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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions) ( rapport d'information )
Audition de Jacques BOUVET, président,
Anne-Marie de VAIVRE, animatrice, du Cercle entreprises et santé,
Jean-Louis PLEYNET, directeur Santé Bien-être IBM France-Benelux,
Jean-Michel LAMBERT, directeur conduite du changement, projets, santé sécurité, du groupe Banques populaires et caisses d'épargne, membres du Cercle entreprises et santé
(mercredi 17 février 2010)

Réunie le mercredi 17 février 2010 sous la présidence d'Alain Gournac, vice-président, la mission d'information a procédé à l'audition de Jacques Bouvet, président, Anne-Marie de Vaivre, animatrice, du Cercle entreprises et santé, Jean-Louis Pleynet, directeur Santé Bien-être IBM France/Benelux, et Jean-Michel Lambert, directeur conduite du changement, projets, santé sécurité, du groupe Banques populaires et caisses d'épargne, membres du Cercle entreprises et santé.

Présentant, à la demande d'Alain Gournac, président, le Cercle entreprises et santé, Jacques Bouvet, président, a indiqué qu'il avait été créé par l'association interprofessionnelle de France pour la prévention des risques et la promotion de la sécurité et de la santé au travail (AINF) qui est une association de la loi de 1901 reconnue d'utilité publique.

Cette association compte un millier d'adhérents, surtout des petites et moyennes entreprises. Elle accomplit un important travail de terrain avec ses adhérents et développe aussi des actions d'information, de formation et de recherche.

Dans le domaine des risques « durs », celui des accidents du travail, les précautions à prendre sont assez bien cernées, encadrées et pilotées. Mais, depuis plusieurs années, la nécessité de l'action se déplace vers de nouveaux risques, plus « flous ». Les risques comportementaux, les maladies professionnelles, posent déjà des problèmes plus difficiles à appréhender et plus complexes, auxquels s'ajoutent désormais les risques psychosociaux qui deviennent un phénomène de société dont il faut tenir compte.

Le Cercle entreprises et santé a donc été créé pour rassembler des entreprises, afin de leur permettre de confronter leurs expériences, de réfléchir ensemble à leurs pratiques et à l'amélioration de celles-ci. Ces entreprises partagent la conviction que le travail est un temps positif de construction de la santé et cherchent à mettre en oeuvre des programmes structurés de prise en compte de la santé au travail en suivant une démarche positive et motivante.

Le Cercle travaille activement : il a tenu, depuis sa création début 2007, vingt-sept réunions sur des thèmes variés, car il existe une grande diversité de situations concrètes et d'approches. Ces travaux donnent lieu à des échanges très fructueux entre des entreprises désireuses d'aller de l'avant. Les entreprises membres du Cercle sont encore en nombre limité - quinze - mais elles représentent plus de 600 000 salariés sur le territoire français.

Anne-Marie de Vaivre, animatrice, a souligné que la création du Cercle avait procédé d'une démarche très volontariste car l'émergence des nouvelles questions de santé au travail a été perçue en France avec retard. La création du Cercle a aussi exigé une certaine ténacité : elle s'est étendue sur toute l'année 2006. L'idée était de rassembler des personnes susceptibles de permettre que soit prise en compte, au niveau des comités directeurs, la dimension de la santé au travail.

Le Cercle se réunit une fois toutes les quatre semaines, pendant une demi-journée. Les personnes qui y participent exercent des responsabilités dans des domaines très divers : les relations humaines, mais aussi le développement durable, l'évaluation des risques, les systèmes de management, la santé au travail... Les réunions sont consacrées au « benchmark », à des présentations d'expériences, à la recherche de bonnes pratiques, à une réflexion commune sur les interrogations nouvelles et complexes auxquelles sont confrontées les entreprises.

Les entreprises étaient relativement bien armées face aux problèmes des conditions de travail dans l'univers industriel « classique ». Ce n'est plus le cas aujourd'hui, quand elles doivent faire face à l'impact de nouvelles organisations du travail ou des restructurations d'entreprises. C'est pourquoi il est indispensable de pouvoir échanger sur le fond. A cette fin, le Cercle fait venir des personnalités, des experts ou des grands témoins externes, sur des sujets comme la traçabilité de l'exposition aux produits dangereux, les problèmes psychosociaux, les tendances de l'évolution juridique et judiciaire internationale sur le lien entre santé et environnement.

Jean-Michel Lambert, directeur conduite du changement, projets, santé sécurité, du groupe Banques populaires et caisses d'épargne, a dit représenter au sein du Cercle entreprises et santé le groupe Banques populaires - Caisses d'Epargne (BPCE), qui en est devenu membre au moment de la fusion de ces ceux entreprises. Membre du comité directeur du groupe, il est chargé de la nouvelle direction « projets, accompagnement au changement, santé et conditions de travail » mise en place au moment de la fusion. L'intitulé « à rallonge » de cette direction traduit le souci de traiter en amont les questions de santé et de conditions de travail, la nécessité, pour accompagner le changement, d'être associé à tous les projets de l'entreprise, et l'intérêt pour l'entreprise d'avoir un « axe santé » et non de se préoccuper seulement du risque psychosocial et du stress.

La Caisse d'Epargne est une des deux entreprises françaises à avoir déjà signé, il y a quelques mois, un accord de branche sur la prévention du stress. Un accord de même nature est en cours de signature pour la partie Banque populaire du groupe. Mais l'idée est d'avoir une gouvernance stratégique dans le domaine de la santé. En cas de sinistres dans ce domaine, c'est la responsabilité du dirigeant le plus élevé de l'entreprise qui sera mise en cause : il faut donc avoir une stratégie sur ce thème au niveau de l'entreprise.

La question qui se pose dans le cadre de cette stratégie n'est pas de savoir en quoi la santé est un facteur positif dans le travail, mais en quoi le travail, tel qu'il est organisé, est - ou n'est pas - un facteur de santé, comme peuvent l'être toutes les autres activités qui font partie de la vie de chacun. Il faut donc que chacun dans l'entreprise, et pas seulement le « manager de proximité », mais le président lui-même, s'implique pour que le travail soit un facteur de santé.

Jean-Louis Pleynet, directeur Santé Bien-être IBM France/Benelux, ingénieur de formation, actuellement chargé de la direction « Santé et environnement du travail » d'IBM France et Benelux, a exprimé son accord avec les vues et la démarche exposées par Jean-Michel Lambert.

Il a insisté sur l'importance de la prise en compte par le management de tous les risques. Cette préoccupation était déjà celle du fondateur d'IBM, Thomas J. Watson, pour qui la santé du personnel et la santé du client étaient également importantes, et elle a présidé à la création du poste qu'il occupe.

Il est important d'assurer une continuité dans l'action et d'agir en partenariat avec tous les acteurs - comités d'hygiène et de sécurité au travail, représentants et membres du personnel. Rien ne doit être considéré comme acquis, il faut savoir remettre l'ouvrage sur le métier et refonder les programmes d'action, et aussi mettre l'accent sur la formation et l'information.

Il faut se préoccuper, en particulier, de la formation des jeunes ingénieurs et managers, dont certains, on le sait, sortent d'écoles qui forment des personnes « dures », qui risquent de se trouver en décalage avec cette conception de la santé et de la sécurité au travail.

Il y a aussi beaucoup de choses à faire dans le milieu du travail. Les médecins, les infirmières, ont l'habitude de recevoir les gens dans leur bureau : il est important de leur demander d'avoir la démarche inverse et d'aller voir ce qui se passe dans l'entreprise. Ce n'est pas toujours facile d'adopter ce comportement quand on a été formé à recevoir plutôt qu'à aller voir, mais c'est important.

Gérard Dériot, rapporteur, ayant observé que ces premières interventions répondaient déjà très largement aux questions qu'il se posait sur la composition et les activités du Cercle entreprises et santé, Anne-Marie de Vaivre a complété les indications données sur sa composition, dont les créateurs ont voulu qu'elle comprenne aussi des entreprises publiques.

En effet, les grandes entreprises ne représentent que 20 % des emplois privés, et l'emploi public est par ailleurs très important. Pour l'instant, le Cercle ne comprend que deux établissements publics, la réunion des musées nationaux (RMN) et l'agence de services et de paiement (ASP). Jacques Bouvet a observé à cet égard que, dans beaucoup de villes, le premier employeur est l'hôpital mais qu'aucun hôpital ne fait encore partie du Cercle.

En réponse à Gérard Dériot, rapporteur, sur la place occupée par le mal-être au travail dans les réflexions du Cercle, Jacques Bouvet a précisé que cette place est importante sans être prépondérante, car le groupe a une position positive et recherche d'abord les moyens de développer le « mieux-être » et le bien être au travail. Il est en effet important de travailler à la fois sur la santé physique et mentale, et de s'attacher à développer le lien social dans l'entreprise.

A Gérard Dériot, rapporteur, qui s'interrogeait sur les catégories d'entreprises ou les secteurs d'activités les plus concernés par le mal-être au travail, Jacques Bouvet a répondu qu'au sein d'une même entreprise, on peut observer des situations très diverses. Il y a certainement des secteurs d'activités plus exposés que d'autres : cela peut ainsi être le cas des activités impliquant un contact avec la clientèle. Il convient sans doute de raisonner moins en termes de secteur économique ou de catégories d'entreprises que de types d'activités : les risques et les pressions ne sont pas les mêmes selon la nature du travail.

Citant l'exemple de GDF-Suez, Anne-Marie de Vaivre a ajouté que l'analyse de certaines entités montre que les problématiques ne sont pas les mêmes dans leurs différents secteurs d'activités.

Dans de tels cas, il faut mettre en oeuvre une certaine « subsidiarité » : les principes de la politique de santé au travail sont définis et encadrés au niveau de la direction, mais leur application est déclinée au niveau des différentes activités. GDF-Suez offre aussi un exemple de « mariage » entre des entreprises de pays différents - la France et la Belgique - entre lesquels les attitudes vis-à-vis de la santé au travail, et les relations sociales elles-mêmes, peuvent être très différentes.

Jean-Michel Lambert a estimé que la question à privilégier est celle de l'analyse des facteurs de risques. Le contact avec la clientèle peut ainsi être un facteur de risque - risques de stress, d'incivilité, voire de harcèlement - dans le secteur bancaire, mais aussi pour le personnel du service d'urgence d'un hôpital ou dans la police. Dans d'autres secteurs, le facteur de risque peut tenir à l'organisation du travail ou au type de travail exercé.

Jacques Bouvet a remarqué que le contact avec le client, ou avec les fournisseurs, est de plus en plus fréquent, en raison de l'évolution de l'organisation et du mode de travail des entreprises. Les problèmes « psychosociaux » qui peuvent en résulter se manifestent davantage au niveau des bureaux - y compris les bureaux d'ingénierie - que des ateliers.

Jean-Louis Pleynet a également constaté que des incidents peuvent trouver leur origine dans les relations entre le personnel de l'entreprise et ses clients : il faut donc que les managers qui interviennent dans ces zones de contact avec la clientèle soient attentifs à la prévention de ce risque.

Mais il peut y avoir aussi des risques relationnels plus conjoncturels, quand une entreprise en rachète une autre - ce qui se produit par exemple lorsque IBM achète une entreprise de logiciels. Cela crée des inquiétudes chez les personnels concernés et il faut se préoccuper de leur bonne intégration à l'entreprise.

Gérard Dériot, rapporteur, a demandé des précisions sur la nature de l'origine des problèmes provoqués par les contacts avec la clientèle.

Anne-Marie de Vaivre a indiqué que ces problèmes pouvaient être liés aussi à l'appréciation de la performance. Les travailleurs savent comment leur performance est appréciée par leur patron et selon quel référentiel ; avec les clients, le référentiel n'est pas clair et le vrai problème est celui de la clarté de la règle du jeu.

Annie David a relevé que le problème ne tient pas seulement aux relations avec le client. Citant l'exemple de personnes rencontrées dans son département, elle a noté qu'une personne travaillant à la Caisse d'Epargne peut ne pas se sentir satisfaite, à la fin de sa journée de travail, d'avoir placé auprès de clients des produits financiers qui ne répondront pas à leurs besoins. Il en va de même pour un agent de France Telecom qui a vendu un équipement à une personne dont il sait qu'elle n'en aura pas l'utilité, simplement parce qu'il fallait qu'il fasse cette vente et qu'il n'a pas trouvé d'autre client. Ce genre de situation peut aussi contribuer aux difficultés des activités de contact avec les clients et au peu de satisfaction que retirent de leur travail ceux qui les exercent.

Jean-Michel Lambert a souligné que ce genre de stress pouvait être lié à la vente de tout produit. Est-on sûr, quand on vend une voiture, que c'est bien celle dont le client a besoin ? Quand on travaille dans un laboratoire pharmaceutique, ne peut-on pas se poser la question de la finalité d'un médicament, du service qu'il rendra à ceux qui l'achèteront ? Ces interrogations peuvent créer un stress qui ne tient pas à la nature du produit.

Annie David a observé que ce stress n'est pas le même lorsque l'on sait que l'on abuse les clients.

Jean-Michel Lambert est convenu qu'il serait certainement souhaitable d'intégrer dans le plan d'action d'une entreprise le souci de permettre à chacun d'avoir, ou de retrouver, la fierté de son travail.

Par ailleurs, le stress causé par les activités de contact avec la clientèle peut aussi être lié au mode d'organisation de l'entreprise. Dans certaines agences de la Caisse d'Epargne, les rendez-vous des commerciaux sont pris par un centre d'appel. Cela peut faciliter l'organisation de leur travail mais cela peut les stresser parce qu'ils auront l'impression de perdre toute autonomie. A l'inverse, les commerciaux qui prennent eux mêmes leurs rendez-vous avec leurs clients peuvent être stressés par la charge et la perte de temps liées à l'organisation de ces rendez-vous.

Le problème est donc de trouver un juste équilibre entre le stress que peut provoquer le manque d'organisation ou, à l'inverse, l'hyper-organisation. On risque de retrouver aujourd'hui dans le secteur tertiaire les mêmes problèmes que naguère dans l'industrie : comment trouver le juste équilibre entre le souci de faciliter l'organisation du travail et celui d'éviter de priver les travailleurs de toute autonomie ? Le Cercle préconise d'avoir une approche « diagnostique » et, au niveau du plan d'action, d'agir de façon paritaire, en associant tous les secteurs concernés et en utilisant toutes les instances de dialogue et de médiation.

Gérard Dériot, rapporteur, a ensuite demandé quelles bonnes pratiques pourraient être recommandées pour prévenir et traiter le mal-être au travail.

Anne-Marie de Vaivre a jugé impossible de répondre sur le fond à une telle question : personne, hélas, n'a la science infuse.

Elle a pris l'exemple de l'aménagement des bureaux et de la gestion des open-spaces, questions sur lesquelles les entreprises ont fréquemment fait appel à des experts extérieurs. Même en admettant que des solutions satisfaisantes aient pu être trouvées, qu'en penseront, à un moment où le renouvellement de la population active va être très important, les générations succédant à celle du baby-boom ?

Globalement, il faut toujours rechercher, s'interroger. Il ne faut pas se défausser sur des experts extérieurs ou sur une seule strate du monde du travail. Il ne faut pas refuser de reconnaître, le cas échéant, une erreur flagrante. Il faut surtout avoir le souci de créer du lien. Et la santé au travail est un des rares sujets qui peut être créateur de lien.

Jacky Le Menn a posé le problème des personnels qui se trouvent dans l'incapacité d'instruire des dossiers ou de renseigner des usagers dans les délais trop brefs qui leur sont impartis et qui vivent très mal cette situation. Ce problème se pose dans les caisses d'allocations familiales, dont la charge de travail s'est beaucoup alourdie avec la création du RMI puis du RSA, mais se retrouve aussi dans d'autres services sociaux et il est à l'origine de beaucoup de stress et de frustration.

Il s'est interrogé sur les conséquences d'une telle organisation « en temps contraint » et notamment sur celles qu'elle pourrait avoir dans des organismes comme les maisons départementales des personnes handicapées, où le temps d'écoute fait partie intégrante de la prise en charge des personnes accueillies.

Jean-Louis Pleynet a noté que beaucoup de métiers ont changé dans le même sens. On demandait autrefois à chacun de fournir un travail complet et abouti. Aujourd'hui, il faut que le problème à traiter le soit dans un délai donné. Sans doute faut il tenter de traiter ce sujet au niveau du travail d'équipe, de faire réfléchir les intervenants entre eux pour se demander comment trouver des espaces de liberté, mieux organiser le travail, améliorer la communication.

De telles difficultés pourront aussi tenir à des questions de culture de métier. Dans l'industrie, on a beaucoup plus l'habitude des process de qualité, du travail en commun, de la réflexion collective. La culture n'est pas la même dans les activités de service ou dans l'administration, où l'on ne sait pas de la même façon travailler ensemble à la résolution des problèmes. Il faut donc que le management favorise, dans ces secteurs, une évolution en ce sens.

Jean Desessard, revenant sur la question des contacts avec la clientèle, s'est étonné que Jean-Michel Lambert juge nécessaire de trouver un équilibre entre deux pratiques dont l'une consiste à recourir à des centres d'appel. Il a estimé que ces dernières représentent une forme de travail automatisé et déshumanisé et qu'il est impossible de mettre sur le même plan le stress que peut subir une personne qui prend elle-même ses rendez-vous et une autre à laquelle on impose un travail parcellisé dans un centre d'appels.

Il a également noté que, comme sans doute beaucoup d'autres personnes, il préférait, en tant que client d'une banque, avoir affaire à une personne plutôt qu'à une machine automatique, même si cette seconde formule est plus rentable pour l'entreprise.

Abondant en ce sens, Alain Gournac, président, a souligné que certaines machines ou certains services téléphoniques automatisés peuvent aussi mal fonctionner ou être trop complexes et faire fuir la clientèle.

Jean-Michel Lambert a précisé n'avoir porté aucun jugement sur les conditions de travail dans les centres d'appel : il s'est en effet tenu au cas du commercial qui peut être stressé parce qu'il doit organiser lui-même son travail ou, au contraire, parce qu'on l'organise à sa place. Le manque d'organisation comme l'excès d'organisation peuvent en effet également être facteurs de risque, selon la personnalité de chacun. On peut certes considérer que les centres d'appel n'offrent pas des conditions de travail idéales, mais ce n'est pas sur ce sujet qu'il s'est exprimé.

Répondant à Alain Gournac, président, qui regrettait que l'on ne puisse définir de bonnes pratiques, Jacques Bouvet a considéré que le point essentiel est, selon lui, l'implication dans la réponse au besoin de lien social, qui doit être considérée comme une question essentielle dans toutes les entreprises. Il faut donc former les gens en ce sens et développer cet esprit chez tous les managers de proximité.

Dans les PME, la situation est à la fois plus simple et plus grave : soit on s'occupe bien des gens, soit ils sortent de l'entreprise. Mais dans les grandes entreprises, des situations difficiles peuvent perdurer sans que l'on s'en préoccupe.

Il faut se demander, dans la pratique, ce que l'on peut faire dans différents domaines pour apporter quelque chose aux salariés et améliorer leur situation. Il faut surtout être impliqué et se dire que l'on peut trouver des moyens de faire mieux

Anne-Marie de Vaivre a cité l'exemple d'Arcelor-Mittal, qui vient de décider de faire porter sa réflexion sur deux points : développer une vigilance partagée entre tous les acteurs ; définir le périmètre d'intervention de l'employeur dans le domaine de la santé. C'est à l'entreprise d'intervenir pour tout ce qui est directement lié à l'activité professionnelle. Pour le reste, elle peut proposer des compétences pour résoudre les problèmes rencontrés par les membres de son personnel, mais c'est à ceux-ci d'accepter ou non ces propositions.

Elle a enfin évoqué la question de la sémantique, jugeant que l'expression de « mal-être » au travail retenue par la mission d'information lui semblait plus appropriée que d'autres. Parler de risque psychosocial ou de stress conduit ainsi à confondre un risque et ses effets sur la personne. Ce qu'il faut identifier, c'est le risque socio organisationnel qui est à l'origine du stress ou de la souffrance psychosociale.