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La bataille des centres de décision : promouvoir la souveraineté économique de la France à l'heure de la mondialisation (rapport)

 

C. DONNER DE LA VISIBILITÉ AUX ENTREPRISES EN CHOISISSANT DES AXES D'EFFORT PRIORITAIRES

Le propre de l'Etat, même s'il n'en n'a pas le monopole, c'est de vivre dans le temps long.

Il doit, en premier lieu, s'efforcer de montrer le chemin. Il lui incombe à la fois d'anticiper et de permettre aux autres agents économiques, à commencer par les entreprises, de le faire. C'était le rôle du Plan à l'époque des Trente glorieuses et ce pourrait être aujourd'hui la fonction d'autres instances de veille prospective et de concertation.

Mais, à côté de ce rôle de vigie, il doit aussi, en sa qualité de régulateur social, oeuvrer en faveur d'un fonctionnement plus harmonieux du corps social, formule certes très générale, mais qui, en l'occurrence recouvre un impératif essentiel, celui de réconcilier l'opinion avec l'entreprise.

1. Des secteurs susceptibles de faire l'objet d'un repli stratégique

a) Des mutations économiques elles-mêmes en mutation

Le processus de mondialisation constitue incontestablement une opportunité pour la valorisation des nombreux atouts dont dispose la France, notre pays ayant su globalement tirer parti de l'accélération de son ouverture économique au cours de ces vingt dernières années.

A l'inverse, les échanges internationaux constituent une menace évidente pour le maintien de l'activité dans certains secteurs insuffisamment compétitifs. Cette menace connaît d'ailleurs une double extension, à la fois verticale et horizontale.

La première extension consiste en l'inclusion de nouveaux secteurs d'activités dans le champ de la compétition par les coûts entre les pays les plus développés et les pays émergents. Ainsi a-t-on vu, en moins de vingt ans, la Chine passer du textile aux jouets, puis à l'horlogerie, avant qu'elle ne devienne productrice de 65 % des ordinateurs portables, de 60 % des appareils photographiques et de 30 % des appareils électro-ménagers. En passant des produits blancs (réfrigérateurs, lave-linge) aux produits bruns (téléviseurs, matériel audio et vidéo), la Chine ne fait d'ailleurs que suivre le chemin emprunté par les grandes entreprises japonaises dans les années 60, puis coréennes dans les années 80-90. Si l'on peut comprendre l'émotion - et surtout l'inquiétude - suscitées par l'affaire Moulinex, il apparaît ainsi clairement que certains secteurs d'activité ont malheureusement vocation à quitter les pays à coûts de production élevés.

On constatera, d'emblée, que la sensibilité de l'opinion varie selon les secteurs, celle-ci étant naturellement plus encline à réagir lorsqu'il s'agit d'entreprises industrielles, comme cela a été le cas d'Arcelor ou, avec un certain retard, de Péchiney, que d'entreprises de services et notamment de banques, sans prendre pleinement conscience des conséquences dommageables que pourraient la disparition d'un centre de décision important en ce domaine pour Paris, place financière. Songeons en particulier à la Société générale...

De son côté, M. Henri de Castries a relevé lors de son audition par la mission que « si l'on interroge la population française, on s'aperçoit qu'elle accorde à l'industrie une part bien plus importante que sa part réelle dans la création de richesse. On est trop focalisé sur l'industrie et sur un certain nombre de secteurs qui, du fait de la spécialisation mondiale, sont nécessairement un peu en déclin. Cet excès de focalisation biaise l'appréciation générale, alors que l'essentiel de la création de richesse aujourd'hui vient du secteur des services. S'opposer à la mondialisation revient à freiner un des points forts potentiels de l'économie française qu'est son avantage compétitif en matière de services, qui est en train de s'éroder. »

Quant à l'évolution verticale, elle signifie qu'au sein d'un même secteur d'activité, des parties croissantes de la production sont localisées dans des pays à moindre coûts. Ces derniers réalisent une véritable « remontée » de la chaîne de la valeur ajoutée, qui résulte d'ailleurs souvent d'un transfert de technologies de la part des firmes occidentales. Du fait de ce fractionnement de la chaîne de valeur en plusieurs activités dissociables, les fermetures de sites ne sont plus seulement le fait de secteurs industriels menacés dans leur survie.

Quelques leçons du succès des entreprises technologiques européennes :
l'heureuse combinaison de facteurs individuels et d'éléments de contexte

Lors de leur audition par votre rapporteur, MM. Georges Devaux et Matthieu Pélissié du Rausas, directeurs associés chez McKinsey&Company, ont évoqué l'enquête qu'ils avaient réalisée sur le retard technologique de l'Europe par rapport aux Etats-Unis en 2005.

Concrètement, cette étude souligne les facteurs qui ont permis à certaines entreprises européennes de figurer en peu d'années dans le peloton de tête de leur catégorie.

Il ne s'agit pas simplement d'une différence de moyens, même si l'écart global des dépenses de R & D entre les Etats-Unis et l'Europe est passé, depuis le début des années 80, de 30 à 50 %. Il y a aussi l'effet d'une heureuse combinaison de facteurs individuels et d'éléments de contexte.

A l'origine du succès des grandes entreprises, il y a souvent l'ambition et la volonté d'individus. Nokia ne serait pas ce qu'elle est sans son PDG, Forma Lila ; de même, SAP n'aurait pas conquis sa position actuelle sans Dietikon Hope et Hassani Platter. D'une façon générale, l'expérience montre que ce sont souvent des binômes ou des équipes qui forgent les succès car, pour reprendre la formule du président d'une grande entreprise : « un homme seul ne sera jamais sûr d'avoir tout examiné, donc s'il se lance, il doutera toujours. A plusieurs, on a le sentiment d'avoir analysé à fond le sujet, voilà pourquoi on peut y aller franchement et persister » 310(*).

Une autre condition du succès pour les nouvelles technologies, c'est de pouvoir s'appuyer sur des clients solides. La position mondiale de l'industrie française de la carte à puce s'explique largement par le rôle de France Telekom et des banques. Mais, de son côté, SAP ne se serait pas développé, s'il n'avait pu s'appuyer sur les grands groupes industriels allemands ?

Enfin, tout l'art de l'expansion consiste à savoir diversifier ses métiers au bon moment. Ce qui est important, c'est d'abord la capacité à extraire un produit de sa niche pour élargir rapidement son marché en en développant les applications ; c'est ensuite savoir sortir de son métier pour continuer à grandir, étape délicate puisqu'elle passe par des acquisitions : en achetant le canadien Crystal Décisions, Business Object a doublé de taille, ce qui n'est pas sans poser de problèmes.

Elles affectent aussi des sites rentables appartenant à des entreprises en bonne santé financière et intéressant des secteurs porteurs, comme ce fut par exemple le cas des restructurations du site de ST Microelectronics à Rennes. Ce type de mutation suscite l'indignation des salariés, qui ne comprennent pas leur licenciement alors qu'ils estiment être à la hauteur des exigences économiques. Mais il correspond à des stratégies d'implantation soigneusement réfléchies par les entreprises, dans lesquelles les salariés de l'ensemble des espaces économiques sont mis en concurrence, entre autres critères d'investissement, au regard de leurs compétences, de leurs niveaux de salaires311(*), mais aussi du climat social....

Au terme de cette double évolution, les mutations économiques auxquelles notre pays est confronté ont donc changé de nature. Elles sont désormais globales, permanentes et rapides.

* 310 Les Echos, mardi 25 octobre 2005.

* 311 Les pôles de compétitivité s'inscrivent d'ailleurs dans ce schéma de segmentation de la chaîne de la valeur puisqu'ils promeuvent des domaines d'excellence, y compris lorsqu'il s'agit d'activités spécifiques au sein de secteurs eux-mêmes en crise grave, tels que le textile (trois pôles y sont consacrés) ou l'équipement du foyer et de la personne (quatre pôles).