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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (auditions) ( rapport d'information )
Audition de Jean-Baptiste OBÉNICHE, directeur général
de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail
(mercredi 17 février 2010)

Enfin, la mission d'information a procédé à l'audition de Jean-Baptiste Obéniche, directeur général de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact).

Jean-Baptiste Obéniche, directeur général de l'Anact, a tout d'abord indiqué que l'Anact est un établissement public administratif, créé en 1973, qui fédère un réseau de vingt-six associations régionales paritaires. Sa mission est d'améliorer les conditions de travail, en se concentrant non pas sur les « risques durs », comme le bruit ou les risques chimiques, mais plutôt sur les problèmes résultant de l'organisation des entreprises. Elle fonctionne sur le mode d'un « paritarisme de projets », qui tend à associer les partenaires sociaux à la recherche consensuelle de solutions pragmatiques aux problèmes d'organisation du travail.

Le réseau emploie environ trois cents personnes, dont soixante-dix-neuf à l'Anact proprement dite. L'agence s'intéresse à la promotion de la santé au travail, aux mutations du travail, au développement des compétences et aux parcours professionnels, à la gestion des âges, à l'approche par genre, au lien entre amélioration des conditions de travail et performance des entreprises.

Pendant une trentaine d'années, la question du travail a été, masquée par celle de l'emploi. Elle est réapparue seulement à la fin des années quatre-vingt-dix, le travail étant alors perçu sous un jour plutôt négatif : pour les entreprises, il représentait un coût, qu'elles cherchaient à réduire et, pour les salariés, une source de souffrance, à laquelle ils essayaient d'échapper par la réduction du temps de travail ou par un départ précoce en retraite. Le travail était rarement considéré comme un facteur d'épanouissement et d'enrichissement personnel.

Cette perception négative reste marquée par le souvenir de l'organisation taylorienne du travail, qui était dominante dans l'industrie mais qui ne correspond plus à la réalité du monde du travail d'aujourd'hui, axé sur les services et la relation avec le client. La tertiarisation de l'économie s'est cependant accompagnée d'une « industrialisation » des services : la plateforme téléphonique d'EDF en Ile-de-France, par exemple, gère 100 000 appels par jour, ce qui impose de standardiser les réponses fournies alors que chaque client attend un service individualisé.

Les entreprises subissent également l'influence du marketing : dans une boulangerie, même artisanale, on trouve désormais dix pains différents, toujours chauds, ce qui impose à l'artisan de développer des processus de production de type industriel, qu'il ne maîtrise qu'imparfaitement, afin de répondre aux attentes des clients, habitués à une offre diversifiée.

La relation d'assujettissement entre le salarié et l'entreprise a évolué du fait de la dématérialisation du travail, qu'il devient plus facile d'emporter chez soi. Les salariés doivent résoudre des problèmes intellectuels auxquels ils continuent de réfléchir en dehors de leur temps de travail. Depuis les années soixante-dix, l'autonomie des équipes de travail a été valorisée ; or, elle fait peser une plus lourde responsabilité sur les salariés, qui doivent prendre des décisions à mesure qu'ils accomplissent leurs tâches.

Le management ne prend pas toujours suffisamment en compte l'hétérogénéité des populations dans l'entreprise : hommes et femmes, jeunes et seniors, salariés issus de milieux sociaux et professionnels différents n'ont pas les mêmes attentes. Or, les ergonomes ont encore tendance à travailler sur la base de modèles asexués et sans âge.

Par ailleurs, les collectifs de travail tendent à se recomposer : les collectifs physiques, réunis en un même lieu (atelier, bureau), deviennent certes moins nombreux mais des équipes de projet, ignorant les frontières entre services, sont plus fréquemment constituées. L'organisation de l'entreprise devient donc plus complexe, tandis que le salarié devient plus exigeant vis-à-vis de son entreprise.

De toutes ces évolutions peuvent naître des tensions qui, si elles se prolongent et ne sont pas régulées, engendrent du mal-être au travail.

L'Anact effectue, chaque année, environ mille interventions courtes en entreprise, d'une durée moyenne de cinq jours, ainsi que des interventions plus longues, généralement dans de grands groupes. Lorsqu'elle intervient, elle utilise une grille d'analyse qui distingue quatre pôles :

- le premier est relatif aux contraintes des entreprises qui doivent tenir compte, notamment, de leur environnement concurrentiel et de l'éloignement fréquent de leurs centres de décision ;

- le deuxième concerne les valeurs individuelles des salariés ;

- le troisième, la manière dont l'entreprise conduit le changement et fait évoluer l'organisation du travail ; le temps d'apprentissage accordé aux salariés n'est pas toujours suffisant pour leur permettre de s'adapter dans de bonnes conditions ;

- le quatrième, le soutien social dont bénéficient les salariés, c'est-à-dire les rapports avec le management et la qualité des relations sociales organisées dans l'entreprise.

Sur ce dernier point, Jean-Baptiste Obéniche a estimé qu'il existe une crise de la représentativité des dirigeants et des négociateurs salariés pour la conclusion des accords qui changent concrètement le travail des salariés.

Les grandes entreprises sont les plus exposées au mal-être au travail parce que leurs dirigeants gouvernent de loin, en définissant des objectifs et en demandant des comptes rendus d'activité fréquents, mais sans connaître la réalité du travail de leurs salariés. Les travailleurs au contact du public, par exemple dans les hôpitaux, sont aussi plus concernés par les risques psychosociaux.

Annie David a demandé s'il est possible d'améliorer les conditions de travail des salariés sans remettre en cause les objectifs des entreprises.

Jean-Baptiste Obéniche a fait observer qu'il n'a pas évoqué les objectifs des entreprises mais seulement leurs contraintes. L'Anact considère en effet les objectifs de l'entreprise comme une donnée.

La méthode préconisée par l'agence est celle de l'approche concertée du changement : les salariés ont des choses intéressantes à dire sur leur travail et on peut donc, en les écoutant, améliorer les conditions de travail sans nuire à la performance de l'entreprise. A Reims, l'Anact a par exemple conseillé une entreprise de fabrication de pièces automobiles qui se demandait s'il était possible de réduire la durée du cycle d'une de ses chaînes de montage de neuf à huit secondes sans mettre en danger la santé des salariés ; finalement, la durée du cycle a été portée à quarante-cinq secondes. En effet, si la chaîne est plus lente, il y a moins de pièces défectueuses et la machine est moins souvent arrêtée, de sorte que l'entreprise a gagné à ce changement. Concevoir l'organisation du travail avec ceux qui vont ensuite la mettre en oeuvre prend plus de temps au départ mais est ensuite bénéfique, grâce notamment à la réduction des coûts de maintenance.

Muguette Dini a souhaité obtenir des précisions sur le statut des agents de l'Anact. Puis elle demandé si l'agence a senti venir les problèmes de mal être au travail qui sont aujourd'hui observés et si elle a alors alerté les décideurs publics ou formulé des recommandations à leur intention.

Jean-Baptiste Obéniche a d'abord répondu que les agents de l'Anact sont des contractuels de la fonction publique. Sur la deuxième question, il a indiqué que l'Anact n'a pas anticipé la récente vague de suicides mais qu'elle a perçu, au début de cette décennie, l'apparition de nouveaux facteurs de tensions, ce qui a conduit son conseil d'administration à intégrer les risques psychosociaux dans ses missions.

L'Anact s'efforce de faire connaître aux acteurs de l'entreprise les leviers qui sont à leur disposition, via son site Internet, son journal ou ses publications. Elle conseille également les entreprises et les organisations syndicales et est très sollicitée actuellement pour accompagner les négociations qui s'engagent dans les grandes entreprises, à la demande du ministre du travail, Xavier Darcos, sur la question du stress au travail.

Christiane Demontès s'est interrogée sur l'existence, dans les entreprises, de bonnes pratiques qu'il serait souhaitable de diffuser plus largement.

Jean-Baptiste Obéniche a expliqué que l'Anact apporte aux entreprises des outils méthodologiques, par exemple la grille de lecture en quatre pôles précédemment évoquée. Elle leur recommande, avant de négocier sur l'amélioration des conditions de travail, de conclure d'abord un accord de méthode. Elle suggère aussi de décloisonner, dans l'entreprise, la politique de santé au travail par rapport à la politique de ressources humaines et à la production.

L'Anact s'intéresse également à une approche démographique du travail consistant à analyser le parcours type d'un salarié, en fonction de son sexe, de son âge, de sa qualification. Cette approche révèle que certains parcours conduisent à l'inaptitude tandis que d'autres débouchent sur une promotion. Il est important de comprendre comment on peut intervenir dans ces parcours pour infléchir la trajectoire du salarié.

Enfin, l'Anact analyse les situations à problème, ce qui suppose de comprendre la relation entre le système d'organisation du travail et le travail réellement accompli.