Allez au contenu, Allez à la navigation



La fonction « anticipation stratégique » : quel renforcement depuis le Livre blanc ?

8 juin 2011 : La fonction « anticipation stratégique » : quel renforcement depuis le Livre blanc ? ( rapport d'information )

IV. UN EFFORT À POURSUIVRE : PISTES ET PROPOSITIONS POUR ROUVRIR LE DÉBAT

A. UN PRÉALABLE : PRÉVOIR, UN EXERCICE À LA FOIS IMPOSSIBLE ET INDISPENSABLE

1. Une réflexion au point mort ?

En menant ses investigations, votre rapporteur a pu constater que la réflexion sur le renforcement de la capacité d'anticipation stratégique était au point mort. Certaines personnes sollicitées pour des entretiens, dirigeant des organismes pourtant cités dans le Livre blanc comme devant participer, potentiellement, à cette fonction, ont pu considérer leur action comme étant « hors champ » de la réflexion.

Une personnalité, pourtant associée de près à sa rédaction, a même spontanément déclaré avoir « oublié » quelles étaient les préconisations concrètes du Livre blanc en la matière.

Pourtant tous reconnaissent, à la réflexion, non seulement les lacunes révélées par les révolutions arabes mais également la nécessité de rouvrir le débat, dans un cadre réfléchi et dépassant les limites de la polémique « à chaud ».

Tous constatent que le haut degré d'engagement de la France dans la prévention, la gestion et la résolution des conflits, l'étendue de son déploiement dans les zones à risque, le professionnalisme reconnu de son armée, l'universalité et la richesse de son réseau diplomatique forment un contraste saisissant avec l'influence réelle de sa pensée stratégique sur le plan mondial.

Ce constat partagé semble pourtant parfois un peu accepté comme une fatalité.

2. Une mission impossible ?

Les exemples surabondent de crises et événements majeurs dont le déclenchement n'avait été prévu par personne, le plus célèbre étant la chute du communisme et les plus récents les attentats du 11 septembre, la crise financière ou le printemps arabe.

A l'inverse, certaines crises étaient ou sont attendues, mais ne se sont pas réalisées. Une des personnes auditionnées par votre rapporteur a ainsi fait état d'un consensus des analystes sur le probable écroulement du régime syrien à la mort d'Hafez el Hassad en juin 2000, compte tenu notamment de la mort de son fils aîné Bassel el-Assad, qui devait lui succéder à la présidence, dans un accident de voiture en 1994. Pourtant la crise de succession attendue n'a pas eu lieu ; en tous cas pas au moment « prévu ».

Mais justement, les « moments de rupture » peuvent-ils être prévus ?

Dans son article précité, Bruno Tertrais estime qu': « il en est de la géopolitique comme des marchés financiers : on peut prévoir qu'il y aura une crise majeure, mais on ne peut prévoir ni le moment ni les modalités. (...) Il nous faut accepter que les « ruptures stratégiques » (...) ne peuvent être prévues. La prospective doit faire preuve d'humilité. En revanche, de telles ruptures peuvent être anticipées pour être mieux gérées lorsqu'elles se produisent. ».

Une révolution, par définition, ne peut se prévoir avec précision dans le futur, puisqu'elle marque une rupture dans la dynamique d'évolution. Toutefois, elle peut s'anticiper ou, plus justement, s'envisager. Cela suppose une pensée capable de « radiographier » avec lucidité l'état actuel des faits et des tendances pour ensuite élaborer des scenarii multiples, avec un éventail de réponses possibles, mises à disposition du politique.

A cette difficulté intrinsèque s'ajoute le « dilemme du prospectiviste »30(*), qui a pu donner lieu à différents positionnements dans l'histoire du CAP, notamment.

Ce dilemme consiste dans son double besoin contradictoire d'indépendance, et donc de distance vis-à-vis du fonctionnement quotidien de l'administration et de ses objectifs, et de proximité du pouvoir politique, ministre des Affaires étrangères et Élysée, et donc a contrario d'une utilité au regard des préoccupations quotidiennes du politique. Ce besoin d'utilité, nécessaire pour « accrocher » l'attention et l'écoute du pouvoir politique, et donc son « activation » par ledit pouvoir politique, tend à faire du prospectiviste un cabinet bis, contraire par nature à sa fonction qui exige la réflexion sur le temps long ou moyen.

3. Une fonction néanmoins indispensable

Si le déclenchement d'une crise est souvent inattendu, ses causes premières sont pourtant rarement inconnues : les tendances lourdes existent, l'émergence de phénomènes nouveaux peut s'identifier. La prospective stratégique ne consiste pas à faire de la divination mais à mettre à jour de grandes tendances et des mécanismes de fond qui permettront d'élaborer des scénarii d'évolution, partant des faits de départ et appliquant les phénomènes et mécanismes analysés.

Le rapport Bauer décrit parfaitement cette exigence, en disant que la prospective stratégique n'est ni de la divination ni de l'alchimie, mais un exercice rigoureux obéissant à deux exigences méthodologiques précises :

- L'accumulation des faits. La prospective ne vaut qu'enracinée dans le réel. C'est d'abord une discipline d'observation et d'inventaire. À défaut, elle n'est en effet que théorie : la prospective n'est pas la futurologie. ;

- La mise à jour de mécanismes pérennes sous-jacents aux phénomènes observés. C'est le fondement même de la prospective.

Son rôle est, dans ce cadre, irremplaçable et inestimable ; il s'agit de réduire l'incertitude et de donner des grilles d'analyse et des clés pour l'action qui se révèleront utiles dans les moments de crise.

M. Olivier Darrason décrit l'anticipation comme un idéal, un objectif, qu'on atteint en utilisant la méthodologie de la prospective et en explorant des « mondes nouveaux », qui peuvent être aussi une nouvelle façon de penser la place des différents acteurs. Trois moyens peuvent permettre de mieux atteindre cet objectif :

- la veille sous toutes ses formes ;

- l'analyse libre et argumentée ;

- une philosophie de l'action.

Son rôle est donc indispensable : en donnant des clés pour comprendre les causes de déclenchement des crises, et surtout des pistes pour anticiper les évolutions futures, elle aide à réduire l'incertitude. C'est un outil d'aide à la décision qui aide à penser autrement le temps présent et à imaginer le temps futur, en faisant émerger des tendances lourdes, des « collectifs » (nouveaux acteurs notamment), de nouveaux déterminismes. Il s'agit de se forger d'autres représentations en travaillant sur la stimulation de la créativité.

Ce rôle est d'autant plus indispensable que nous vivons dans un monde où tout s'accélère.


* 30 Réflexion développée devant votre rapporteur par M. Nicolas Leron, sur la base d'une analyse de l'article précité de M Samy Cohen de 1982 sur le rôle du CAP depuis sa création.