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Projet de loi de finances pour 2015 : Écologie, développement et mobilité durables : Transports aériens

20 novembre 2014 : Budget 2015 - Écologie, développement et mobilité durables : Transports aériens ( avis - première lecture )

TRAVAUX EN COMMISSION

I. AUDITION DE M. ALEXANDRE DE JUNIAC, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DU GROUPE AIR FRANCE-KLM

Réunie le mardi 12 novembre 2014, la commission a entendu M. Alexandre de Juniac, président-directeur général du groupe Air France-KLM.

M. Hervé Maurey, président. - Nous sommes très heureux de vous accueillir, Monsieur le président. Comme tout le monde, nous avons suivi la grève récente des pilotes d'Air France, ces quatorze jours de grève qui auraient coûté quelque 500 millions d'euros à l'entreprise - laquelle s'en serait bien passé et qui voit ses marges encore diminuées. Un accord a été signé, vous avez obtenu que Transavia exploite une quarantaine d'avions, c'est moins que la centaine de votre projet et des flottes de trois cents avions que déploie chacune des grandes compagnies low cost, mais c'est déjà quelque chose : quelle sera votre stratégie, dans ce cadre ? Quelle politique pour votre filiale, quel positionnement dans le marché du low cost, qui représente déjà la moitié du trafic en Europe et qui continue de progresser ?

Notre collègue député Bruno Le Roux vient de rendre un rapport sur le transport aérien, qui souligne, une fois encore, le poids considérable de certaines taxes bien françaises sur la compétitivité de nos infrastructures et de nos compagnies aériennes - en particulier la taxe de solidarité, dite « Chirac », qui coûterait au secteur 100 millions d'euros par an, ou encore la taxe sur l'aviation civile, qui coûterait 135 millions chaque année, autant de taxes que le rapport Le Roux préconise de supprimer. Dans ce contexte, et alors que les comptes d'Air France-KLM sont dans le rouge depuis six ans, quelle analyse faites-vous de la compétitivité de votre groupe ? Comment résister aux compagnies low cost, qui sont en pleine forme, si l'on en juge par leurs commandes d'appareils ?

Enfin, l'aéroport de Toulouse serait en passe d'être acheté à 49 % par des investisseurs chinois : qu'en est-il, et qu'en pensez-vous ?

M. Alexandre de Juniac, PDG de Air France-KLM. - Le contexte est très difficile pour le transport aérien et pour Air France-KLM en particulier. Nous sommes dans une activité fortement capitalistique, l'achat des avions pèse lourdement sur les bilans. C'est aussi une activité intensive en main d'oeuvre, avec des salariés très qualifiés et qui sont pour l'essentiel des nationaux - c'est vrai à Air France-KLM comme dans les autres grandes compagnies historiques. Notre contribution économique directe est enfin importante, aussi bien pour le développement territorial, voyez les pôles aéroportuaires en Ile-de-France qui essaiment bien au-delà de la région capitale, que pour la balance des paiements courants, puisque nous sommes exportateurs de services. L'activité aérienne peut également être qualifiée de « critique », au sens où il n'y a pas de grand pays sans grande compagnie aérienne - c'est important pour les millions de touristes que nous acheminons dans notre pays, mais aussi pour nos entrepreneurs, nos cadres et tous les professionnels qui se rendent plus facilement dans le reste du monde depuis le territoire national ; cela vaut tout autant pour les Pays-Bas, où KLM est une compagnie de la Couronne, une compagnie plus ancienne qu'Air France puisqu'elle a été créée quatorze ans avant la compagnie française, une compagnie qui a d'emblée été tournée vers le lointain puisqu'elle a eu très tôt le record mondial pour une ligne long courrier, avec un Amsterdam-Djakarta dès 1929, imaginez le périple... Enfin, nous sommes dans une activité exposée à toutes les crises, qu'elles soient politiques, sociales ou climatiques : un coup d'État, l'éruption d'un grand volcan, une révolution, autant d'événements qui peuvent avoir une influence directe sur notre activité, et auxquels nous devons nous adapter.

Deuxième élément du contexte, le marché de l'aérien. Il évolue en continuant de croître, puisque le nombre de passagers augmente chaque année et que la tendance va se poursuivre : on estime à 50 millions le nombre de personnes, dans le monde, qui accèdent chaque année au pouvoir d'acheter un billet d'avion. De son côté, l'activité cargo s'est stabilisée, après s'être effondrée avec la crise de 2008. Enfin, la maintenance croît rapidement, parallèlement à l'évolution de la flotte. Le marché se déplace vers le low cost, qui représente déjà 40 % du trafic en Amérique du Nord et 45 % en Europe, et qui va continuer à progresser puisqu'il répond à la demande des consommateurs pour le court et moyen-courrier.

Troisième élément du contexte : en plus de s'être renforcée « par le bas » avec les compagnies low cost, la concurrence s'est renforcée « par le haut » avec les grandes compagnies du Golfe, qui proposent une offre de grande qualité sur le long-courrier, répondant à une stratégie de leurs Etats respectifs. Depuis deux ans, la première compagnie pour le nombre de liaisons intercontinentales n'est plus Air France-KLM, mais Emirates. Cette concurrence est d'autant plus rude qu'elle n'est guère équitable, car les compagnies du Golfe ne paient pas de charges d'infrastructures dans leur pays, alors que ces charges pèsent lourdement sur les compagnies européennes et américaines. Notre groupe, percevant depuis longtemps le danger, en a alerté les pouvoirs publics, qui se sont mobilisés pour tenter d'obtenir des conditions de concurrence équitables. Les choses progressent trop lentement, en tout cas beaucoup moins vite que l'activité de ces compagnies concurrentes : elles parviennent même à prendre des parts de marché sur le trafic entre l'Europe et l'Asie du Nord-Est, alors que leurs trajets sont bien plus longs et comportent une escale.

Le progrès des compagnies low cost est tout aussi impressionnant : avec 80 millions de voyageurs, Ryanair transporte en Europe autant de voyageurs qu'Air France-KLM dans le monde. Les compagnies low cost s'implantent dans de très nombreuses villes, se développant en réseau multipolaire, alors que les grandes compagnies se sont toujours développées à partir d'une seule base, d'un centre qui est leur hub. Leur modèle de développement est différent, nous luttons avec nos moyens, en demandant que les conditions de concurrence soient équitables, en particulier que les compagnies appliquent le droit local, conformément aux règles européennes ; nous agissons en justice dès que nous constatons que ce n'est pas le cas, les choses avancent, mais encore trop lentement.

Une chose réunit les compagnies low cost et les compagnies du Golfe : leur capacité à avoir créé des marques transnationales, à l'échelle mondiale ou européenne, sans identification à un pays particulier - mais plutôt à un produit, c'est une approche très différente de celles des compagnies historiques.

Comment notre groupe s'adapte-t-il à cette nouvelle concurrence et qu'attendons-nous, qu'espérons-nous des pouvoirs publics pour atteindre nos objectifs ?

J'ai déjà eu l'occasion de vous présenter notre plan stratégique Transform 2015, que nous avons lancé en 2012 pour remettre notre compagnie sur la bonne piste après des années de pertes massives et alors que la dette venait de tripler pour atteindre 6,5 milliards d'euros. Ce plan très ambitieux prévoyait d'améliorer la compétitivité de 20 %, pour l'entreprise dans son ensemble et pour chacune des trois catégories de personnels - pilotes, hôtesses-stewards et sol -, chacune l'ayant négocié et signé ; il engageait également un plan de départs volontaires pour quelque 10 000 salariés jusqu'en 2015, principalement chez Air France, KLM étant dans une situation moins défavorable et le droit néerlandais du travail, plus souple, permettant d'autres solutions. Ce plan a été suivi à la ligne, le déroulement en a été tout à fait exemplaire, « comme à la parade », et la grève qui vient de se dérouler n'en change pas la trajectoire : elle n'en fait que retarder l'échéance puisqu'en imposant 500 millions de pertes de recettes, elle nous conduit à un déficit d'exploitation de 330 millions d'euros, empêchant de terminer l'année 2014 en positif, comme nous l'espérions.

Après Transform, qui prend fin au 1er janvier prochain, débutera le plan Perform 2015-2020 qui est axé non plus sur la restructuration, mais sur la croissance, en sus de la compétitivité. Nous poursuivrons la montée en gamme initiée et déjà réussie avec Transform : nous jouons la carte du luxe à la française, de l'excellence de nos produits, de notre cuisine, le groupe investit 1 milliard de dollars pour que sur nos long-courrier les sièges de la business class soient convertibles en lit, pour que nos clients sachent qu'en choisissant Air France-KLM, ils auront le meilleur du service que propose notre pays - voilà ce qui nous fera gagner dans la course avec des compagnies qui auront toujours des coûts moindres que les nôtres, la réponse est dans la qualité de service.

Deuxième axe, celui de la croissance, avec une stratégie adaptée à chacun des grands segments de nos métiers. Dans le long-courrier, elle passe par des alliances, par la structuration de notre partenariat d'échelle mondiale. Comme nous l'avons fait avec Delta aux Etats-Unis, avec GOL au Brésil, nous devrons passer alliance avec une ou plusieurs grandes compagnies chinoises, avec une grande compagnie du Golfe : c'est notre stratégie du looking East. Elle est dans l'intérêt de notre groupe. Songez que notre joint venture avec Delta réalise un chiffre d'affaires de 12 milliards de dollars, c'est davantage que British Airways, avec une rentabilité à deux chiffres, c'est tout à fait exceptionnel dans le secteur aérien.

Pour le court-moyen-courrier, la croissance passe par une réponse au défi que nous posent les compagnies low cost : c'est la raison d'être de Transavia. A l'intérieur du continent européen, le seul marché en croissance est celui du low cost : nous ne pouvons pas en être absents, d'autant que c'est parce que nous y serons, avec le bon outil, que nous prendrons de la valeur pour nos interlocuteurs extra-européens. Disposer d'une compagnie low cost, comme le fait Lufthansa avec Germanwings ou British Airways, via IAG, avec Vueling, c'est valoriser nos racines européennes, c'est être plus forts dans les négociations avec les compagnies américaines ou chinoises. De plus, les compagnies low cost gagnent de l'argent, ce qui en fait un investissement intéressant.

Pour la maintenance, où Air France-KLM tient le deuxième rang mondial, derrière Lufthansa-Technik, notre croissance passe par de la proximité avec nos clients, en particulier en Amérique du Nord, le premier marché. Nous y développons en conséquence des stocks de pièces détachées.

Côté cargo, nous aurons achevé notre restructuration en 2015 ou 2016, la quasi-totalité de la marchandise sera transportée en soute des avions de passagers, c'est l'évolution du marché, rendue possible par l'extension des soutes dans ces avions.

Enfin, nous développons notre double hub de Paris-Charles-de-Gaulle et d'Amsterdam-Schiphol, qui est la porte qu'Air France-KLM ouvre sur le monde entier, cela exige un effort constant d'attractivité et de compétitivité. Nous demandons effectivement un allègement des charges de transport aérien, le rapport de Bruno Le Roux va dans ce sens. La taxe sur les voyageurs en correspondance, par exemple, nous pénalise par rapport à d'autres hubs y compris européens. Les enjeux sont importants par exemple pour l'organisation de congrès - je pense aux congrès de médecine, où la France est bien positionnée mais où des hubs comme Dubaï font des progrès rapides. Nous demandons un allègement de ces charges dans les meilleurs délais puis, à plus long terme, une négociation avec les Etats du Golfe pour rééquilibrer les conditions de la concurrence, pour construire un level playing field, comme disent les Anglo-Saxons, un terrain qui ne privilégie aucune des parties.

M. Hervé Maurey, président. - Merci pour cet exposé très clair, où l'on voit bien la « tenaille » qu'exerce la concurrence aussi bien par le haut que par le bas : vous pouvez compter sur nous pour vous aider à redresser la situation. La notion de marque nationale est-elle encore un avantage, ou bien ne devient-elle pas un handicap, surtout lorsque le pays de référence n'aide guère les entreprises dans la compétition mondiale ?

M. Alexandre de Juniac. - Nous avons des marques nationales très bien identifiées, c'est un atout avec lequel nous devons jouer : nous le faisons par la qualité qui est associée aux produits français. Nos concurrents nous ont au moins appris à faire davantage de marketing, à investir sur nos marques, alors que, longtemps, les compagnies aériennes vivaient d'une progression constante du trafic et d'une certaine maîtrise des territoires où elles étaient implantées. C'est aussi pourquoi, à côté de nos marques identifiées par les qualités attachées à nos nationalités, les marques low cost que nous créons peuvent être transnationales, européennes : les consommateurs n'attachent pas une grande importance à l'identité nationale de la compagnie low cost, nous gérons alors une marque.

M. Hervé Maurey, président. - Vous nous dites que vos salariés sont des nationaux, mais on est surpris, cependant, de constater dans des comptoirs d'Air France, à l'étranger, qu'aucun des employés présents ne parle le français : c'est décevant, parce que le comptoir Air France, c'est bien un lieu où nos compatriotes s'attendent à ce qu'on les comprenne dans leur langue maternelle... Nous avons besoin d'Air France, le sentiment est encore très répandu que la compagnie fait partie de notre pays, comme nous avons eu « Le Concorde », ou « Le France »...

M. Alexandre de Juniac. - La plupart de nos salariés sont des nationaux, mais il est vrai que l'accueil en escale peut échoir à des entreprises sous-traitantes, avec du personnel local... même si je comprends bien qu'on s'attende à ce que l'accueil puisse se faire en français - et quoique 55 % de nos voyageurs ne soient pas des nationaux...

M. François Aubey. - On comprend bien que le low cost soit devenu nécessaire pour éviter le décrochage sur le court-moyen-courrier en Europe, toutes les compagnies historiques européennes l'ont fait, non sans douleur. Pourquoi s'y mettre avec autant de retard par rapport à nos voisins ?

Air France-KLM connaît de graves difficultés financières, chaque année on nous annonce une amélioration sans cesse repoussée pour des raisons conjoncturelles, cette année la grève. Dans un secteur qui dépend autant des aléas extérieurs, peut-on raisonnablement espérer que la compagnie se redresse un jour ? Ou n'est-elle pas en train de mourir à petit feu, le long-courrier étant mobilisé pour compenser les pertes sur le court-moyen-courrier, au risque de perdre des parts de marchés sur le dernier segment de rentabilité du groupe ? Ne risque-t-on pas de perdre à terme l'un des fleurons français, puis de sacrifier ensuite le hub parisien qui dépend d'Air France ?

Faudra-t-il envisager une aide de l'État ? Commence-t-on à étudier cette question, au regard des difficultés avec la Commission européenne, plutôt que de devoir se la poser un jour dans l'urgence, au pied du mur ?

Quel impact de la grève, au-delà des seules pertes de la compagnie - par exemple en termes de trafic pour la DGAC, de passagers pour Aéroports de Paris ?

Les compagnies du Golfe sont largement subventionnées par leurs États respectifs, qui veulent capter du trafic aérien dans les hubs du Moyen-Orient. Dans l'aviation, le principe est en général la réciprocité : comment l'Europe se défend-elle pour éviter la pénétration de notre marché intérieur par ces compagnies, alors que le marché intérieur des États de la péninsule arabique est très restreint ? Que proposez-vous pour rééquilibrer la situation ?

M. Alexandre de Juniac. - Nous engageons-nous trop tard dans le low cost ? Je ne le crois pas. British Airways a trouvé Vueling en achetant Iberia, la compagnie se développe depuis deux ans, et de son côté, Lufthansa exploite Germanwings depuis dix-huit mois. Transavia dispose de 46 avions : si nous sommes en retard, il est parfaitement rattrapable.

Le redressement d'Air France-KLM a commencé dès 2011. Nous avons enregistré un bénéfice d'exploitation et nous aurions pu avoir des comptes positifs cette année, sans le coût de la grève.

Air France-KLM risque-t-il de disparaître ? Je ne le crois pas du tout : nos indicateurs financiers s'améliorent, nous avons le deuxième réseau international avec 115 destinations, c'est le résultat d'un travail de très longue haleine et une grande force dans l'aérien, nous l'avons vu à la fidélité de notre clientèle pendant la grève - notre réseau est utile, demandé.

Avons-nous besoin d'une aide d'Etat ? C'est difficile à mettre en oeuvre dans le cadre réglementaire européen, et nous ne la demandons pas ; en revanche, nous demandons à ce que les pouvoirs publics soient attentifs à nos charges, il y a des progrès à faire.

Les compagnies du Golfe n'attendent qu'une chose : de pouvoir ouvrir des accords de ciel ouvert avec les Etats européens, pour ouvrir des lignes librement sur notre continent ; c'est le cas déjà, par exemple, entre les Pays-Bas et les Emirats arabes unis, mais pas pour notre pays. Ce que nous demandons, ce sont des négociations pour harmoniser les conditions de la concurrence, en particulier sur le financement des infrastructures. Emirates ne paie quasiment pas l'aéroport de Dubaï, parce que l'infrastructure est subventionnée par l'Etat, alors qu'entre les diverses taxes et redevances, Air France-KLM paie 1,2 milliard par an pour les aéroports Charles-de-Gaulle et Schipol...

M. Rémy Pointereau. - Vous privilégiez le low cost pour les vols à l'intérieur du continent européen, ça va être difficile faute d'harmonisation sociale : les pilotes se sentent floués par cette politique d'encouragement à votre filiale low cost, d'autant que Transform a déjà supprimé 600 postes de pilotes... Allez-vous continuer dans ce sens avec votre plan Perform ? Et puisque on compte chez vous 150 emplois pour un avion, ce qui est un ratio élevé, n'avez-vous pas de marge pour diminuer des postes dans l'administratif, plutôt que dans l'opérationnel - pour dégraisser le mammouth, en quelque sorte ? On le voit bien dans notre ruralité, où les services publics opérationnels proches du terrain disparaissent alors que la haute administration, elle, se porte bien...

Qu'en est-il, ensuite, de l'achat des avions : l'Etat étant au capital d'Air France-KLM, avec 16 % de l'ensemble, n'a-t-il pas son mot à dire lorsque Transavia n'achète que des Boeing, et aucun Airbus ?

Comment comptez-vous faire, enfin, face à la concurrence d'Emirates qui offre un service supérieur au vôtre, pour un coût inférieur de 20 à 30 % ?

M. Alain Fouché. - Votre offre de lignes régionales est-elle compétitive ? Dans l'ouest de la France, Ryanair remporte des marchés, son offre supplante la vôtre dans bien des cas : qu'en est-il ? Qu'envisagez-vous de faire, ensuite, pour les pilotes de HOP, qui s'inquiètent de ne devoir jamais piloter que des avions limités à 110 places - pourquoi ce seuil ? - et de ne jamais rejoindre d'autres postes au sein d'Air France ? Les pilotes d'Air France ont des privilèges attachés à leurs fonctions, ceux de vos filiales s'inquiètent d'en être tenus à l'écart : que leur répondez-vous ?

M. Charles Revet. - Vous nous dites combien la concurrence fait rage et qu'elle est faussée par le soutien que des Etats apportent à leurs compagnies nationales : avez-vous des recours pour mettre fin à un tel déséquilibre ? Nous avons vu comment vous avez résisté aux pressions pendant la grève et nous vous en félicitons. Cependant, la question reste entière : comment les compagnies low cost parviennent-elles à gagner de l'argent avec des prix si faibles ? Je fais la comparaison avec le maritime, où le pavillon français perd des places chaque année, alors que nous avons des atouts considérables, uniques : comment nous adapter, que faut-il faire pour retrouver de la compétitivité dans cette compétition à laquelle on doit se plier puisque c'est la réalité, et qu'on ne changera pas nos concurrents ? Quelles sont vos suggestions et qu'attendez-vous, qu'espérez-vous des pouvoirs publics ?

M. Louis-Jean de Nicolaÿ. - Comment expliquer qu'un même aller-retour puisse valoir 50 euros dans telle compagnie low cost, et dix fois plus à Air France ? De manière anecdotique, peut-on espérer voir un jour votre logo sur les maillots du PSG, au lieu de celui d'une compagnie du Golfe ?

M. Michel Vaspart. - Vous nous dites qu'à côté de votre stratégie du Looking East, qui passe par des partenariats avec de grandes compagnies asiatiques et moyen-orientales, la compétitivité et le développement passent par l'investissement du low cost en Europe. Or, suite à la grève, vous venez d'y renoncer explicitement : l'accord que vous venez de signer pour mettre fin à la grève, est-il compatible avec votre stratégie ?

M. Jacques Cornano. - Une clé de votre développement sur le continent européen ne tient-elle pas à l'harmonisation sociale dans l'Union : par quelles démarches pourra-t-on y parvenir ? Envisagez-vous de développer des liaisons low cost avec les Antilles ? Peut-on espérer, ensuite, des lignes avec les Antilles qui partent de Charles-de-Gaulle, et pas seulement d'Orly ?

M. Alexandre de Juniac. - Nous pensons qu'il faut développer le low cost en Europe même sans harmonisation sociale, mais avec cette règle, désormais acquise en principe, de l'application du droit local : c'est moins bien qu'une harmonisation, mais c'est déjà un cadre où les conditions peuvent être équitables puisque chaque compagnie est tenue d'appliquer le même droit dans chacun des pays concernés. Nous le faisons avec nos implantations de Transavia et notre critère de localisation n'est pas d'aller vers « le moins disant social », mais de nous rapprocher de nos clients : nous allons là où c'est le plus utile pour le développement de notre activité. C'est le sens de nos projets d'implantation au Portugal et en Allemagne par exemple - ce dernier pays n'est pas connu pour son faible niveau de protection sociale, mais nous projetons d'y aller parce que c'est très utile au développement de notre activité.

Notre ratio de salariés par avion est effectivement élevé, mais il faut se méfier des comparaisons : dans l'effectif de notre groupe, nous comptons les quelque dix mille salariés de Servair, qui s'occupent du catering, activité rentable, et encore les milliers de salariés de la maintenance, alors que d'autres groupes avec lesquels on compare nos ratios, n'ont pas ces activités. Cela n'empêche pas de rechercher des économies dans l'administratif, notre plan de départs volontaires en témoigne puisque beaucoup de postes concernent les fonctions supports.

L'Etat n'intervient pas dans nos achats d'avions, nos décisions résultent d'un ensemble de facteurs où nous recherchons à optimiser notre flotte, avec des critères très précis et nombreux. Transavia a commencé avec une flotte de Boeing 737 et le modèle de développement du low cost oblige à s'en tenir à un seul modèle d'appareils, c'est vrai pour toutes les compagnies low cost : leur réussite tient à la simplification, à la standardisation, c'est beaucoup plus facile avec un seul modèle d'avion. Cela dit, rien ne nous interdit de changer l'ensemble de notre flotte, mais c'est une décision d'ensemble.

Je le répète, c'est la qualité qui est notre atout face à la concurrence sur le long-courrier. Nous avons fait de très grands progrès, qui nous portent au tout premier rang dans une concurrence très rude où, effectivement, les grandes compagnies étrangères présentent ce qu'elles ont de mieux : c'est dans les liaisons avec Paris qu'elles placent leurs meilleurs appareils, leurs meilleurs équipages, le niveau est très élevé et nous nous battons sur ce segment en ayant de quoi être fiers, j'invite chacun de vous à venir voir la business et la première classes sur les lignes de New York, Londres et Singapour, vous ne serez pas déçus !

Sur les lignes régionales, nous nous battons avec l'offre conjointe d'Air France sur des radiales, et celle de HOP, sur des transversales. Nous avons un marketing et une politique tarifaire très dynamiques, notre grille tarifaire en trois segments a du reste été copiée par la concurrence ; cependant, nous sommes en compétition directe avec les compagnies low cost. Air France KLM a besoin de Transavia, c'est devenu un outil indispensable pour prétendre, comme c'est notre objectif, qu'Air France KLM est la solution naturelle depuis ou vers l'Europe, ou en Europe.

Les avions de HOP ne dépassent pas 110 sièges parce que c'est le seuil que nous avons fixé, celui qui détermine l'activité respective de chaque catégorie de pilote. Nous intégrons les pilotes de HOP dans Air France et pour Transavia France, limitée aujourd'hui à une quarantaine d'appareils, nous recruterons également dans le vivier de HOP.

Avons-nous des recours contre les avantages que des Etats accordent à leur compagnie nationale ? Non, parce que le transport aérien ne relève pas de l'OMC mais de l'OACI, régie par la convention de Washington, qui prévoit essentiellement une régulation par la négociation entre Etats ou groupes d'Etats, plutôt que par un système international intégré.

Comment les compagnies low cost gagnent-elles de l'argent ? En optimisant leurs coûts et en répondant à la demande qui progresse le plus vite, celle des clients à budget serré et des VFR, pour Visit Friends and Relatives, c'est-à-dire les clients qui se trouvent travailler loin de leur domicile et doivent s'y rendre régulièrement, ou ceux qui prennent l'avion pour aller visiter un parent ou un ami, et qui, dans ce cadre personnel, acceptent un confort et un service moindres dès lors qu'ils paient peu : dans le transport aérien, c'est beaucoup plus fréquent qu'il y a quelques années seulement. Et la force des compagnies low cost, c'est de vous faire croire que vous allez payer le prix d'appel, alors qu'en réalité, lorsque vous choisissez vos dates et que vous ajoutez les options qui sont souvent nécessaires, vous payez quasiment le même prix que sur les autres compagnies. C'est peut-être la principale innovation du low cost, elle relève du marketing : celle d'avoir déconnecté l'offre du produit.

Comment remonter le pavillon français ? Le rapport Le Roux comporte des pistes intéressantes. Il faudrait déjà commencer par alléger nos charges, celles que nos concurrents directs ne paient pas. Ensuite, le recours à des régimes sociaux dérogatoires pour les personnels navigants serait utile, comme cela se pratique dans le transport maritime européen - ce qui aide à ce que des compagnies européennes tiennent les premières places dans le secteur, y compris une entreprise française, CGA-CGM.

Les tarifs des voyages, effectivement, sont devenus très complexes à l'heure du yield management, la science de la gestion des capacités disponibles : Air France a une expérience de plusieurs dizaines d'années en la matière, avec des équipes de tout premier plan, des ingénieurs du meilleur niveau. Le tarif relève désormais du secret de fabrication des compagnies de transport, même si le principe reste valable que pour payer moins, mieux vaut s'y prendre le plus longtemps à l'avance...

Verra-t-on bientôt le logo d'Air France KLM sur les maillots du PSG ? Nous n'en avons pas les moyens : nous dépensons 60 millions d'euros dans le marketing et la publicité, c'est dix fois moins qu'Emirates...

Quelle sera notre stratégie du low cost, suite à l'accord que nous avons signé et qui a mis fin à la grève ? Nous allons développer Transavia France avec une quarantaine d'avions, à partir de l'aéroport d'Orly où nous avons des slots de premier niveau, que nos concurrents low cost rêvent d'obtenir un jour à notre place. Quand les esprits seront mûrs, quand chacun aura compris l'intérêt stratégique de Transavia pour le groupe tout entier, nous reviendrons autour de la table pour un projet d'envergure européenne. Car il est clair qu'avec une quarantaine d'appareils, nous sommes trop petits face à des concurrents qui en ont trois cents chacun et qui vont encore doubler leur flotte d'ici à 2020.

Pourrat-t-on harmoniser nos conditions sociales avec les compagnies du Golfe et les compagnies asiatiques ? C'est illusoire, ce que nous devons faire, c'est améliorer le service, travailler sur la qualité, le faire savoir par de la publicité, du marketing.

Nous n'envisageons pas une offre low cost vers l'outre-mer ni, en général, sur le long-courrier et vous remarquerez que les compagnies low cost non plus. D'abord parce que cela supposerait une plus longue immobilisation des avions, ce qui serait trop coûteux, mais aussi du côté du client, parce que s'il est possible de se passer d'éléments de confort pendant les quelques heures d'un déplacement en Europe, c'est beaucoup plus difficile lorsqu'on passe dix ou douze heures dans un avion... De plus, sur ces distances, les charters existent déjà avec des avions amortis. Cependant, nous suivons de près ce dossier parce que si le marché devait changer, il ne faudrait pas, cette fois, manquer le coche.

Nous avons tenté des liaisons entre les Antilles et Charles-de-Gaulle, elles sont bien moins demandées que celles avec Orly : nous nous adaptons, c'est pourquoi nous n'offrons désormais plus que la desserte par Orly.

Enfin, l'arrivée de capitaux étrangers à l'aéroport de Toulouse ne signifie évidemment pas sa délocalisation. Si ces capitaux viennent pour développer l'infrastructure, c'est plutôt une bonne nouvelle - ce qui n'est pas le même sujet que la protection du monopole naturel des aéroports sur lequel on peut avoir une autre opinion.

M. Hervé Maurey, président. - Nous vous remercions pour toutes ces informations.