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COMPTES RENDUS DE LA DELEGATION AUX ENTREPRISES


Mercredi 15 décembre 2021

La réunion est ouverte à 08 h 30.

Examen du compte rendu du déplacement du 9 décembre 2021 dans l'Orne

M. Serge Babary, président de la délégation aux entreprises. - Mes chers collègues,

Sur ma proposition, 4 membres de notre Délégation, dont notre Président, se sont rendus dans mon département de l'Orne, jeudi 9 décembre dernier. Je les en remercie sincèrement et j'ai été très heureux de leur faire découvrir le tissu économique, mais aussi la beauté des paysages de l'Orne. Outre Serge Babary et moi-même, la délégation comptait Michel Canevet, Jacques Le Nay, M. Sébastien Meurant, M. Vincent Segouin.

Le programme de ce déplacement était assez dense et était organisé autour de deux visites d'entreprises durant la matinée. Puis nous avons échangé avec 14 chefs d'entreprise à l'occasion d'une table-ronde et d'un déjeuner. Cette journée de déplacement a été l'occasion de prendre directement le pouls de certaines TPE, PME et ETI, d'en recenser les avancées - qui rassurent sur le dynamisme du territoire - mais d'évoquer les difficultés rencontrées bon nombre de chefs d'entreprise au quotidien en France.

Les visites d'entreprises ont été particulièrement riches d'enseignements. Nous avons commencé par l'entreprise Fréon Élagage, entreprise familiale créée en 1967 par Jean Fréon, agriculteur et élagueur. Cette entreprise individuelle à la fin des années 60 a connu une croissance importante, succès qui trouve son fondement dans le développement d'une ferme et de l'activité d'élagage/abattage d'arbres. Cette « petite » entreprise de plus de 80 salariés aujourd'hui, dont une soixantaine sur les chantiers, s'est spécialisée sur 2 activités  mais aussi sur la transformation des déchets verts en produits exploitables. Ceci permet à cette entreprise de totaliser près de 8 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel. Fréon Élagage s'est développé notamment grâce aux relations de confiance mutuelle et de fidélité nouées dès le départ avec les fournisseurs.

Les clients sont surtout des collectivités publiques : parcs et jardins de monuments historiques, notamment le Jardin du Château de Versailles, collectivités territoriales ou encore complexes sportifs. Pour l'entreprise, qui intervient sur la moitié de l'Hexagone, le secret de la réussite est de répondre aux commandes. Et pour cela, elle a élaboré une stratégie d'investissement systématique : près de 15 millions d'euros sont ainsi consacrés à l'investissement chaque année. Son autre point fort repose sur le savoir-faire de ses salariés, auquel cette entreprise familiale attache beaucoup d'attention.

Néanmoins, plusieurs difficultés sont remontées, en particulier les relations avec les banques. « Avant, la banque était un partenaire ; aujourd'hui, elle est devenue un fournisseur », a regretté le chef d'entreprise. Pour les PME, il manque une approche fine et adaptée.

Le système de notation de la Banque de France est très défavorable aux petites entreprises quand il s'agit de se financer auprès du secteur bancaire. Cela peut entraîner des fermetures de comptes, même quand ces derniers sont positifs ! L'objectif pour le secteur bancaire étant d'éviter les activités qualifiées de « risquées » selon ce système de ratios, ceci altère la relation client avec les entrepreneurs, qui sont isolés face à de grands groupes bancaires. C'est toujours l'histoire du pot de terre contre le pot de fer...

Un autre obstacle est celui de la concurrence avec de grands groupes. Ils ont la capacité financière de répondre aux appels d'offre, en cassant souvent les prix, au détriment de leurs sous-traitants. C'est chose impossible pour une petite entreprise familiale, qui ne peut candidater directement à des marchés publics de plus en plus globaux, donc pour lesquels seule une petite part la concerne. Les TPE/PME qui subsistent deviennent alors sous-traitants, avec des marges écrasées, tout en perdant la relation directe avec le client. La labellisation apparaît comme un outil pour se différencier, mais là encore, les critères de sélection peuvent avoir pour effet indirect de défavoriser les petites entreprises ; tel peut-être le cas par exemple pour le label Entreprise du patrimoine vivant, qui prend en compte les entreprises de fabrication mais pas les autres savoir-faire.

Nous nous sommes ensuite rendus sur le site industriel de Matfer Bourgeat à Longny-les-Villages, spécialisée dans la production d'articles métalliques ménagers haut de gamme pour cuisines et laboratoires professionnels. Ses clients sont des restaurants, hôtels, boulangers, pâtissiers...Elle rassemble près de 850 salariés dans ses 4 usines en France et 3 entrepôts de stockage. Elle réalise un chiffre d'affaires de 180 millions d'euros, dont 40 % provient des exportations, ce qui démontre une profonde internationalisation de cette entreprise française, créée voici environ 200 ans.

Le site de Longny-les-Villages que nous avons visité est un site à taille humaine : 90 salariés pour 15 000 m² de superficie et 3 000 références produites, sans compter les personnels en charge de la logistique.

Ce site est multi-technologies et il tire sa valeur ajoutée du travail des métaux, de la plasturgie, de la transformation de polymères et de l'impression 3D sur mesure. Le maître mot de cette entreprise est l'innovation, et ce, dans tous les domaines. Afin de résister à la pression exercée par les GAFAM, Matfer Bourgeat assure la livraison de l'essentiel de ses produits en 24h sur 75 % du territoire pour les professionnels des métiers de la bouche. L'idée est de se différencier au maximum, dans une logique de conservation des parts de marché en assurant notamment une traçabilité des produits sur le territoire. En ce sens, la crise sanitaire a été source de potentialités, à travers l'innovation digitale qui permet de se différencier par le biais de la transparence et de concurrencer les géants du numérique.

Pour le dirigeant de Matfer Industrie, Luc Van Ryssel, les catalyseurs du changement pour cette entreprise sont ainsi :

- La mondialisation et ses limites : dans le contexte sanitaire, elle se réjouit d'avoir 80 à 90 % de ses fournisseurs en Europe ;

- La révolution numérique, je viens de l'évoquer ;

- La nécessité d'un développement durable, qui est aussi un enjeu et un argument de différenciation ;

- La transformation des usages, qui ouvre un champ d'opportunités ;

- L'innovation : de produits, digitale, technologique, d'organisation et de management...

Ayant constitué des stocks pendant la crise et maintenu les compétences de ses personnels, l'entreprise est aujourd'hui en pleine activité.

Les difficultés ne sont cependant pas absentes.

Tout d'abord, la pérennisation du télétravail comme nouveau mode d'organisation du travail pose question : au sein de l'entreprise Matfer Bourgeat, seuls 5 % à 10 % des emplois sont concernés. L'enjeu est donc celui de l'acceptabilité du télétravail auprès des salariés qui ne peuvent en bénéficier, enjeu qui doit nous interpeller. Cet enjeu de management avait été évoqué par nos collègues auteurs du rapport de notre Délégation sur les nouveaux modes de travail et de management... A été aussi évoqué jeudi dernier la question du coworking : comment organiser la responsabilité de l'employeur d'un salarié dont le bureau serait situé dans une autre entreprise ?

Cette rencontre nous a permis de souligner une autre problématique : celle de la définition juridique de la réserve foncière qui constitue un véritable frein à la réindustrialisation et au retour des entreprises dans les territoires.

Autre source de difficultés : la France se veut parfois plus exemplaire que ses concurrents étrangers pour les règles en matière de conformité, traçabilité, sécurité. Pour ce chef d'entreprise, l'harmonisation des règles est indispensable car ces excès de zèle font perdre des marchés à l'export. Il nous a cité des exemples relatifs à la validation de la composition de matériaux.

Les Américains parlent de développement « soutenable ». La RSE est un enjeu majeur à cet égard.

À la suite de ces visites, nous avons échangé avec 14 chefs d'entreprise autour d'une table-ronde. Ils s'agissait de dirigeants de TPE,PME, ETI et des CCI, représentatifs du tissu entrepreneurial du département de l'Orne, du secteur agro-alimentaire à l'assurance, en passant bien sûr par le secteur industriel.

Ces discussions ont abouti à l'identification de 5 problématiques que rencontrent les chefs d'entreprise au quotidien :

Premièrement, il ressort des échanges que l'importation de matières premières et de consommations intermédiaires constitue un réel obstacle pour les chefs d'entreprise, dans le contexte sanitaire que nous connaissons actuellement. Les livraisons de containers au port du Havre font l'objet de délais allongés, voire incertains. On note ainsi un retard moyen de 3 semaines de livraison, ce qui pose des difficultés de production et de rentabilité. Plusieurs entreprises ont notamment fait part d'une perte de leur clientèle, faute de pouvoir respecter les délais de production et du recours à des ports étrangers (tel que celui de Rotterdam), ce qui retarde davantage les délais et peut entraîner des situations de raréfaction, voire de pénurie. Pour remédier à cet enjeu, l'une des pistes est de privilégier l'intermédiation, en s'adressant à une structure qui pourrait rechercher les marchés disponibles et les mettre en lien avec les entreprises. C'est tout le sens de la Team France Export, organisme public rattaché à la Direction générale du Trésor, qui se charge d'assurer cette intermédiation entre les TPE-PME et l'international. Mais il semble manquer un échelon : celui qui permettrait d'identifier plus en amont les entreprises susceptibles d'exporter et de les aider à franchir les premières étapes.

En deuxième lieu, le poids des charges sociales et fiscales représente un frein de taille à la recherche de l'innovation pour les entreprises. La plupart des chefs d'entreprises souhaitent investir massivement et rapidement, mais se trouvent contraints à revoir à la baisse, voire à reporter leurs dépenses d'investissements, en raison du poids que représente la masse salariale.

La question de la charge fiscale pesant sur les entreprises a été aussi « mise sur la table ». Le niveau et l'assiette des impôts de production constituent un véritable problème pour ces petites entreprises, qui doivent payer l'impôt dès le premier euro produit, alors même si le seuil de rentabilité n'est pas atteint. C'est une vraie pénalité à la création de richesses, dénoncé comme une imposition contre-nature pour la croissance. Cela est d'autant plus problématique que cette charge fiscale nourrit une concurrence déloyale. Pour eux, le crédit d'impôt recherche ou les différentes subventions accordées n'apparaissent pas suffisantes, car c'est l'esprit même de l'impôt de production qui pose problème à leurs yeux. Il conviendrait donc d'amplifier l'effort actuel afin de se rapprocher plus rapidement de la moyenne européenne.

Troisièmement, les problématiques de recrutement ont été largement évoquées par les chefs d'entreprises présents. Si cette difficulté est commune à bon nombre d'entreprises sur le territoire, et notre Délégation a travaillé sur ce sujet, elles n'en sont pas moins criantes dans un territoire comme celui du département de l'Orne, qui souffre notamment d'un manque d'attractivité. Attirer de jeunes diplômés s'avère donc complexe. La piste de l'apprentissage est bien évidemment retenue avec l'ambition de rendre pérenne les dispositifs de soutien à l'apprentissage adoptés durant la crise sanitaire, qui ont permis de doper le recours à l'apprentissage au sein des entreprises. Néanmoins, l'apprentissage a ses limites : un apprenti ne peut exercer l'intégralité des missions que l'on confierait à un salarié, ce qui rend la distribution des tâches parfois ardue.

Cette table-ronde a également été l'occasion d'écouter les entrepreneurs sur le rôle de l'action publique en matière d'accompagnement des entreprises. En effet, ces derniers déplorent une attitude focalisée sur la répression plutôt que sur l'accompagnement. En effet, les services préfectoraux, notamment les directions régionales de l'Environnement, de l'Aménagement et du Logement (DREAL), apparaissent plus comme des censeurs que comme des accompagnateurs ou des conseillers pour les petites et moyennes entreprises. Le mieux serait d'adopter une position d'encouragement, voire de bonification lorsque les règles sont respectées, afin de changer durablement les pratiques. Je sais que point a déjà été relevé à l'occasion d'autres déplacements de la Délégation.

Enfin, de nombreux chefs d'entreprise nous ont alertés sur une problématique qui n'est pas nouvelle, mais qui prend de plus en plus d'ampleur à l'aune du contexte sanitaire et de la raréfaction de ressources. Il s'agit du vol de matières premières et d'outils, qui pénalisent certaines TPE et PME. Ces vols se concentrent sur des matières telles que le cuivre, l'acier, les déchets de ferraille et obligent les entrepreneurs à se prémunir de ces cambriolages, notamment par du gardiennage, l'installation de portails, de nouveaux frais qui se rajoutent à leurs dépenses quotidiennes.

En conclusion, ce déplacement dans le département de l'Orne a été riche en enseignements. Il s'agissait de prendre le pouls de l'activité économique et industriel de ce beau territoire et d'observer parfois l'écart entre les mesures annoncées et la réalité du terrain. Il reste beaucoup à faire pour simplifier la vie des chefs d'entreprise, les soulager de certaines contraintes fiscales, financières, géographiques, qui les pénalisent inutilement.

Je vous remercie pour votre écoute.

Échanges sur les travaux du premier semestre 2022

M. Serge Babary, président de la délégation aux entreprises. - Le début de cette session parlementaire a été particulièrement riche. Après un report en 2020 en raison du contexte sanitaire de la première vague de la Covid-19, la cinquième édition de la Journée des entreprises s'est tenue le jeudi 21 octobre 2021. Cette journée a été l'occasion de recevoir près de 120 entreprises présentes au Palais du Luxembourg et constitue la poursuite du dialogue établi sur le terrain entre sénateurs et dirigeants de PME et d'ETI.

Notre délégation a également repris les déplacements sur le territoire en 2021, qui constituent l'ADN de cette délégation, au nombre de 4 depuis septembre dernier. Premièrement un déplacement dans le département d'Indre-et-Loire le 23 septembre dernier. Puis, la délégation s'est déplacée au Salon Bpifrance Inno Génération (BIG) le 7 octobre. S'en est suivi un déplacement au salon des Maires le 18 novembre 2021, où la plupart des membres de la délégation ayant répondu présent à cette visite ont également participé à des tables rondes, en partenariat notamment avec l'U2P. Notre dernier déplacement, le 8 décembre dernier dans le département de l'Orne, fera l'objet d'un compte-rendu assuré par notre collègue Vincent Segouin, Sénateur du département de l'Orne et Secrétaire de notre délégation.

En ce qui concerne les réunions plénières, nous avons souhaité croiser les compétences des uns et des autres, avec d'autres structures. L'audition du Ministre délégué chargé des petites et moyennes entreprises de France, Alain Griset, s'est déroulée le 5 octobre dernier et constitue un très bon exemple de cette volonté, car réalisée conjointement avec les commissions des Lois, des Affaires économiques et des Affaires sociales. Par ailleurs, l'audition commune sur les enjeux liés à la cybersécurité pour les entreprises et les collectivités, ayant eu lieu le 28 octobre 2021, a donné lieu à la publication récente d'un rapport d'information conjoint avec la délégation aux collectivités territoriales et à la décentralisation. Ce sujet de la cybercriminalité nous a aussi conduits à organiser une table ronde sur la question de l'assurabilité en la matière, afin que le Sénat contribue aux réflexions en cours sur ce sujet délicat mais majeur.

S'agissant des perspectives de nos prochains travaux pour l'année 2022, j'attire votre attention sur le sujet particulier de la dégradation de la balance commerciale nationale. Nous venons de lancer une mission d'information, avec pour objectif d'analyser les difficultés des PME et ETI concernant le commerce extérieur. Leurs exportations sont concurrencées au sein de l'Union européenne, comme hors d'Europe, particulièrement par des entreprises asiatiques. Sur ce sujet, trois rapporteurs ont d'ores et déjà été nommés : Madame Florence Blatrix-Contat, Monsieur Jean Hingray et Monsieur Vincent Segouin.

Après ce bref bilan du trimestre, et avant d'évoquer l'avenir, je vais donner la parole à notre collègue Vincent Segouin pour établir le compte rendu de notre très intéressant déplacement dans l'Orne jeudi dernier. J'ai été très heureux d'y participer.

M. Vincent Segouin, secrétaire de la délégation aux entreprises. - Merci Monsieur le Président. À la suite de mon invitation, plusieurs membres de la délégation, dont notre Président Serge Babary, et nos collègues Jacques Le Nay, Vice-Président de la délégation, Sébastien Meurant, Secrétaire de la délégation, Michel Canévet et moi-même, se sont rendus dans le département de l'Orne, le 9 décembre dernier, pour rencontrer des entrepreneurs et de voir la chance que la France offre aux entrepreneurs et à ceux qui innovent.

Nous avons commencé par visiter deux entreprises familiales du territoire, à savoir une PME et une ETI. La première, l'entreprise Fréon Élagage est une entreprise familiale avec une forte croissance, qui emploie près de 80 salariés aujourd'hui, dont une soixantaine sur les chantiers, et réalise un chiffre d'affaires annuel de plus de 8 millions d'euros. Cette entreprise individuelle à la fin des années 60 a connu une croissance importante, succès qui trouve son fondement dans le développement d'une ferme et de l'activité d'élagage/abattage d'arbres. Cette PME s'est spécialisée sur deux activités, mais aussi sur la transformation des déchets verts en produits exploitables. Fréon Élagage s'est développée notamment grâce aux relations de confiance mutuelle et de fidélité nouées dès le départ avec les fournisseurs.

Les clients sont surtout des collectivités publiques : parcs et jardins de monuments historiques, notamment le Jardin du Château de Versailles, collectivités territoriales ou encore complexes sportifs. Pour l'entreprise, qui intervient sur la moitié de l'Hexagone, le secret de la réussite est de répondre aux commandes. Et pour cela, elle a élaboré une stratégie d'investissement systématique : près de 15 millions d'euros sont ainsi consacrés à l'investissement chaque année. Son autre point fort repose sur le savoir-faire de ses salariés, auquel cette entreprise familiale attache beaucoup d'attention.

Néanmoins, plusieurs difficultés sont remontées, en particulier les relations avec les banques. « Avant, la banque était un partenaire ; aujourd'hui, elle est devenue un fournisseur », nous expliquait le chef d'entreprise. C'est un regret immense, car le système de scoring de la Banque de France, introduit récemment, a entraîné un déclassement des entreprises dans leur financement. La stratégie des grands groupes est donc d'affaiblir ces petites entreprises sur le terrain des appels d'offre, en pratiquant du dumping afin de les noyer pour pouvoir les racheter par la suite. C'est un point qui leur pose de plus en plus de problèmes, et qui suscite beaucoup d'inquiétudes. Si la labellisation paraît intéressante pour mettre en valeur le travail de ces petites entreprises, les critères de sélection peuvent avoir pour effet indirect de défavoriser ces dernières ; tel peut-être le cas par exemple pour le label Entreprise du patrimoine vivant, qui prend en compte les entreprises de fabrication et non les autres savoir-faire.

Nous nous sommes ensuite rendus sur le site industriel de Matfer Bourgeat à Longny-les-Villages, spécialisée dans la production d'articles métalliques ménagers haut de gamme pour cuisines et laboratoires professionnels. Ses clients sont des restaurants, hôtels, boulangers, pâtissiers... Elle rassemble près de 850 salariés dans ses 4 usines en France et 3 entrepôts de stockage. Elle réalise un chiffre d'affaires de 180 millions d'euros, dont 40 % provient des exportations, ce qui démontre une profonde internationalisation de cette entreprise française, créée voici environ 200 ans.

Elle est labellisée dans son savoir-faire de fabrication de matériels très haut de gamme afin de se différencier. Pour répondre à la concurrence étrangère, la stratégie de l'entreprise est de répondre par une montée en gamme et une hausse de la qualité de ses produits.

Le site de Longny-les-Villages que nous avons visité est à taille humaine : 90 salariés pour 15 000 m² de superficie et 3 000 références produites, sans compter les personnels en charge de la logistique.

C'est une entreprise à la pointe de l'innovation pour résister à la concurrence des GAFA notamment : ainsi Matfer Bourgeat assure la livraison de l'essentiel de ses produits en 24 h sur 75 % du territoire pour les professionnels des métiers de la bouche. C'est un élément important à mentionner car les entreprises des territoires peuvent et savent gérer les aspects logistiques liés à cet engagement de livraison en 24 h et pas seulement certains grands groupes tels qu'Amazon.

Cette entreprise de taille intermédiaire (ETI) rencontre également des difficultés qui doivent nous interpeller. La France se veut parfois plus exemplaire que ses concurrents étrangers, y compris européens, pour les règles en matière de conformité, traçabilité, sécurité. Pour ce chef d'entreprise, l'harmonisation des règles est indispensable car ces excès de zèle font perdre des marchés à l'export. Il nous a cité des exemples relatifs à la validation de la composition de matériaux.

Les obstacles liés au télétravail constituent un véritable enjeu pour cette entreprise rurale. C'est une chance pour attirer du personnel qualifié ; en revanche, la gestion du télétravail reste difficile à accepter pour une partie des salariés, d'une part car la nature de leur emploi n'est pas éligible au télétravail et d'autre part car les aspirations des salariés diffèrent entre un souhait de sédentarisation et une volonté d'avoir un mode de travail plus nomade.

De plus, la définition juridique de la réserve foncière constitue un véritable frein à la réindustrialisation et au retour des entreprises dans les territoires. Pour ce chef d'entreprise, si ces sites regroupent près de 14 hectares, la réglementation actuelle pourrait les empêcher de s'étendre.

Notre déplacement s'est conclu par une table ronde avec les deux chefs d'entreprise rencontrés durant la matinée ainsi qu'avec douze autres entrepreneurs du département. L'objectif était principalement de recenser les difficultés rencontrées au quotidien par ces chefs d'entreprise dans leur activité. À cette occasion, plusieurs informations intéressantes sont remontées :

- L'importance de la masse salariale dans les dépenses des chefs d'entreprise ;

- La problématique des impôts de production, qui sont vécus comme une injustice fiscale. En effet, avant même que l'activité économique ne soit rentable, il faut payer des impôts sans avoir de chiffre d'affaires. Ce sont des impositions jugées contre-productives par les entrepreneurs et pénalisantes pour le développement de leur activité ;

- Les problématiques de recrutement et d'attractivité du territoire sont des enjeux structurants pour le développement des entreprises rurales. Il est très compliqué de faire intervenir des ingénieurs au sein de territoires ruraux. L'idée est d'attirer des personnels qualifiés et de les inciter à rester durablement au sein de l'entreprise. L'apprentissage et l'alternance sont donc des voies d'excellence qui sont appréciées ;

- Les difficultés liées au rôle de l'action publique en termes d'accompagnement des entreprises. Les chefs d'entreprise déplorent que certains services préfectoraux adoptent un rôle davantage de sanction que d'accompagnement et de facilitation. C'est un regret, car ils souhaiteraient travailler mieux avec de bonnes règles, bien explicitées.

- La problématique du vol de matières premières au sein des TPE et PME, ou sur leurs chantiers. C'est un phénomène galopant, conséquence directe de la crise sanitaire et de la raréfaction des ressources. Cela entraine des frais, y compris de gardiennage et d'installation de portails supplémentaires, qui viennent s'ajouter à leurs charges déjà lourdes.

En conclusion, ce déplacement dans le département de l'Orne a été riche en enseignements. Il s'agissait de prendre le pouls de l'activité économique et industrielle de ce beau territoire et d'observer parfois l'écart entre les mesures annoncées et la réalité du terrain.

Je vous remercie pour votre écoute et remercie à nouveau les collègues qui ont participé à ce déplacement.

M. Serge Babary, président. - Merci cher collègue pour ce compte-rendu détaillé et pertinent. Il est vrai que la relation entre les banques et les entreprises est souvent très décevante aujourd'hui et constitue un vrai problème. L'attitude des banques, qui peut se comprendre dans certaines circonstances, ne prend pas assez en considération la dimension humaine, notamment en raison du système de notation ou scoring, comme vous l'avez évoqué. La relation de confiance n'existe plus. Le métier de chef d'entreprise paie donc un lourd tribut psychologique dans la relation banque-entreprises. La stratégie est d'avoir plusieurs comptes en guise de prévention.

En ce qui concerne la relation entre les entreprises et l'administration, l'objectif est d'adoucir et de simplifier les procédures administratives. Cependant le ressenti sur le terrain est que l'Administration est tatillonne et n'existe que dans la répression ou la sanction des entreprises.

Les problématiques liées à l'embauche ne sont pas une difficulté nouvelle. Les entreprises souhaitent embaucher, mais ont du mal à recruter et surtout à conserver leur personnel qualifié, notamment dans des zones rurales.

M. Michel Canévet. - Monsieur le Président, vous avez raison d'insister sur le problème de la relation entreprise-banque. J'ai été particulièrement impressionné par l'entreprise Matfer Bourgeat, industrie moderne avec un haut recours à la robotisation, à l'automatisation, tout en préservant l'emploi et en faisant évoluer le travail de l'ouvrier vers celui de technicien de maintenance. Cette situation recouvre également une question d'extension de l'espace : la problématique de la réserve foncière aura un impact sur la productivité des entreprises et de leur développement à l'avenir. Ce dirigeant d'entreprise évoquait l'enjeu du recours au télétravail, notamment au sein de tiers-lieux, en suggérant que les entreprises ayant des locaux disponibles sur le territoire pourraient accueillir d'autres salariés d'autres entreprises qui pourraient alors bénéficier de leurs outils de travail. Se pose la question de la responsabilité de l'employeur, dont la situation actuelle n'incite pas à avoir recours à ce genre de tiers-lieux. C'est une proposition de lutte contre l'isolement au travail, induit par le télétravail.

M. Daniel Salmon. - Le coup de projecteur donné sur le département de l'Orne est un constat qui s'applique sur l'ensemble du territoire. Peu importe la taille ou l'activité de l'entreprise, on retrouve les mêmes problèmes. Sur la question de l'emploi, certains emplois ne trouvent pas de main d'oeuvre. Il faut être force de proposition législative auprès du nouveau gouvernement.

M. Vincent Segouin. - Chez Matfer Bourgeat, le site est divisé en deux parties : la fabrication des produits et le service logistique. L'entreprise s'est retrouvée à doubler la surface logistique en raison du succès de ce service. La construction du deuxième bâtiment d'extension, a fait l'objet d'une objection de la Direction régionale de l'Environnement, de l'Aménagement et du Logement (DREAL) afin de créer des sas de transfert entre les deux bâtiments, d'une dimension qui n'avait pas de sens et qui ne se justifiait pas. Ces contraintes imposées par la DREAL ont conduit à une augmentation du coût de production du bâtiment, augmentation telle que l'entreprise s'était demandé s'il ne serait pas plus judicieux de délocaliser son activité en Belgique. Il s'agit d'un problème d'interprétation des normes législatives et réglementaires, qui s'apparente à de l'excès de zèle, sans se préoccuper du coût final pour l'entreprise.

Concernant la relation banque-entreprise, Jean Fréon expliquait qu'il existe une réelle relation de confiance entre ses fournisseurs et lui (fourniture de tracteurs en particulier). Mais concernant la banque, après un changement de directeur, et sous l'influence du scoring, la banque a considéré l'entreprise comme « risquée », mettant à mal la relation de confiance entre chef d'entreprise et banquier.

M. Jacques Le Nay, vice-président de la délégation. J'étais en déplacement aux constructions navales Bernard à Lrient lundi dernier, et force est de constater que la situation évoquée dans l'Orne s'applique en effet également dans de nombreux territoires. Ces derniers connaissent également des difficultés de recrutement et de main d'oeuvre, malgré les investissements immobiliers réalisés. Devant ces difficultés, il a été décidé de racheter un chantier en Roumanie, pour pouvoir faire face à cette pénurie de main d'oeuvre en France.

Mme Annick Billon. - La pénurie de main d'oeuvre existe également en Vendée. Elle s'explique notamment par une pénurie de logements : quand il est impossible de se loger, il est impossible de travailler. Cet élément est bien pris en compte par certaines entreprises, qui mettent en place une stratégie de débauchage des entreprises avec l'argument du logement. Cette situation recouvre aussi une problématique de coût du logement et de la mobilité géographique des salariés. Cela concerne une grande majorité des communes de France, 90 % d'entre elles étant rurales. Ne pas prendre en compte ces éléments pousse inévitablement à se couper alors d'une main d'oeuvre potentielle. C'est une problématique nationale.

M. Daniel Laurent. - Ce problème est aussi présent dans le département du Rhône. Les entreprises près de Lyon ne trouvent pas de main d'oeuvre, en raison d'une crise du logement. Toutefois, il faudrait également voir les conséquences de la crise sanitaire, à l'instar des conséquences de la peste noire durant le Moyen-Âge, avec le refus des serfs de travailler à nouveau. Il faudrait donc analyser les causes qui pourraient expliquer les difficultés de trouver de la main d'oeuvre.

Mme Anne Chain-Larché. - Le département de la Seine-et-Marne reste relativement rural et plutôt enclavé en ce qui concerne les axes de communication et les transports. C'est pourquoi les collectivités territoriales ont mis en place des dispositifs visant à pallier la raréfaction des logements. Les communes rurales utilisent des bâtiments vides pour en faire des gîtes, qui sont utilisés par les entreprises et les salariés, au détriment d'une logique touristique. Cela marche très bien dans ce type de territoire, avec un taux de remplissage très élevé.

Mme Martine Berthet. - La question de la pénurie de main d'oeuvre doit nous interpeller. Il faut continuer à réfléchir davantage sur les évolutions des métiers et du travail, notamment avec l'essor des travailleurs des plateformes. L'objectif serait de mesurer ce niveau d'interférence dans la pénurie de main d'oeuvre.

M. Serge Babary, président. - Tout à fait, c'est une question importante, notamment en matière de révolution des modes de travail. Certains pays avoisinent un taux d'auto-entreprenariat de 40 à 60 %.

M. Vincent Segouin. - Il faut que l'administration évolue, notamment avec la notion d'emploi salarié déguisé.

M. Daniel Salmon. - À Saint-Malo, la problématique des logements est très importante en raison de l'expansion de la location touristique, gérée par des plateformes telles qu'Airbnb, combinée avec de la spéculation immobilière et un phénomène de muséification de la ville, où on ne peut plus habiter. Les habitants n'ont donc plus de voisins, notamment avec la montée des résidences secondaires dans ces territoires. De plus, pour travailler, ils se doivent de faire près de 40 kilomètres en voiture.

M. Serge Babary, président de la délégation aux entreprises. - Il conviendrait d'approfondir l'analyse et les travaux réalisés en 2020 par notre collègue Michel Canévet, notamment s'agissant du lien entre emploi et logement dans les stratégies de recrutement, ce qui s'applique aux saisonniers mais aussi aux autres salariés.

Mme Annick Billon. - Cette stratégie doit être portée par les collectivités. Lorsqu'il s'agit du secteur privé, la stratégie de location est différente : pendant la haute-saison, ce dernier privilégie la stratégie touristique, plutôt que de loger salariés et autres travailleurs.

Mme Florence Blatrix Contat. -La hausse du prix de l'immobilier est une difficulté qui nuit à l'attractivité des territoires, notamment des jeunes qui n'arrivent plus à se loger. Il faut se poser la question du logement et du pouvoir d'achat également car ces deux éléments conditionnent aussi la négociation salariale. La question de la formation représente également un obstacle, avec des offres non pourvues et des jeunes non formés dans les domaines concernés. Je pense à l'exemple du stage en classe de troisième au collège, qui reste une expérience tournée sous un angle d'accumulation de connaissances, et non de découverte d'entreprise qui est son but premier. Il faut mieux orienter et encourager ces dispositifs, avec l'objectif de découverte d'entreprises.

M. Serge Babary, président de la délégation aux entreprises. - En conclusion sur ce point, je retiens, dans la perspective de nos prochains travaux, la question de la formation à destination des jeunes, des stages de troisième précisément, mais également le sujet de la crise du logement, qui est intrinsèquement liée à l'emploi, en s'appuyant sur les précédents de notre collègue Michel Canévet datant de 2020.

La réunion est close à 09 h 30.

La réunion est ouverte à 11 h 10.

Audition de Mme Maria Harti, présidente d'Interfaces, sur le thème du développement des tiers-lieux (réussites et difficultés)

M. Serge Babary, président de la délégation aux entreprises. - La question des tiers-lieux figurait au rang des sujets clés du rapport de nos collègues Martine Berthet, Michel Canévet et Fabien Gay de juillet 2021 sur les nouveaux modes de travail et de management : le développement des tiers-lieux constituait en effet la recommandation n°1. C'est dire si votre action rejoint les préoccupations de la Délégation aux entreprises, qui a d'ailleurs visité, en septembre dernier à Tours, le centre MAME, placé sous votre responsabilité.

La société Interfaces que vous présidez regroupe 25 lieux d'innovation et d'entrepreneuriat, et accompagne chaque année 500 entrepreneurs ou porteurs de projets. J'ai d'ailleurs près de moi un ouvrage intitulé « L'accompagnement des entrepreneurs par les territoires », sujet clé de nos investigations.

Nous vous interrogerons sur votre stratégie pour développer l'attractivité des territoires, la création d'emplois, l'entrepreneuriat et l'innovation. Vous pourrez également nous faire part de votre analyse en matière de déploiement de la fibre pour les entreprises, ou de mobilité des travailleurs, deux axes de politiques publiques qui sont évidemment liés au développement des tiers lieux. Sur le sujet de la mobilité, votre parcours est particulièrement riche et intéressant puisque vous avez été en charge d'iDTGV, de Ouibus, jusqu'à la direction des nouvelles mobilités régionales du TER.

Mme Maria Harti, présidente d'Interfaces. - Je dirige en effet depuis deux ans la société Interfaces, une PME qui accompagne depuis 30 ans les territoires dans le développement de lieux d'innovation, et qui est à l'origine des tout premiers tiers-lieux, nés il y a 15 ans. Auparavant, j'ai mené un parcours aussi long qu'atypique au sein de la SNCF, caractérisé par trois grands axes.

En tant qu'entrepreneuse dans un grand groupe de mobilité, j'ai d'abord créé, ex-nihilo, deux entreprises stratégiques pour le groupe SNCF : iDTGV, à l'origine du low cost de la SNCF, puis Ouibus, l'un des premiers opérateurs européens d'autocars longue distance, suite à l'ouverture du marché européen.

Depuis le début des années 2000, j'ai participé à la grande transformation numérique de la SNCF - transformation du business model, des métiers et de l'offre de services pour les voyageurs -.

Troisième axe, j'ai été directrice régionale de la SNCF dans le Grand-Est, et, à ce titre, j'ai appris à travailler avec les collectivités territoriales.

En 2019, au vu de mon parcours, qui conjuguait la dimension innovation, la dimension entrepreneuriale et la connaissance des territoires, les actionnaires d'Interfaces sont venus me chercher pour diriger la société.

Interfaces existe pour faire battre le coeur des territoires de l'innovation : concrètement, nous allons chercher les talents et les projets dans chaque territoire où ils se trouvent, pour les aider à passer du projet à l'entreprise pérenne qui crée des emplois. Pour accompagner ce mouvement de création de valeur, nous disposons d'un certain nombre d'expertises : nous sommes à la fois un cabinet de conseil et un opérateur.

Dans le cadre de notre rôle de conseil, nous réalisons des études pour les collectivités, afin de les accompagner dans leur réflexion sur la création de lieux d'innovation : incubateur, pépinière d'entreprises, hôtel d'entreprises ou tiers-lieu.

En tant qu'opérateur, nous possédons quatre expertises : le recrutement des jeunes entrepreneurs qui vont être hébergés dans ces structures, l'accompagnement de ces jeunes avec la mise en place d'une ingénierie pédagogique, la gestion du lieu - gestion immobilière, bâtimentaire, etc -, et, surtout, l'animation de l'écosystème qui va naître avec ce lieu et rayonner sur le territoire. Nous travaillons dans un écosystème très complet qui inclut les collectivités territoriales, qui sont nos donneurs d'ordres, les entreprises de taille intermédiaire (ETI), les grandes PME, tous les grands comptes présents sur le territoire et, bien sûr, les jeunes entrepreneurs. Il comporte également des experts (juridiques, en propriété intellectuelle...), que nous sélectionnons en fonction des besoins des entrepreneurs, et des financeurs, de la BPI aux investisseurs européens en passant par les clubs locaux de business angels.

Nous avons trois missions très concrètes : premièrement, constituer une communauté d'entrepreneurs sur le territoire, non seulement pour rompre la profonde solitude de l'entrepreneur, mais aussi afin de faire jouer l'intelligence collective et l'entraide. Deuxièmement, les mettre en lien avec les acteurs locaux qui vont apporter leur aide ou assistance : les collectivités, avec des prêts ou des fonds, les entreprises locales, qui peuvent devenir des mentors. Pendant cette phase, les entreprises doivent créer leur offre de services ou de produits, puis les tester auprès des premiers clients, pour que nous puissions les aider à aller lever des fonds. Enfin, notre troisième mission consiste à sélectionner les meilleures méthodes et outils expert pour les accompagner.

Nous avons quatre valeurs essentielles : la confiance, qui repose notamment sur le fait que nous n'investissons pas un seul euro dans ces entreprises ; l'ouverture, parce qu'on ne peut pas parler d'innovation sans être ouvert sur tous les secteurs ; la réussite, car ce qui compte pour nous, c'est le développement d'une entreprise et la création d'emplois ; enfin, l'équilibre entre plusieurs parties prenantes qui ne partagent pas la même vision, entre la collectivité qui veut gérer ses deniers en bon père de famille et la jeune entreprise qui veut se développer.

Nous disposons de l'un des plus grands réseaux de lieux d'innovation en France : nous sommes bien implantés dans les Hauts-de-France, le Grand-Est, la région Centre, les Pays de la Loire et l'Occitanie. Nous accompagnons chaque année  500 jeunes en entreprises, dont  400 sont hébergés - une centaine sont hors murs, mais ils bénéficient des mêmes animations et accompagnements -. Le taux de pérennité à cinq ans de nos entreprises s'élève à 83 %, contre une moyenne nationale de 49 % : l'accompagnement des jeunes entreprises s'avère payant.

Le sourcing, c'est-à-dire la sélection des entreprises, dépend de la demande des territoires : à Fontenay-aux-Roses, nous avons récemment créé une pépinière dans le secteur de la e-santé et de la biotech. Le Nord a vu naître l'un des tout premiers tiers-lieux dédié à l'artisanat d'art, et la ville de Pau est en passe d'obtenir le sien.

L'accompagnement entrepreneurial comporte des programmes d'incubation et d'accélération. Avant de venir les challenger, nous apportons aux jeunes entrepreneurs des outils et des méthodes dans tous les domaines, économique bien sûr mais également ressources humaines, commercial ou juridique. Nous gérons les lieux et, surtout, nous animons l'écosystème : nous ne pouvons absolument pas travailler seuls, nous avons besoin des collectivités et de tous les acteurs locaux qui soutiennent ou aident ces entreprises. Nous nouons des partenariats, nous invitons tout le monde à chaque animation, qui sont autant de moments privilégiés pour que se créent des liens entre les entreprises implantées et les jeunes entrepreneurs. Souvent, les entreprises locales deviennent leurs premiers clients et leur terrain de test. De véritables partenariats naissent. Bien sûr, rien de cela ne va de soi et n'est rentré dans les moeurs. Un important travail d'acculturation est encore à réaliser.

Il y a 15 ans, la communauté de communes de Desvres, à côté de Boulogne-sur-mer, a voulu conserver le savoir-faire des grands faïenciers du siècle dernier, qui exportaient leur production dans le monde entier. En France, nos savoir-faire sont fabuleux, mais encore faut-il les préserver. À sa demande, nous avons cherché des faïenciers, mais il n'en restait déjà plus qu'un. Nous avons proposé à la communauté de communes d'inviter d'autres artisans d'art à se joindre au projet, et, aujourd'hui, le tiers-lieu en abrite 15, dont un relieur, un graveur sur métal, un céramiste. En 12 ans, au fil des appels d'offres et des délégations de service public (DSP), nous avons travaillé à optimiser le modèle économique pour que la subvention d'équilibre que verse la communauté de communes se réduise d'année en année. Cette réussite, nous la devons à une évolution et un enrichissement constants du modèle, parti de quelques ateliers et de deux immenses fours à céramique. Au fil du temps, nous avons créé des ateliers de formation animés par les artisans d'art, nous avons ouvert les portes du lieu pour des résidences d'artisans d'art, une boutique a été créée pour valoriser et vendre les produits et, plus récemment, les artisans ont fait des marchés pour vendre leur production. Ces initiatives ont toutes généré des revenus. Nous nous sommes également rendus dans les salons spécialisés, avons utilisé les réseaux sociaux, etc. En résumé, nous avons constamment adapté le modèle pour que le tiers-lieu ne soit pas seulement une source de coût pour la collectivité.

Vous avez visité le tiers-lieu MAME, cette ancienne entreprise de 12 000 m2 achetée par Tours-métropole, qui a imaginé un hôtel d'entreprises accueillant de jeunes pousses sorties des pépinières. Aujourd'hui, MAME en abrite 70, avec un profil assez généraliste, mais les nouvelles technologies sont également bien représentées. On y trouve un living lab, c'est-à-dire un lieu d'observation des processus, animé par le CHU de Tours : médecins, aides-soignants et patients viennent y passer la journée, par exemple pour imaginer de nouveaux processus à l'hôpital. Il y a également un fab lab, avec de la production classique, ici des imprimantes 3D, et surtout, dans un très grand espace de coworking, se trouvent un restaurant, des salles de réunion et de séminaires, ainsi qu'un amphithéâtre qui fait l'objet d'une programmation culturelle toute l'année. Cette animation, qui s'adresse à tous, draine du monde, génère des flux qui sont extrêmement importants dans les tiers-lieux. Autre facteur fondamental de réussite, l'équipe qui gère ce lieu doit être accueillante et à l'écoute de ses visiteurs. Enfin, il faut disposer de plusieurs sources de revenus pour que le modèle soit rentable : location de lieux pour les séminaires, restaurant, location par les entreprises. Le coworking seul ne suffit pas : je dois souvent expliquer aux collectivités qui veulent s'y lancer parce qu'elles ont un espace de 200 m² que le lieu ne sera qu'une source de coûts.

Nous gérons également la Maison de l'insertion par le développement économique pour l'euro-métropole de Strasbourg. Ce lieu accueille différentes associations qui travaillent dans un quartier prioritaire de la ville (QPV), le Neuhof, l'idée étant d'aider les jeunes du quartier à entreprendre. Nous venons justement de proposer à l'euro-métropole de travailler sur les soft skills : comment présenter son projet et son dossier ? Comment se présenter soi-même ? Nous travaillons également sur un système de mentorat par des entreprises de taille intermédiaire et des grands comptes, qui peuvent apporter du mécénat de compétence ainsi que du financement à travers les fondations de ces entreprises et leur politique RSE. Dans l'exemple du Neuhof, la métropole ne débourse rien ; elle doit juste soutenir et valider le projet.

Enfin, nous allons bientôt tester le programme « 3/2/1 » pour les quartiers prioritaires de la politique de la ville, qui a déjà porté ses fruits en Île-de-France. C'est ainsi que nous travaillons, en cherchant les bonnes pratiques, et en les déclinant.

M. Serge Babary, président. - Je ne saurais qu'inciter mes collègues à aller visiter le site de MAME, ou, à défaut, son site internet. Ceux qui ont fait le déplacement ont été littéralement « bluffés » par cette usine à innovation qui a su trouver l'équilibre économique en seulement 7 ans. C'est exceptionnel : à l'heure qu'il est, MAME ne coûte plus rien à la collectivité. Les recettes proviennent de la location de salles, du restaurant, des boutiques éphémères ou permanentes, des services locaux (banque, assurance) qui se déplacent pour les 70 entreprises présentes. Dans la journée, il y a 500 personnes qui circulent !

M. Olivier Rietmann. - J'ai également été très impressionné par la qualité de la réhabilitation de cette vaste ancienne imprimerie, ainsi que par l'optimisme et le dynamisme des jeunes que nous avons rencontrés. Non seulement la réussite est là au niveau du territoire, mais elle s'accompagne d'un retour financier sur investissement - 25 millions d'euros, il me semble - exceptionnellement court, ce qui est important pour la collectivité. Les jeunes entrepreneurs font preuve d'un optimisme et d'un dynamisme exceptionnels. Un tel succès montre que le dossier a été particulièrement bien étudié, et j'encourage également tous les responsables politiques à prendre le temps d'aller visiter le site.

Mme Martine Berthet. - Avez-vous observé, au sein d'Interfaces, des évolutions liées à la crise sanitaire ?

Je remarque que vos implantations sont majoritairement dans la moitié nord de la France, y-a-t-il une raison particulière à cela ?

Enfin, le mode de gestion varie-t-il selon les tiers-lieux, en fonction des particularités locales notamment ? Quels types de structure sont mises en place, s'agit-il d'un fonctionnement associatif ?

Mme Maria Harti. - Nous faisons face à une tendance sociétale. Dans deux tiers des cas, nous avons affaire à des autoentrepreneurs, qui veulent travailler partout et quand ils le veulent. À côté de cela, ils ont un besoin vital d'accompagnement, de réseau et de financement. Ce qu'ils expriment, c'est à la fois un désir de sens dans leur travail, et le besoin d'une forte autonomie.

En réponse, les territoires demandent la création d'incubateurs ou de tiers-lieux, mais le modèle n'est pas toujours adapté : une jeune entreprise exerçant dans le secteur de la santé peut mettre 10 ans avant d'arriver sur le marché. L'artisanat d'art est mieux adapté à ces projets : à Mantes-la-Jolie, un projet de facture instrumentale est en cours, et dans le Grand Est, nous avons de la demande pour conserver les savoir-faire des métiers du luxe. La plupart de nos appels d'offres viennent du Nord, du Grand Est et de l'Ile de France. Dans le sud, beaucoup de collectivités ont tendance à internaliser, pensant qu'elles feront aussi bien. Il y a cependant une ingénierie à mettre en place, notamment en termes de montage et de gestion. Il faut aussi savoir aller chercher les fonds régionaux et européens pour réduire la facture de la collectivité.

Quant au mode de gestion, il s'agit soit d'une délégation de service public, soit d'une prestation de service.

M. Dominique Théophile. - Les territoires ultramarins ont-ils été prospectés ? Quel échelon serait pertinent chez nous selon vous : la région, le département, la commune ? De nombreuses TPE sont présentes sur nos territoires et elles pourraient être intéressées par votre démarche.

Mme Maria Harti. - Nous n'avons aucun frein. Nous travaillons à l'échelon des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), métropoles ou communautés de communes, car ils sont détenteurs de la compétence économique.

M. Serge Babary, président. - Avez-vous reçu des appels d'offres émanant de ces territoires ?

Mme Maria Harti. - En deux ans, je n'ai pas vu d'appels d'offres concernant des incubateurs, des pépinières ou des tiers-lieux.

M. Serge Babary, président. - Il y a en effet là-bas beaucoup de TPE dans lesquelles on retrouve tout ce que vous décriviez : le besoin d'encadrement, de conseil, la recherche de financement.

M. Dominique Théophile. - Il faudrait sensibiliser davantage, organiser des séminaires d'information par exemple, afin d'inciter les collectivités, notamment les régions, chargées du développement économique. Il y a deux ou trois exemples de pépinières chez nous, mais nous n'avons pas encore de tiers-lieux, qui seraient beaucoup plus adaptés à nos économies.

Mme Maria Harti. - Il y a un vrai sujet d'acculturation pour les territoires, nous l'abordons dans le livre blanc que je vous ai envoyé sur l'accompagnement entrepreneurial par les territoires. Trois points sont à souligner : avant d'investir dans un tiers-lieu, il est important d'avoir une vraie vision de transformation de son territoire, de savoir ce que l'on souhaite développer. Ensuite, il faut des moyens, et notamment, une équipe pluridisciplinaire. Je parle ici d'équipe au sens large, car il est fondamental de mobiliser tous les acteurs économiques du territoire : les élus, les services, les TPE, les PME, les ETI et les grands comptes. Ces structures ne travaillent pas assez ensemble, alors que c'est un des leviers majeurs pour les territoires. Enfin, les territoires doivent apprendre à écouter l'entrepreneur et ses besoins : les élus arrivent souvent avec leurs propres idées, qui ne correspondent pas aux projets sur le terrain. Les collectivités doivent s'appliquer à elles-mêmes les principes de base que l'on enseigne aux jeunes entrepreneurs : l'écoute du marché, l'adaptation du service ou du produit au marché. Il ne faut surtout pas s'interdire de faire des tests, pour voir ce qui fonctionne ou pas : c'est ainsi que nous avons procédé à Desvres.

Il faudrait aussi assouplir les appels d'offres et laisser place à l'expérimentation. Nous ne pouvons pas nous permettre d'être bloqués pendant cinq ans avec le même schéma.

M. Olivier Rietmann. - Tenez-vous compte des attraits fiscaux des zones de revitalisation rurale (ZRR) ?

Mme Maria Harti. - Nous n'en tenons pas compte : cela peut être un critère de la décision de la collectivité, mais nous arrivons après.

M. Vincent Segouin. - Je suppose qu'en évoquant le retour sur investissement, vous parliez de l'équilibre du fonctionnement et non de l'investissement.

Mme Maria Harti. - Tout à fait.

M. Vincent Segouin. - Pourrions-nous avoir des précisions sur le type d'entreprises concernées dans le secteur de la santé et de l'artisanat d'art ? Quels autres secteurs sont représentés ? Quelle est votre valeur ajoutée dans le coworking ? D'après votre intervention, il est possible de trouver dans un tiers-lieu un intérêt supérieur à celui d'un coworking qui ne serait que l'agrégation de plusieurs personnes dans un même lieu.

Mme Maria Harti. - Concernant le secteur de l'entreprise à accueillir, c'est une décision commune que nous prenons avec la collectivité, qui prend en compte ses besoins.

Des précisions : dans le secteur de la santé, nous avons une entreprise à Fontenay-aux-Roses, qui optimise le traitement des données à l'issue des tests médicaux ou des tests issus des laboratoires de recherche. D'autres développent des applications, pour faciliter la connaissance client des soignants par exemple. Certaines améliorent l'expérience patient, dans le domaine de l'oncologie notamment. Nous avons également des entreprises dans la maintenance prédictive, grâce à des systèmes de boîtiers à vibrations permettant d'identifier et d'anticiper les pannes. L'artisanat d'art a été évoqué, avec ses relieurs, sculpteurs, céramistes et facteurs instrumentaux. Nous travaillons également avec le secteur alimentaire : il y a quelques jours à peine, nous présentions à des investisseurs une jeune entreprise d'Occitanie qui, depuis cinq ans, sélectionne des restaurateurs et producteurs locaux pour distribuer leurs produits dans un rayon de 15 kilomètres.

S'agissant du coworking, nous avons réalisé fin 2019 une étude, avec une approche design thinking, c'est-à-dire en nous rendant dans des coworking de toutes tailles, et de tous horizons, aussi bien les zones rurales que les métropoles. Certains d'entre eux ont été invités à travailler sur le thème : « Quel serait le coworking idéal ? ». Je peux vous envoyer cette étude.

M. Serge Babary, président. - Avec plaisir !

Mme Maria Harti. - Il en ressort que les attentes des coworkers sont doubles : d'une part, ils viennent chercher un lieu de travail confortable, avec de l'espace et un bon débit d'internet. D'autre part, ils veulent nouer des liens, se créer un réseau pour faire du business. Lorsqu'on pense coworking, il ne faut pas imaginer un nombre trop limité de postes de travail, car le chiffre d'affaires doit pouvoir couvrir une partie de la masse salariale de celui qui va être chargé de l'animation du lieu au fil de l'eau. Il faut aussi penser à mutualiser le lieu, parfois avec un simple café.

Le facteur humain est le plus important : de belles couleurs aux murs et un décor à la google ne suffisent pas. Si l'espace de convivialité n'a pas été prévu, il ne peut y avoir d'âme dans le lieu. Les gens doivent avoir envie de venir et de rester : c'est ce qui se passe à MAME, parce que l'endroit a quelque chose de vraiment particulier. Nous, nous avons imaginé un système de réservation qui permet d'informer sur la présence d'untel ou d'untel, et de dire à un autre : ce jour-ci, vous pourrez rencontrer telle personne. Le bouche-à-oreille joue à plein. Nous recrutons aussi des animateurs qui sont à l'aise avec les réseaux sociaux, savent aller chercher le bon expert pour parler de la cybersécurité par exemple et organiser le repas de fin d'année.

En résumé, nous sommes des activateurs territoriaux créant du lien et des espaces où il fait bon vivre.

M. Vincent Segouin. - La métropole de Tours est une grande agglomération, le système peut-il s'appliquer aux petits EPCI ? Nous sommes tous prêts à accueillir les bras ouverts les jeunes entrepreneurs, mais ce sont les banques qui freinent. À Rouen, un système a été mis en place entre les entreprises implantées, qui ont de la trésorerie, et les jeunes entrepreneurs, qui ont besoin d'un apport pour démarrer. Les taux d'intérêt sont si bas qu'un compte courant à la banque ne rapporte rien et il peut être plus intéressant de placer sa trésorerie sur un fonds d'aide aux jeunes entreprises. Est-ce un aspect que vous gérez également, et, le cas échéant, quelles sont les attentes des entreprises qui placent de l'argent  sur ces fonds ?

Mme Maria Harti. - Le village des métiers d'art de Desvres a été créé dans une communauté de communes purement rurale et sa surface est de 2 300 m2, nous sommes donc loin des 12 000 m2 de Tours-métropole. Le frein n'est pas lié à la taille de l'EPCI, mais à celle de l'espace que l'on veut convertir. Lorsqu'on me sollicite pour une salle de 200 m2, je suis obligée d'expliquer que le projet ne va pas être rentable, qu'il faut y mettre de l'humain et que cela coûte cher.

Nous avons un vrai sujet de compétences et d'acculturation des collectivités sur la question des fonds propres. Pour faire le livre blanc, nous en avons interviewé une trentaine : aucune n'a évoqué la question du financement ! Pour nous, c'est un sujet de tous les jours - en plus, bien sûr, d'aller chercher les clients -. Dans les QPV, aucun jeune ne disposera de fonds propres. Il y a bien la Fondation Ardian, qui a créé un programme destiné à ces quartiers : elle dote en fonds propres des lauréats pour les aider à décoller. Mais cet exemple est epsilonesque ! Il y a en France un vrai sujet de fonds propres. La BPI ne donnera pas un euro si vous n'avez pas de fonds propres. Mais si la collectivité crée un fonds pour doter les projets qu'elle a choisis, elle pourra enclencher le cercle BPI, construction d'un plan de financement, visite aux business angels, appel aux fonds, etc.

Un troisième point bloquant est le manque crucial de développeurs de qualité, dans une économie désormais entièrement digitale. Les écoles du numérique, je pense notamment à Simplon, ne produisent pas ce type de profil. Résultat, un distributeur de repas en Occitanie est parti ouvrir un bureau à Barcelone pour recruter des développeurs, et demain, il risque de s'y installer...

M. Christian Redon-Sarrazy- Pourtant, il n'y a pas un département ou une région qui n'ait pas sa structure de financement, Limousin Développement par exemple. Ces structures sont même pléthoriques, et ont tendance à agir chacune de leur côté. Du côté de la formation, nos outils de formation initiale sont plutôt performants : les universités, les IUT, les écoles d'ingénieurs et de la Chambre de commerce et d'industrie forment à ces métiers du code. Tout cela va dans le même sens, mais manque de transversalité, chacun fait les choses « dans son coin ». Pour faire converger toutes ces démarches, seriez-vous en mesure d'établir un cahier des charges commun à toutes les structures, quelle que soit leur taille, et tous les porteurs de projets ?

Nous avons également tendance à diriger les porteurs de projets vers des structures existantes. N'est-ce pas une façon de prendre le problème à l'envers, n'aurions-nous pas intérêt à être davantage à l'écoute de leurs besoins particuliers ?

Mme Maria Harti. - Il existe des éléments et des indicateurs de base économiques pour faire un tiers-lieu, un incubateur ou une pépinière. Les pépinières existent depuis plus de 20 ans, donc les ordres de grandeur et les critères économiques sont connus. Pour le tiers-lieu, il faut un socle d'ingénierie. Il y a beaucoup de lancements et beaucoup d'échecs, parce qu'en effet, il faut une sorte de cahier des charges de base, avec des critères à respecter. Je n'en ai pas sous la main, mais je suis tout à fait disposée à travailler sur un référentiel et à partager mon expérience.

Par ailleurs, de plus en plus de collectivités réalisent qu'à côté de la nécessité d'aider les jeunes, elles doivent veiller à ce que les PME et les ETI se transforment dans de bonnes conditions, pour éviter qu'elles ne disparaissent. Nous avons élaboré une offre de services à leur destination, des programmes qui aident les ETI et les grandes PME à se transformer et innover avec les méthodes des start-up et des jeunes entrepreneurs. Dans ces programmes, les jeunes entrepreneurs travaillent avec ces entreprises, on appelle cela dans notre jargon l'Open innovation. Un des territoires précurseurs est le pays de Saint-Omer, qui m'a demandé de concevoir un programme d'entreprenariat pour aider des entreprises à développer des projets d'innovation sur leur territoire et avec leurs propres salariés, en se fondant sur les méthodes et l'ingénierie pédagogique destinées aux jeunes entrepreneurs.

M. Serge Babary, président. - Comment ne pas aller dans votre sens ? On n'imagine même pas le fossé qui existe entre les start-up et les entreprises traditionnelles. Je connais bien le milieu de l'entreprise : j'ai moi-même été entrepreneur, j'ai présidé la Chambre de commerce et d'industrie, j'ai accompagné la création de pépinières... Avec cela, je suis revenu proprement abasourdi d'un week-end chez les start up de MAME. Ces jeunes-là s'installent sur place avec des sacs de couchage et en trois jours, ce sont 2, 3, 4, 5 entreprises qui sont créées, business plan en poche, financement trouvé ! Les bras nous en tombent ... Ils font preuve d'une imagination incroyable et d'une simplicité stupéfiante par rapport aux structures des PME familiales et traditionnelles, où, il faut bien le dire, règne parfois un certain paternalisme, ou bien, dans les grands groupes, une certaine lourdeur. Ce sang neuf, ces nouvelles façons de voir et cet esprit d'ouverture sont les meilleurs moyens de renouveler, dynamiser et transformer l'état d'esprit des entreprises qui ont eu tendance à s'installer dans leurs habitudes, avec un management parfois un peu archaïque...

Mme Maria Harti. - L'énergie ou l'envie ne sont plus toujours au rendez-vous.

M. Serge Babary, président. - Ces jeunes ont un toupet incroyable : « On va lever un million d'euros ! », décrètent-ils. Je me souviens des visites chez le banquier : « M'sieur, une SARL, c'est 20 000 francs » et de sa réponse, « Oh là là, mais il vous faut trois garanties ! ». Manifestement, ce n'est pas leur souci.

Mme Maria Harti. - Je vous le confirme. Dans ces programmes, nous proposons en effet des start-up week-end.

M. Serge Babary, président. - « Start up week-end » ! Vous pouvez y aller avec votre sac de couchage, je vous préviens, vous n'y dormirez pas beaucoup !

Mme Harti. - Mais on apprend beaucoup.

M. Serge Babary, président. - En effet. Pour conclure, quelles recommandations pourriez-vous nous donner ? Vous nous avez tenus des propos extrêmement utiles et intéressants, qui ouvrent bien des perspectives. Beaucoup de maires qui souhaitent créer un tiers lieu nous sollicitent, nous serons désormais mieux à même de les conseiller.

Dernières interrogations : outre le problème d'assouplissement de la commande publique, comment diffuser l'information au niveau national sur l'existence de structures comme la vôtre ? Non pas que nous ayons vocation à être les représentants de commerce d'Interfaces, mais enfin, comment informer les collectivités pour les inciter à s'intéresser à ce marché ?

Mme Maria Harti. - Avec une institution représentative nationale, on peut imaginer une sorte de vade-mecum des tiers lieux qui recenserait les ingrédients et les critères économiques clés de réussite. Par ailleurs, il est important d'attirer les compétences nécessaires en termes d'ingénierie, qu'elle soit juridique, fiscale, ou liée au montage financier. Rien de tout cela ne s'invente et nombre d'échecs résultent d'une carence à cet égard. En écoutant différents acteurs de France Tiers Lieux, nous avons découvert qu'il arrive que l'initiative gêne la collectivité, en créant de l'entropie sur le territoire. Au lieu d'être considérée comme un instrument de création de richesse, elle est perçue comme un perturbateur de l'action publique locale. Le tiers lieu doit être une co-construction public-privé : la collectivité peut définir un cadre, une vision, et aider les initiatives privées ou associatives qui rentrent dans ses critères. Quant à l'élaboration des recommandations, il serait souhaitable qu'elles émanent de personnes expérimentées, ayant déjà opéré dans des tiers lieux.

M. Serge Babary, président. - Quels sont vos rapports avec France Tiers Lieux ?

Mme Maria Harti. - Nous sommes intervenus à leur demande lors d'une journée de travail avec des associations sur de l'ingénierie juridique, fiscale, et financière. Cela n'a pas été plus loin, mais nous sommes tout à fait partants pour partager davantage et travailler ensemble sur des éléments structurants. France Tiers Lieux n'est pas un réseau, c'est-à-dire qu'il n'anime pas. Peut-être qu'il pourrait jouer le rôle de conseiller ou d'expert, mais encore faut-il qu'il dispose de ces expertises pluridisciplinaires. Nous sommes tout à fait disposés à participer et à aider.

M. Serge Babary, président. - Je vous remercie très chaleureusement de nous avoir autant éclairés. Vos exemples ont parfaitement montré l'efficacité du dispositif, et nous donnent de nombreuses idées de développement.

La réunion est close à 12 h 15.