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ANALYSE DÉTAILLÉE ET BONNES PRATIQUES

Remarque préliminaire

Cette partie reprend les 20 éléments de constats réalisés dans les unités et suggère certaines actions pour éventuellement améliorer la situation ou plus simplement étendre des solutions pratiquées localement.

La mission s'est penchée sur l'organisation très quotidienne des tâches des effectifs de la sécurité publique, en regardant en particulier les outils dont elle dispose sur le terrain pour suivre l'activité. Pour faciliter la bonne compréhension des développements suivants, il paraît utile de présenter brièvement les trois outils que l'on retrouve dans les commissariats et gendarmerie.

§ La Main Courante Informatique (MCI) est un outil informatique généralisé dans tous les services de police (sauf à la Préfecture de Police). Cette application permet la gestion des événements et des activités, les déclarations des usagers, ou encore des emplois. Selon les versions, la Main Courante Informatique (MCI) recouvre également la gestion des matériels et des mentions de service.

§ La Bureautique Brigade (BB 2000) est un système d'information intégré déployé dans toutes les brigades de gendarmerie et dont les informations peuvent être agrégées à l'échelon central. Il constitue l'outil de planification du service, de gestion des personnels et de planification de l'activité. BB 2000 permet ainsi le suivi et la mesure de l'emploi du personnel en donnant les horaires effectués en distinguant par activité et par rythme individuel.

§ La saisie des horaires de la Police Nationale est assurée par GEOPOL, logiciel de gestion des horaires de la Police Nationale, qui s'applique aux services de sécurité publique, ainsi qu'à la Police Aux Frontières. GEOPOL prend en compte l'activité des services : heures supplémentaires, congés, repos.

Dans la mesure où un autre système, ou logiciel spécifique, serait évoqué par ailleurs dans ce document, son rôle et ses modalités d'emploi en seront systématiquement détaillés.

STRATÉGIE

LA DÉFINITION DES MISSIONS : EN L'ABSENCE DE MODÈLE PARTAGÉ, CHACUN DÉCLINE AVEC PRAGMATISME SA PROPRE VISION STRATÉGIQUE DE LA FORCE DE SÉCURITÉ

Les éléments observés sur le terrain

En terme de stratégie fixée par l'administration centrale et telle que perçue par l'unité de terrain, la réforme de la « police de proximité » nous a paru être une illustration intéressante. Tout le monde s'accorde en effet à penser qu'il s'agit d'une réforme importante. Comme telle, nous avons voulu mesurer sa compréhension par les commissariats et les gendarmeries.

Il ne s'agit en aucun cas de faire un diagnostic en quelques pages sur cette réforme, mais bien d'illustrer la traduction sur le terrain d'une stratégie issue de l'administration centrale.

La notion de « police de proximité » est comprise de manière très variée

Réforme profonde mais récente, la mise en place de la « police de proximité » se fait encore beaucoup de manière empirique, ce qui n'est pas forcément négatif. La mise en place de ce changement a été l'occasion, pour chaque responsable de rivaliser en imagination pour concrétiser un concept. La première des actions a consisté à donner une appellation propre dans les organisations, d'ailleurs différente à Paris (PUP, Police Urbaine de Proximité) et en province (PP, Police de Proximité). Statutairement, le « numéro deux » du commissariat est devenu le responsable de ce service, alors qu'auparavant cette position était occupée par le responsable du Service d'Investigation et de Recherche. Quant aux gendarmes, ils considèrent souvent que la police de proximité est leur métier depuis toujours.

Dans les faits, on constate aujourd'hui une très grande diversité d'applications. Il faut toutefois faire la part des choses entre le discours qui reconnaît ce métier spécifique de prévention comme une des priorités des forces de sécurité, et les actes qui consistent très souvent à utiliser les effectifs de proximité comme première réserve des patrouilles d'intervention.

Une compréhension mitigée par les hommes sur le terrain

La diversité des points de vue de l'encadrement se traduit par une certaine confusion dans l'esprit des gardiens de la paix et des gendarmes : le terrain, les bureaux, le « petit judiciaire », l'accueil, la ronde de nuit, sont autant d'éléments cités comme constitutifs de la police de proximité. Cette confusion conduit souvent à de la frustration sur le terrain.

Exemple : dans un bureau de police visité, la présence des gardiens de la paix dans la rue a été divisée par deux en deux ans : le suivi des dossiers judiciaires au bureau est désigné comme une cause importante de cette diminution. Cela provoque un sentiment de frustration chez certains gardiens plus anciens, moins à même de monter en compétence sur l'activité judiciaire (ils ont alors le sentiment de « gérer la paperasse ») et plus enclins à circuler dehors (dans ce cas, ils expliquent vouloir « retrouver la voie publique »).

Certains ont le sentiment de perdre la proximité dès lors qu'ils sont justement sur le terrain pour faire du répressif. La mise en place de principes de « répartition du judiciaire » entre Unité de Police de Proximité (UPP) et Unité d'Investigation et de Recherche (UIR) adaptés au contexte local est un élément clé du dispositif de la « Police de Proximité ». Parfois, faute de ressources en officiers de police judiciaire, mais parfois aussi en raison d'une mauvaise coordination locale entre unités de proximité et UIR, cette répartition, dont la vocation première est de doter les policiers de voie publique de capacités de traitement judiciaire (ce qui est différent des anciens « îlotiers »), demeure largement en construction. Elle est par ailleurs peu « normable » à un niveau national : chaque circonscription possède ses problématiques spécifiques dans ce domaine.

Exemple : dans une brigade, le commandant regrette l'impossibilité de faire un travail préventif en profondeur avec la population et estime ne pouvoir faire que du répressif en raison d'un climat de tension permanente. Son amertume s'exprime par le sentiment de faire un travail « de policier », loin de l'entretien des réseaux comme savent le pratiquer les « vrais gendarmes ».

Les encadrants eux-mêmes font des choix de mise en oeuvre déterminants

La couverture organisée du terrain pour construire et entretenir un réseau dépend beaucoup des effectifs et de leur expérience. Par conséquent, la proximité prend des visages très différents d'une circonscription à l'autre en fonction des priorités fixées par le commissaire ou le commandant de brigade.

Exemple : dans un commissariat, le maillage de la circonscription permet de couvrir les différents secteurs avec, dans chacun d'entre eux, un îlotier en charge de la connaissance de son « territoire ». Cet îlotier connaît son secteur et se trouve responsabilisé sur la zone qu'il occupe.

Exemple : dans un commissariat de Paris, la proximité est, dans les faits, assurée par un ou deux « anciens », seuls jugés à même de développer et d'entretenir un véritable réseau de contacts. Cela peut paraître insuffisant au regard de l'exemple précédent, mais s'explique en partie par la jeunesse de l'effectif en général à Paris.

Exemple : dans une communauté de brigades, la présence auprès de la population est considérée comme la priorité du gendarme : chaque patrouille se voit fixer pour objectif de passer la moitié de son temps à la rencontre de la population.

Exemple : dans certains commissariats ou brigades, pendant la saison touristique, la proximité prend la forme d'un bureau ouvert de façon périodique (deux heures par jour ou par semaine, par exemple), avec le complément d'une patrouille le reste de la journée.

Exemple : à Paris, dans un commissariat, la proximité se traduit dans l'organigramme par quatre Unités de Police de Quartier (UPQ) et par une équipe centrale d'îlotiers. Dans les faits, on peut regretter un certain cloisonnement entre l'équipe d'îlotiers qui se déplace sur le terrain et les UPQ qui ont pour vocation d'assurer une représentation auprès des citoyens.

En tout état de cause, ces exemples montrent à quel point une stratégie centrale a du mal à voir le jour de manière homogène (même en tenant bien évidemment compte des spécificités locales). A partir de ce constat, on peut supposer qu'il n'est pas aisé de maîtriser les horaires de travail (et donc les coûts) par rapport à un standard de fonctionnement.