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Projet de loi de finances pour 1997 : aviation civile et transport aérien

 

II. UNE PÉRIODE DÉCISIVE S'OUVRE POUR LE PAVILLON FRANÇAIS

L'ouverture partielle à la concurrence depuis le 1er janvier 1995 a entraîné le ciel hexagonal dans la tourmente de la libéralisation.

Un récent article d'un quotidien4(*) estimait que le transport aérien français était gravement malade et titrait : « les compagnies françaises ont mal de l'air ».

Sans tomber dans le catastrophisme, on peut partager cette inquiétude.

L'avenir du groupe Air France reste à conforter. L'avatar d'Air Liberté laisse un goût d'amertume. La situation d'AOM n'est pas enviable.

En bref, où va le transport français ?

À ce moment clé de l'histoire de notre transport aérien, seule une prise de conscience collective et une remise en cause de tous les acteurs du secteur permettront à la France de sortir vainqueur du formidable défi qui s'ouvre à elle et se résume à l'interrogation suivante : les ailes françaises seront-elles encore présentes dans le ciel européen du XXIe siècle ?

A. AIR FRANCE - AIR INTER EUROPE : VERS LA FUSION

1. Le redressement d'Air France

a) Le respect des objectifs du plan de redressement

Outre la restructuration d'Air France (qui sera évoquée ultérieurement), le plan de redressement de 1994 comportait deux volets principaux concernant la réduction des dépenses et l'accroissement des recettes de la compagnie.


· Une réduction des dépenses, avec son corollaire : l'augmentation de la productivité

La diminution des coûts de production a permis à Air France d'économiser, de 1993 à 1996, 2,3 milliards de francs par an. La compagnie va réduire ses achats d'au moins 3 milliards en trois ans, conformément à son plan de redressement.

La réduction des coûts n'a pas seulement porté sur les achats. Les charges de personnel ont diminué de 4,7 %. Sur les deux années 1994 et 1995, les effectifs auront été réduits de plus de 4.200 salariés, soit 85 % de l'objectif global de réduction sur la période du plan. Au 31 mars 1996, l'effectif total de la compagnie s'établissait à 36.180 agents équivalents temps plein.

Les investissements ont été réduits de 399 millions et les investissements aéronautiques représentent, en 1996, en paiement, 50 % du montant total des investissements. Ce pourcentage, en nette diminution par rapport à celui de 1995 (74 %), traduit la révision à la baisse de ces investissements, afin d'optimiser l'utilisation des flottes existantes. La productivité de la flotte est ainsi passée de 9,4 à 10,7 heures par jour depuis 1994.

Au total, Air France devrait respecter l'objectif d'amélioration de 30 % de sa productivité économique, sur la période des trois années de son plan. Dès la première année d'application de ce processus, une baisse de 9 % a été enregistrée sur les coûts unitaires de production (alors qu'ils s'étaient accrus de 2,5 % par an entre 1989 et 1993) et ces résultats sont en voie de consolidation. L'année 1995-1996 (avril 1995 - mars 1996) a vu une nouvelle baisse des coûts unitaires de 7,3 %.


· Des mesures tendant à accroître les recettes

Les mesures d'économies s'accompagnent de mesures visant à accroître les recettes : stratégie de reconquête des clients basée sur la rénovation de la gamme des produits en vol et au sol, mise en oeuvre d'un système de « yield management » performant afin d'optimiser la recette unitaire, et réorganisation du programme d'exploitation de la compagnie.

- Après la mise en oeuvre du nouveau produit moyen-courrier « Espace Europe » au printemps 1995. Air France a modifié l'aménagement intérieur de ses avions long-courrier en lançant la gamme « Espace 127 » et « Espace 180 », à l'automne 1995. sur les lignes long-courrier Amérique et Asie.

La compagnie a également rendu plus attractif son programme de fidélisation, devenu d'ailleurs commun à Air France et à Air France Europe, à compter d'avril 1996.

- Par ailleurs. Air France se dote actuellement des nouvelles technologies permettant, d'une part, de bâtir une tarification cohérente sur l'ensemble des marchés sur la base notamment d'un suivi de la totalité des prix pratiqués par la concurrence « (« Pricing ») et, d'autre part, d'optimiser la gestion des recettes vol par vol, en s'appuyant sur la décomposition et la nature des flux de trafic étudiés par origine et destination (Yield Management). Votre rapporteur se félicite de la mise en oeuvre de ces outils qui devraient être pleinement opérationnels pour la saison aéronautique d'hiver 1996/1997,

- La réorganisation du programme d'exploitation d'Air France Procède aussi bien de la politique de réduction des coûts (abandon des liaisons marginales, afin d'améliorer l'utilisation des appareils et la productivité des équipages) que d'une stratégie de reconquête des clients. Ainsi, une première étape de restructuration du programme d'exploitation des vols des saisons aéronautiques été 1995 et hiver 1995/1996 a permis de densifier le réseau, avec un accroissement des destinations desservies quotidiennement, et de réduire le nombre de vols multi-escales.

La deuxième étape a constitué en la mise en service, en avril 1996, de la plate-forme de correspondances (ou « hub ») à l'aéroport de Charles-de-Gaulle (CDG), compétitive vis-à-vis des « hubs » rivaux de Londres, Zurich, Francfort et Amsterdam. Les cinq plages de rendez-vous long courrier-moyen courrier ont ainsi permis de tripler le nombre de fréquences hebdomadaires « origine-destination ».

* 4 Voir l'article de la Tribune Desfossés du 11 octobre 1996.