera vite : le surplace ne peut plus être payant dans un monde devenu " une grande tribu médiatique " où des initiatives concurrentes de l'AFP peuvent être prises chaque jour en Amérique, en Asie, et en Europe.

Retour Sommaire Suite


Haut de page
Actualités | Travaux Parlementaires | Vos Sénateurs | Europe et International | Connaître le Sénat | Recherche
Liste de diffusion | RSS | Contacts | Recrutement | Plan | Librairie | FAQ | Mentions légales | Accessibilité | Liens | Ameli