SYNTHÈSE DES CONSTATS
Les observations faites sur le terrain peuvent être résumées par quatre constats généraux. Ils sont détaillés et illustrés par de très nombreux exemples plus loin dans le rapport.
PREMIER CONSTAT GÉNÉRAL : IL EXISTE UNE GRANDE HÉTÉROGÉNÉITÉ DES PRATIQUES DE GESTION ET DE COMMANDEMENT SUR LE TERRAIN
Le constat d'hétérogénéité constitue un véritable leitmotiv des observations réalisées sur le terrain. Dans l'ensemble des domaines, cette forte différence peut se vérifier : stratégie, méthodes de planification ou d'exécution des missions, supports utilisés et moyens mis à disposition, méthodes d'encadrement et de suivi de l'activité. Ce constat vaut de manière générale, tant au sein de la police que de la gendarmerie.
En termes de stratégie , tout d'abord, on constate que la compréhension du coeur de métier des agents ainsi que la mise en oeuvre des grandes réformes (telle que, par exemple, la police de proximité), peut différer d'un commissariat à un autre, d'une brigade à une autre, y compris au sein d'un même département. L'une des explications réside en partie dans les difficultés réelles de diffusion de l'information qui ont été observées.
Les instructions des administrations centrales, souvent complexes, donnent lieu à des interprétations diverses, puis à des mises en oeuvre souvent divergentes.
La planification , ensuite, est elle aussi caractérisée par une très forte hétérogénéité des pratiques. L'anticipation de la charge de travail des effectifs, mais aussi la planification des opérations, obéissent à des méthodes individuelles et locales plus qu'à des standards nationaux - même si ce constat peut être nuancé dans la gendarmerie.
Ainsi, si certains responsables d'unité ont à coeur de prévoir le plus à l'avance les missions nécessitant tel ou tel effectif, d'autres se cantonnent délibérément au travail « réactif ».
Dès lors, l'exécution des missions est très disparate dans l'ensemble des unités visitées. Cela s'observe d'abord dans l'accueil des citoyens et la prise des plaintes. De même, l'organisation de la réponse aux appels urgents (17), de leur traitement et du commandement des interventions ne répond visiblement pas à un standard de fonctionnement.
Les méthodes de gestion des tâches administratives et des congés, ainsi que les habitudes de relations avec les autres administrations (et la justice en particulier) ne semblent pas non plus obéir à des règles strictes ; chaque chef de service décide de sa méthode d'exécution.
De plus, les supports et les moyens dont dispose chaque unité ne permettent pas nécessairement de faciliter une convergence des fonctionnements. Le parc informatique reste extrêmement disparate, la formation demeure un parent pauvre des services de sécurité, tant en police qu'en gendarmerie.
L'attribution des effectifs aux unités, selon des critères mal compris par le terrain, oblige à adapter son action non pas aux besoins locaux mais aux moyens mis à disposition.
L'encadrement et le suivi de l'activité sont particulièrement personnalisés par chaque commissaire, chaque commandant. Chacun dirige selon ses habitudes en se référant éventuellement à des tableaux de bord personnels.
Seuls les indicateurs de remontée d'information vers les couches supérieures de la hiérarchie sont obligatoires et homogènes. Ils sont visiblement peu fiables du fait de leur abondance et d'une certaine « liberté » de saisie. Ces chiffres demandent en tout cas un temps de traitement très important.
Cette hétérogénéité est une constante dans les vingt constats détaillés de la mission. Trois constats généraux complémentaires contribuent fortement à l'exacerbation de cette problématique générale. Ils sont présentés ci-dessous.