Projet de loi programmation militaire pour les années 2003 à 2008

D. INDUSTRIE DE DÉFENSE : UNE RESTRUCTURATION INACHEVÉE, DES DÉFIS À RELEVER

La loi de programmation qui s'achève aura également été, pour notre industrie de défense, une période de profonde transformation au cours de laquelle il lui aura fallu s'adapter à la réduction des budgets militaires et à la concurrence accrue sur les marchés extérieurs tout en demeurant au meilleur niveau sur le plan technologique.

Dans ce contexte, d'importantes restructurations ont eu lieu, aboutissant à consolider une part notable de notre industrie dans des groupes à caractère européen ou international.

En dépit de ces évolutions positives, des inquiétudes subsistent. D'une part, deux secteurs importants -l'armement terrestre et la construction navale- sont restés à l'écart de ces restructurations. D'autre part, les consolidations européennes ne garantissent pas, autant qu'on aurait pu le souhaiter, l'avenir de nos industries, qui ont souffert de l'érosion de l'effort d'équipement et se trouvent confrontées à une vive concurrence américaine face à laquelle aucune préférence européenne ne semble s'imposer.

1. Une consolidation inachevée

Encore très morcelé lors de l'entrée en vigueur de la loi de programmation 1997-2002, le paysage industriel de la défense s'est clarifié au cours des six dernières années, sous le double effet d'une concentration et d'une internationalisation.

La privatisation de Thomson a permis de regrouper les activités d' électronique de défense d'Alcatel et de Dassault Electronique pour former le 1 ^er groupe européen d'électronique civile et militaire rebaptisé Thales en novembre 2000. Dans le domaine militaire, Thales a mis en oeuvre avec succès une stratégie dite « multidomestique » consistant à nouer des alliances locales ou à créer des sociétés conjointes pour accéder aux marchés domestiques d'électronique de défense ^{6( * )} . Thales a également créé avec son principal concurrent, l'américain Raytheon, une joint-venture spécialisée dans les systèmes antiaériens.

La création, le 10 juillet 2000, d' EADS ( European Aeronautic Defence and Space company ) a également profondément modifié notre organisation dans le domaine de l'aéronautique, de l'espace et des missiles . Après la fusion, en juillet 1998, des activités de Matra Hautes Technologies et d'Aérospatiale, puis le transfert au nouveau groupe Aérospatiale Matra des 46% détenus par l'Etat dans Dassault Aviation , la fusion avec l'allemand DASA (Daimler Chrisler Aerospace) et l'espagnol Casa a fait d'EADS le 1 ^er groupe européen aéronautique et spatial , et le 2 ^ème mondial, derrière Boeing mais devant Lockheed Martin.

EADS constitue, avec Eurocopter , le 1 ^er groupe mondial d'hélicoptères, avec Airbus , le 2 ^ème groupe mondial pour les avions commerciaux, avec l' Eurofighter et le Rafale , le 4 ^ème groupe mondial pour les avions de combat, avec Astrium , résultat du regroupement de Matra Marconi Space et de Dasa, le 3 ^ème groupe mondial pour les satellites, et enfin avec MBDA , résultat de la fusion des activités missiles de Matra Bae Dynamics, d'Aérospatiale Matra Missiles et d'Alenia Marconi Systems, le 2 ^ème groupe mondial pour les systèmes de missiles.

Une consolidation s'est également opérée chez les équipementiers, avec le rachat de Labinal et d'Hurel-Dubois par la SNECMA qui a également créé avec la SNPE une joint-venture baptisée Herakles.

Ce vaste mouvement de concentration et d'intégration européenne répondait à une nécessité dans un contexte de compétition technologique et commerciale exacerbée.

En revanche, nos deux grands industriels de l'armement terrestre et de la construction navale sont demeurés à l'écart de ces transformations.

S'agissant de GIAT-Industries , la situation de la société atteint aujourd'hui un stade critique. Alors que le plan stratégique, économique et social lancé en 1998 est arrivé à son terme fin décembre 2002, que les effectifs sont passés sur la période de 10 500 à 6 500 salariés et que près de 3 milliards d'euros ont été versés par l'Etat dans le cadre des recapitalisations successives de 1996 à 2001(pour un chiffre d'affaires annuel de l'ordre de 800 millions d'euros ces dernières années), le retour à l'équilibre n'a pas été atteint et les pertes du groupe demeurent considérables (280 millions d'euros en 2000, 204 millions d'euros en 2001 et sans doute plus de 130 millions d'euros en 2002).

A l'échelle internationale, la concentration de l'industrie de l'armement terrestre s'accélère depuis 1999, avec une vague d'acquisitions opérées par les principaux groupes américains, britanniques et allemands. Mais les difficultés persistantes de GIAT-Industries l'empêchent de prendre part à cette réorganisation qui préfigure le paysage industriel de demain. Pas moins de six tentatives d'alliances stratégiques avec différents partenaires ont échoué depuis 1995, le seul projet en cours concernant le véhicule blindé de combat d'infanterie, autour de la société constituée avec Renault véhicules industriels (RVI Volvo).

Votre rapporteur ne reviendra pas sur l'origine des difficultés de GIAT-Industries qui sont bien connues et qui tiennent tout à la fois au contexte général du marché de l'armement terrestre, aux mauvaises opérations réalisées sur certains contrats et parfois aussi aux contradictions de l'Etat dans sa triple fonction d'actionnaire, d'employeur et de client. Il est désormais indispensable de tracer pour le groupe des perspectives réalistes et viables , lui permettant de trouver toute sa place dans une industrie européenne en recomposition.

S'agissant de DCN , votre commission a souligné à de multiples reprises l'enjeu économique et social majeur que représente sa réforme ^{7( * )} , dont la mise en oeuvre n'a progressé que lentement au cours des cinq dernières années.

En raison de la baisse très importante de l'activité de construction neuve au profit de la Marine nationale et du tassement des activités d'entretien des bâtiments de la flotte, l'avenir de DCN repose sur la conquête de marchés à l'exportation et la conclusion d'alliances industrielles, objectifs face auxquels son statut d'administration et sa compétitivité industrielle constituent deux handicaps très lourds.

Deuxième acteur de la construction navale militaire dans le monde, reconnue pour sa haute technicité, DCN doit impérativement opérer une profonde mutation si elle ne veut pas progressivement s'affaiblir. Il lui faut à la fois adapter ses effectifs à son plan de charge , pour trouver les conditions d'un équilibre économique, et opérer sa transformation d'une administration qu'elle est toujours en une entreprise compétitive.

En ce qui concerne les effectifs, ils sont passées de 21 000 agents en 1997 à 14 300 fin 2002, mais cette diminution s'est révélée insuffisante pour atteindre un format correspondant au plan de charge , évalué aux alentours de 13 000 agents, sur la base du ratio minimal de 150 000 euros de chiffre d'affaires par agent.

S'agissant du statut de l'entreprise elle-même, l'étape intermédiaire consistant à la transformer en service à compétence nationale n'a emporté aucun avantage particulier, comme l'a souligné à de multiples reprises votre commission. DCN est restée un service de l'administration, avec toutes les contraintes qui en résultent, en particulier pour la passation des marchés et les recrutements.

La transformation de DCN en société au cours de l'année 2003 constitue donc une étape décisive et indispensable , même si elle peut paraître tardive et insuffisante. Votre rapporteur rappelle que le capital de la société sera détenu à 100% par l'Etat. Lors de l'examen de la loi de finances rectificative pour 2001, le Sénat avait adopté un amendement visant à permettre l'ouverture du capital , en précisant que ce dernier serait détenu en majorité, et non en totalité par l'Etat. Cet amendement n'a pas été retenu par l'Assemblée nationale, mais il apparaît aujourd'hui qu'il faudra bien revenir sur la formulation de la loi si l'on souhaite permettre à DCN de nouer de véritables alliances, avec participation au capital, pour consolider sa position à l'heure où la construction navale militaire européenne se caractérise par des évolutions rapides.

L'année 2003 marquera donc pour DCN une étape cruciale. Votre commission souhaite qu'elle s'effectue dans des conditions de nature à assurer le succès de la réforme, notamment par la garantie de neutralisation budgétaire de l' application de la TVA aux prestations fournies par DCN, par un niveau de capitalisation initiale suffisant et par la réalisation des investissements nécessaires à la modernisation de la société.

Après la consolidation des secteurs de l'aéronautique, de l'espace et de l'électronique de défense, l'adaptation des industries nationales de l'armement terrestre et de la construction navale est urgente. Elle conditionne le maintien, en France, de compétences dans des domaines de haute technicité, mais elle est également nécessaire pour permettre à l'armée de terre et à la Marine de s'équiper en matériels modernes à un coût comparable à celui des autres pays européens.

2. Quel avenir pour une base industrielle et technologique de défense européenne ?

Selon la délégation générale pour l'armement, l'industrie de défense française réalisait, en 2000, 12 milliards d'euros de chiffre d'affaires , dont 2,7 milliards d'euros (23%) à l'exportation. Elle représentait 166 000 emplois directs .

Votre rapporteur rappelle, bien que cela puisse paraître évident, la contribution essentielle de l'industrie de défense à l'efficacité des moyens de nos forces armées, à l'économie, au travers des emplois qu'elle représente et de son rôle pour le commerce extérieur, et surtout au développement dans notre pays de technologies de pointe comportant des retombées considérables dans tous les domaines de l'industrie civile.

Les principales industries de défense dans le monde en 2000

	Chiffre d'affaires *	Part Export	Emplois directs
Etats-Unis	120,0	29 %	1 276 000
Royaume-Uni	20,3	35 %	175 000
France	12,0	23 %	166 000
Allemagne	6,3	11 %	90 000
Suède	4,7	6 %	26 500
Italie	4,4	20 à 25 %	27 000
Espagne	1,1	37 %	11 600

* en milliards d'euros courants (source : DGA)

Chiffre d'affaires armement de l'industrie française

(en milliards d'euros courants)

	France	Export	Total
1997	9,4	6,6	16,0
1998	9,4	6,3	15,7
1999	9,4	3,8	13,2
2000	9,3	2,7	12,0

(source : rapport au Parlement sur les exportations d'armement de la France en 2000)

La préservation d'un outil industriel performant constitue donc un enjeu majeur pour notre politique de défense. Sa consolidation, à travers ce que l'on a appelé la « base industrielle et technologique européenne de défense » , est un objectif essentiel, car elle doit permettre de faire face au nouveau contexte financier et commercial.

Si les évolutions intervenues ces dernières années ont ouvert la voie à cette consolidation de l'industrie de défense française, cette dernière n'est pas acquise.

D'une part, notre industrie a souffert du recul de l'investissement de défense , et notamment de la mauvaise exécution de la loi de programmation militaire 1997-2002, ce qui a rendu plus difficile le maintien de ses positions sur le marché international. S'il a été sensible au niveau des commandes, ce recul l'a été plus encore en matière d'études-amont et de financement de la recherche et technologie . La régression, durant plusieurs années, de l'effort budgétaire en matière de recherche a incontestablement fragilisé notre industrie, car elle pénalise directement sa capacité à demeurer, dans les décennies à venir, au niveau d'excellence qui est aujourd'hui le sien. On rappellera que les Etats-Unis ont renforcé dans le même temps leur investissement en recherche et technologie, accentuant l'écart avec l'Europe et mettant davantage encore leurs entreprises en mesure de détenir une longueur d'avance pour toutes les capacités technologiques clés de l'avenir. En Europe même, notre position s'est détériorée puisque notre effort de recherche-amont est inférieur de 50% à celui des britanniques.

La pérennisation de l'industrie de défense française sur les créneaux de haute technologie impose donc impérativement un redressement du financement de la recherche et technologie , faute de quoi l'avance prise aujourd'hui dans bien des domaines serait très rapidement perdue.

Un deuxième facteur de fragilité, plus global, tient au fait que les regroupements industriels européens n'ont guère entraîné, pour l'instant, une dynamique de renforcement des parts de marché , non seulement hors d'Europe mais également en Europe même.

L'industrie européenne de défense, et par conséquent les entreprises françaises qui en sont parties intégrantes, est loin d'enregistrer les mêmes succès qu'Airbus dans l'aviation commerciale civile.

Alors que le marché américain reste pratiquement fermé à l'industrie de défense européenne, hormis quelques cas particuliers, le marché européen demeure largement ouvert aux industriels américains, comme en témoigne le succès du F 35 - JSF, les produits européens ne s'imposant pas plus sur les marchés tiers.

La constitution de grands groupes européens n'a guère abouti à édifier une « forteresse Europe », comme s'en inquiétaient certains commentateurs outre-atlantique, de même que ne s'est pas imposée une quelconque préférence européenne.

Seule une impulsion politique est de nature à remettre en cause ce constat inquiétant.

Il serait à cet égard hautement souhaitable que le travail des groupes ECAP, chargés de proposer le comblement des lacunes capacitaires dans le cadre de l'objectif d'Helsinki, débouche sur la définition de programmes d'équipement européens à forte vocation fédératrice . Dans le même esprit, un effort beaucoup plus important serait nécessaire en vue d'harmoniser les besoins opérationnels des armées européennes, aujourd'hui trop disparates.

De même, c'est par l' échelon européen que devrait passer le renforcement de l'effort de recherche et technologie , tant pour produire l'effet de levier que ne permet pas actuellement la dispersion de politiques nationales aux moyens limités, que pour préparer les équipements que produira l'industrie européenne de demain. Malheureusement, la forte implication de pays européens dans le développement du JSF est en contradiction totale avec cette orientation nécessaire.