II. LES AILES FRANÇAISES
Dans ce contexte, les ailes françaises, notamment le
groupe Air France, n'ont-elles pas pris un retard inquiétant dans un
paysage européen en pleine effervescence ?
Le groupe Air France doit conforter et pérenniser son redressement. A
cet effet, ne devrait-il pas combler son retard en terme d'alliances et, pour
cela, bénéficier d'une évolution de son statut ? On
ne saurait, par ailleurs, négliger le nécessaire
développement des autres compagnies françaises. Enfin,
accompagnant l'évolution du paysage aérien français, il
apparaît nécessaire de réformer le Conseil supérieur
de l'Aviation marchande.
A. LE GROUPE AIR FRANCE
1. Un objectif : conforter et pérenniser le redressement
Le groupe Air France connaît une certaine amélioration de sa situation, mais ses résultats doivent être confortés.
a) Des efforts récompensés...
Alors que l'on pouvait ces dernières années formuler des craintes pour l'existence même de la compagnie, celle-ci est " sortie du rouge ". Son trafic a progressé ; ses résultats se sont améliorés.
(1) L'augmentation du trafic
L'année 1996 a été marquée par une
forte croissance du trafic total de passagers, portée par les liaisons
internationales (+ 12 %). Le trafic domestique s'est maintenu
grâce à la mise en place des " navettes " sur les
liaisons Orly-Nice, Orly-Marseille et Orly-Toulouse, qui a également
permis une amélioration de la recette unitaire. Il s'agit là d'un
bon résultat si on le compare à celui de 1995 : l'ouverture
à la concurrence et le développement des liaisons TGV avaient
alors entraîné une chute du trafic domestique de 10 %. Le
trafic total de fret n'a cependant enregistré qu'une progression de
2 %.
La mise en place d'un " hub " ou plate-forme de
correspondance
à l'aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle a fortement
contribué à cet essor du trafic. A l'issue d'une période
de fonctionnement d'une année (d'avril 1996 à mars 1997), le
bilan est très satisfaisant. 165.000 vols ont été
traités, ce qui représente une augmentation de 20,7 % par
rapport à l'année précédente ;
17,1 millions de passagers ont utilisé les lignes d'Air France et
d'Air France Europe de et vers le " hub ", soit une hausse
de
20,4 %. Près d'un passager sur deux arrivant sur un vol du groupe
Air France repart sur un autre vol du groupe.
En outre, la croissance de l'activité a eu des effets positifs sur
l'emploi puisqu'elle a permis d'embaucher 410 agents en avril 1997.
(2) L'amélioration des résultats
Après avoir connu une situation financière qui
s'est dégradée à partir de 1989 pour devenir
catastrophique en 1992-1993, le redressement qu'Air France avait amorcé
au cours de l'exercice précédent s'est confirmé. Pour la
deuxième année consécutive, la compagnie affiche, en
effet, un résultat d'exploitation bénéficiaire. Il
s'établit à 579 millions de francs sur l'exercice clos le
31 mars 1997, en augmentation de 161 millions de francs par
rapport à l'exercice précédent.
Le résultat net reste déficitaire de 147 millions de francs
mais enregistre une évolution favorable par rapport aux exercices
antérieurs. Rappelons que le déficit était de
8 milliards de francs en 1993, avant la mise en place du plan de
redressement intitulé " projet pour l'entreprise ". Pour
l'exercice 1995-1996, les pertes s'étaient élevées
à 2,4 milliards de francs, mais ce résultat fortement
négatif intégrait une provision pour restructuration de
près de 2 milliards de francs.
Compte tenu de la fusion entre les deux compagnies, il convient d'ajouter le
déficit d'Air France Europe qui se creuse inexorablement puisqu'il passe
de 661 millions de francs sur l'exercice 1995-1996 à
800 millions de francs.
La recapitalisation d'Air France a permis de réduire
considérablement son endettement. Celui-ci est passé de
21,7 milliards de francs à 16,9 milliards de francs le 31 mars
1997. Les charges financières ont, par conséquent, largement
diminué pour s'établir à 1,1 milliard de francs pour
l'exercice clos le 31 mars 1997, contre 3,5 milliards de francs
en 1993.
Les perspectives sont donc encourageantes et le retour aux
bénéfices est prévu pour mars 1998. Celui-ci
s'avère cependant conditionné par une poursuite des efforts.
b) ...mais dont la poursuite s'avère nécessaire dans le cadre de la fusion
Le groupe Air France n'a pas encore rattrapé la
compétitivité des autres grandes compagnies mondiales.
Sa recette unitaire reste trop faible et le coût unitaire (par
siège offert et par kilomètre) reste supérieur de 2 %
à celui de Lufthansa, de 14 % à celui de British Airways, de
21 % à celui de KLM et de 40 % à celui des
" géantes " américaines.
Si le groupe ne poursuivait pas ses efforts, cet écart ne pourrait que
s'agrandir, compromettant à nouveau son avenir. Aussi, un second plan de
redressement a-t-il été mis en place, le " pacte de
croissance compétitive ", qui doit permettre au groupe d'augmenter
son chiffre d'affaires et sa marge en trois ans. L'objectif fixé pour
l'exercice 1999-2000 est de dégager un bénéfice de
2 milliards de francs.
Afin de satisfaire à cet objectif, il est nécessaire à la
fois de minimiser les coûts et d'accroître les recettes. Les
objectifs chiffrés sont de :
- réduire le coût unitaire de 5 % par an, donc de 15 %
d'ici le 31 mars 2000 ;
- dégager 15 % d'excédent brut d'exploitation à la
même date.
Le groupe Air France devra donc se donner les moyens de son ambition dans le
cadre de la fusion des deux compagnies Air France et Air Inter, devenue
définitive depuis le 12 septembre 1997.
Cette fusion vient parachever, au niveau patrimonial, l'organisation commune
mise en place depuis le 1er avril 1997 sous la forme d'un contrat de
location-gérance. Celui-ci a prévu la mise en commun des moyens
d'exploitation et a permis de faire travailler ensemble les personnels des deux
compagnies.
Les personnels d'Air France Europe ont gardé, à titre individuel,
leurs contrats de travail mais se sont vu appliquer, à titre collectif,
le statut d'Air France. La location-gérance a permis des échanges
de flotte pour mieux adapter la taille des appareils aux besoins du
marché.
Ces échanges de flotte sont cependant inscrits dans un
contexte de
restriction de l'outil de production
imposé par Bruxelles en
contrepartie de l'autorisation de procéder à la recapitalisation
et n'ont pas été sans effet négatif. Cette situation a
imposé la suppression d'un certain nombre de lignes. En outre, de
nombreuses annulations de vols ont caractérisé la fin du
printemps et une partie de l'été derniers. Inutile de
préciser qu'elles n'ont pas été sans coût pour le
groupe et pour son image.
En réalité, la situation de sous-capacité peut
s'avérer fragilisante.
Le groupe Air France
se trouve aujourd'hui
confronté à la nécessité de répondre
à l'appel du marché.
Après avoir " réduit la voilure "
, il va lui
falloir aborder un nouveau cap en développant une
croissance
externe
. Il aborde donc une phase délicate de son histoire.
A cet égard, une forte stratégie d'alliances s'avère
indispensable.
2. Un impératif : une stratégie d'alliances ambitieuse
Le groupe Air France doit aujourd'hui impérativement
construire un réseau d'alliances qui lui permette de rester
compétitive face à la constitution d'ensembles concurrents, dont
on a vu qu'ils étaient puissants.
Un réseau de cette nature ne peut que reposer sur un triple pôle :
européen, américain et asiatique.
La compagnie possède certes des acquis en la matière, mais force
est de constater, pour s'en inquiéter, le retard pris par rapport
à ses concurrents.
a) Des acquis certains
A l'heure actuelle, Air France dessert 200 points
du
globe et devrait en desservir 400 en 2002.
S'agissant du
pôle européen
, Air France a conclu des
accords de partenariat avec Alitalia (qui mène cependant en
parallèle des discussions avec KLM), Eurowings et Aeroflot (ceci devrait
lui permettre de développer sa desserte de la Russie, mais aussi
d'autres pays de la CEI). Elle a conclu, le 19 septembre dernier, un
protocole d'accord avec Finnair.
En France, la compagnie a renforcé sa coopération avec les
transporteurs régionaux. Un important accord de franchise avec Britt-Air
entrera en vigueur dès l'hiver 1997-1998, de même qu'un accord
plus limité avec Proteus.
Ce pôle européen apparaît cependant bien faible par
comparaison aux alliances européennes concurrentes
évoquées précédemment.
Le
pôle américain
s'avère tout aussi essentiel. Il
ne peut, en effet, y avoir d'alliance " globale " qui ne
soit
appuyée sur des partenaires américains importants. Rappelons que
Lufthansa a conclu une alliance avec United Airlines et que British Airways
cherche à se rapprocher de la compagnie American Airlines.
Air France, pour sa part, a conclu un accord avec Delta Airlines et Continental
Airlines à l'automne 1996. La première phase de ce partenariat a
été mise en oeuvre au début du programme de
l'été 1997 :
- coordination des programmes et des horaires des partenaires,
accompagnée du transfert des escales de Continental et de Delta d'Orly
vers Roissy-CDG2 depuis le mois d'avril 1997 ;
- compatibilité des programmes de fidélisation.
La mise ne oeuvre plus complète de cet accord reste soumise à
l'évolution de la négociation bilatérale entre la France
et les Etats-Unis, qui devrait reprendre d'ici la fin de l'année.
Par ailleurs, outre l'accord signé en 1993 avec Aeromexico, la compagnie
nationale Air France recherche des partenaires sur le continent
sud-américain pour compléter son réseau à
l'échelle mondiale, renforcer ses dessertes européennes et
attirer sur son " hub " des apports de trafic
supplémentaires.
Le troisième volet du tryptique, le
pôle asiatique,
doit
être d'autant plus impérativement développé que la
croissance du trafic aérien est plus vive dans cette partie du monde.
Outre la coopération étendue qu'il entretient avec Japan
Airlines, le groupe a conclu une alliance avec Air India et Indian Airlines et
s'efforce de développer ses relations avec China Eastern, basée
sur le " hub " de Shangaï qui sera à terme le plus
important de la Chine continentale. Air France recherche aussi un partenariat
permettant d'organiser des correspondances en Asie du Sud-Est, à
Singapour ou à Bangkok et entretient des relations commerciales
étroites avec Vietnam Airlines.
b) Un retard à combler
Les acquis sont donc réels. Le retard l'est tout
autant, à l'aune des comparaisons internationales, alors que
British
Airways et Lufthansa concentrent plus du tiers du trafic mondial
.
Il reste, en particulier, à étoffer ses alliances en
Amérique du Sud (Brésil, Chili) et en Asie (Chine, Asie du
Sud-Est).
Par ailleurs, Air France pourra-t-elle rester compétitive sans trouver
un partenaire européen important ?
Or, on l'a vu, l'industrie mondiale du transport aérien est
entrée dans une phase de restructuration intense. Les jeux sont
déjà largement faits en ce domaine et les atouts des concurrents
sont nombreux. Les cartes étant déjà largement
distribuées, ne peut-on craindre une raréfaction des
opportunités susceptibles d'être saisies par Air France ?
En vertu des engagements souscrits auprès de la Commission
européenne dans le cadre de sa recapitalisation, Air France n'a pu
procéder à de nouvelles prises de participation dans des
transporteurs aériens, jusqu'au 31 décembre 1996.
Depuis cette date, plus rien ne s'y oppose, si ce n'est que les compagnies
étrangères rechignent à s'allier à une entreprise
sous contrôle public, dans un contexte de développement de la
concurrence et de libéralisation du ciel européen et au moment
où, on l'a vu, les compagnies sont de plus en plus à capitaux
mixtes ou privés. L'exemple récent d'Ibéria en est
l'illustration, qui a préféré s'allier à KLM
plutôt qu'à Air France.
De même, Delta et American Airlines souhaiteront-elles développer
leur partenariat avec une entité publique ?
La survie d'Air France passe par la constitution d'un troisième bloc
européen et une stratégie dynamique d'alliances internationales
qui exigeront rapidement des échanges capitalistiques.
3. Une condition : la privatisation
Dans cette perspective, votre commission pour avis ne peut
que déplorer la décision prise par le Gouvernement de ne pas
privatiser Air France.
Le principe du maintien entre les mains de l'Etat d'une majorité du
capital d'une entreprise publique peut se justifier lorsqu'il s'agit d'une
entreprise de service public.
Peut-on raisonnablement considérer que le groupe Air France entre dans
cette catégorie, dans la mesure où il exerce une activité
marchande et concurrentielle ?
En outre, ses obligations de service public, ponctuelles ou très
limitées, sont d'ores et déjà assurées
concurremment par des compagnies privées.
Il convient, par ailleurs, de rappeler que la direction d'Air France a
contracté des
engagements à l'égard des personnels
qui ont accepté des réductions de salaires en contrepartie
d'actions du groupe. De nouveaux efforts de productivité pourraient,
dans le futur, prendre cette forme.
Or, si l'on cumule la part du capital qui pourrait être
réservée aux personnels dans ce cadre (soit environ 25 %),
celle qui pourrait être consacrée à des alliances
internationales (soit environ 10, voire 15 %) et que l'on adopte le
principe d'un Etat actionnaire majoritaire -option retenue par le Gouvernement-
ceci signifie que le grand public ne pourra se voir proposer quasiment aucune
action d'Air France ou au plus 5 % du capital (l'Etat devant alors garder
60 % du capital pour rester majoritaire en 1999, date à laquelle
les bons de souscription d'actions et les obligations remboursables en actions
émis en 1992 arriveront à échéance).
La liquidité du titre ne sera donc pas assurée.
Dans ces conditions, les personnels du groupe seront fondés à
considérer qu'ils auront été payés en
véritable " monnaie de singe ". Il en sera de même pour
les détenteurs de bons de souscription d'actions et d'obligations
remboursables en actions.
Enfin, même si le Traité de Rome comporte un principe de
neutralité en matière de propriété -publique ou
privée- du capital des entreprises,
la France ne se trouverait-elle
pas en porte-à-faux à l'égard des institutions
communautaires si le redressement de la compagnie, partiellement lié
à la recapitalisation de cette dernière, n'était pas suivi
de sa privatisation ?
Le contribuable lui-même ne serait-il pas d'ailleurs également
fondé à la demander ?
B. L'ESSOR DES COMPAGNIES PRIVÉES
Au premier semestre 1997,
17 transporteurs
régionaux
exploitaient 203 liaisons régulières
dont 28 au départ de Paris et 175 liaisons au départ de la
province. 53 de ces liaisons étaient des liaisons internationales.
59 villes sur le territoire national sont desservies en 1997.
En 1996, ces compagnies ont transporté environ 3,9 millions de
passagers en transport régulier contre 3,3 millions en 1995 sur
leur propre réseau. Cette exploitation est réalisée au
moyen de 201 appareils (185 en 1995) et le renouvellement des flottes
s'est poursuivi en 1996.
Les transporteurs régionaux emploient environ 4.375 salariés
contre 4.100 en 1995 dont 41 % de personnel navigant. Notons que certaines
compagnies ont procédé à des embauches importantes :
+ 60 % chez Flandre Air, + 24 % chez Regional Airlines,
+ 13 % chez Air Jet.
Le
marché
du transport aérien régional est,
malgré un nombre important de compagnies,
assez concentré
.
TAT EA, Air Littoral, la CCM, Britt Air et Regional Airlines ont en effet
transporté, en 1996, 95,2 % du trafic de l'ensemble des compagnies
régionales sur leur propre réseau avec des parts de marché
de, respectivement, 44,2 %, 12,4 %, 18,8 %, 9,4 % et
10,4 %. Elles exploitent 79 % des liaisons régulières
(dont 29 % pour Régional, 17 % pour TAT EA et 17 % pour
Air Littoral).
La
croissance du trafic
est restée très soutenue en 1996,
principalement due à l'ouverture par TAT EA de liaisons à fort
trafic (Orly-Nantes, Orly-Toulon et Orly-Perpignan) et au développement
des liaisons régionales via des plates-formes de correspondances.
Il est à noter que cette croissance est très disparate selon les
sociétés sur leur propre réseau, allant de
+ 300 % pour Air Jet et + 143 % pour Héli-Inter,
à -14% pour Air Atlantique et - 43 % pour Proteus Air Lines.
Encore relativement protégé dans les faits, le marché
régional pourrait voir de grandes compagnies européennes se
positionner dès l'hiver prochain sur les liaisons les plus importantes,
en concurrence avec les transporteurs spécialisés sur ce
créneau.
Ce mouvement a d'ailleurs été amorcé depuis avril 1997
avec Air France (sur Lyon-Barcelone et Lyon-Madrid, en concurrence avec Reginal
Airlines) et Sabena (Nantes-Bruxelles en concurrence avec Regional Airlines qui
a passé un accord commercial avec la compagnie belge ;
Toulouse-Bruxelles en concurrence avec Britt Air).
Anticipant les effets attendus de la libéralisation du ciel
européen, les compagnies régionales ont procédé
à une
réorganisation de leurs activités
: au
niveau commercial, notamment par le biais d'alliances commerciales souvent
adossées à de grands transporteurs européens ; au plan
financier (à cet égard, rappelons que Regional Airlines a
été la première compagnie française à
introduire une partie de son capital en bourse en octobre 1997 et que cette
initiative pourrait être imitée par Britt Air ou Air Littoral) ;
enfin, au niveau opérationnel, la rationalisation des réseaux des
systèmes d'exploitation s'étant accélérée
avec la création de nouveaux " hubs " (Air Littoral Riviera
à Nice depuis novembre 1996 ; Proteus Airlines à Saint-Etienne
depuis juin 1997) et la spécialisation plus poussée par type
d'appareils.
S'agissant des
autres transporteurs
, depuis 1995 -date à
laquelle le marché intérieur a été ouvert par
étapes à la concurrence-, les principales compagnies
françaises indépendantes du groupe Air France (AOM, Air
Liberté- TAT EA), à l'exception de Corsair, se sont
lancées dans une stratégie de prise rapide de parts de
marché sur les principales liaisons entre Orly et la province, en
concurrence avec Air France Europe.
En revanche, elles ont renoncé pour l'instant à se
développer sur les liaisons internationales intra-communautaires au
départ de Paris.
Par ailleurs, depuis la fin de 1996, une nette reprise de l'activité de
transport à la demande, liée à la hausse globale du trafic
de passagers à un rythme de l'ordre de 5 à 6 %, a
été enregistrée.
Enfin, la guerre tarifaire -très vive- pratiquée en 1996 entre
les principales compagnies françaises, jointe aux tensions
financières dues aux dépenses supplémentaires d'ouverture
de lignes et à des déficits d'exploitation
généralement constatés lors des deux premières
années d'exploitation, aura eu pour effet d'aggraver à nouveau
leur situation financière. Cette dernière s'était
déjà beaucoup détériorée à l'issue de
la période de crise mondiale rencontrée entre 1991 et 1994, alors
qu'une amélioration globale des résultats avait été
constaté en 1995.
La mise en redressement judiciaire d'Air Liberté a marqué une
pause dans la concurrence tarifaire et permis au marché de se stabiliser
depuis le début de 1997. A cet égard, rappelons que le Tribunal
de commerce de Créteil a retenu, par un jugement du 9 janvier, le
plan de continuation déposé par la compagnie britannique British
Airways et par le Groupe Rivaud.
C. LA NÉCESSAIRE CLARIFICATION DES RÔLES AU SEIN DU CONSEIL SUPÉRIEUR DE L'AVIATION MARCHANDE
En 1996,
votre rapporteur pour avis
avait
proposé au ministre des transports une réforme du Conseil
supérieur de l'aviation marchande (CSAM) qu'il a l'honneur de
présider.
Il
s'interroge sur l'actuelle répartition des rôles entre les
membres du CSAM et estime qu'une clarification de ceux-ci serait de nature
à rendre ce conseil pleinement opérant.
Ainsi, est-il normal que les membres de la Direction générale de
l'aviation civile (DGAC) cumulent la double casquette d'organe de tutelle et,
indirectement, d'opérateur ? Le Parlement et les entreprises ne
devraient-ils pas être davantage représentés ?
L'organisation du ciel français gagnerait à ce qu'une
réflexion sur ce point soit rapidement menée.