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Projet de loi relatif aux libertés des universités

 

b) Les instances collégiales : diversité des instances, attributions et mode de désignation

L'organisation des instances collégiales chargées de soutenir mais aussi de contrôler le ou les dirigeant(s) des universités doit répondre à deux impératifs partiellement contradictoires :

- du fait de leur caractère collégial et de leur mode de désignation, ces instances organisent la représentation des différentes parties prenantes internes ou externes aux institutions ; elles permettent de conduire un débat ouvert sur les enjeux majeurs, contribuant à la création et au maintien d'un climat démocratique, et entretiennent la légitimité des responsables exécutifs et de leurs décisions ;

- du fait des responsabilités délibératives ou consultatives qui leur sont confiées, elles doivent également favoriser la prise de décision stratégique et la mise en oeuvre rapide des orientations arrêtées.

Pour répondre à ces deux impératifs, trois modèles sont expérimentés dans les différents systèmes universitaires.

Un modèle démocratique d'assemblée

Le modèle le plus ancien met l'accent sur des instances englobant, dans un effectif important, l'ensemble des parties prenantes internes de l'établissement et il est doté de très larges attributions. Ses membres sont généralement élus par les différentes parties prenantes internes (personnel académique, personnels administratifs, étudiants) et le collège interne se trouve parfois complété, par cooptation ou par nomination, par des personnalités extérieures.

Un tel modèle privilégie la question de la représentation et de la délibération démocratiques. Mais il peut soulever des problèmes de rapidité et de réactivité lorsqu'il s'agit de prendre des décisions importantes et urgentes. Il peut même conduire à un blocage de la décision ou à un déroulement ralenti du processus délibératif.

Ce modèle est compatible avec l'existence d'une seule instance dominante (le « Sénat académique » dans plusieurs pays européens) ou avec l'existence de plusieurs conseils entre lesquels une « division du travail » s'opère (traitement des questions académiques et scientifiques, traitement des questions stratégiques, juridiques et administratives et traitement des questions relatives à la vie universitaire et aux questions pédagogiques courantes), comme c'est le cas pour les trois conseils prévus dans le système français.

Dans un environnement national et international de plus en plus instable, marqué par la montée des préoccupations budgétaires et par le souci d'une augmentation et d'une diversification des ressources, ce modèle a été abandonné par plusieurs pays au bénéfice de dispositifs plus efficaces ou plus rapides en matière de prise de décision.

Un modèle dominé par un conseil restreint tourné vers la prise de décision stratégique

Le modèle retenu par les universités américaines et britanniques privilégie, au contraire, les capacités décisionnelles de la principale instance collégiale de direction.

Il prévoit le plus souvent un conseil d'administration chargé de délibérer sur des décisions relatives aux questions stratégiques, administratives, juridiques et financières majeures.

Doté d'un effectif restreint (généralement inférieur à 20 membres), il comporte des membres désignés par des parties prenantes externes. Parmi ses responsabilités, figure souvent la désignation du président ou du recteur lorsque ces derniers ne sont pas nommés par une autorité externe (par exemple par le gouverneur dans les universités d'État des États-Unis).

Ce type d'organisation laisse peu de place à une délibération démocratique ouverte, associant largement les différents membres de la communauté universitaire. C'est la raison pour laquelle il est souvent complété par l'existence d'un « Sénat académique » ou d'une assemblée réunissant des enseignants et des chercheurs élus par leurs pairs sur les questions relatives aux affaires académiques.

Au cours des dernières années, ce modèle a indiscutablement gagné en influence ; pratiqué d'abord aux États-Unis et dans certains pays européens, il tend à être adopté de plus en plus largement par les universités européennes et asiatiques.

Ainsi, les réformes des instances de gouvernance des universités mises en oeuvre dans les principaux Länder allemands renforcent la dimension managériale de leur pilotage. La composition des conseils d'université (ou celle des conseils de surveillance introduits par quelques Länder) fait désormais place, dans bien des Länder, à des membres extérieurs en nombre important, souvent majoritaire. Précisons qu'en Bade Wurtemberg, le président du conseil de surveillance doit être extérieur à l'université.

Un modèle intermédiaire combinant un exécutif fort et des instances collégiales, nombreuses et diversifiées

Le modèle français se caractérise par une tentative pour combiner l'existence d'un exécutif fort (le président de l'université) et d'instances collégiales nombreuses et diversifiées, compétentes sur des champs spécialisés. Mais, ainsi qu'il a été dit plus haut, il comporte bien des effets pervers qui nuisent à la réactivité de nos universités.

D'ailleurs, ce modèle intermédiaire connaît un recul à l'échelle internationale dans la mesure où la multiplicité des instances et les difficultés que suscite leur animation conduisent à des processus décisionnels longs et erratiques sans que leur caractère démocratique en sorte nécessairement renforcé.