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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions) ( rapport d'information )
Audition de Danièle LINHART, sociologue du travail,
directrice de recherche au Centre national de la recherche scientifique
(mercredi 17 février 2010)

Puis la mission d'information a procédé à l'audition de Danièle Linhart, sociologue du travail, directrice de recherche au Centre national de la recherche scientifique (CNRS).

En réponse aux questions de Gérard Dériot, rapporteur, sur l'ampleur du mal-être au travail, Danièle Linhart, sociologue du travail, directrice de recherche au CNRS, a précisé que la mesure du mal-être est particulièrement difficile. Son approche en tant que chercheuse est celle d'une sociologie qualitative du travail fondée sur des enquêtes menées tant dans le secteur public que dans le secteur privé, au sein d'entreprises de toute taille. On constate qu'émerge aujourd'hui une dimension tragique et angoissante du travail qui n'existait pas dans les années soixante dix et quatre vingt. En se saisissant de la question du mal-être, les syndicats se font le relais du désarroi ressenti par les salariés mais il est impossible d'en avoir une mesure précise, notamment parce que les entreprises ne tiennent pas de registre des suicides commis sur le lieu de travail et que de tels actes sont de toute façon plurifactoriels. Il faut néanmoins noter que la France a une forte consommation de psychotropes et se classe au deuxième rang, en Europe, par le nombre de suicides au travail.

Des pratiques qui relèveraient aujourd'hui du harcèlement existaient déjà dans les années cinquante-soixante, à l'époque où les industries étaient organisées sur un mode taylorien, mais la souffrance des salariés était alors prise en charge par des collectifs qui assuraient solidarité et entraide. La souffrance au travail avait un sens syndical et politique, les salariés s'estimaient victimes de rapports de domination et d'exploitation. Aujourd'hui, les mêmes souffrances sont vécues sur le mode de l'échec individuel et ne trouvent plus de résonnance dans la société.

Gérard Dériot, rapporteur, a souhaité savoir quel rôle joue le management, et spécialement le management intermédiaire, dans la souffrance au travail.

Danièle Linhart a souligné le rôle central du management : l'organisation interne des entreprises a été modifiée, à compter du milieu des années soixante-dix, pour répondre au rapport de force issu de mai 1968, qui était défavorable au patronat ; les employeurs se sont efforcés d'« atomiser » la classe ouvrière, de briser les collectifs en individualisant le travail. Il était difficile pour les salariés et leurs syndicats de s'opposer à cette évolution car elle s'appuyait sur l'aspiration, alors répandue, à une plus grande autonomie et à une plus grande capacité d'initiative individuelle. Le rapport du salarié à sa hiérarchie a donc été personnalisé, au travers par exemple de rendez-vous individuels d'évaluation.

Les formes d'organisation d'origine taylorienne, efficaces pour contrôler le travail des salariés, ne répondent plus aux exigences actuelles de qualité et de réactivité de la production, qui supposent une implication des salariés. Ceci aboutit à la création de formes d'organisation du travail hybrides, qui conservent des contraintes dans une logique taylorienne mais font également appel à la subjectivité des salariés. Ces formes d'organisation sont fragiles en ce qu'elles aboutissent à sous-traiter à chaque salarié l'organisation de son propre travail. Elles favorisent une homogénéisation de la situation des salariés à tous les niveaux de la hiérarchie, puisque les cadres ont des objectifs de plus en plus nombreux à atteindre et que les salariés moins qualifiés ont de plus en plus d'éléments à gérer.

Que ce soit dans le secteur public ou privé, dans les grandes ou les petites entreprises, on cherche à mettre les salariés en situation d'insécurité permanente et de précarisation subjective, dans le but de leur faire donner toujours le meilleur d'eux mêmes. Le jeu des réformes et des réorganisations successives aboutit à un désapprentissage permanent et à l'obligation constante de faire ses preuves pour démontrer son employabilité. Le changement est devenu une valeur en soi, qui a remplacé celle de progrès.

Les managers de niveau intermédiaire sont fréquemment mutés pour éviter qu'ils nouent des liens affectifs avec leurs subordonnés. Dès lors, ils n'ont pas le temps de connaître le métier de ceux qu'ils encadrent et ne peuvent leur fixer des objectifs raisonnables. De même, ils sont incapables de reconnaître à leur juste valeur les efforts fournis par les salariés pour atteindre les objectifs fixés. Les salariés ont alors l'impression d'être abandonnés et de ne pas être écoutés alors qu'ils ont besoin de se sentir valorisés.

Alain Gournac, président, a souhaité connaître les raisons qui font de la France le deuxième pays en Europe par le nombre de suicides au travail.

Danièle Linhart a indiqué qu'une étude menée par Lucie Davoine et Dominique Méda, en 2009, sur vingt-sept pays européens, montre que la France est un pays où le travail est à la fois jugé très important, comparé à d'autres aspects de la vie, mais où l'insatisfaction au travail est aussi très répandue, ce qui est source de frustrations. Par ailleurs, la modernisation managériale en France a été plus rapide que dans d'autres pays, dans la mesure où le patronat avait le sentiment de faire face à une classe ouvrière particulièrement combative.

Gérard Dériot, rapporteur, a souhaité savoir dans quelle mesure l'autonomisation des salariés est source de mal-être.

Danièle Linhart a précisé que l'autonomisation peut paraître positive mais que, dans les faits, les salariés ne peuvent négocier ni les objectifs ni les moyens qui les accompagnent. Cette forme d'autonomisation joue souvent sur un ressort narcissique : le salarié est convaincu de se réaliser en s'investissant dans son travail. Cette tendance est particulièrement visible dans les « petits boulots » proposés aux jeunes. Le nouveau modèle managérial est d'ailleurs plutôt conçu pour les jeunes et encourage à la prise de risques.

Christiane Demontès s'est enquise des solutions envisageables pour sortir d'un système qui a clairement montré ses limites.

Danièle Linhart est convenue que le système actuel est préoccupant pour la santé publique. La première réponse est de le prendre au sérieux et d'en évaluer les conséquences. L'autonomie et la responsabilisation des salariés sont de bons objectifs à condition qu'ils s'accompagnent d'une capacité de négociation. Plus fondamentalement, il faut reconstruire les collectifs face au changement des modes d'organisation et des métiers, pour donner des référents stables aux salariés. Il faut réintroduire la durée face à la frénésie du changement qui défait les savoirs et les expériences et met les personnes en situation d'incompétence.

Annie David s'est interrogée sur la pratique dite de « lean management » mise en oeuvre chez Peugeot.

Danièle Linhart a estimé qu'il s'agit là d'une pratique de retaylorisation sous couvert de modernité : pour éliminer les « temps morts », les salariés sont filmés puis on leur demande de visionner la vidéo pour repérer tous les gestes superflus. D'autres pratiques vont dans le même sens, comme celle du « reporting », parfois heure par heure pour les cadres, qui les oblige à interrompre fréquemment leur activité pour répondre aux sollicitations de leur hiérarchie. La crainte d'être dérangé finit par elle-même à engendrer de l'angoisse.

A Jean Desessard, qui demandait des précisions sur l'expression de précarité subjective, Danièle Linhart a répondu que les salariés en CDD ou en intérim sont confrontés à une précarité objective. Cependant, même parmi les titulaires de CDI et les fonctionnaires, le sentiment de précarité augmente. On peut dès lors parler de précarité subjective. Ce sentiment résulte de la peur de ne pas être à la hauteur, face à des collègues qui sont aussi des concurrents, et d'être éventuellement victime d'un licenciement pour motif personnel.

Alain Gournac, président, ayant souhaité savoir si le partage entre vie professionnelle et vie personnelle peut accentuer le mal-être au travail, Danièle Linhart a souligné que, paradoxalement, la double journée des femmes les protège peut-être contre la « colonisation » de l'esprit par le travail que l'on note chez certains hommes et qui renforce leur mal-être.

Gilbert Barbier a demandé si la dimension psychiatrique du mal-être est liée à une mauvaise prise en charge médicale.

Danièle Linhart a indiqué qu'il s'agit là d'un domaine de recherche sur lequel elle n'a pas spécialement travaillé. Mais on constate empiriquement l'importance de la consommation des psychotropes en France et les témoignages associant individualisation du monde du travail et recours à la psychiatrie. Les salariés ont peur de faire état de leur sentiment de faiblesse, y compris devant des médecins. En conséquence, de nouvelles formes de prises en charge psychanalytiques de la souffrance au travail voient le jour.

Annie David s'est interrogée sur l'existence, dans le monde du travail, de phénomènes de dopage analogues à ceux constatés chez les sportifs. Par ailleurs, réintroduire de la durée dans l'activité professionnelle ne constituerait-il pas une petite révolution ?

Danièle Linhart a estimé que les managers commencent à percevoir les effets négatifs de leur obsession du changement. Longtemps tolérante à l'égard de la souffrance au travail, l'opinion publique se montre à son tour plus exigeante. Cette période de tolérance s'explique sans doute par le fait que les Français ont souvent le sentiment que leur pays est enclin à la « paresse » - les trente-cinq heures ont peut-être aggravé cette perception - et qu'il faut donc compenser en se montrant dur à la tâche.

Gérard Dériot, rapporteur, ayant demandé si l'évolution managériale est la même dans le secteur public, Danièle Linhart a insisté sur la rapidité de l'évolution managériale dans les entreprises publiques par rapport aux entreprises privées, citant l'exemple de France Telecom.

En réponse à une remarque d'Alain Gournac, président, qui soulignait que ce qui manque trop souvent est une approche humaine du management, Danièle Linhart a précisé que les difficultés résultent souvent moins d'une absence d'humanité que d'une méconnaissance des réalités de terrain. Les dirigeants ignorent les effets de leurs décisions, ce qui conduit à un délitement de la motivation et des compétences.

Jean Desessard a demandé si les hauts dirigeants se trouvent eux aussi dans une situation de précarité subjective ou si le poids de leur responsabilité est en fait moins important qu'ils ne le disent et ne justifie pas les salaires élevés qu'ils perçoivent.

Danièle Linhart a indiqué que les dirigeants sont moins isolés que les autres salariés grâce aux multiples réseaux dans lesquels ils s'insèrent.

Gérard Dériot, rapporteur, a indiqué que les agriculteurs souffrent souvent de leur isolement.

Muguette Dini a fait observer que les enseignants sont dans une situation analogue car ils sont seuls dans leur classe.

Danièle Linhart a souligné l'émergence de nouvelles pratiques éducatives chez les jeunes enseignants affectés en zone d'éducation prioritaire : une communauté éducative se met en place, réunissant autour des enseignants, le principal, les conseillers principaux d'éducation, les surveillants... Ce collectif protège, aide à redonner du sens et contribue à faire évoluer le métier d'enseignant, de la transmission d'un savoir vers une mission éducative plus large.