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3. De vraies réformes

a) Des changements structurels

Compte tenu des observations de la Cour des comptes et des perspectives de mise en oeuvre, tant de la LOLF que de la loi de sécurité financière (le 1er janvier 2005), le CNES, soumis au droit commun des sociétés, a procédé à des réformes budgétaires et comptables, impliquant la constitution de provisions pour risques, en vue d'obtenir la certification de ses comptes sociaux et de ses comptes consolidés à partir de l'exercice 2006.

Il s'est, notamment, doté d'une politique active de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, et a supprimé un échelon hiérarchique dans son organigramme, tout en envisageant de diviser par deux le nombre d'agents de la filière de management et de ne procéder qu'à trois recrutements (de jeunes, de préférence) pour quatre départs à la retraite.

Il présentera, pour 2005, son budget en coûts complets et prévoit de rectifier certaines pratiques budgétaires contestables, telles que celles relatives aux avances sur notification des contrats industriels.

b) La méthode « atout-attrait »

Les dépenses de l'Union européenne en matière spatiale sont six fois inférieures à celles des Etats-Unis.

Il importe donc de faire des choix pour s'efforcer, malgré ce handicap, de rester compétitifs. A cette fin, l'actuel président-directeur général du CNES, M. Yannick d'Escatha, a recours, aussi bien pour les décisions stratégiques que celles concernant la gestion des ressources humaines, à la méthode « Atout-Attrait » qu'il avait déjà utilisée, lorsqu'il était administrateur général du CEA.

Cette méthode, applicable à la sélection des priorités de la plupart des organismes de recherche, consiste à passer au crible les activités et l'emploi scientifique d'un établissement, en fonction, à la fois, de ses atouts (c'est-à-dire de sa compétitivité et de son potentiel dans chacun de ses domaines d'intervention) et de l'attrait que représente, pour lui, la poursuite des programmes dans lesquels il est engagé ou son implication dans de nouveaux projets.

Le poste occupé par chaque chercheur ou ingénieur et ses perspectives de carrière peuvent également être reconsidérés, dans son intérêt, selon ces critères.

Les redéploiements inévitables sont d'autant mieux acceptés que leur nécessité et leurs avantages sont mis en évidence, grâce à cette méthode d'analyse.

c) Une nouvelle stratégie

Les coopérations internationales sont indissociables de toute politique spatiale d'envergure.

La mission du CNES, agence de programmes, se traduit par un programme articulé, pour l'essentiel, autour d'une composante nationale et d'une composante européenne.

L'action nationale, étant donné la prédominance de la France en Europe dans le domaine spatial, exerce un effet de levier indispensable à l'émergence de programmes européens pertinents et permet, également, de structurer une coopération internationale profitable à l'ensemble de nos partenaires de l'ASE, comme cela est le cas avec la Russie, dans le domaine des lanceurs. En ce qui concerne Soyouz, il convient, toutefois, de tenir compte des observations de la Cour des comptes selon lesquelles ce projet comporte, certes, des avantages mais aussi des risques21(*).

Le CNES assure la cohérence entre les programmes nationaux et ceux de l'agence européenne, dont elle s'efforce de maximiser notre intérêt à y participer.

Des partenariats stratégiques bilatéraux associent également l'agence nationale aux Etats-Unis, au Japon, à la Chine22(*), ou à de futurs grands acteurs dans le domaine spatial tels que l'Inde.

La priorité stratégique accordée par le CNES à des missions spatiales innovantes et à coût réduit (micro et minisatellites) suscite l'intérêt de nombreux pays.

La France et l'Europe doivent choisir leurs priorités au sein des cinq grands domaines d'activité spatiale que sont : l'accès à l'espace, les applications grands publics (Galileo, satellites d'accès haut débit à Internet), la recherche, l'observation de la terre (à des fins civiles ou militaires) et le développement de nouvelles technologies (vols en formation...).

Le CNES ambitionne de constituer un réseau européen de centres techniques « assistants aux maîtres d'ouvrage », pour aider les agences de programmes européennes, qui ne possèdent pas, elles-mêmes, toutes les capacités requises, conduire la politique spatiale de leur pays (définition des besoins, identification des priorités, programmation, passage des marchés, etc...).

La Direction de la stratégie et des programmes de l'établissement veille à éclairer, par une vision prospective, l'avenir des activités spatiales françaises et européennes.

Mais, à plus court terme, la crise budgétaire de 2002-2003 a conduit l'agence à se mettre davantage à l'écoute de ses clients en accordant, dans une logique plus commerciale, moins d'importance au « technology push » et plus au « market pull ».

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Les exemples du CEA et du CNES montrent que les EPIC ne sont pas toujours irréprochables dans leur gestion, ni à l'abri de sérieuses difficultés financières. Mais la souplesse de leur statut leur permet de se sortir au mieux de ces situations, sans abaisser leur niveau d'excellence.

L'aptitude du CEA à assumer des responsabilités nouvelles, dans un contexte budgétaire défavorable, et celle, du CNES, à effectuer des choix et à élaborer une stratégie méritent d'être mis en exergue.

* 21 Du point de vue financier, stratégique et au regard de la complémentarité entre différents lanceurs.

* 22 Dans le respect des contraintes d'exportations de technologies sensibles.

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