DEUXIÈME CONSTAT GÉNÉRAL : LES UNITÉS DE TERRAIN ET L'ADMINISTRATION CENTRALE SE COMPRENNENT MAL
La circulation de l'information se fait mal
Les unités estiment ne pas recevoir de l'administration centrale l'information dont elles ont besoin pour travailler. Un nombre important de couches hiérarchiques ralentit la communication des informations.
D'autre part, les notes d'instruction qui arrivent du sommet de la pyramide sont souvent difficiles à traduire sur le terrain et donc à mettre en oeuvre, tant par leur contenu (parfois trop technique) que par leur volume (jusqu'à 40 notes par mois sur tout type de sujet).
Les solutions proposées au terrain sont insuffisamment adaptées
En termes d'outils, on peut constater un décalage du terrain par rapport aux systèmes développés au niveau central. Cela se traduit systématiquement par la création d'outils locaux en grand nombre (tableaux de bord divers). Il n'existe pas suffisamment de référentiels simples auxquels l'unité puisse se référer : les standard d'organisation sont en tout cas totalement invisibles sur le terrain.
De multiples acteurs semblent détenir un pouvoir sur les unités opérationnelles
Les commissariats et les brigades sont utilisés par de nombreux pouvoirs. Ils se retrouvent souvent à faire le tri entre plusieurs ordres.
Illustration de la pression mise sur les unités de terrain
Cela rend dès lors très difficile la priorisation opérationnelle du travail, mais aussi la conduite de projets de transformation sur la durée, y compris ceux préconisés par l'administration centrale.
La présence de la hiérarchie se fait surtout sentir par la demande de « reporting »
Cette demande est constante et mobilise de nombreuses heures de travail. L'incompréhension des agents de terrain est forte, en particulier lorsqu'ils estiment que ces indicateurs remontés ne sont en aucun cas exploitables pour un bon management de l'unité.
De plus, du fait d'une aspiration légitime à la précision la plus fine possible, la saisie des données en entrée est difficile et les consolidations par conséquent très peu fiables.
TROISIÈME CONSTAT GÉNÉRAL : IL EXISTE BEAUCOUP DE CARENCES DANS LA GESTION OPÉRATIONNELLE DES MOYENS, EN PARTICULIER EN MATIÈRE DE SUIVI DU TEMPS DE TRAVAIL
L'anticipation de la charge de travail est quasiment « contre culturelle »
De l'avis de beaucoup, la sécurité publique est un métier de « réaction ». Cette culture de l'urgence constante se retrouve dans les tâches de gestion où l'anticipation est très insuffisante. La gestion des congés, par exemple, est souvent faite sans tenir compte de besoins saisonniers spécifiques ou même de besoins d'effectifs dans le cadre de missions stratégiques.
Ainsi prend-on l'habitude de faire « avec ce que l'on a », plutôt que de mesurer d'abord la charge de travail, puis d'affecter les ressources. Cela s'observe dans un constat aussi simple qu'un effectif diminué de 30 % en été dans une zone touristique où la population est multipliée par 8 au cours de la même période. De même, il est couramment admis que les effectifs sont les mêmes le matin et le soir, alors que la délinquance montre statistiquement un rythme d'activité en fort décalage.
Le suivi opérationnel de l'activité est laissé à l'appréciation de chaque responsable d'unité
Seuls les indicateurs de remontée d'information à l'administration centrale sont obligatoires. Ceux permettant de suivre la bonne adéquation entre les besoins et les ressources n'existent pas de manière systématique et homogène. Il en découle souvent une absence de contrôle.
Qui peut dire que là où il y a 5 agents, il pourrait y en avoir 4 ? Ou bien 6 ?
Les responsables de terrain ont une très faible marge de manoeuvre sur l'attribution des effectifs. Mutation, compétences, grades, renforts, sont gérés de manière très centralisée. Difficile dès lors de responsabiliser le terrain sur la judicieuse répartition des moyens. Ce point est déterminant, car il conditionne toute la motivation à mettre en place des outils de suivi efficaces.