Vous êtes ici : Rapports > Rapports d'information


Retour Sommaire Suite

II. LES AILES FRANÇAISES

Dans ce contexte européen et international en mutation, le retard pris par les ailes françaises, et notamment le Groupe Air France, semble préoccupant, en matière tant de conclusion d'alliance internationale que d'évolution de son capital.

Certes, le groupe semble consolider son redressement, mais son isolement n'est-il pas de mauvais augure pour la pérennité de son développement ?

Votre commission pour avis ne saurait négliger, par ailleurs, le nécessaire développement des autres compagnies françaises.

A. LE GROUPE AIR FRANCE

1. Un redressement fragile

a) La croissance de l'activité et l'amélioration des résultats financiers

L'exercice 1997/1998 a été marqué par la fusion-absorption de la compagnie Air France Europe (l'ex Air Inter) par la compagnie nationale Air France, décidée par les assemblées générales d'actionnaires le 12 septembre 1997 avec effet rétroactif au 1er avril 1997.

Au cours de cet exercice, le groupe Air France a enregistré une croissance de son activité (+ 5,1 % en passagers-kilomètres-transportés) plus importante que celle de son offre (+ 3,4 %), entraînant une progression du coefficient de remplissage de 1,3 point, qui est passé de 73,9 % à 75,2 %.

Cette croissance des recettes, conjuguée à une relative maîtrise de la croissance des charges d'exploitation, qui représentent 87,8 % du chiffre d'affaires en 1997/1998 contre 90,2 % pour l'exercice précédent, se traduit par une poursuite du redressement du résultat : le résultat d'exploitation s'établit à 2.467 millions de francs et le résultat net consolidé à 1.874 millions de francs.

Ces évolutions sont retracées dans le tableau ci-dessous :

RÉSULTATS DU GROUPE AIR FRANCE EN 1997/1998
EN MILLIONS DE FRANCS

 

1997/1998

Évolution
en un an

Chiffre d'affaires

60 176

+ 9,2 %

dont : - passagers réguliers

41 696

+ 9,2 %

- fret

7 616

+ 12,3 %

- autres activités aériennes

2 370

+ 15,7 %

- maintenance

2 494

+ 7,5 %

- catering (approvisionnement avion)

1 629

+ 4,8 %

- Autres

4 911

+ 3,8 %

Résultat d'exploitation

2 467,0

n.s

Résultat net consolidé

1 874

n.s

Source: Air France

La progression du chiffre d'affaires du groupe (à périmètre constant), de 9,2 %, s'explique principalement par les effets de la mise en place du " hub "11(*) à Paris-Charles de Gaulle et par les livraisons d'avions intervenues au second semestre (cinq A320 et six A321), qui ont permis, par un accroissement de l'offre, de saisir les opportunités offertes par un marché en expansion.

L'encadré ci-dessous met en évidence trois facteurs-clé du redressement du groupe depuis trois ans :

TROIS FACTEURS DU REDRESSEMENT D'AIR FRANCE

La restructuration du programme d'Air France

Cette restructuration s'est faite suivant quatre principes :

fermeture des escales sans rentabilité à court ou moyen terme : 40 escales ont été fermées en trois ans ;

augmentation de la fréquences des vols sur les routes les plus porteuses en accroissant le nombre de destinations des services par un vol quotidien ;

- simplification des structures de desserte : le nombre de tronçons a été limité à 2, les itinéraires et horaires ont été harmonisés ;

réduction des coûts d'escale en privilégiant les vols directs.

Les résultats : entre 1994 et l'été 1996, les gains de productivité du personnel navigant ont été de 19 %, le nombre d'heures de vol par jour et par avion est passé de 9,4 à 10,7.

La mise en place du " hub " de Roissy-Charles de Gaulle

La mise en place d'un hub à Roissy-Charles de Gaulle en 1996 a permis de mieux drainer les passagers de zone Europe vers les dessertes long courrier en réduisant les temps d'acheminement. Cela a permis à Air France de figurer en tête de liste sur les systèmes de réservation qui présentent d'abord les trajets disponibles les plus courts, sachant que ces vols sont plus souvent retenus par la clientèle haute contribution.

Le " hub " a permis de multiplier, sur la base d'un temps au sol de deux heures maximum, l'offre de dessertes en correspondance long courrier/moyen courrier par trois et l'offre de dessertes en correspondance moyen courrier/moyen courrier par deux et demi entre l'été 1996 et l'été 1997. Le " hub " a ainsi généré un accroissement du trafic en correspondance de 33 % dès l'été 1996 par rapport à l'été 1995

Il permet un départ et une arrivée toutes les deux minutes dans les six plages de rendez-vous, soit 530 mouvements d'avions par jour pour un total de 55.000 passagers, dont une moyenne de 14.000 en correspondance. L'ouverture de la première tranche du terminal F en 1998, de la seconde en 1999, couplée avec la mise en service de la troisième piste, avec à l'horizon 2001 une quatrième piste, vont encore accentuer les capacités du " hub ".

La restructuration du réseau domestique

A la suite de l'ouverture à la concurrence du marché intérieur français, l'ex Air inter a dû faire face à une très vive concurrence.

Le lancement de la Navette, fin 1996, a permis de redresser la situation concurrentielle :

- fermeture de lignes structurellement déficitaires : Orly/Nantes, Orly/Toulon et Orly/Perpignan, ainsi que de l'ensemble du réseau européen desservi par Air France Europe à l'exception de la liaison Strasbourg/Londres ;

- évolution de la composition de la flotte : fin de l'utilisation de gros-porteurs (Airbus A300 et A330), inadaptés à une politique de hautes fréquences ; mise en service, notamment, de neuf Airbus A319 entre juin 1996 et mars 1997, dédiés au service de " navettes " sur Toulouse et Marseille.

Depuis son instauration, ce service a permis de redresser la position concurrentielle d'Air France sur des routes qui font partie des cinq routes européennes les plus fréquentées. Ainsi, la part de marché, mesurée en passagers par kilomètres transportés sur Orly/Marseille est passée de 64,1 % pendant l'été 1996 à 72,8% pendant l'été 1997, alors que la part de marché sur Orly/Toulouse passait de 58,0 % à 74,4 % sur la même période (Source Aéroports de Paris).

Source : document de référence 1997/1998, Groupe Air France

Cependant, ce redressement est fragile. D'après les informations communiquées à votre rapporteur, l'impact de la grève de juin dernier se traduirait par une perte supérieure à 1 milliard de francs de résultat net.

Seule la publication des résultats pourra donner précisément l'ampleur des répercussions des dix jours de grève des pilotes en juin dernier. A l'époque, la direction avait chiffré à 100 millions de francs de perte quotidienne occasionnée par l'annulation des vols, soit un manque à gagner d'environ 1,7 milliard de chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires du 1er trimestre de l'exercice s'était d'ailleurs inscrit en repli de 4,7 %.

b) Le programme d'investissement

Sept milliards de francs d'investissements sont programmés pour 1998/1999.

Après avoir, du fait des contraintes imposées par la Commission européenne suite au programme de recapitalisation de la compagnie, subi une certaine restriction de l'outil productif, avec un nombre d'aéronefs quasi-constant, la compagnie a relancé son programme d'investissements depuis 1997, dans un contexte de croissance du trafic aérien.

Ce programme est destiné à renforcer la plate-forme de correspondance de Paris-Charles de Gaulle, en tirant parti des opportunités ouvertes par l'ouverture des nouvelles pistes. C'est ainsi que 7 milliards d'investissements sont prévus en 1998/1999 (livraisons d'avions long-courrier : 5 boeings 777, 4 Airbus A340 et un Airbus A319 et un milliard d'investissement au sol).

La rajeunissement de la flotte

Au 1er juillet 1998, la flotte du groupe Air France comprend 209 appareils, pour un âge moyen de 8,8 ans12(*).

Depuis quelques années, la compagnie a entamé un processus de rationalisation de sa flotte afin de rendre celle-ci plus économique, notamment en supprimant des sous-flottes. Ceci permet en effet de réaliser des économies d'échelle sur les opérations de maintenance qui ne portent plus que sur un nombre limité de types d'avions. De même, la formation des pilotes se trouve simplifiée et leur mobilité accrue dès lors que certaines familles d'appareils requièrent la même qualification (Airbus A319, A320 et A321, par exemple).

Après la suspension de l'essentiel des livraisons d'avions entre 1995 et 1997, Air France a reçu l'exercice passé ses premières livraisons : trois Airbus A340 et un Boeing B777, qui ont contribué au rajeunissement de la flotte.

En dépit des signes de redressement d'Air France, décrits ci-dessus, la société n'a pas encore atteint les performances de ses principaux concurrents -notamment européens- en particulier en termes de coûts d'exploitation, alors même que ces compagnies poursuivent sans relâche leurs politiques de réduction des coûts.

Sur le chemin du redressement, Air France rencontre encore des obstacles qui obscurcissent son avenir.

2. Un avenir encore sous conditions

a) Un préalable indispensable : la privatisation du groupe

Votre rapporteur pour avis ne s'étendra pas sur un sujet sur lequel votre Haute Assemblée a très largement exprimé sa position, notamment au cours des débats relatifs au projet de loi portant diverses mesures d'ordre économique et financier, au mois de mai dernier.

Votre commission des affaires économiques déplore, comme l'année passée, la décision prise par le Gouvernement de ne pas privatiser Air France et de conserver la majorité du capital de la compagnie.

Sur un plan général, tout d'abord, elle estime que le principe du maintien entre les mains de l'Etat d'une majorité du capital d'une entreprise publique peut se justifier lorsqu'il s'agit d'une entreprise de service public. Peut-on encore raisonnablement utiliser cet argument pour Air France, alors que les obligations de service public sont d'ores et déjà assurées concurremment par des entreprises privées ?

En outre, la " respiration " du capital proposée par le Gouvernement pour la société Air France n'est pas de nature à lui permettre d'attirer les investisseurs -et donc les fonds propres- nécessaires à son développement, ni de disposer de la souplesse et de l'autonomie de gestion dont elle a besoin.

Bien plus, ce maintien d'Air France dans le secteur public favorise la réticence des personnels à devenir actionnaires de la société.

Enfin, l'appartenance d'Air France au secteur public est un obstacle dirimant à la conclusion d'alliances stratégiques : Air France est ainsi la seule compagnie européenne de cette dimension à n'avoir pas conclu d'alliance globale avec l'une ou l'autre des compagnies américaines.

Pour toutes ces raisons, brièvement résumées ici, la Haute Assemblée s'était opposée à l'adoption de l'article 36 du projet de loi précité  -devenu l'article 51 de la loi définitivement adoptée- considérant, comme le lui proposait sa Commission des Finances, que " en choisissant le chemin d'une ouverture du capital d'Air France limitée et étriquée, contrainte par le dogme du maintien dans le secteur public, le Gouvernement ne se met pas en situation de valoriser Air France et d'entraîner l'adhésion de ses personnels à une formule d'actionnariat salarié qui apparaît alors simplement défensive "13(*).

Le Gouvernement a, en effet, d'ores et déjà annoncé que la part du capital d'Air France mise sur le marché devrait représenter 20 % du total, la part détenue par l'Etat devant en tout état de cause continuer de représenter plus de 50 % du capital. Des modalités particulières d'actionnariat salarié ont été prévues à l'article 51 précité de la loi portant diverses dispositions d'ordre économique et financier adoptée au printemps dernier.

L'opération de cession sur le marché d'une partie du capital s'accompagnera de la mise en place d'une tranche réservée aux salariés à concurrence de 10 % ; cette part, d'après ce texte, pourrait éventuellement être portée à 15 %.

Ce texte prévoit également le principe d'un échange " salaire contre actions " pour les personnels navigants techniques (PNT), l'Etat étant autorisé à leur céder gratuitement au plus 12 % du capital.

Initialement, le projet d'ouverture du capital prévoyait une réduction de salaire obligatoire et valable pour l'ensemble de la durée de la carrière professionnelle, en contrepartie de laquelle le PNT aurait bénéficié d'une indemnité forfaitaire en actions.

A l'issue du conflit social de juin dernier, la direction d'Air France et le syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) ont conclu un accord-cadre dont la teneur sera développée ci-après et qui, outre le principe d'un gel des salaires sur 7 ans, retient le principe d'une opération d'échange " salaire contre actions " fondée sur le volontariat, laissant ainsi à chaque PNT le soin de se prononcer individuellement, dans un délai à définir, sur l'acceptation ou non d'une réduction de salaire en contrepartie de laquelle il obtiendra une indemnité en actions.

L'opération d'ouverture partielle du capital devrait intervenir début 1999, le calendrier précis n'ayant toutefois pas été communiqué à votre rapporteur pour avis.

b) L'accord direction-pilotes

Comme le prévoyait l'accord de fin de conflit du 10 juin 1998 entre le SNPL et la direction d'Air France, un accord " direction-pilotes " a été signé il y a peu. Comme l'a précisé M. Jean-Claude Gayssot, ministre de l'équipement, du transport et du logement, à votre commission des Affaires économiques le 5 novembre dernier, cet accord devrait permettre une économie de 400 à 600 millions de francs en termes de masse salariale.

Sans entrer dans le détail de cet accord, qui comporte notamment des dispositions relatives aux conditions de travail , au décompte d'activité et au périmètre de l'emploi des personnels navigants techniques, ainsi qu'aux conditions du recours à des moyens externes par la compagnie, votre rapporteur pour avis en développera brièvement deux aspects : 

Gel des salaires et actionnariat des personnels navigants techniques (PNT)

L'accord entre la direction d'Air France et le SNPL comporte un volet prévoyant un échange salaire/actions, accompagné d'un gel des salaires, qui devrait permettre de faire converger les coûts des pilotes d'Air France vers ceux des concurrents et satisfaire ainsi les objectifs économiques de la compagnie. L'accord pose le principe de la stabilisation des barèmes de rémunérations des PNT.

En 2001, les signataires conduiront une étude de comparaison des évolutions de rémunérations des PNT d'Air France et de celles des PNT de trois compagnies européennes (British Airways, Lufthansa, KLM), ainsi que de Delta et de Continental. Cette étude visera à élaborer un diagnostic clair sur les conditions de convergence de la compétitivité des coûts PNT d'Air France. Elle s'attachera notamment à évaluer les conditions nécessaires pour atteindre les objectifs de convergence vers les coûts PNT des concurrents européens.

L'échange de salaires contre actions est volontaire. Il se fera suivant une offre de base et une offre complémentaire, accessible aux pilotes ayant déjà souscrit à l'offre de base et proposant une acquisition d'actions financée par un abandon supplémentaire et temporaire de salaire.

La filière " pilotes cadets "

Outre les embauches prévues dans le cadre des accords professionnels existants, une filière spécifique est mise en place pour les jeunes pilotes.

Les principes suivants sont posés :

- la filière " pilote cadet " est destinée à faciliter l'accès à la fonction de pilote à Air France de jeunes sans expérience aéronautique préalable ; 

- la compagnie s'engage à assurer et à financer la formation initiale nécessaire en vue d'un recrutement ultérieur à Air France ; 

- est définie une grille de rémunération applicable aux " pilotes cadets " après le " lâcher en ligne ". Cette grille de rémunération permettra de réaliser une économie sur salaire brut de 300.000 francs sur 5 ans, soit 420.000 francs d'économie par pilote pour la compagnie. Sur un rythme à moyen terme de 100 à 120 pilotes cadets, recrutés chaque année, les économies réalisées par la compagnie seront de l'ordre de 42 à 52 millions de francs par an.

Compte tenu de l'état actuel des recrutements, les premières sélections de " pilotes cadets " interviendraient au plus tard au cours de la saison d'été 1999.

Votre commission pour avis constate, comme l'a clairement montré l'avis du comité d'entreprise, que cet accord n'a pas rassemblé l'ensemble des catégories de personnels. Il est à craindre qu'il n'aille pas dans le sens du raffermissement de la cohésion interne de l'entreprise. Souhaitons que ces craintes ne se réalisent pas.

c) Un impératif : la participation à une alliance stratégique mondiale

Le retard qu'a pris Air France pour la constitution d'alliances internationales est loin d'être comblé, malgré la conclusion de nombreuses coopérations locales :

- sur le réseau intérieur, Air France a conclu deux accords de franchise avec des compagnies françaises (Brit'Air et Proteus), afin d'alimenter sa plate-forme de correspondance de Roissy ;

- en Europe, plusieurs partenariats sont développés :

S'agissant de l'Allemagne, Air France développe un partenariat avec Eurowings. En revanche, la compagnie a mis fin à deux accords de coopération, l'un conclu avec Alitalia (exploitation en partage de code à l'hiver 1997/1998 de 12 liaisons entre la France et l'Italie), qui a préféré s'allier au transporteur néerlandais KLM, et l'autre qui était en projet avec Finnair, qui a conclu finalement une alliance avec British Airways. Sur l'Autriche, Air France conserve une participation de 1,5 % au capital d'Austrian Airlines, acquise en 1989. Un accord de coopération concernant la ligne Paris-Vienne et un accord de " quote-part préférentielle " viennent d'être signés entre les deux compagnies. La desserte des îles britanniques met en jeu plusieurs alliances avec City Jet, Jersey European Airways, British Midland. Concernant la Suisse, des lignes sont exploitées en partage de code avec Crossair. Pour le reste de l'Europe, Air France a des accords de partage de code avec Maersk Air, avec la compagnie LOT, avec MALEV, avec Debonair, avec CSA, Air Croatia et Luxair (en ce qui concerne ces deux dernières compagnies, les accords de partage de code ne semblent pas devoir être reconduits pour l'hiver 1998-1999).

pour la desserte du Continent nord-américain, outre un accord de partage de code avec Aéro-Mexico, Air France a conclu à la fin de l'année 1996 deux accords avec respectivement Delta Airlines et Continental Airlines, accords qui ont conduit, dans un premier temps, au regroupement, sur le " hub " d'Air France à Paris, des vols opérés par ces compagnies à destination et en provenance des Etats-Unis, préparant ainsi la connexion des " hubs " respectifs des partenaires.

Toutefois, comme l'a déjà souligné votre rapporteur pour avis, la participation des deux compagnies américaines concernées à des alliances stratégiques concurrentes risque de ne pas permettre à Air France de tirer de ses alliances américaines tout le parti initialement envisagé.

en Asie, Air France est liée par des accords conclus avec Japan Airlines, Air India et Korean. Dans l'Océan indien, un système d'alliance avec les transporteurs locaux existe (Air Austral, Air Madagascar, Air Mauritius, Air Seychelles) ;

en Afrique, des coopérations existent avec Royal Air Maroc, Air Gabon et Middle-East-Airlines.

Au delà de ces accords commerciaux, certes indispensables au développement du groupe, et présentés -faute de mieux ?- comme une panacée, votre commission pour avis est convaincue que la survie d'Air France passe par la participation à une alliance stratégique mondiale de l'envergure de " Star Alliance " ou de " Oneworld ", permettant une organisation autour de 3 pôles : l'Amérique, l'Europe, l'Asie.

Votre commission pour avis entend rappeler au Gouvernement la nécessité d'une telle alliance, conditionnée, à son sens, par la privatisation du groupe.

Retour Sommaire Suite


Haut de page
Actualités | Travaux Parlementaires | Vos Sénateurs | Europe et International | Connaître le Sénat | Recherche
Liste de diffusion | RSS | Contacts | Recrutement | Plan | Librairie | FAQ | Mentions légales | Accessibilité | Liens | Ameli