COMPTES RENDUS DE LA MI SOUFFRANCE PSYCHIQUE AU TRAVAIL

- Présidence de Mme Monique Lubin, présidente -

La réunion est ouverte à 14 h 10.

Organisations patronales représentatives au niveau national et interprofessionnel - Audition de M. Jean-Luc Monteil, du Medef, de M. Pierre Thillaud, de la CPME, et de M. Michel Chassang, de l'U2P

Mme Monique Lubin, présidente. - Nous reprenons aujourd'hui les travaux de notre mission d'information sur la souffrance psychique au travail en poursuivant notre étude de la façon dont ce sujet est devenu une thématique du dialogue social.

La qualité de vie au travail (QVT), devenue la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) a été promue, en 2013 et en 2020, par deux accords nationaux interprofessionnels (ANI). Une obligation de négociation sur cette thématique s'applique aux entreprises.

De façon générale, les employeurs sont soumis à une obligation « d'assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale » de leurs salariés, selon la formule du code du travail, qui, depuis 2002, mentionne justement la santé mentale. Ils doivent donc prendre des mesures de prévention des risques qui y sont associés.

Toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, sont confrontées à cette problématique de l'épuisement professionnel des salariés et à sa propagation accrue ces dernières années. La question de leur santé mentale est un enjeu de compétitivité pour elles, mais aussi de réputation quand on sait à quel point leur image peut être durablement entachée par des épisodes hautement médiatisés de mal-être des salariés.

Après avoir entendu le 31 mars dernier les organisations syndicales de salariés représentatives au niveau national et interprofessionnel, il était donc temps d'entendre le point de vue des représentants des trois organisations patronales également représentatives : pour le Mouvement des entreprises de France (Medef), M. Jean-Luc Monteil, chef de file sur la santé au travail ; pour la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME), M. Pierre Thillaud, représentant de l'organisation au Conseil d'orientation des conditions de travail (Coct) ; pour l'Union des entreprises de proximité (U2P), M. Michel Chassang, chef de file sur la santé au travail.

La mission a déjà mené un certain nombre d'auditions, ce qui nous amène à nous interroger sur plusieurs points.

Tout d'abord, comment expliquez-vous cette croissance des risques psychosociaux ? Un consensus scientifique existe sur le fait qu'ils sont liés à l'organisation du travail et ne sont pas imputables à d'éventuelles fragilités individuelles des salariés. Partagez-vous cette analyse ?

Des défaillances de la politique de prévention sont souvent pointées du doigt. Des outils comme le document unique d'évaluation des risques professionnels (Duerp) sont trop souvent négligés. Qu'est-ce qui fait selon vous obstacle à une bonne appropriation de ce sujet par les entreprises ? Quelle pourrait être la place du dialogue social en la matière, et à quel échelon, celui de l'entreprise ou de la branche ?

La question de la reconnaissance en maladie professionnelle se pose également. Quel regard portez-vous sur la procédure actuelle, au cas par cas ? Qu'est-ce qui empêche à vos yeux d'élaborer un tableau de maladies professionnelles dédié ?

Voici quelques-unes de mes interrogations, qui sont partagées par mes collègues, et auxquelles vous pourrez peut-être répondre.

M. Jean-Luc Monteil, représentant du Mouvement des entreprises de France (Medef). - Nous avons répondu favorablement à votre invitation, car le sujet le mérite et suscite, à notre niveau également, des interrogations face à un phénomène qui se développe.

Le Medef n'a pas attendu cette audition pour prendre des initiatives : nous avons notamment signé, le 17 mars dernier, la charte d'engagement pour la santé mentale au travail, dont nous assurons la promotion auprès de l'ensemble de notre réseau.

Nous ne nions pas que, dans certains cas, des difficultés existent : des collaborateurs peuvent connaître des difficultés mentales liées à leur poste de travail, que cela provienne du dirigeant lui-même, d'un manager ou des exigences des clients. Toutefois, pour éclairer la discussion, il convient aussi de prendre en compte l'évolution des nouvelles générations dans leur rapport au travail et, plus largement, dans leurs comportements.

Comme le constatent de nombreuses études, le rôle éducatif de la cellule familiale n'est plus celui que nous avons connu, et l'instruction transmise à ces nouvelles générations contribue à modifier leur perception des relations et des défis, qu'ils soient sportifs ou professionnels. Tous ces paramètres doivent être gardés à l'esprit ; il s'agit, en somme, de prendre du recul.

Vous l'avez rappelé, plusieurs initiatives ont été entreprises, tant par les branches professionnelles pour prévenir la souffrance au travail que par les employeurs, dans le cadre de leurs obligations, notamment au travers des services de prévention et de santé au travail interentreprises (SPSTI). Ces actions démontrent que le monde économique a bien compris les enjeux auxquels nous sommes confrontés et s'efforce d'y répondre de façon très concrète.

Nous sommes conscients qu'il s'agit d'un réel défi et le développement de ces situations nous questionne, comme citoyens et comme entrepreneurs. L'entreprise constitue aujourd'hui l'un des rares lieux d'observation des mouvements de société, dans leurs vertus comme dans leurs vices. Toutefois, constater une difficulté en entreprise ne signifie pas que son origine lui soit spécifique : ces phénomènes s'inscrivent dans des évolutions plus larges de la société.

Ainsi, dans ces lieux de vie que sont les entreprises, véritables incubateurs, certaines situations, parfois alarmantes, peuvent apparaître. Néanmoins, il est établi, de manière objective, que l'entreprise est aujourd'hui beaucoup plus vertueuse qu'elle ne l'était voilà vingt, quarante ou soixante ans, notamment au regard des efforts engagés et des moyens alloués en faveur de la prévention et de l'accompagnement de ces changements de comportements.

Il est sans doute plus facile d'avoir un emploi aujourd'hui qu'auparavant, mais notre capacité à nous adapter aux évolutions générationnelles est peut-être différente. Par ailleurs, le patron d'une entreprise, ce sont presque toujours les clients, dont le niveau d'exigence s'accroît paradoxalement. Or ce même client, lorsqu'il est salarié ou dirigeant, peut adopter un autre comportement.

Nous sommes donc pleinement conscients de ces enjeux, particulièrement préoccupants chez les plus jeunes : les tentatives de suicide face à un échec sont en augmentation, et on assiste, dans certains cas, à de véritables drames. Toutefois, malgré les moyens engagés et la prise en compte de ces questions, nous sommes convaincus que nous ne pourrons jamais, seuls, y répondre totalement.

M. Pierre Thillaud, représentant de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME). - La CPME vous remercie de la recevoir aujourd'hui pour évoquer une question d'importance majeure : celle de la souffrance psychique au travail, qui constitue un enjeu à la fois humain, social et économique. La santé mentale dans notre pays est un sujet préoccupant, qui n'est pas nouveau. Depuis de nombreuses années, les Français figurent parmi les plus gros consommateurs de médicaments liés à la santé mentale. Ce constat traduit une réalité profonde qui dépasse largement le seul cadre professionnel.

Le citoyen est bien souvent un salarié, et ses difficultés de santé mentale ne s'arrêtent pas à la porte de l'entreprise : elles s'y prolongent, s'y expriment et interrogent directement les conditions de travail, mais aussi, plus largement, les équilibres de vie. Dans ce contexte, il est essentiel de rappeler une réalité encore insuffisamment prise en compte : la diversité du tissu économique.

Il existe de grandes entreprises structurées, dotées de ressources dédiées, mais aussi, majoritairement, des TPE et des PME, qui constituent l'essentiel de notre tissu productif. L'approche en matière de santé mentale doit impérativement être adaptée à cette diversité.

Dans une PME, le chef d'entreprise n'est ni médecin ni psychiatre ; il n'est donc pas spécialiste de la santé mentale. En revanche, il est au contact direct et permanent de ses salariés : cette proximité constitue à la fois une responsabilité et un atout, car elle permet souvent une détection plus précoce des difficultés et une gestion plus directe des situations.

Par ailleurs, la CPME appelle à se garder d'analyses trop rapides. Il est tentant d'attribuer les problématiques de santé mentale exclusivement au travail, et plus particulièrement à l'organisation du travail. Cela peut être le cas dans certaines situations, mais ce n'est pas une réalité généralisable, en particulier dans les PME.

Selon notre expérience - je suis médecin du travail de profession -, ces situations relèvent souvent de dysfonctionnements relationnels au travail, qui ne se limitent pas à la seule relation entre employeur et salarié, mais peuvent aussi concerner les rapports entre salariés et résulter de causes multiples, y compris extérieures à l'entreprise.

À cet égard, les actions engagées par les pouvoirs publics pour lutter contre certains phénomènes, tels que les arrêts de travail abusifs, illustrent le fait que ces problématiques dépassent le seul cadre de l'entreprise.

Enfin, s'agissant des réponses à apporter, la CPME souhaite être très claire : la question d'une éventuelle évolution réglementaire doit être abordée avec prudence. À ce stade, nous ne considérons pas qu'un renforcement normatif constitue la réponse la plus adaptée.

Nous nous félicitons, en revanche, que toute évolution en la matière puisse être soumise au « test entreprises », à la faveur de la publication prochaine de la loi de simplification de la vie économique. Il s'agit d'une garantie essentielle pour s'assurer que les dispositifs envisagés soient vraiment adaptés aux réalités des entreprises, en particulier les plus petites.

M. Michel Chassang, représentant de l'Union des entreprises de proximité (U2P). - Je vous remercie de cette initiative et de nous permettre de nous exprimer sur ce sujet. Je représente l'U2P, organisation patronale qui regroupe les artisans, les commerçants et les professions libérales, et qui fédère les TPE, c'est-à-dire celles dont l'effectif est inférieur à onze salariés.

Il s'agit d'un enjeu majeur pour l'ensemble du monde du travail. Nous évoquons souvent les salariés, à juste titre, mais les dirigeants sont aussi concernés. En effet, dans les TPE, les salariés et les dirigeants sont, la plupart du temps, confrontés aux mêmes risques en matière de santé.

C'est la raison pour laquelle, lors de la réforme de la santé au travail, nous avons soutenu le principe permettant aux chefs d'entreprise de bénéficier d'une aide de la part du SPSTI.

Nous sommes confrontés à un phénomène d'ampleur : un salarié sur deux déclare avoir déjà vécu une situation d'épuisement professionnel. Du côté des dirigeants, un tiers se déclarent exposés à un risque élevé de ce type, selon l'observatoire Amarok.

La loi impose au chef d'entreprise de protéger la santé de ses salariés ; en matière de santé mentale, cette exigence est encore plus marquée. Nous soutenons l'inscription de la santé mentale comme grande cause nationale, retenue en 2025 et reconduite en 2026, et sommes très attachés à la prévention. Cette orientation a d'ailleurs été renforcée par la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail, issue de l'accord national interprofessionnel (ANI) que nous avons signé.

J'en viens aux facteurs de souffrance psychique au travail, qui sont multiples. Il existe des facteurs individuels, liés aux difficultés personnelles, familiales ou économiques. S'y ajoutent des facteurs liés au contexte national, marqué par l'instabilité politique, le manque de visibilité pour l'avenir, les tensions et les fractures qui traversent la société ; tous ces éléments créent de l'anxiété.

Des facteurs professionnels interviennent également ; il ne faut pas le nier. Certains sont structurels, liés aux ressources de l'entreprise et à la polyvalence, qui constitue un élément important dans les petites entreprises. Si, dans les structures plus importantes, des possibilités de reclassement existent, elles sont très limitées dans les TPE, ce qui rend la polyvalence difficile à assurer et constitue un facteur d'augmentation de la charge mentale.

S'y ajoutent la pression économique, particulièrement compliquée à gérer pour les TPE, les contraintes organisationnelles, la surcharge de travail, le manque de ressources humaines et les difficultés de recrutement, qui se traduisent par des postes non pourvus et conduisent à reporter la charge sur les salariés présents. Le manque de ressources matérielles et les crises conjoncturelles, telles que celle des carburants, affectent considérablement le fonctionnement des entreprises et la santé psychique de leurs acteurs.

Le burn-out survient lorsque les exigences de l'entreprise dépassent les capacités individuelles de chacun à les surmonter, entraînant une perte de motivation, une dégradation de la qualité du travail et un risque d'absentéisme, ce qui fragilise considérablement les petites entreprises.

S'y greffent également des tensions internes, souvent directes dans les petites structures, où les interactions sont accentuées par le fait que le dirigeant travaille au contact immédiat des salariés.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Merci d'avoir répondu à notre invitation. Vous l'avez rappelé, la prévention, et notamment la qualité de vie au travail, a des conséquences fortes à la fois pour les salariés et pour les entreprises. Nous sommes conscients de la nécessité d'y apporter une réponse collective, tout en ayant à l'esprit la suradministration ou la surlégislation que nous produisons parfois. L'objet de nos travaux est de construire, par le dialogue social et des propositions concrètes, une réponse à la souffrance au travail.

Nous distinguons la souffrance au travail de l'épuisement professionnel, qui n'en constitue qu'un aspect. Sur ce point, un consensus semble exister ; nous vous invitons à en préciser les contours, notamment s'agissant de l'état des lieux, la prévention et le document unique d'évaluation des risques professionnels (Duerp), encore inégalement mis en oeuvre ou insuffisamment accompagné d'un plan d'action au sein des entreprises.

La présence de vos trois organisations permet de prendre en compte la diversité des situations selon la taille des entreprises. Les TPE et les PME présentent des spécificités et ne disposent pas toujours des ressources nécessaires. Il importe donc de privilégier l'efficacité des propositions.

Se posent également les questions de la reconnaissance de l'épuisement professionnel comme accident du travail ou maladie professionnelle, sur lesquelles vous avez exprimé des inquiétudes, ainsi que celle de la formation, initiale comme continue, plus difficile à mettre en oeuvre dans les petites structures, où le chef d'entreprise est mobilisé sur l'ensemble des tâches et ne dispose pas toujours de la formation adaptée.

Il convient donc d'adapter les réponses aux réalités de terrain. La différenciation, que je connais en tant que sénatrice d'un territoire d'outre-mer, doit guider notre approche afin de tenir compte de la diversité des situations des entreprises.

Nous devons néanmoins apporter une réponse collective à ces phénomènes et à ces risques en augmentation. Reste à déterminer si cette augmentation résulte d'une meilleure identification liée aux actions de prévention ou si elle tient aux évolutions du monde du travail, au contexte national et international, ainsi qu'aux contraintes administratives et législatives croissantes.

Vous avez évoqué les nouvelles générations qui intègrent le monde du travail : quel regard portent-elles sur celui-ci aujourd'hui ? La crise du covid a révélé malaise, les jeunes souhaitant appréhender le monde différemment. Nous devons mener collectivement ce débat de société, sans négliger la question de l'épuisement professionnel. Ce dernier est bien lié, la plupart du temps, à l'organisation professionnelle ou aux relations humaines au sein de l'entreprise. Il nous faut mieux l'identifier afin d'y répondre plus rapidement et d'accompagner les personnes concernées. Selon la taille de l'entreprise, le retour à l'emploi est plus ou moins facile.

Au regard de cet état des lieux, je vous invite à indiquer comment nous pouvons collectivement améliorer les actions de prévention. Le Medef a rappelé que des initiatives avaient été prises, à l'instar de la charte d'engagement pour la santé mentale au travail. Certes, mais nous n'en sommes qu'au début. Comment faire mieux, aller plus loin ? Quelles autres initiatives ont-elles été mises en place ? Quels exemples pouvez-vous nous donner en matière de formation, d'accompagnement, de prise de décision collective ou de dialogue social ?

M. Jean-Luc Monteil. - De nombreuses initiatives ont été menées récemment. Plusieurs branches professionnelles, telles que la métallurgie, les sociétés d'assurances, la banque, le conseil (Syntec) ou la production audiovisuelle, ont conclu dans l'année passée avec les partenaires sociaux des accords visant à prendre en compte les spécificités, sur le volet mental, de leur profession. Elles se sont dotées de ressources humaines pour mieux accompagner et encadrer leurs collaborateurs.

La particularité de ces grandes fédérations réside dans le fait qu'elles s'adressent à des adhérents disposant d'une taille critique, laquelle leur permet plus facilement de prévoir un tel accompagnement.

La semaine dernière, j'assistais à Nantes à l'assemblée générale des SPSTI. Dans le cadre de leurs travaux, ce sujet a été abordé. Les services ont partagé leurs bonnes pratiques pour accompagner les publics en difficulté. Selon leur taille, les entreprises sont plus ou moins bien dotées en personnel pour fournir cet accompagnement.

Je suis vigneron labellisé en biodynamie depuis trois ans. Il nous arrive de commencer la journée de bonne heure pour tailler la vigne. Je travaille parfois avec de jeunes collaborateurs qui ont fait la fête la veille. On dit souvent que boire un verre de vin sauve un vigneron ! Comme le rappelait le docteur Thillaud, il est vrai que notre pays consomme beaucoup d'anxiolytiques.

Des actions de prévention ciblées sur cette thématique existent aujourd'hui. Les branches professionnelles et l'interprofession ont conscience des difficultés opérationnelles au sein des entreprises, mais également des conséquences de l'augmentation des arrêts de travail sur la collectivité. Si nous maintenons cette courbe exponentielle des prises en charge, cela posera des problèmes d'organisation pour les entreprises mais aussi économiques à l'échelle de l'État.

C'est une conjonction d'éléments qui, additionnés, conduisent à la situation qui nous préoccupe. À l'époque des tablettes et des téléphones, le niveau de contrainte pensant sur un adolescent est limité. L'entrée dans le monde de l'entreprise correspond à l'entrée dans le monde réel. Des efforts sont demandés, tandis que des exigences sont posées par les clients ou par l'encadrement. Faire face à ce nouveau contexte s'avère parfois compliqué. Comment pouvons-nous mieux accompagner ces personnes pour concilier la volonté individuelle et l'obligation collective de fournir un résultat à un client « souverain » ? Le nerf de la guerre réside dans cette capacité collective à prendre en compte les situations individuelles et le collectif au sein de l'entreprise.

Les employeurs peuvent se trouver à court de solutions face à certaines situations. C'est la raison pour laquelle nous nous sommes regroupés en services interprofessionnels. Dans les équipes pluridisciplinaires, nous disposons de psychologues capables d'accompagner les entreprises sur des sujets pour lesquels les TPE-PME ne disposent pas de ressources en interne. La mutualisation constitue une solution.

M. Pierre Thillaud. - Avant de répondre précisément à vos questions, je souligne que votre questionnaire nous a amenés à découvrir des situations dont nous ignorions l'existence. Je veux parler de la charte d'engagement pour la santé mentale au travail. La CPME savait que la santé mentale avait été désignée grande cause nationale en 2025 ; toutefois, cette orientation n'a fait à aucun moment l'objet de travaux au sein des deux instances principales compétentes en matière de prévention des risques professionnels, le Coct et le Comité national de prévention et de santé au travail (CNPST).

J'en veux pour preuve le rapport pour 2025 du président du CNPST, Dominique Giorgi, qui n'a évoqué aucune question relative à la santé mentale. Je le redis, nous avons eu connaissance de cette charte grâce à votre questionnaire. Après des recherches, nous avons constaté que celle-ci avait été présentée lors de la fête estivale du Medef, sans aucune suite.

Cette situation témoigne de la fragmentation des politiques de prévention dans notre pays, marquée par de multiples initiatives isolées et personnelles qui ne s'inscrivent dans aucune stratégie coordonnée, concertée, partagée. Si nous voulons résoudre les problèmes, il conviendrait de revoir les méthodes. Dès que les autorités responsables de cette charte viendront présenter son contenu et son objectif à la CPME, nous porterons ce message auprès de nos adhérents. C'est symptomatique : voilà un an que l'année de la santé mentale a été annoncée avec trompettes et clairons, et l'instance principale de concertation des partenaires sociaux en la matière ne s'est pas saisie du problème.

J'aborderai un autre point de méthode. Vous évoquez la prévalence de l'épuisement professionnel. Je n'ai connaissance d'aucune donnée qui en témoigne dans les PME. Il existe de la « littérature grise » et des associations qui produisent des chiffres, mais ceux-ci n'ont jamais été validés par une autorité compétente, comme la Caisse nationale de l'assurance maladie (Cnam). La CPME est preneuse de données validées, car un lieu commun s'installe : l'épuisement professionnel serait monnaie courante, sa cause résiderait dans l'organisation du travail et la solution serait la création d'un tableau de maladies professionnelles. La situation est en réalité plus complexe.

Concernant le Duerp, il s'agit de l'une de ces fausses bonnes solutions. En cinquante ans, j'ai connu deux faits majeurs en matière de prévention.

Le premier, dans les années 1980, est l'intégration de la sécurité dans la conception des machines, qui a permis de sauver d'innombrables doigts, des mains, des bras et des avant-bras.

Mme Monique Lubin, présidente. - Et des vies !

M. Pierre Thillaud. - Et des vies bien sûr. Le second est l'évaluation structurée des risques, dont le Duerp est le modèle. La direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) a confirmé que 75 % des entreprises disposaient d'un Duerp. Toutefois, toutes ne l'ont pas actualisé - ce n'est pas toujours nécessaire - ni transmis à leur SPSTI. Les SPSTI ont tort de se plaindre de ne pas disposer des Duerp, alors qu'ils font défaut pour établir les fiches d'entreprise devant servir à l'élaboration de ces documents.

Le Duerp est un outil collectif dont l'unité de mesure est l'unité de travail. Certains souhaitent en faire un outil individuel pour des arguments idéologiques et financiers, c'est-à-dire l'accès à la réparation des maladies professionnelles. Cela est impossible et l'expérience du fichier central, qui a été un pataquès formidable, en témoigne. C'est un non-sens et un service mal rendu à la prévention des risques professionnels que de faire du seul outil utile à la collectivité de travail un argument individuel pour une réparation.

M. Michel Chassang. - Le Duerp ne constitue pas une simple démarche administrative : il s'agit d'un outil de prévention à part entière auquel nous sommes attachés. La difficulté réside dans le besoin d'accompagnement pour les TPE. Le chef d'entreprise ne maîtrise pas toujours ces sujets complexes. C'est pourquoi nous avions inclus, dans l'ANI sur la réforme de la santé au travail, le principe d'un accompagnement par les SPSTI pour la préparation de ce document. Si ce travail était fait, le document serait rempli.

J'en viens au dialogue social. Nous y sommes évidemment attachés, mais celui-ci s'opère plutôt à l'échelle de la branche. Dans les TPE, le dialogue social est direct mais informel. Des initiatives ont été entreprises, notamment dans le cadre de la convention collective de la pharmacie d'officine ou de celle des agences de recherches privées. Ont été mis en place des traitements spécifiques des risques psychosociaux (RPS), assortis d'indicateurs de suivi de l'absentéisme et de la rotation du personnel notamment, ainsi que des mesures de prévention, comme le contrôle de la charge de travail ou la vérification des horaires.

Dans l'artisanat, la Confédération nationale des charcutiers traiteurs a mis en place une plateforme d'écoute psychologique confidentielle, accessible sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre, depuis 2025.

Les cabinets d'avocats ont également entrepris des démarches sur la prévention de l'épuisement professionnel, la gestion des incivilités, le harcèlement moral, le stress, la charge mentale importante, le soutien managérial et le droit à la déconnexion.

À côté de ces démarches entreprises dans le cadre du dialogue social, des initiatives ont été menées dans un cadre associatif, professionnel ou ordinal. Ainsi, les experts-comptables et les vétérinaires ont mis en place des dispositifs concernant la surcharge cognitive, la responsabilité juridique ou l'urgence permanente. Et l'Observatoire des métiers dans les professions libérales (OMPL), qui est un organisme paritaire, réalise des études sur la qualité de vie au travail et identifie les RPS.

S'agissant de la formation, celle-ci doit intégrer les salariés et les chefs d'entreprise de manière conjointe. Le dispositif est perfectible et nous sommes favorables à sa montée en puissance.

Vous avez évoqué l'augmentation des RPS. J'ai travaillé sur le sujet de la santé mentale des jeunes en général. Avec le covid, une cassure s'est produite. On a noté une augmentation exponentielle des RPS dans les entreprises, avec une multiplication par quatre ou cinq. On a l'impression que ce qui se passe dans les entreprises suit ce qui se passe dans le reste de la société ; ce phénomène est européen.

La reconnaissance des maladies professionnelles constitue une demande légitime. Le problème réside dans la nécessité d'encadrer ces situations par des critères clairs et objectivables pour éviter des insécurités juridiques et économiques disproportionnées. La procédure d'instruction par les caisses primaires d'assurance maladie (CPAM) doit évoluer vers une meilleure lisibilité.

Les démarches doivent être simplifiées pour être adaptées aux TPE, avec des outils accessibles et un véritable accompagnement. Le seuil actuel de 25 % d'incapacité pour saisir le comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) constitue un repère stabilisé. Il n'y a pas lieu de le modifier sans définir de nouveaux critères médicaux opposables, au risque de fragiliser les décisions des CRRMP.

On constate une augmentation importante des reconnaissances hors tableau des maladies professionnelles. Faut-il créer un tableau spécifique aux affections psychiques ? Cela ne nous semble pas opportun, car ces pathologies se situent à la frontière entre la sphère privée et la sphère professionnelle. Renseigner le délai de prise en charge et la liste des travaux susceptibles de provoquer les maladies concernées dans le tableau des maladies professionnelles serait complexe dans le cas des RPS.

Le retour à l'emploi constitue l'objectif final. Les outils existants, tels que les visites de pré-reprise, les visites de reprise, les rendez-vous de liaison, les échanges avec les SPSTI, le temps partiel thérapeutique, sont utiles, mais difficiles à mettre en oeuvre dans une TPE. Les chefs d'entreprise ne sont pas familiarisés avec ces notions.

Les obstacles au retour à l'emploi sont nombreux. Je pense au retour trop précoce - lié à une culpabilisation ou à une pression financière -, qui peut contribuer à chroniciser certaines situations, ou aux causes non traitées - si l'organisation ne change pas, le retour au travail produira les mêmes effets. Il faut également prendre en compte la fragilité psychique durable, avec une fatigue cognitive qui s'installe, et l'absence ou le peu de marges de manoeuvre organisationnelles dans une petite entreprise. Il n'est aussi pas toujours simple d'aménager le poste de travail dans une TPE. Enfin, il existe une stigmatisation silencieuse autour de la maladie psychique.

L'insuffisance de coordination des acteurs constitue un problème majeur. Le médecin traitant, le médecin du travail, le psychiatre ou le psychologue, l'employeur, la CPAM et France Travail interviennent « en tuyaux d'orgue ».

Enfin, la qualité de vie au travail représente un levier de motivation pour les salariés et d'excellence des métiers. C'est pourquoi le trophée Quali'Vie a été créé en 2017 ; à l'heure actuelle, il existe dans dix régions et récompense les entreprises ayant mis en place des démarches inclusives et vertueuses en la matière.

Mme Raymonde Poncet Monge. - J'aimerais revenir sur le sujet des nouvelles générations. Elles ont pour caractéristique principale d'être beaucoup plus qualifiées que les précédentes. Si l'on se rapporte aux travaux des sociologues, elles n'ont pas de problème de problème de rapport ou à l'effort. Que savez-vous des nouvelles aspirations de ces générations ? Il me semble qu'elles souhaitent de l'autonomie ; or les conditions de travail actuelles en laissent peu aux salariés. On relève également une volonté de participer aux décisions et une remise en cause des organisations verticales. Comment prenez-vous cela en compte ?

Que mettez-vous en place en termes de lieux collectifs pour que les salariés puissent débattre du travail réel ? Nous observons dans les entreprises un mouvement d'individualisation qui progresse. En tant qu'ancienne consultante dans de grandes entreprises, je constatais que le collectif permettait de contenir les fragilités individuelles par la solidarité. Dans des lieux de travail individualisés, toute fragilité est démultipliée.

L'absence de prise en compte des aspirations des nouvelles générations entraîne de la souffrance au travail.

Mme Annie Le Houerou. - Vous avez évoqué la fragmentation des politiques de prévention et la multitude d'acteurs intervenant « en tuyaux d'orgue ». Que préconisez-vous en tant qu'organisations interprofessionnelles pour aboutir à des politiques de prévention plus claires et plus ciblées ? Face à la diversité des entreprises, comment parvient-on à mieux organiser la prévention ?

M. Pierre Thillaud. - Des nouvelles générations plus qualifiées, certainement ; mieux formées, j'en doute. L'entreprise n'est pas une bulle imperméable à l'enseignement initial, à la vie sociale ou aux conditions sociologiques ; elle est poreuse. Prenons l'exemple du baccalauréat de 1960 et de celui de 2020 : davantage de personnes possèdent ce diplôme, mais cela ne signifie pas qu'elles sont mieux formées.

L'autonomie est un leitmotiv qui a sa justification, mais dans des espaces restreints de la vie professionnelle. Dans nos PME, le garçon boucher n'a pas d'autonomie. La suppression du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) n'a pas entraîné d'aggravation de la sinistralité ; les chiffres de la Cnam montrent plutôt une baisse.

Les pratiques managériales actuelles seraient par principe délétères - c'est un lieu commun. Les problématiques de santé mentale relèvent très largement des dysfonctionnements relationnels au travail qui, statistiquement, concernent plus souvent une relation de salarié à salarié qu'une relation d'employeur à salarié, pour la simple raison qu'il n'y a qu'un employeur et plusieurs salariés.

L'action de l'employeur est différenciée selon la taille de son entreprise. Dans un grand groupe international, la situation n'est pas la même que dans une entreprise de vingt salariés. La proximité humaine entre le salarié et l'employeur est fondamentale dans une PME. On peut y agir plus facilement que dans de grands systèmes pyramidaux. Les problèmes de santé mentale se retrouvent avant tout dans les administrations publiques, telles que l'enseignement, les structures hospitalières ou la police. Je n'irai pas jusqu'à dire : que fait l'État comme employeur ?

Mme Monique Lubin, présidente. - Nous avons posé la question.

M. Pierre Thillaud. - L'entreprise privée paie une réparation sur ses deniers propres. Nous ne voudrions pas que la prévention de la santé mentale soit un alibi pour obtenir une réparation supplémentaire.

Pourquoi les psychopathologies ne peuvent-elles pas être considérées comme une maladie professionnelle ?

Première raison : une maladie professionnelle présente un lien direct et essentiel avec le travail. Or depuis quarante ans, le système de réparation des maladies professionnelles a permis la reconnaissance de maladies que je qualifie d'ubiquitaires, qui se retrouvent d'un côté et de l'autre de la porte de l'entreprise.

Trois groupes nosologiques sont dans ce cas. D'abord, les affections dégénératives ostéoarticulaires : même si l'on est chômeur toute sa vie, on a bien des chances d'avoir une lombalgie ou une périarthrite scapulo-humérale. Ensuite, les néoplasies, particulièrement les tumeurs et cancers. On sait que les causes sont le tabac, l'obésité et la sédentarité, qui ne sont pas en lien direct et essentiel avec le travail. Enfin, les psychopathologies. Un divorce, la mort d'un enfant, un statut d'aidant, un accrochage avec un collègue ou un ressentiment contre son employeur peuvent provoquer une dépression. Comment établir un lien direct et essentiel avec le travail ? Ce n'est pas possible.

En 1985, j'ai fait, dans le cadre d'un congrès de l'Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM), une communication sur les maladies à composante professionnelle. J'ai soutenu l'idée qu'il fallait créer les conditions nécessaires à l'élaboration d'un tableau de maladies professionnelles adapté à ces maladies ubiquitaires. J'ai reçu le soutien de deux présidents de l'ancêtre du CNPST pour créer un cadre réglementaire nouveau permettant la prise en charge de ces maladies en ne retenant que la part liée directement et essentiellement au travail. Dans ce contexte de pénurie totale d'argent dans les caisses de la sécurité sociale, la tentation est grande de « refiler le bébé » aux seules cotisations patronales au travers de la branche accidents du travail et maladies professionnelles (AT-MP). Ce n'est pas raisonnable : ce qui sera payé en rentes sera payé doublement en chômage. Nous sommes demandeurs d'une réflexion sur le coefficient professionnel de réparation qui peut être pris en charge dans les trois cas que j'ai cités. Nous sommes partants, mais il faut une volonté politique.

Mme Monique Lubin, présidente. - Cela signifie-t-il que vous êtes d'accord pour considérer qu'une partie de ces trois types d'affections peut être imputée aux conditions de travail ?

M. Pierre Thillaud. - C'est ce que l'on fait habituellement, puisque le facteur déterminant est le lien direct et essentiel.

Dans la dernière loi de financement de la sécurité sociale (LFSS) figure une disposition dramatique. Vous avez vidé de sa substance la colonne de gauche - la désignation de la maladie - des tableaux de maladies professionnelles. Sous l'influence grandissante, et condamnable, de l'Agence nationale de sécurité sanitaire de l'alimentation, de l'environnement et du travail (Anses), on vide de sa substance le compromis social de 1919 concernant la conception de ces tableaux. Il n'y aura plus de moyens diagnostics dans la colonne de gauche, le texte renvoyant à la Haute Autorité de santé (HAS). Nous nous retrouvons démunis pour effectuer le travail de juste réparation de la part professionnelle. Nous espérons que le prochain projet de loi de financement de la sécurité sociale (PLFSS) permettra de revenir sur cette bonne intention qui s'est révélée catastrophique.

M. Jean-Luc Monteil. - L'entreprise est un lieu d'insertion, de lien social, associé à un souci de performance, car une entreprise doit générer plus de produits que de charges - seul l'État peut s'en exonérer.

Le Medef est attentif au développement du télétravail, qui a tendance à isoler les personnes. Les nouveaux arrivants en télétravail ont eu d'énormes difficultés à s'intégrer dans les équipes. Nous avons heureusement fourni des efforts sur le sujet depuis la crise du covid.

Beaucoup de jeunes ne sont pas diplômés : ils ne jouissent pas de la liberté qu'ont les jeunes diplômés de devenir micro-entrepreneurs et de choisir leur rythme de travail, voire leurs clients. Le modèle français n'est pas parfait, mais il permet de conserver un peu plus d'autonomie dans la façon de concevoir son implication dans le monde du travail.

Un document administratif ne résoudra pas le problème. Il est important d'associer l'ensemble des parties prenantes. J'ai été confronté au cas d'une collaboratrice en grande difficulté psychologique liée à la prise en charge du public. Elle se trouvait beaucoup mieux avec nous, malgré son mal-être, car elle recevait de l'attention et de l'écoute ; elle était entourée. Lorsqu'elle a été hospitalisée, ce fut une catastrophe. Nous avons eu le sentiment de la perdre à jamais. Les acteurs de l'entreprise font souvent preuve d'humanité.

M. Michel Chassang. - Les jeunes d'aujourd'hui sont beaucoup plus qualifiés, mais il faut nuancer ce propos en raison de la progression de la catégorie des jeunes sans emploi, sans formation et sans qualification. Nous sommes hostiles à l'extension de l'accès au RSA aux jeunes : pour nous, le travail est une valeur cardinale, même s'il faut, bien évidemment, aider ceux qui sont en difficulté.

L'arrivée de l'intelligence artificielle est un sujet anxiogène pour les salariés qui ont peur de perdre leur emploi. Cela touche même des professions entières, comme celle des traducteurs, dont l'existence même est menacée.

S'agissant des nouvelles aspirations, il est vrai que l'autonomie en est une. Le travail indépendant est prisé, bien qu'il pose des difficultés.

Aujourd'hui, les salariés cherchent à équilibrer leurs vies professionnelle et personnelle : on ne mélange pas les deux. Pour ma part, je suis d'une génération où on le faisait allégrement. Il existe aussi une volonté de participer aux décisions : la gestion verticale marche de moins en moins, et une demande d'horizontalité et de codécision se fait jour. Il ne faut pas non plus tomber dans la démagogie. Dans une entreprise, il faut un patron. Le management doit être revu. Les entreprises ont franchi le pas et se sont adaptées, notamment les TPE.

La participation au débat sur le travail, dans les grandes entreprises, est institutionnalisée. Dans les plus petites, le dialogue social est informel. Nous avons mis en place des commissions paritaires régionales de dialogue social, dans le monde artisanal comme dans celui des professions libérales. Les RPS font partie intégrante des discussions.

La prévention reste le parent pauvre de notre système de santé, qui reste essentiellement tourné vers le curatif. Une multitude d'organismes s'occupent de la santé, sans véritable coordination : médecine scolaire, santé au travail, santé publique, environnement, biodiversité, alimentation, protection sociale obligatoire et complémentaire, etc. Nous sommes loin du concept One Health, auquel nous sommes attachés. Il va falloir que les mondes de l'environnement, de la santé et de l'éducation se coordonnent, car ces trois domaines concourent à la santé des individus.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Il a été décidé d'imposer un droit à la déconnexion. Comment voyez-vous les choses ? L'intention est bonne, mais elle peut être éloignée de la réalité. Le droit à la déconnexion nécessite une autre organisation. Le travail ne doit pas entraîner de la souffrance.

Le modèle français est à réinterroger entre prévention et réparation. Que savons-nous aujourd'hui sur ce qui crée de la souffrance ? Comment corriger ce modèle ? Quelle est la place du travail dans nos vies ? Comment s'épanouit-on aujourd'hui, au travail et ailleurs ? J'ai eu la chance de m'épanouir dans le mien, mais ce n'est pas le cas de tout le monde.

En France, l'échec est gravé sur le front des individus toute leur vie, contrairement à ce que l'on observe en Amérique du Nord, où l'échec est normal et même recherché : il signifie que l'on a essayé, que l'on a pris des risques, ce qui est formateur. Les sanctions liées à l'échec sont extrêmement fortes, notamment dans l'entreprise. Cela fait partie de la souffrance au travail. Comment traitez-vous ce sujet ?

M. Jean-Luc Monteil. - Nous n'allons pas comparer les accidents de travail dans la fonction publique et dans le secteur privé, mais dans le monde du travail au sens global, on ne peut pas considérer que celui-ci soit le mauvais élève de la classe. En 2024, 6 240 accords ont été signés par les partenaires sociaux, preuve de la capacité de se parler autour du travail et de l'existence d'une dynamique. La représentation nationale a parfois du mal à se mettre d'accord sur des textes ; les partenaires sociaux, contre vents et marées, continuent, eux, à signer des accords et à faire avancer leurs idées. Nous disposons d'une expertise qui pourrait faire tache d'huile.

La difficulté est multifactorielle : on ne peut pas décemment l'attribuer à l'un ou à l'autre. La réponse doit être collective.

Nous avons une culture de l'échec qui n'est pas près de changer. Pour ma part, je n'ai qu'appris de mes échecs. L'échec est vécu comme un événement douloureux en raison de l'image qu'il renvoie aux tiers.

L'intelligence artificielle modifiera notre rôle, ce qui est brutal pour certains professionnels. Le traducteur est privé en très peu de temps de sa capacité à vivre du métier pour lequel il s'était formé. On se concentre sur le risque pour nos salariés, mais le niveau de stress des entrepreneurs est souvent supérieur à celui de leurs collaborateurs. En fonction du niveau d'engagement et de responsabilité, la sensibilité au stress diffère.

Le Gouvernement a mené une campagne sur les arrêts de travail abusifs. Certains salariés considèrent les RPS comme une niche pour obtenir des arrêts de travail. L'agressivité de certains salariés constitue une pression sur les médecins. Pour le professionnel de santé, il est compliqué d'identifier si une personne est réellement mal dans sa peau, tandis que lorsque l'on se casse une jambe, ça se voit.

Nous faisons face à une dérive du système et nous avons collectivement peu de moyens pour enrayer cette situation. Nous avons créé des cellules de prévention de la désinsertion professionnelle au sein des SPSTI pour accompagner les publics en difficulté et les maintenir dans l'entreprise.

M. Michel Chassang. - Le droit à la déconnexion est complexe, car il se heurte à l'exigence de réponse instantanée. J'ai l'impression que l'idée fait son chemin. Les chefs d'entreprise veillent à respecter le repos légitime de leurs collaborateurs.

Il faut également prendre en compte l'aspect positif de l'intelligence artificielle pour les tâches répétitives.

Pour atteindre l'épanouissement, la qualité de vie au travail est fondamentale. Cela nous amène au débat sur les retraites : tout le monde doit-il partir au même âge ? Certains sont plus usés que d'autres.

L'échec pose la question du droit à l'erreur. Notre société est caractérisée par un paradoxe éducatif avec un élitisme en formation initiale, mais des résultats décevants au niveau mondial. Il s'agit d'un véritable sujet éducatif. Il faut y réfléchir avec l'éducation nationale.

La prise de risque fait partie de l'ADN de l'entreprise. Le droit à l'erreur existe, mais lorsque celui-ci conduit à la perte d'emploi sur un marché saturé, la situation s'avère complexe.

M. Pierre Thillaud. - Il est vrai que l'intelligence artificielle supprimera un nombre considérable de postes de travail. Cela rappelle Frédéric Bastiat et les fabricants de chandelles. La robotisation de l'industrie automobile a eu le même effet. Des postes sans autonomie et sans avenir seront supprimés.

Pour autant, et pour terminer sur une note positive, l'intelligence artificielle représente aussi une formidable opportunité pour la prévention des risques professionnels. Elle permettra d'analyser des masses de données inutilisées en France depuis quatre-vingts ans. La Cnam n'est pas capable d'exploiter ces chiffres.

L'analyse de ces données en masse permettra d'individualiser les réponses de prévention pour chacun des salariés. Je regrette que nos grandes agences passent leur temps à emboucher les trompettes de la renommée pour se plaindre de l'intelligence artificielle alors qu'elles devraient s'engager résolument à en tirer parti pour la prévention des risques professionnels.

Mme Monique Lubin, présidente. - Merci infiniment pour cette audition particulièrement intéressante.

Cette audition a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 15 h 45.

Formation initiale et continue des hauts cadres de la fonction publique - Audition de M. Frédéric Fessan, secrétaire général de l'Institut national du service public, M. Christian Schwartz, directeur adjoint de l'Institut national des études territoriales, et Mme Elsa Boubert, directrice des parcours, de la scolarité et de l'expérience apprenante de l'École des hautes études en santé publique

Mme Monique Lubin, présidente. - Mes chers collègues, nous reprenons le fil de nos travaux portant sur la souffrance psychique au travail dans la fonction publique que nous avons engagés le 8 avril dernier en auditionnant la direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP). Notre rapporteure a également reçu les organisations syndicales de fonctionnaires.

La fonction publique n'est pas épargnée par la problématique de la souffrance psychique au travail, bien au contraire. Les agents publics y sont peut-être même davantage exposés que les salariés du secteur privé, car les facteurs de risques psychosociaux (RPS) sont particulièrement répandus dans la fonction publique, qu'elle soit d'État, territoriale ou hospitalière.

Ainsi, les exigences émotionnelles sont intenses dans les métiers du service public, en particulier dans ceux du soin et de la sécurité. L'autonomie des agents dans l'exécution de leurs tâches y est traditionnellement plus réduite que dans le secteur privé. Les conflits de valeurs peuvent aussi y prendre de grandes proportions, car on ne choisit pas le service public par hasard.

Surtout, le secteur public a connu ces dernières années d'importantes restructurations, qui ont profondément affecté ses agents. Il nous est apparu nécessaire d'examiner la façon dont sont formés les hauts fonctionnaires qui sont chargés de les mettre en oeuvre et la manière dont sont prises en compte dans leur scolarité les questions de management et de santé mentale des agents.

Nous recevons donc des représentants des trois grandes écoles du service public, qui représentent chacune une branche de la fonction publique : M. Frédéric Fessan, secrétaire général de l'Institut national du service public (INSP), M. Christian Schwartz, directeur adjoint de l'Institut national des études territoriales (Inet), et Mme Elsa Boubert, directrice des parcours, de la scolarité et de l'expérience apprenante de l'École des hautes études en santé publique (EHESP).

Vous formez des fonctionnaires aux profils très différents : de jeunes diplômés reçus au concours externe, des agents disposant d'une certaine expérience issus du concours interne et des candidats issus du privé, au titre du troisième concours. Constatez-vous chez eux une appétence équivalente à l'exercice de fonctions de management ? Quelle est la place qu'occupe dans vos cursus la formation à l'exercice des fonctions d'encadrement ? Comment sont abordées les implications du management opéré en matière de santé mentale des agents ?

Vos écoles sont différentes des écoles de management traditionnelles en ce qu'elles forment au service public, avec ses valeurs et ses idéaux. Comment assurez-vous leur transmission à vos élèves, tout en assurant l'efficacité de l'action publique et la prise en compte de l'expertise individuelle des agents ?

Enfin, la formation continue est trop souvent le parent pauvre de la formation des agents publics, alors qu'ils peuvent, grâce à la promotion interne, exercer des fonctions d'encadrement d'équipe ou de service sans y avoir été initialement formés. Comment intégrez-vous cette dimension pour éviter que ces agents ne rencontrent des difficultés une fois qu'ils obtiennent de telles responsabilités, ce qui rejaillit nécessairement sur les conditions de travail des personnels placés sous leur autorité ?

M. Frédéric Fessan, secrétaire général de l'Institut national du service public (INSP). - Depuis sa création en 2022, l'INSP repense et déploie la formation initiale et continue destinée à l'encadrement supérieur de la fonction publique de l'État.

Les changements conduits ces quatre dernières années ont été nombreux. De façon assez surprenante, c'est généralement l'entrée et la sortie de l'INSP qui retiennent l'attention : refonte des épreuves du concours, diversification des voies d'accès, disparition de l'accès direct aux grands corps, fin du classement de sortie, etc. Or, si ces réformes étaient attendues, l'INSP en a poursuivi d'autres, plus profondes, consistant notamment à revoir le contenu même de la formation dispensée aux cadres supérieurs de l'État, en ce qui concerne notamment les compétences, la professionnalisation, l'individualisation des parcours et l'expérience du management.

Depuis la réforme fondatrice de 2022, la notion de manager public ne se réduit plus à la maîtrise des procédures et à la capacité de gestion de projet sous un angle technique. Elle intègre explicitement la dimension humaine de l'encadrement. Notre formation comporte ainsi plusieurs modules sur ce thème. En formation initiale, la prévention des RPS n'est pas traitée par l'INSP comme un sujet isolé, mais plutôt comme un enjeu transversal, qui est étroitement lié à divers facteurs, tels que les pratiques managériales, l'organisation du travail la qualité des relations professionnelles ainsi que la capacité des collectifs à réguler des situations de tension.

À ce titre, les enseignements du module « Management et ressources humaines » combinent différentes approches pédagogiques. Un premier axe est consacré à la posture managériale des élèves et au rôle des cadres dans la prévention des RPS. Ce sujet a donné lieu à une journée d'échange avec, entre autres, le chef du département de l'organisation, des conditions et du temps de travail de la DGAFP, que votre mission a auditionné récemment. Un autre axe porte sur l'animation d'une équipe, la conduite d'une réunion, la fixation d'objectifs, mais aussi la proportionnalité des contrôles. Ces thématiques permettent de sensibiliser les élèves aux effets potentiellement délétères d'un management inadapté ou trop vertical.

Les enseignements relatifs aux grandes transformations de l'action publique invitent également nos élèves à anticiper, en tant que futurs managers, les effets de ces évolutions sur les agents qu'ils auront à encadrer, notamment en termes de charge mentale, de perte de repères, voire de perte de sens. Un module spécifique est aussi consacré au dialogue social. Il permet de former les élèves à la régulation collective des situations de travail.

En formation continue, le cycle de perfectionnement des administrateurs de l'État reprend peu ou prou le schéma que je viens de présenter. Le module « Management et ressources humaines » est structuré en différentes séquences qui portent, entre autres, sur la gestion du stress, la qualité de vie et les conditions de travail des collaborateurs, la gestion des conflits et le dialogue social, mais aussi sur les enjeux d'inclusivité, de diversité, de lutte contre les discriminations et de prévention des violences sexistes et sexuelles.

Les enseignements de management dispensés par l'INSP trouvent aussi à s'incarner au quotidien dans la relation hiérarchique qu'entretient notre établissement avec les élèves. L'INSP est en effet responsable du bien-être physique et moral de ses élèves, qui sont placés sous son autorité fonctionnelle directe, et qui bénéficient, à ce titre, d'une protection analogue à celle des agents. Concrètement, l'INSP a fait le choix d'une approche proactive en matière de santé mentale, en se dotant de dispositifs de soutien accessibles tout au long de la scolarité, que les futurs cadres supérieurs peuvent utiliser pour eux-mêmes avant, à terme, d'en disséminer l'usage au sein de leur organisation d'affectation.

Pour ne citer que les principaux outils déployés à l'INSP, je mentionnerai la présence d'un psychologue clinicien, qui assure des consultations confidentielles et gratuites pour les élèves en formation initiale. Ces derniers peuvent ainsi bénéficier d'un espace d'écoute neutre, distinct de la hiérarchie pédagogique, qui leur permet d'aborder des situations de stress, d'épuisement ou de conflits interpersonnels. Les élèves disposent aussi de coachs individuels certifiés qui les accompagnent pendant leurs périodes de stage, lesquelles constituent des phases durant lesquelles les risques d'isolement sont les plus aigus. Ces coachs permettent à l'élève d'analyser sa propre situation, sa propre posture managériale et d'identifier les signaux faibles ou les signaux d'alerte avant qu'ils ne se transforment en situation de rupture.

Enfin, les élèves bénéficient d'un conseil de professionnalisation, un collège de hauts fonctionnaires qu'ils rencontrent régulièrement pour faire le point sur leur projet professionnel et le sens qu'ils entendent donner à leur carrière.

Pour résumer, nous sommes conscients et convaincus de notre rôle dans la formation des cadres aux enjeux de la santé mentale. En effet, chaque élève formé à la prévention des RPS et sensibilisé aux enjeux de management est appelé à exercer des responsabilités qui le placeront en situation d'influencer directement le bien-être de dizaines, voire de centaines d'agents. Dans les fonctions de préfet, de directeur d'administration centrale, de chef de bureau, par exemple, la qualité du management a des conséquences concrètes et mesurables sur la santé des équipes.

Pour poursuivre cet effort de long terme et en mesurer les bénéfices tangibles sur la santé psychique des agents publics, certaines conditions sont toutefois nécessaires. J'en citerai simplement trois.

Tout d'abord, la durée de la formation impose des arbitrages thématiques et pédagogiques difficiles. On attend des cadres publics qu'ils soient aptes à faire face à toutes les crises, à répondre à toutes les demandes. Cela requiert du temps et des moyens - des ressources qui sont particulièrement rares.

Ensuite, les besoins en formation continue sont très nombreux, mais l'ampleur de la tâche excède de beaucoup les budgets de certains de nos ministères, lesquels sont souvent ajustés lors de phases de consolidation budgétaire, précisément parce que le retour sur investissement n'est jamais immédiat et reste encore très difficile à mesurer dans le temps.

Enfin, la mesure de l'incidence réelle de nos formations sur les comportements managériaux effectifs des cadres supérieurs et, in fine, sur la santé des agents encadrés reste une zone grise que nous cherchons à défricher. C'est un exercice complexe, qui appelle sans doute un travail à une échelle plus large que celle de notre institut.

J'indique, pour conclure, que, à la fin de l'année, la Revue française d'administration publique, qui est éditée et préparée par l'INSP, consacrera un numéro à la santé des fonctionnaires.

M. Christian Schwartz, directeur adjoint de l'Institut national des études territoriales (Inet). - L'Inet, qui existe depuis 1997, est un institut du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT). Il est chargé de la formation initiale et continue des cadres dirigeants territoriaux et conçoit l'offre de formation en matière de management pour l'ensemble des fonctionnaires territoriaux, dans le cadre de l'offre de formation du CNFPT. De même, les instituts nationaux spécialisés d'études territoriales (Inset) contribuent à la formation des fonctionnaires territoriaux.

L'Inet accueille une centaine de cadres en formation initiale : une cinquantaine d'élèves administrateurs territoriaux, une vingtaine d'élèves conservateurs territoriaux des bibliothèques, une vingtaine d'élèves conservateurs territoriaux du patrimoine - dont une partie de la formation est déléguée à l'Institut national du patrimoine (INP) - et une trentaine d'élèves ingénieurs en chef territoriaux, dont l'Inet assure la formation initiale depuis 2016-2017. La formation dure dix-huit mois, sauf pour les élèves ingénieurs en chef territoriaux, dont la formation initiale n'est que de douze mois.

L'Inet accueille aussi, en formation continue, plus de 2 000 cadres de direction territoriaux en poste en collectivité territoriale.

Les élèves doivent rechercher, après leur scolarité, un poste auprès d'une collectivité territoriale, conformément au principe de libre administration des collectivités territoriales. Notre formation initiale est donc axée fondamentalement sur l'accompagnement de nos élèves durant leur scolarité pour les aider à acquérir les compétences et à développer la posture nécessaire pour exercer les fonctions de cadre dirigeant dans une collectivité, qu'il s'agisse d'une commune de plus de 40 000 habitants, d'une intercommunalité, d'un département ou d'une région. Les postes susceptibles d'être occupés sont donc très variés.

La scolarité est organisée sur la base d'une alternance entre des périodes de stage et des périodes d'enseignements théoriques à l'Inet, qui comportent notamment un parcours consacré au management. Celui-ci a vocation à donner un certain nombre de repères aux élèves de l'Inet sur le management, non pas sous un angle théorique, mais sous celui du développement de la posture managériale, dans le cadre d'un transfert de bonnes pratiques. Il s'agit de faire en sorte que nos élèves soient capables de trouver les bonnes ressources en fonction de la configuration potentielle de leur environnement de travail ultérieur.

Nous avons créé un conseil de professionnalisation constitué de pairs en poste, qui accompagnent les élèves dans leur parcours afin d'éviter qu'ils ne se sentent isolés, le cas échéant, dans certaines situations difficiles.

Enfin, nous avons développé un dispositif que nous appelons l'accompagnement au développement du projet personnel et professionnel (AD3P). Les élèves qui le souhaitent peuvent ainsi faire appel à des psychologues du travail expérimentés. Cet accompagnement n'est pas obligatoire, mais les élèves y recourent assez massivement pour échanger avec un psychologue, tout au long de leur scolarité, et réfléchir à leur équilibre personnel et professionnel, ainsi qu'aux enjeux des postes auxquels ils se préparent.

Les fonctions occupées par les cadres territoriaux présentent certaines spécificités. La première tient à la relation et à la proximité avec les élus locaux. La seconde est qu'il s'agit de postes de management dans lesquels le dialogue social constitue une dimension importante. Les cadres doivent entretenir un lien fort avec les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales pour pouvoir mener à bien des évolutions organisationnelles dans leur structure. Une autre spécificité tient à la proximité de l'usager. Dans toutes les collectivités, et notamment dans les communes, la pression de l'usager sur les politiques menées est forte. Lorsque l'on doit élaborer des politiques de services à la population, il est nécessaire de prendre en compte cette pression et d'être préparé à la subir. Il faut savoir adopter la posture de direction adaptée.

Je n'entrerai pas dans le détail du parcours de management qui figure dans la scolarité à ce stade, mais j'y reviendrai certainement dans mes réponses à vos questions.

Nous venons d'expérimenter et de mettre en place un module qui a trait à la santé mentale. À l'Inet, les élèves sont acteurs de leur formation et de la scolarité. Les contenus sont actualisés année après année, en fonction des échanges avec les élèves. C'est ainsi que ce module relatif à la santé mentale a été expérimenté cette année.

Ce module avait d'abord vocation, dans une séquence en distanciel, à donner un certain nombre d'éléments de référence et de repères sur la santé mentale aux élèves. Ensuite, un module de formation en présentiel, sur un jour et demi, incluant des visites apprenantes, a été organisé. L'enseignement visait à approfondir les éléments déjà abordés dans la formation à distance et à évoquer cette question dans la perspective du cadre dirigeant, pour apprendre à identifier les enjeux, à traiter ce sujet et à analyser la manière dont les politiques sur ce thème peuvent être développées dans les collectivités territoriales.

Mme Elsa Boubert, directrice des parcours, de la scolarité et de l'expérience apprenante de l'École des hautes études en santé publique. -L'EHESP a été créée en 2008 et a pris la suite de l'École nationale de la santé publique.

Sa première mission est d'assurer la formation des personnes destinées à exercer des fonctions de direction, de gestion, d'inspection et de contrôle dans les domaines sanitaires, social et médico-social.

L'EHESP assume également une mission d'enseignement supérieur. Nous proposons une vingtaine de parcours de master, dont deux masters internationaux en anglais et trois masters spécialisés.

Nous exerçons aussi une mission de recherche. L'EHESP abrite une école doctorale. La grande diversité des disciplines enseignées dans l'école permet de travailler sur différents champs de la santé publique et d'examiner notamment, de manière approfondie, des questions relatives à la santé au travail.

Notre quatrième mission est le développement des relations internationales.

Nous formons cinq corps de fonctionnaires de la fonction publique hospitalière : les directeurs d'hôpitaux, les directeurs d'établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, les directeurs des soins, les attachés d'administration hospitalière et les ingénieurs hospitaliers. Nous formons également sept corps de la fonction publique d'État : les inspecteurs de l'action sanitaire et sociale, les pharmaciens inspecteurs de santé publique, les médecins inspecteurs de santé publique, les médecins de l'éducation nationale, les ingénieurs d'études sanitaires, les ingénieurs statutaires du génie sanitaire et, enfin, les techniciens sanitaires.

Par ailleurs, nous proposons une offre de formation continue assez développée. Les formations destinées aux managers, qui nous intéressent aujourd'hui, comprennent des modules d'adaptation à l'emploi qui s'adressent aux fonctionnaires accédant aux corps de direction de la fonction publique hospitalière par la voie du tour extérieur ou aux directeurs d'hôpitaux nommés pour la première fois à un poste de chef d'établissement. En outre, nous proposons des formations continues à destination des directeurs d'hôpital - le programme « Hôpital Plus » -, des directeurs du secteur médico-social - le programme « Care Plus» -, et des médecins managers, puisque nous formons notamment les chefs de pôle des établissements de santé.

Les formations initiales de directeur d'hôpital et de directeur d'établissement sanitaire, social et médico-social durent vingt-quatre mois, répartis en douze mois de stage et douze mois de formation théorique. L'accès à l'école se fait par un concours interne, un concours externe ou un troisième concours. Nos promotions sont donc constituées pour moitié de personnes aguerries au management, qui disposent déjà d'une expérience de la fonction publique hospitalière, de la fonction publique d'État ou du secteur privé.

Vous nous interrogez sur l'appétence de nos élèves pour les fonctions managériales. Nous ne repérons pas de désintérêt pour ces fonctions. Cela vient très certainement du fait que les corps professionnels auxquels nous préparons sont des corps de managers. Les élèves qui passent les concours le font en connaissance de cause et ils sont, au contraire, très demandeurs d'enseignements en management et d'une première expérience en la matière.

En ce qui concerne la formation, nous sommes en train de finaliser une approche par compétences : nous révisons nos référentiels d'activité et de compétences pour les mettre en cohérence avec nos référentiels d'évaluation et de formation, afin de veiller à ce que la formation délivrée à nos élèves soit au plus proche des besoins de nos futurs professionnels dans leurs différents secteurs d'activité.

La formation aux fonctions managériales est assurée par plusieurs unités d'enseignements thématiques : sur le management d'équipe ; sur le management de projet - à savoir la conduite de projet et l'accompagnement au changement ; sur l'analyse des organisations, ce qui inclut de la sociologie et de la psychologie des organisations. En effet, la question de la santé au travail, et notamment de la santé mentale, est très souvent approchée sous un angle individuel : on a la tentation de former les individus à la gestion du stress, à la gestion des émotions, au management bienveillant. Or, les études prouvent que le principal facteur de santé au travail relève du système, du collectif et de l'organisation du travail. Nous formons donc nos managers à la réflexion sur ces organisations du travail, pour leur permettre de créer des collectifs et des organisations de nature à préserver la santé des collaborateurs.

Nous avons également des unités d'enseignement de communication, qu'il s'agisse de communication institutionnelle ou de crise, ou bien de management des ressources humaines, qui comportent une dimension juridique - des études de cas, des mises en pratique et des simulations.

À côté de ces enseignements assez classiques, nous avons également développé des accompagnements posturaux et de réflexion professionnelle, destinés à l'apprentissage des soft skills - c'est-à-dire les compétences posturales, les compétences relationnelles et la façon d'être attendues du futur manager. Nous les travaillons de deux manières : d'une part, avec des temps réflexifs partagés en promotion, qu'il s'agisse de retours d'expérience, de stages, d'analyses de cas pratiques ou de séances de codéveloppement ; d'autre part, avec des temps d'accompagnement individuel, un peu similaires à ceux qui existent à l'INSP et à l'Inet.

Pour ce qui est de l'EHESP, ces accompagnements sont assurés par des tuteurs de positionnement, des professionnels en poste qui accompagnent individuellement, selon un calendrier très régulier, chacun des élèves dans sa réflexion et dans sa maturation managériale. À cela s'ajoute un accompagnement, également individuel, par les équipes pédagogiques. Nous accompagnons en effet les élèves tout au long de leur formation dans ces analyses personnelles de leurs apprentissages posturaux, lesquels sont mis en valeur et exposés lors de travaux finaux, puisque les élèves ont, en général, des mémoires à soutenir devant des jurys professionnels sur ces questions de management et de posture professionnelle.

Enfin, vous nous avez interrogés sur la part de ces enseignements de management. Dans la mesure où les métiers auxquels nous formons sont des métiers du management, cette part est importante. La moitié de la formation des élèves se déroule en stage - il s'agit donc de formations très pratiques sur des situations managériales. En ce qui concerne la formation théorique à l'école, les unités d'enseignement que je vous ai citées représentent près d'un tiers des cours en volume horaire.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Nous avons commencé nos travaux voilà deux mois environ et nous avons reçu des représentants de l'administration, d'opérateurs nationaux, d'agences, de syndicats de la fonction publique ou d'associations de victimes. Nous constatons que la question de la formation est au coeur du sujet qui nous préoccupe.

La formation au management et aux ressources humaines représente un tiers de la formation théorique à l'EHESP, tandis que la moitié de la scolarité consiste en des stages. J'aimerais connaître la part de cette formation au management et aux ressources humaines à l'INSP et à l'Inet. Nous avons bien entendu conscience que des arbitrages doivent être opérés sur la durée et sur le contenu des formations et que tout ne peut pas être réalisé.

Nous n'avons jamais autant parlé de souffrance au travail dans le milieu hospitalier. La question de la formation et du management n'est certes pas la seule qui mérite d'être posée. Les effectifs sont de plus en plus sous tension et, le travail devient de plus en plus compliqué. Les efforts réalisés pour améliorer la formation prennent parfois du temps pour produire des effets sur le terrain. C'est normal ; nous avons bien conscience que les résultats ne peuvent pas être instantanés.

Vous nous avez dit que la question de la souffrance psychique au travail et de la santé mentale faisait l'objet d'une prise en compte particulière dans vos formations. Pourriez-vous nous en dire davantage sur ce point ?

Vous formez les cadres et les hauts fonctionnaires de demain. Comment s'articule le débat au sein de vos institutions sur les pratiques du service public à l'avenir ? Comment préparez-vous les élèves à prendre en compte les tensions qui sont de plus en plus importantes dans les services publics ? Vous connaissez les critiques des Français vis-à-vis de ces derniers. Elles constituent un facteur de pression supplémentaire pour les cadres de la fonction publique. En même temps, le défi est d'imaginer quelque chose de différent pour améliorer la qualité du service public. Cela passera nécessairement par l'organisation et le management. Que pensent les élèves de ces évolutions ? Travaillez-vous sur le modèle de la fonction publique de demain ?

Prenons l'exemple du document unique d'évaluation des risques professionnels, le Duerp. Quand on interroge les collectivités territoriales, les ministères ou les administrations centrales, on constate que ce document n'existe pas toujours, ou , quand il existe, qu'il ne vit pas.et n'est pas obligatoirement accompagné d'un plan d'action. Comment formez-vous les futurs cadres de la fonction publique à s'interroger sur ces sujets ?

D'une manière générale, comment faites-vous vivre les échanges entre le public et le privé sur la question du management ? Des entreprises interviennent-elles dans le parcours de formation, afin de partager les bonnes pratiques sur ces sujets ?

Enfin, je sais qu'il existe un partenariat entre l'Inet et l'INSP. Des échanges sur ce sujet ont-ils lieu entre les trois fonctions publiques ?

M. Frédéric Fessan. - En ce qui concerne la volumétrie et le découpage de la formation, la formation initiale à l'INSP dure vingt-quatre mois, répartis pour moitié entre une période de stages et une période d'enseignements dits théoriques, même si le terme « théorique » ne correspond pas vraiment à la réalité du cursus que nous proposons à nos élèves.

Nous pourrions très justement considérer que les douze mois de stage constituent une période de formation au management. La période de stage peut être décomposée en sous-ensembles : un stage à l'international et un stage dit « territoires », qui est lui-même composé de différentes missions, dont la principale se déroule généralement dans une préfecture.

Cette immersion poursuit un double objectif. Le premier est de permettre à l'élève de se rendre compte des missions qui seront les siennes dans quelques années, de se projeter dans l'univers professionnel qui l'attend à relativement court terme et d'en connaître les enjeux, les risques et les difficultés. Le second est de permettre à l'élève d'acquérir une expérience du management. Les stages, en effet, sont relativement longs. Ils couvrent souvent une période estivale ou une période de vacances.

Nos élèves sont classiquement amenés à assurer l'intérim d'un directeur de cabinet, par exemple, ce qui est une mission particulièrement exigeante, dans des lieux avec des problématiques spécifiques, mais toujours dans des environnements que l'on pourrait qualifier de « sous tension ». Pour nos élèves, c'est un peu un baptême du feu, car il s'agit d'une première expérience dans la peau d'un cadre supérieur. De ce point de vue, c'est une expérience de management très formatrice : le stage permet à la fois d'observer, mais aussi d'être en prise directe avec les problèmes, d'appréhender les difficultés et les contraintes auxquelles sont confrontées l'ensemble des hauts fonctionnaires.

Il est assez difficile de vous donner une réponse absolue sur la proportion des cours consacrés au management durant la période d'enseignements théoriques. Nous préciserons éventuellement ce point dans les réponses à votre questionnaire. Le management au sens large représente, à mon sens, un tiers des enseignements à Strasbourg. Je peux vous indiquer que les problématiques liées à la souffrance psychique et à la santé mentale constituent environ 10 % de l'ensemble des enseignements théoriques.

Nous ne nous concentrons pas uniquement sur la santé mentale, puisque les enseignements font le lien avec les politiques publiques ou les enjeux d'organisation. Il est donc difficile d'isoler la part de ce sujet spécifiquement, et le faire serait d'ailleurs sans doute une erreur pédagogique et intellectuelle.

En ce qui concerne les débats qui traversent l'INSP, j'en mentionnerai deux.

Le premier a trait à la préoccupation très forte des élèves quant au risque de perte de sens qu'ils auront éventuellement à gérer au sein de leurs équipes. Nous avons, par exemple, organisé récemment, pour les élèves de la promotion Mélinée et Missak Manouchian, notre dernière promotion, un débat sur un rapport de la direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), datant de 2011, intitulé Quand le travail perd son sens. Ce sujet a trouvé un écho très fort chez des élèves qui ne sont pas encore en poste, mais qui savent que, demain, ce sera peut-être l'un des enjeux les plus compliqués qu'ils auront à gérer et qu'ils devront le prendre à bras-le-corps, car de sa maîtrise dépendront l'efficacité des politiques qu'ils auront à mener et la qualité du travail de leur équipe. Ainsi, on retrouve une même inquiétude et une même vigilance sur ce sujet chez des fonctionnaires qui ont déjà une expérience ou chez des élèves relativement jeunes. Nous avons essayé de discuter avec les élèves sur ce thème, sous forme d'échanges et non de leçons descendantes et verticales.

Le second débat, qui dure depuis longtemps, concerne l'efficacité des politiques publiques et la nécessité d'une simplification pour répondre aux attentes des citoyens. La disparition de l'ENA et son remplacement par l'INSP ont fait comprendre que nous étions dans un moment un peu darwinien de transformation du service public et qu'il fallait changer de méthode. La réflexion porte sur la manière de procéder, les moyens disponibles à cet effet- sans doute réduits - et la façon d'être plus créatifs. À l'INSP, en lien avec notre tutelle, la direction interministérielle de l'encadrement supérieur de l'État (Diese) nous invitons régulièrement nos élèves à sortir des cadres qui leur ont été inculqués pendant des années, en leur expliquant qu'ils sont des acteurs de la transformation en cours du service public, que nous leur donnerons des outils, mais qu'ils ne doivent pas attendre de réponse définitive de notre part à toutes les questions, car c'est à eux de construire leur carrière, aussi bien que l'avenir du service public pour les quarante années qui viennent. Notre carrière est déjà en grande partie entamée ; nous pouvons leur faire part de notre expérience, mais c'est à eux, en effet, d'apporter des solutions aux problèmes de demain.

L'exemple du Duerp est un bon exemple. À l'INSP, nous essayons d'être exemplaires sur ce plan, en tant qu'établissement public. Notre Duerp est complet et mis à jour. Nous avons mené un travail de collaboration avec les partenaires sociaux pour y intégrer les RPS. C'est un travail difficile. Nous avons aussi indiqué de manière réaliste à nos élèves, qui sont représentés dans notre conseil d'administration, qu'il était difficile pour un employeur de taille modeste ou intermédiaire de construire ce document et de le faire vivre et qu'il était nécessaire que celui-ci ne reste pas simplement rangé dans un tiroir, car il doit donner lieu à des pistes opérationnelles.

J'en viens enfin au lien entre le privé. En tant qu'ancien salarié du secteur privé, j'essaierai de ne pas avoir de biais sur ce sujet. Il y a effectivement des méthodes qui peuvent être inspirées du secteur privé, mais c'est peut-être la plus mauvaise des méthodes, à l'exclusion de toutes les autres.

La différence avec le privé tient au fait que, dans le secteur public, nous avons parfois ce sentiment très fort - à tort ou à raison, mais souvent à raison - de ne pas avoir les moyens nécessaires pour mener à bien la transformation envisagée. Les outils de reporting, que l'on peut juger anxiogènes dans le public, ne le sont pas nécessairement dans une entreprise où l'on a les moyens d'augmenter les ressources propres, de développer une autre activité ou une autre stratégie commerciale. Ces outils constituent alors un élément permettant d'améliorer la situation de l'entreprise et de changer les choses.

En revanche, l'équation est beaucoup plus complexe dans le service public, dans un univers administratif où l'on subit des contraintes budgétaires, juridiques, administratives et organisationnelles importantes, tout en devant répondre à une attente très forte des citoyens et en devant s'adapter en permanence en fonction des échéances politiques. Sans vouloir être caricatural, l'équation est tout de même très compliquée dans le service public.

Il me semble donc utile, malgré tout, de donner aux futurs hauts fonctionnaires, qui devront la résoudre, les outils du privé. Si l'on en trouve d'autres, ils pourront aussi être utilisés. Nous n'avons pas de doctrine établie en la matière. Il s'agit de prendre ce qui est à disposition sur l'étagère, tout en l'adaptant. L'ère des solutions toutes faites est terminée. Nous le constatons lorsque nous discutons avec nos élèves. Nous espérons qu'ils tireront le meilleur des méthodes que nous leur proposons, sans nécessairement les respecter à la lettre.

M. Christian Schwartz. - Nous ne constatons pas à l'Inet une potentielle désaffection à l'égard des fonctions de management dans le service public. L'attractivité du concours n'a pas diminué. Nos élèves, par définition, se projettent sur des fonctions de management et ils sont donc désireux de s'y préparer.

La formation des administrateurs territoriaux dure dix-huit mois. Neuf mois sont consacrés à des stages et ceux-ci sont réalisés en alternance avec des périodes de formation théorique. Ils donnent lieu à une gradation. Un premier stage d'observation auprès d'une équipe de direction générale permet de découvrir ce type de fonction. Un deuxième stage, d'ordre thématique, vise à répondre à une mission précise commanditée par une collectivité.

Un troisième stage constitue une particularité que nous expérimentons depuis plusieurs années. : il s'agit de mener à bien un projet collectif. Nous recevons des propositions de la part de collectivités commanditaires et nous constituons, sur la base du volontariat, des groupes d'élèves issus des différentes filières - des élèves administrateurs territoriaux, ingénieurs en chef territoriaux et conservateurs territoriaux du patrimoine - pour répondre à la mission dans un délai de neuf semaines. Ce travail collectif préfigure, d'une certaine manière, les fonctions ultérieures qu'ils seront amenés à exercer dans des équipes de direction au sein des collectivités. C'est un exercice qui est désormais éprouvé et qui fonctionne très bien.

Enfin, un dernier stage de professionnalisation termine la scolarité. Il constitue souvent l'occasion pour les élèves d'exercer des fonctions de responsabilité, parfois en intérim, qui pourront aboutir à un recrutement ultérieur dans la collectivité, éventuellement sur un autre poste, ou dans une autre collectivité.

En ce qui concerne les formations théoriques, qui représentent l'autre moitié de la scolarité, je fais face à la même difficulté que mon collègue de l'INSP pour quantifier la dimension managériale. Il faut, en effet, tenir compte à la fois des formations au management proprement dites - management des émotions, management du changement, gestion d'équipes, etc. - et du temps consacré au management de l'élève, si je puis dire, au travers de l'accompagnement dans la réalisation de son projet professionnel et personnel. Si l'on additionne ces éléments, on peut considérer qu'ils représentent un tiers des neuf mois de formation à l'Inet. Il conviendrait d'ajouter certains éléments qui peuvent concerner indirectement le management, provenant d'enseignements plus classiques, sur des politiques publiques par exemple.

Je souligne aussi une particularité de l'Inet : les élèves se constituent en groupes et peuvent, à ce titre, travailler sur des thématiques spécifiques. Chaque année, un groupe se constitue ainsi régulièrement sur la thématique des politiques de santé. Il propose aux élèves d'approfondir la réflexion sur ce sujet, pour compléter ce qui est intégré dans la formation, soit de manière interne, sous la forme d'échanges entre élèves, soit en invitant des intervenants extérieurs.

De plus, des organismes partenaires, tels que des associations professionnelles ou la mutuelle nationale territoriale (MNT), proposent à nos élèves de réaliser des études sur différentes thématiques. Celles-ci peuvent être liées au management. Ces dernières années, par exemple, des études ont porté sur les effets de la transition écologique en termes de management.

Pour répondre à votre question sur les débats qui animent les élèves en matière de management, je ferai le lien avec le projet de l'Inet. Nous avons mis l'accent sur deux axes. Le premier concerne l'efficience de l'action publique. Lorsque l'on connaît la situation des collectivités territoriales et de leurs finances, c'est une source de questionnements pour les élèves, car ils seront confrontés à cette question dans leurs fonctions ultérieures. L'autre axe concerne la capacité de transformation des territoires par les collectivités. À ce titre, les élèves de l'Inet s'intéressent beaucoup à la question de la transition écologique et à la capacité à agir en tant que cadre dirigeant sur ce sujet. Pour un certain nombre d'entre eux, se projeter dans des fonctions où ils seront en capacité, auprès des élus, d'accompagner et de porter des politiques destinées à répondre aux enjeux de la transition écologique constitue une véritable source de motivation.

D'autres sujets de questionnement concernent la pression sociale et sociétale. Cela a conduit le CNFPT à organiser un colloque national sur la cohésion sociale et la manière dont les cadres dirigeants, dans le cadre des politiques menées par les collectivités locales, peuvent agir sur cette dimension.

J'ajoute que l'une des spécificités de l'Inet, en ce qui concerne les questions de management, est de préparer les élèves à exercer un rôle de conseil et d'accompagnement des élus locaux. C'est une source à la fois de motivation, mais aussi de questionnements sur la manière de trouver la bonne posture pour travailler avec les élus locaux, dans un contexte de renouvellement des générations chez les responsables politiques, afin de parvenir à jouer un rôle de conseil, d'accompagnement, de mise en oeuvre et d'inspiration des politiques publiques locales - c'est ce qui fait le sel et l'intérêt des postes de cadres dirigeants territoriaux.

Il existe un partenariat historique entre l'Inet et l'INSP : nous organisons une session de formation commune de deux semaines pour nos élèves. Nous avons aussi des partenariats avec d'autres écoles du service public, telles que l'École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers, l'INP, l'École nationale supérieure des sciences de l'information et des bibliothèques (Enssib). Nous discutons également d'un partenariat avec AgroParisTech pour les ingénieurs en chef territoriaux.

Enfin, sur la dimension du lien public-privé, un stage d'ouverture de trois semaines permet aux élèves qui le souhaitent, sur leur initiative, de disposer d'une expérience dans une administration d'État, dans une ambassade, dans une grande entreprise ou dans une structure privée.

Mme Elsa Boubert. - Je ne reviendrai pas sur la volumétrie des cours consacrés au management, sauf si vous le souhaitez, car je crois avoir déjà répondu à cette question.

Vous nous avez interrogés sur la manière dont nous prenons en compte les tensions relatives au service public dans nos formations. La fonction publique hospitalière est soumise à des tensions particulièrement prégnantes. Les enquêtes de la Dares sur les conditions de travail montrent ainsi que l'intensification du travail et la pénibilité y sont particulièrement accrues. Nous abordons ces questions dès le début de la formation, voire lors des épreuves orales des concours. Les élèves sont tout à fait conscients de l'existence de ces situations et des très fortes contraintes auxquelles la gestion hospitalière est soumise.

Un premier volet de réponse consiste en un accompagnement individuel, sous la forme, notamment, d'accompagnements réflexifs. Je citais, par exemple, le codéveloppement. Les tensions hospitalières font partie des situations qui sont souvent remontées par les élèves pendant ces temps de codéveloppement. Par ailleurs, certains de nos enseignements portent sur des pratiques de nature à apaiser les tensions. Nous cherchons notamment à développer des compétences relatives à l'empathie dans la pratique managériale. Je songe à des cours de communication non violente ou de démarche appréciative.

Toutefois, notre formation au management ne se concentre pas uniquement sur cette approche individuelle, qui vise à savoir comment l'individu peut, à son échelle de management de proximité, influer sur le contexte de travail, mais porte aussi sur la manière dont le manager hospitalier peut modifier l'organisation du collectif de façon plus systémique, pour garantir de bonnes conditions de travail.

Nous pouvons distinguer trois facteurs de risques en termes de santé mentale et de souffrance psychologique au travail.

Une première série de risques concerne les caractéristiques structurelles. Dans la fonction publique hospitalière, certaines caractéristiques structurelles peuvent constituer des facteurs de risques : un cadre réglementaire très contraint, une hiérarchie très formalisée, une technicité et une protocolisation des pratiques qui sont susceptibles de limiter les marges de manoeuvre des collaborateurs hospitaliers - cette limitation est, par nature, un facteur de souffrance au travail.

Le deuxième facteur de risques a trait aux conditions de travail. Nous observons une intensification du travail à l'hôpital et un fonctionnement sous forte contrainte. Là encore, c'est une caractéristique qui, par nature, peut entraîner de la souffrance au travail.

Le dernier facteur de risques n'est pas dépendant du caractère public ou privé de l'organisation ni propre au secteur hospitalier. Il s'agit des caractéristiques managériales. Nous réfléchissons avec les élèves sur ces caractéristiques, pour développer chez eux des compétences managériales qui leur permettront d'agir sur elles. Ces caractéristiques sont au nombre de trois : la question de la reconnaissance au travail des agents ; la sécurité organisationnelle - le fait de pouvoir clarifier le rôle et le périmètre de responsabilité de chacun - et, troisièmement, la garantie d'une congruence et d'une cohérence entre les valeurs et l'activité professionnelle, afin d'éviter les injonctions paradoxales. Nous travaillons beaucoup sur ces compétences managériales avec les élèves.

Avant de revenir à notre vision du management, je souhaitais répondre à la question sur la comparaison entre le public et le privé. En mars dernier, l'inspection générale des affaires sociales (Igas) a publié un rapport comparant les pratiques managériales dans cinq pays européens et dans plusieurs secteurs d'activité, dont le secteur public. Celui-ci révèle que les caractéristiques managériales qui peuvent constituer des facteurs de pénibilité au travail sont liées à une pratique française de la verticalité, à des pratiques managériales très hiérarchisées. Celles-ci ne sont pas propres au secteur public. Ce facteur structurel dépasse donc, à mon sens, le seul secteur public. Il existe une culture managériale française sur laquelle nous pourrions travailler. C'est d'ailleurs l'une des recommandations de l'Igas, qui préconise de réfléchir à une politique publique du management et de travailler sur la formation initiale et continue des managers, ainsi que sur l'accompagnement de ces derniers, pour modifier ces pratiques.

Vous nous interrogiez aussi sur notre vision du management et sur notre ligne d'enseignement en la matière. Nous sommes justement de réfléchir à cette question, au sein de l'Institut du management, qui est l'un des départements de l'EHESP, autour de deux axes.

Premièrement, nous travaillons sur un management robuste visant la santé au travail, qui s'adapte au contexte spécifique de la fonction publique hospitalière.

Deuxièmement, nous cherchons à nous appuyer sur des principes managériaux qui touchent davantage à la question du système et de l'organisation, en développant six compétences clés : être un manager de la régulation plus que du contrôle de l'activité de ses agents ; sécuriser les marges de manoeuvre de ses agents ; être attentif aux signaux faibles de la souffrance au travail ; être capable d'arbitrer sous contraintes - cette question du travail dans des situations paradoxales est un enjeu sur lequel nous travaillons beaucoup avec nos élèves ; être un soutien actif aux professionnels, c'est-à-dire savoir intervenir pour les soutenir et les sécuriser dans leur activité ; et enfin, s'inscrire dans une logique d'apprentissage continu et de droit à l'erreur.

Mme Silvana Silvani. - J'ai travaillé pendant une quarantaine d'années dans le champ de la formation des adultes et des cadres ainsi que dans le domaine du management. Votre langage ainsi que les schémas que vous évoquez me sont donc extrêmement familiers. Il est passionnant d'envisager la place et le rôle que peut jouer la formation pour influer sur les pratiques professionnelles ainsi que de réfléchir aux choix que nous faisons aux niveaux national et local en la matière.

Je souhaitais savoir si vous disposiez des moyens nécessaires pour assurer un suivi post-formation. Avez-vous la possibilité de revoir vos élèves une fois qu'ils ont commencé à exercer, afin de continuer à les accompagner ? Cela demande des moyens, mais ce type de suivi est-il pratiqué aujourd'hui ?

En outre, il existe toujours, qu'on le veuille ou non, un décalage entre le contenu de la formation et la réalité du terrain. Avez-vous des retours sur ce décalage de la part des étudiants, notamment lorsqu'ils reviennent d'un stage ? Adaptez-vous, dans ce cas, les formations en conséquence ? Comment ce décalage constaté entre le discours de la formation et les réalités de la pratique influe-t-il sur les pratiques de management ?

Je n'insisterai pas sur la question du contenu des formations. En effet, travailler sur le management, c'est d'abord faire des choix politiques avant de faire des choix pédagogiques. Comment les managers fraîchement qualifiés, jeunes et moins jeunes, car ce n'est pas une question d'âge, réussissent-ils à aborder la question de l'efficience de l'action publique, compte tenu du manque de moyens mis à leur disposition, notamment dans le secteur sanitaire et social ? Cette question fait écho aux propos d'un expert qui nous a expliqué que l'épuisement professionnel était, en partie, lié à un décalage entre les attentes de l'entreprise et les capacités du professionnel.

M. Frédéric Fessan. - Pour répondre à votre question sur le retour d'expérience et la façon dont nous gérons l'écart entre les attentes des élèves, les enseignements et le ressenti pendant une mission ou un stage, je ferai la distinction entre la formation initiale et la formation continue, qui fonctionnent selon les mêmes logiques, mais avec des dispositifs un peu différents.

Dans le champ de la formation initiale, nous sommes assez libres. Cette liberté nous permet d'organiser la discussion avec nos élèves. Classiquement, après chaque phase d'enseignement, nous leur demandons un retour sur la qualité de la formation qu'ils ont reçue.

Comme le disait mon collègue de l'Inet, il existe une alternance entre les phases d'enseignement et les phases sur le terrain. Cette alternance permet de faire un aller-retour et une comparaison permanente entre l'enseignement théorique et la réalité. Nous demandons à nos élèves de nous dire en quoi la formation que nous leur prodiguons pourrait être modifiée ou de mentionner des éléments qui étaient absents de la formation, mais qui font écho à des difficultés qu'ils peuvent avoir rencontrées durant leurs missions. Cela constitue un vecteur assez classique et vertueux d'amélioration continue.

En matière de formation continue, le chemin est plus balisé et plus cadré, puisque l'INSP a reçu la certification Qualiopi, qui engage un institut de formation à demander un retour d'expérience à ses élèves, notamment sous la forme d'un questionnaire de satisfaction sur la qualité de la formation et son adéquation avec les attentes professionnelles. Cela nous donne ainsi une vision à la fois qualitative et quantitative de nos programmes. Chaque année, nous sommes ainsi tenus, en vertu des engagements pris auprès de notre tutelle, mais aussi par conscience professionnelle, de revoir notre formation à l'aune des attentes exprimées.

Il est vrai que nous observons souvent des décalages entre le terrain et les attentes exprimées durant la formation. Ceux-ci sont flagrants en début de scolarité, puisque beaucoup d'élèves se trouvent confrontés assez directement à un écart entre les attendus ou l'imaginaire qu'ils se font du métier de cadre supérieur de la fonction publique et la réalité du terrain. Progressivement, nos élèves intègrent la difficulté du métier et ce décalage diminue. Nous cherchons à nous focaliser non pas tant sur la matérialisation de ce décalage que sur les solutions que nous pouvons y apporter.

Quels leviers activons-nous pour répondre à ce décalage ? Il y en a plusieurs et nous n'avons pas trouvé de solution définitive.

Un élément intéressant, qui correspond à une nouvelle mission de l'INSP, car il n'existait pas du temps de l'École nationale d'administration (ENA) ou, sans doute, pas de manière aussi prégnante, est le développement d'activités de recherche sous l'angle du management. Il s'agit de voir comment nous pouvons utiliser les données de la science, au sens large, pour améliorer la conduite des politiques publiques. Nos élèves sont assez friands de cette démarche. Ils veulent savoir ce que disent les chercheurs sur une problématique donnée. Ils aiment les comparaisons internationales. Quels enseignements pouvons-nous tirer des expériences réalisées dans d'autres pays, dans des conditions budgétaires très strictes ? Il s'agit d'aller chercher ailleurs des pistes dont nous n'avons pas forcément connaissance et qui sont apportées par des chercheurs spécialisés dans ce domaine.

Nous organisons des discussions avec nos élèves sur des thèmes qui correspondent aux difficultés du quotidien d'un manager : la gestion d'une équipe, la gestion de la contrainte budgétaire, les injonctions contradictoires, les directives ambivalentes, etc. Ces échanges sont une source d'inspiration, de réflexion intellectuelle et personnelle qui alimente le développement personnel de nos élèves. Nous essayons de leur communiquer les connaissances scientifiques que nous possédons sur ces différents points.

Il existe toujours, en effet, vous avez raison, un hiatus entre la réalité et ce qui est prescrit durant les formations. Notre travail n'est pas de faire disparaître cet écart, mais de donner à nos élèves les outils opérationnels ou techniques pour savoir l'affronter et ne pas céder au sentiment de perte de sens, et, finalement, d'abandon.

À long terme, nous avons aussi mis en place des parcours de construction de développement personnel, avec des coachs, pour aider nos élèves à comprendre que la difficulté à laquelle ils font face est commune à tous les administrateurs de l'État. Ce n'est pas parce que les problèmes qu'ils rencontrent existent que notre administration a baissé les bras pour autant et qu'elle n'est pas capable de produire des politiques publiques qui ont du sens et une incidence sur la vie des gens.

Il nous semble ainsi nécessaire de leur expliquer que ces contraintes sont réelles, mais que l'on peut composer avec. Nous leur disons aussi qu'ils ne doivent pas oublier de faire redescendre aux équipes cette information, car ces dernières n'ont pas forcément de vision d'ensemble des politiques publiques et de leur articulation. Il importe que les équipes sachent que ces contraintes existent, mais que, malgré tout, nous avançons. Cela permet de souder le collectif de travail et de porter un projet ensemble, au bénéfice de l'intérêt général.

M. Christian Schwartz. - En ce qui concerne le suivi de ses élèves, l'Inet a développé un dispositif de retour de promotion à des horizons d'un, trois et dix ans après la prise de poste. Ce suivi s'effectue sur la base du volontariat, mais le dispositif est néanmoins très suivi. C'est une forme de codéveloppement. Nous invitons ainsi les élèves à revenir passer une journée à l'Inet, afin de faire le point, un an après leur entrée en fonction, sur leur première prise de poste, puis, trois ans après, sur leur expérience dans la fonction publique territoriale, et, dix ans plus tard, sur leur expérience plus large de la fonction publique et de son environnement global.

Nos élèves disposent aussi, par l'intermédiaire du CNFPT, d'un service d'accompagnement des cadres supérieurs de la fonction publique territoriale. Celui-ci est à leur disposition pour leur apporter un certain nombre de conseils et d'éclairages et pour les accompagner dans leurs questionnements de carrière et dans leur cheminement professionnel.

Ces éléments font écho à la question relative à la manière dont nous essayons de répondre, en termes de pratique managériale, aux interrogations de nos élèves confrontés à des problèmes d'efficience, à des contraintes budgétaires et à la nécessité de gérer des effectifs sous contrainte. C'est notamment par ces temps de suivi et par notre offre de formation continue que nous nous efforçons d'apporter des réponses. Cette offre comprend de nombreux modules sur le thème « travailler, transformer, se transformer pour faire évoluer une organisation » et sur l'élaboration de logiques de résilience au sein de l'organisation. Nous avons aussi des cycles un peu plus longs, notamment pour les directeurs généraux, qui visent à donner du sens et des perspectives d'évolution aux cadres dirigeants territoriaux.

Vous nous interrogez aussi sur le décalage perçu, lors des stages, entre la formation et la réalité de la mise en oeuvre des politiques publiques sur le terrain. J'aurais tendance à nuancer quelque peu l'appréciation du décalage, car nos intervenants sont pour l'essentiel des cadres dirigeants territoriaux en exercice. Nous n'avons pas un corps professoral attitré. Notre formation est professionnalisante. Elle s'articule en cycles de deux à trois jours, animés par des directeurs des ressources humaines, des directeurs des finances, des directeurs généraux, etc. Ces derniers sont ainsi parfaitement aptes à appréhender le retour d'expérience des élèves à la suite de leurs stages et à les accompagner dans leur cheminement en matière de management.

Je précise que notre approche du management est pragmatique, afin de permettre à nos élèves de prendre la mesure de l'importance du cheminement personnel et de savoir trouver le bon équilibre, en fonction des configurations et des contextes dans lesquels ils seront amenés à exercer.

Mme Elsa Boubert. - L'EHESP ne réalise pas officiellement le suivi de l'évolution professionnelle des agents de la fonction publique hospitalière après la formation qui n'entre pas dans ses missions. C'est le rôle du Centre national de gestion (CNG), qui dispose d'un pôle d'accompagnement et de coaching. Il assure l'accompagnement des professionnels en poste lorsqu'ils en ont besoin. En revanche, nous réalisons cet accompagnement dans le cadre de la formation continue. Je citais ainsi précédemment nos dispositifs spécifiques en direction des directeurs d'établissement, Care Plus et Hôpital Plus.

La formation continue, dans la fonction publique hospitalière, mais aussi dans la haute fonction publique en général, est insuffisante et gagnerait à être renforcée, voire peut-être rendue obligatoire à certains moments de la carrière. Nous réfléchissons, avec le CNG, à un accompagnement durant la première année de la prise de poste, afin de mettre en cohérence les accompagnements que le CNG réalise déjà, sous format de mentorat ou de coaching, et celui que nous pourrions concevoir dans le cadre de la formation continue. Il s'agit en effet d'une année charnière, notamment sur le plan managérial.

En ce qui concerne la manière dont nous améliorons nos formations, j'identifie trois axes d'amélioration.

Tout d'abord, nous améliorons en continu nos enseignements à chaque bilan de formation. Comme la scolarité s'étale sur deux ans, nous réalisons en permanence des bilans, qui nous permettent d'améliorer la formation en cours ainsi que celles à venir. Deuxièmement, nous procédons à des réingénieries. J'évoquais ainsi le travail en cours sur nos référentiels d'évaluation et de formation. C'est un travail de fond que nous menons de manière très régulière. Enfin, nous menons des réflexions approfondies sur certaines thématiques. Par exemple, la semaine prochaine, nous allons conduire un atelier avec des professionnels - des médecins, des directeurs d'établissement, des inspecteurs de l'action sanitaire et sociale, des patients - sur l'effet des transitions écologique et sociale sur les métiers du management. Il est probable que celles-ci nous conduiront à penser le management différemment, notamment au regard des critères de performance et d'efficience.

Vous nous interrogez aussi sur le décalage entre la formation, la projection que les agents se font de leurs futures fonctions et les contraintes ou problématiques de moyens qu'ils rencontrent réellement. Pendant la formation, nous travaillons beaucoup sur des modalités d'étayage entre pairs. J'ai cité l'exemple du codéveloppement, mais il existe d'autres modalités. En tout état de cause, nous mettons l'accent sur ce soutien entre pairs et sur l'importance de faire communauté dans le corps pour développer un système d'entraide.

Nous travaillons aussi sur la question de l'alignement des valeurs ; nous nous efforçons d'expliquer aux élèves que leur rôle, en tant que managers, sera d'arbitrer entre des paradoxes : entre la qualité et la quantité, entre la sécurité et la rapidité, entre l'équité et l'efficacité, etc. Le rôle du manager est d'arbitrer et de rendre visible ce paradoxe pour les équipes, en explicitant les valeurs qui ont fondé la décision, afin d'orienter l'équipe vers la réalisation de sa mission de service public.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Je souhaiterais savoir comment vous prenez en compte certaines évolutions, techniques ou sociétales, qui sont de nature à modifier l'organisation et les conditions de travail. Je songe par exemple à l'intelligence artificielle, au télétravail, à la pression de la connexion permanente - on a beau dire que la déconnexion est possible, il faut tout de même l'organiser un peu. Je songe aussi à la multitude des boucles de professionnels en tout genre sur les réseaux sociaux. Ces facteurs ont un effet sur le management, mais aussi sur l'organisation du travail et sur la manière dont nous anticipons l'avenir de la fonction publique.

Vous avez dit que vous prépariez les managers à arbitrer entre des paradoxes. C'est reconnaître qu'il y a un problème. Je voudrais évoquer le rôle d'alerte qui a tendance à disparaître chez les managers sous l'effet des contraintes ou de la pression : je pense au rôle d'alerte. Il s'agit à la fois de savoir expliquer à ses subordonnés pourquoi une décision a été prise - cela se fait toujours, plus ou moins bien - et de savoir faire remonter l'information, expliquer à ses supérieurs qu'il ne sera pas possible de faire ceci ou cela, ou du moins pas de telle manière.

Cette capacité à protéger ses équipes constitue l'une des grandes difficultés auxquelles sont confrontées les managers aujourd'hui. L'épuisement professionnel, dans les trois fonctions publiques, vient souvent de la difficulté pour les cadres à jouer ce rôle d'intermédiaire, à se retrouver entre le marteau et l'enclume. Cette résistance, cette capacité à dire, le cas échéant, « non » ou « ce serait mieux si on faisait autrement » est extrêmement difficile à assumer dans le public, comme dans le privé d'ailleurs.

Mme Elsa Boubert. - Nous abordons la question des effets sur le travail des évolutions sociétales, comme le télétravail, l'irruption de multiples boucles d'information ou de l'intelligence artificielle, dans nos cours de management des ressources humaines, par le biais notamment d'études de cas et de réflexions sur l'incidence, par exemple, de la journée de douze heures ou du travail de nuit. Nous examinons donc ces questions avec les élèves.

Il faut toutefois reconnaître que nous sommes nous-mêmes pris dans la révolution de l'intelligence artificielle. Nous n'avons donc pas toutes les réponses. Parfois, les élèves en savent déjà plus que nous sur ce qui existe et ce qui peut se faire. Nous avançons donc en faisant.

Nous avons développé un enseignement de formation continue dans le cadre du programme de formation des dirigeants au numérique en santé (Dinusa), qui traite spécifiquement du numérique et de l'intelligence artificielle en santé, des investissements nécessaires, de la manière dont on peut accompagner le changement et diffuser les innovations liées à l'intelligence artificielle dans les organisations.

La capacité des managers à résister et à savoir dire à leurs supérieurs quand une organisation ne sera pas capable de faire constitue en effet une contrainte réelle. Les élèves sont en prise avec ces difficultés, notamment pendant leur stage. Ils apprennent à mettre en place des organisations dégradées pour maintenir la sécurité des soins dans un contexte de pénurie. Ils travaillent sur des arbitrages, en lien avec les autorités de tutelle, sur le maintien de l'offre de soins ou, au contraire, sur son adaptation. Il s'agit en effet de questions prégnantes pour nos élèves. Nous travaillons avec eux sur ce sujet lors de la formation théorique et ils y sont confrontés en stage.

M. Christian Schwartz. - Sur la prise en compte des évolutions sociétales et de l'intelligence artificielle, nous avons intégré dans notre formation un module sur la manière d'appréhender les enjeux de l'intelligence artificielle dans les pratiques de management. Une journée de formation, animée par un expert spécialisé, est consacrée à ce sujet.

Nous essayons aussi d'intégrer cette dimension dans notre pédagogie et dans notre propre organisation. Par exemple, la capacité à se concentrer sur la formation et à rester mobilisés pendant des demi-journées entières constitue un véritable enjeu, notamment dans notre cycle de formation continue pour les directeurs généraux. Nous avons expérimenté plusieurs approches, notamment en alternant des séquences où nous demandons une déconnexion totale et des temps suffisants et réguliers où les cadres et les directeurs généraux peuvent se reconnecter et vérifier qu'ils n'ont pas reçu un message qui nécessite d'être traité sans délai.

Nous essayons régulièrement d'ajuster et de faire évoluer nos formations sur ces sujets. Nos partenaires, tels que la MNT, la banque des collectivités territoriales, l'association des administrateurs territoriaux de France ou l'association nationale des directeurs de ressources humaines des territoires, soumettent régulièrement ces thématiques à la réflexion de nos élèves sur le biais de la réalisation des études que j'évoquais tout à l'heure.

En ce qui concerne l'accompagnement des élèves pour leur apprendre à faire des arbitrages dans des environnements variés, j'aurai tendance à dire que cela constitue le coeur de la formation de l'Inet. Nous essayons, par l'intermédiaire des différents stages, des retours sur expérience réalisés, des travaux proposés, ainsi que dans le cadre des modules de management, en particulier sur la conduite du changement ou sur la problématique des réorganisations de service, de fournir aux élèves, sous un angle évidemment technique, des bonnes pratiques, des réflexes et des manières d'appréhender ces sujets, afin d'aider les futurs cadres à savoir donner du sens à leurs équipes.

Pour autant, je reconnais bien évidemment la profondeur de la question. Ces problématiques font aussi l'objet de formations continues. Nous constatons d'ailleurs que les élèves qui ont suivi la formation de l'Inet ont souvent assez rapidement envie de revenir à l'école, pour suivre des formations continues et évoquer certaines situations de ce type auxquelles ils sont confrontés.

M. Frédéric Fessan. - Comme d'autres écoles de service public, l'INSP est dans une phase de réflexion et de construction de ses parcours pédagogiques pour intégrer le développement de l'intelligence artificielle. Pour être tout à fait honnête, il est encore un peu tôt pour dire que nous avons abouti dans ce travail. Nous avons développé une charte de l'usage de l'intelligence artificielle qui a, dans un premier temps, une fonction pédagogique, visant à encadrer les modalités d'évaluation des élèves. Cependant, nous sommes encore en train de réfléchir, avec les différentes parties prenantes, publiques comme privées, aux modalités de sa transcription dans les enseignements dispensés à nos élèves. Ce travail est en cours et constitue l'un des piliers de la future feuille de route de l'INSP pour la période 2026-2030.

Concernant la tension que vous évoquez entre le principe d'obéissance hiérarchique, inhérent au statut du fonctionnaire, d'une part, et le principe de réalité et le souci de protéger ses équipes, d'autre part, il est très difficile de donner une réponse absolue sur ce sujet. Je peux simplement rendre compte des échanges que nous avons pu avoir avec nos élèves, en vous donnant deux exemples.

Le premier concerne notre offre pédagogique. Nous avons acquis depuis assez longtemps, une expérience en matière de construction de jeux de rôles destinés à mettre nos élèves dans des situations spécifiques : une négociation internationale, une négociation budgétaire, un échange avec des représentants du personnel, etc. Nous les plaçons dans une situation très inconfortable, qui s'apparente à résoudre la quadrature du cercle, en faisant en sorte que la discussion entre les différents acteurs ne puisse satisfaire personne. Cette expérience d'insatisfaction et le fait de savoir qu'une ou plusieurs des parties prenantes n'ont pas été convaincues font partie du processus de formation et d'apprentissage de nos élèves. Pour avoir des souvenirs assez cuisants de cet exercice, je sais que c'est assez formateur ! Même si cet exercice reste théorique, il permet de couvrir tout un ensemble de situations qui semblent rocambolesques, mais qui sont souvent tirées du réel.

Le deuxième élément a trait à la volonté de l'INSP de proposer des modèles, des figures emblématiques à nos élèves, quel que soit leur parcours ou leur historique. Par exemple, l'année dernière, nos élèves ont rencontré l'amiral Nicolas Vaujour, chef d'état-major de la Maine nationale. Il leur a expliqué que, dans une situation d'urgence, il attendait de ses subordonnés non pas qu'ils respectent mécaniquement la procédure, mais qu'ils l'alertent sur les vrais dangers et qu'ils soient efficaces. Mieux vaut que le navire ne coule pas, quitte à ne pas respecter les règles, plutôt que de savoir que le bâtiment qui y a sombré dans le respect des formes administratives ! Voilà des propos très intéressants de la part du représentant d'une institution dans laquelle on s'attend à ce que l'obéissance soit la vertu cardinale. C'était un appel à l'éveil ou au courage de nos élèves.

Nous avons aussi développé un module « immersion, souveraineté, commandement, cohésion », qui consiste à envoyer nos élèves au camp de Canjuers pendant une dizaine de jours, puis à compléter leur immersion par une découverte des forces militaires. Ils acquièrent ainsi une autre approche du management, dans laquelle, en situation de risque ou de crise, on a une obligation de réussite et de protection de son équipe, de son régiment ou de ses frères d'armes. Cela leur offre des perspectives assez nouvelles, en leur faisant découvrir le principe de réalité, d'efficacité et de protection. Cette forme de courage et d'audace de nos forces armées est intéressante et nous essayons de l'utiliser comme un modèle de management pour les administrateurs de l'État.

Cette audition a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 17 h 35.

- Présidence de Mme Monique Lubin, présidente -

La réunion est ouverte à 14 h 05.

Audition de Mmes Anne Gautier, vice-présidente, de Dominique Semeraro, directrice nationale de la santé-sécurité au travail, et de Laurence Ladrière-Lizet, médecin directeur national de la direction du contrôle médical, de la gestion du risque et de l'organisation des soins, de la Caisse centrale de la Mutualité sociale agricole

Mme Monique Lubin, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons les travaux de notre mission d'information sur la souffrance psychique au travail en nous intéressant aujourd'hui à la situation particulière du monde agricole.

La France a la spécificité de disposer d'un régime de sécurité sociale autonome dédié aux personnes salariées et non salariées des professions agricoles, qui fonctionne sous la forme d'un guichet unique : la Mutualité sociale agricole (MSA). Elle est donc compétente pour l'ensemble des branches de la sécurité sociale, notamment pour les accidents du travail et les maladies professionnelles, ce qui nous intéresse plus particulièrement.

À la tête d'un réseau de trente-cinq caisses locales, la MSA assure la prévention des risques professionnels pour près de 1,3 million d'actifs, exploitants et salariés agricoles, exerçant dans 194 000 établissements.

Il est faux de penser que seul le risque physique pèserait sur les professionnels du monde agricole. La souffrance psychique y est tout aussi forte que dans le reste de l'économie et prend parfois des formes plus exacerbées, avec, notamment, un risque de suicide accru.

Pour échanger avec nous sur la façon dont le régime agricole fait face à la montée des risques psychosociaux et de la souffrance psychique au travail, nous recevons une délégation de la MSA, conduite par Mme Anne Gautier, vice-présidente de sa Caisse centrale, accompagnée des docteurs Dominique Semeraro, directrice nationale de la santé-sécurité au travail, et Laurence Ladrière-Lizet, médecin directeur national de la direction du contrôle médical, de la gestion du risque et de l'organisation des soins.

Nous nous interrogeons sur la façon dont le régime agricole fait face à la prévalence croissante de l'épuisement professionnel. Quelles sont les lignes directrices de la politique de prévention que vous appliquez ? Comment s'articule-t-elle avec celle du régime général et l'action d'organismes comme l'Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS) et l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) ?

Lorsque la prévention est mise en échec, la question du suivi des victimes est cruciale. Avez-vous mis en place des dispositifs spécifiques visant à accompagner les personnes ayant subi un burn-out pendant le parcours semé d'embûches qu'elles traversent, jusqu'à leur apporter un appui à la réinsertion professionnelle ?

Qui plus est, la MSA pilote le système de médecine du travail dédié au monde agricole. Comment celui-ci s'est-il adapté à la montée des risques psychosociaux ? Avez-vous identifié une spécificité agricole en matière ?

La question de la reconnaissance des affections psychiques en tant que maladies professionnelles fait également l'objet de vifs débats. Est-il désormais souhaitable selon vous de créer un tableau de maladies professionnelles ? Qu'est-ce qui y ferait obstacle ? Prônez-vous plutôt le maintien du système actuel d'une reconnaissance au cas par cas, qui montre ses limites ?

Mme Anne Gautier, vice-présidente de la Caisse centrale de la Mutualité sociale agricole. - La MSA est un régime obligatoire de sécurité sociale qui se caractérise par son statut de régime professionnel agricole, mais également par sa gouvernance mutualiste et son guichet unique.

En tant que régime professionnel, elle gère la sécurité sociale du monde agricole dans ses différentes composantes : métiers de la production, organismes professionnels comme Groupama ou le Crédit Agricole, coopératives... Cela vaut pour les non-salariés comme pour les salariés.

La gouvernance mutualiste repose sur un processus électoral pyramidal, du délégué cantonal jusqu'au conseil central d'administration, lequel élit en son sein le président et les membres du bureau. Les dernières élections se sont déroulées en avril 2025. Le mutualisme se traduit aussi par une forte implantation territoriale du régime, au travers de ses délégués, et par un pouvoir qui s'exerce par les assurés au travers de leurs élus. C'est le conseil central qui choisit librement le directeur général de la MSA, sans nomination par les ministères de tutelle, à la différence des autres caisses nationales.

Le guichet unique regroupe toutes les compétences du régime obligatoire de sécurité sociale et celles qui relèvent partiellement d'autres régimes. Aussi, nous recouvrons les cotisations et assurons les prestations de toutes les branches : vieillesse, famille, maladie, ainsi que santé-sécurité au travail. Cette dernière est une spécificité de notre régime, dont relèvent également la médecine du travail et l'action sanitaire et sociale, ce qui nous permet d'être au plus proche des besoins de nos ressortissants.

Au-delà de ses missions de service public, la MSA intervient comme opérateur de la protection sociale obligatoire, y compris pour le chômage avec le recouvrement des cotisations, de la protection sociale complementaire, à travers les accords de la production ou encore Agrica, ou de la formation professionnelle - je pense au fonds national d'assurance formation des salariés des exploitations et entreprises agricoles (Fafsea) et à Vivéa pour les non-salariés -, au profit d'organismes tiers qui nous confient leur gestion.

Enfin, la MSA agit au profit de l'ensemble du monde rural en animant un réseau d'offre de services de proximité et en développant des partenariats avec les collectivités locales et le tissu associatif : maisons d'accueil et de résidence pour l'autonomie (Marpa), Solidel pour les travailleurs en situation de handicaps, Laser Emploi pour l'insertion ou encore Présence verte pour la téléassistance et le maintien en autonomie et en sécurité à domicile.

Le régime agricole négocie actuellement la convention d'objectifs et de gestion (COG) 2026-2030, une période charnière pour nous. Cette convention doit définir les priorités, les engagements et les moyens pour assurer nos missions de service public. La négociation est entrée dans sa phase finale. Le document est désormais structuré autour de trois axes, de neuf ambitions et de vingt-six engagements, avec des indicateurs de suivi consolidés. Les discussions portent encore sur les moyens alloués au régime agricole, la trajectoire des effectifs et les règles de gestion du personnel. Les arbitrages interministériels sont malheureusement toujours en attente.

Une inquiétude majeure réside dans la trajectoire des effectifs, dont la baisse doit impérativement être contenue. Nous avons déjà perdu 20 % de notre personnel en moins de quinze ans, ce qui est un énorme effort dans un contexte de crise récurrente. Un niveau trop bas menacerait la mise en oeuvre des réformes, la continuité de service, l'accompagnement des publics fragiles, la lutte contre la fraude et la présence territoriale.

Certes, nous connaissons une baisse de la population des non-salariés agricoles, mais le nombre de salariés s'accroît de manière dynamique, ce qui affecte les charges constatées et quantifiées dans de nombreux domaines, famille, retraite ou santé, sachant que le travail social est en nette hausse au regard des crises successives, avec + 31 % de signalements en 2024 et + 41 % en 2025. Pour y répondre, la pression sur les équipes est continue.

Concernant nos adhérents, les exploitants portent trois casquettes à la fois : ils sont des ouvriers qui font face à un nombre d'heures de travail important, des experts techniciens qui doivent se tenir au courant des évolutions technologiques et réglementaires, et des chefs d'entreprise qui doivent manager et prendre des décisions. Leur charge mentale est considérable.

Les crises agricoles placent la MSA en première ligne. Quelques chiffres sont marquants : 60 000 agriculteurs ont été accompagnés en trois ans, un agriculteur sur cinq est en difficulté financière, le risque de suicide est plus élevé de 46 % dans la profession que dans la population générale, et près de 8 200 signalements ont été traités en 2025, dont 89 % par la MSA. La mobilisation du fonds national d'action sanitaire et sociale (Fnass) est permanente, ainsi que les prises en charge de cotisations agricoles, qui s'élèvent à 30 millions d'euros annuellement, sans compter les enveloppes complémentaires, comme celle de plus de 20 millions d'euros annoncée par la ministre de l'agriculture, de l'agro-alimentaire et de la souveraineté alimentaire au début de l'année au regard de la crise énergétique.

Sans moyens humains et financiers, cet accompagnement ne pourra pas être maintenu, et ce d'autant plus que nos publics, bien qu'ils aient de réels besoins, sollicitent rarement d'eux-mêmes les dispositifs mis à leur disposition,. De fait, la MSA mène de nombreuses actions d'accompagnement des professionnels, qu'il s'agisse des non-salariés ou des salariés. Elles incluent la prévention des risques professionnels, les aides et subventions visant à améliorer la santé et la sécurité au travail, l'adaptation des conditions d'exercice aux mutations des métiers agricoles et la prévention du mal-être, de plus en plus présent dans la profession.

La MSA demande d'aligner ses efforts sur ceux qui sont exigés du régime général, soit 2 % de gain de productivité, et de maintenir les moyens pour gérer les crises et les réformes, la préservation de la présence de proximité et la cohérence des politiques publiques, car il est impossible de lutter contre le non-recours, la fraude et les déserts médicaux en affaiblissant l'opérateur majeur des territoires ruraux. Nous avons besoin d'un cap social clair pour le monde agricole. Aussi, les caisses de MSA sensibilisent actuellement leurs parlementaires aux enjeux de la négociation en cours. Ces derniers ont adressé, à ce jour, plus d'une cinquantaine de questions écrites et plus d'une dizaine de courriers aux tutelles que sont le ministère de l'agriculture, la direction de la sécurité sociale et le ministère de l'action et des comptes publics.

Mme Dominique Semeraro, directrice nationale de la santé-sécurité au travail de la CCMSA. - En plus de mon poste de directrice nationale, je suis médecin du travail agricole. La santé-sécurité au travail de la MSA dépend de trente-cinq services répondant à ce nom, composés de plusieurs équipes : l'équipe pluridisciplinaire de santé au travail, qui comprend les médecins et les infirmiers et qui équivaut aux services de prévention du régime général, et les conseillers en prévention des risques professionnels, qui sont l'équivalent des ingénieurs des caisses d'assurance retraite et de santé au travail (Carsat) et qui ont la possibilité d'octroyer des aides financières.

Environ 1 000 personnes travaillent dans le réseau : un quart de conseillers en prévention, un quart de médecins, un quart d'infirmiers, un quart de gestionnaires administratifs. Nous couvrons toutes les entreprises et exploitations agricoles de France métropolitaine.

Notre singularité est de constituer un guichet unique : nous travaillons depuis longtemps de manière transversale avec les autres services de la MSA, principalement les travailleurs sociaux, les médecins-conseils, mais aussi les services en lien avec les entreprises. Nous sommes fortement engagés dans la prévention du mal-être agricole, chacun à notre niveau, toutes les caisses ayant une cellule à cette fin ; une ingénierie a été mise en place, comme le réseau Sentinelles pour la détection des personnes éprouvant des difficultés. Toutes les caisses de MSA ont également une cellule d'accompagnement et de prévention de la désinsertion professionnelle.

La santé-sécurité au travail nécessite de se positionner en amont. Pour ce faire, nous définissons tous les cinq ans un plan quinquennal en la matière. Nous venons d'adopter le plan 2026-2030, qui est appliqué par l'ensemble des intervenants de la MSA et coordonné avec le plan Santé au travail du régime général, même si nous utilisons des méthodes qui nous sont propres.

Nous avons défini dans le plan 2026-2030 des objectifs transversaux. Pour assurer le plus possible une prévention primaire, nous cherchons, lorsque nous sommes alertés au sujet du mal-être d'un individu, à savoir si sa situation de travail est à risque, car il faut considérer que toutes les personnes qui occuperont ce poste se trouveront dans le même état. Nous accompagnons ensuite les entreprises afin d'établir un plan d'action et d'apporter des améliorations.

Un autre principe général est que nous ne proposons pas de solutions toutes faites : nous considérons que chaque situation est singulière et que les personnes qui connaissent le mieux leur entreprise sont les salariés et les employeurs. Nos équipes ont donc pour objectif de travailler avec les intéressés ; nous développons différents outils afin d'améliorer notre accompagnement.

Autre particularité, nous envisageons de manière globale et systémique les situations de travail : nous ne séparons pas troubles musculo-squelettiques (TMS) et troubles - je dis bien « troubles » et non pas « risques » - psychosociaux, car on peut avoir mal au dos et en avoir plein le dos ! Dans les douleurs chroniques, la cause est toujours circulaire, non pas linéaire, c'est-à-dire que plusieurs déterminants s'additionnent pour provoquer le trouble. Il nous appartient de les identifier. Je pense à l'organisation du travail, du fait des cadences et des ports de charges, mais aussi aux situations conflictuelles ou à un contexte socio-économique compliqué qui affecte l'entreprise, donc ses salariés.

Prenons l'exemple de nos actions de prévention du risque chimique. Un agriculteur utilisant des produits phytosanitaires court le risque d'être contaminé, mais il subit également la pression du regard des autres. Le fait qu'il soit obligé de procéder à un épandage de nuit pour ne pas être vu en est une illustration. L'atteinte psychique n'est jamais uniforme, voilà pourquoi nous avons adopté, déjà lors du plan précédent, une vision globale et systémique.

Au sein des populations agricoles, nous distinguons les producteurs de terrain et les organisations professionnelles agricoles (OPA) - cette catégorie regroupe notamment une banque et une assurance -, mais les déterminants de risques psychosociaux sont les mêmes que pour le régime général. Aussi, nous nous basons sur les six critères du rapport Gollac de 2011. Force est de constater que nos exploitants agricoles cochent pratiquement toutes les cases : intensification du travail, pression sociétale en matière d'écologie, crises zoonotiques, comme la maladie hémorragique épizootique (MHE)... La dermatose nodulaire contagieuse des bovins (DNC), par exemple, a eu des conséquences économiques du fait de l'abattage des troupeaux, mais il faut savoir que la question touche aussi à l'intime : pour un agriculteur, son cheptel, c'est sa vie. J'ai déjà rencontré un agriculteur qui appelait ses petits veaux en les invitant à venir chercher du bonbon ! Les gens qui ne font pas partie du milieu agricole ne mesurent pas l'affection des agriculteurs pour les animaux qu'ils élèvent.

Il ne faut pas oublier non plus que l'abattage d'un troupeau entraîne la perte de tout un travail génétique d'amélioration du cheptel, qui peut dater des grands-parents. C'est dire les répercussions que peut avoir une crise agricole sur le psychisme d'un agriculteur.

Ne parlons même pas des crises climatiques ! Dans le cadre du plan santé-sécurité au travail 2026-2030, une de nos actions consiste à accompagner les agriculteurs qui devront changer de culture, et donc de conditions de travail. Notre objectif est donc de faire en sorte que ces nouvelles conditions de travail soient le plus possible viables, mais aussi vivables.

J'ajoute qu'un agriculteur doit faire la part entre sa vie professionnelle et sa vie familiale, ce qui est toujours compliqué. De plus, la prédation - je pense au loup et aux ours - a de fortes conséquences psychologiques. Les agriculteurs vivent donc dans l'insécurité et font face à des conflits de valeurs.

Enfin, je profite d'être au Sénat pour ajouter que la surenchère de normes leur complique énormément la vie. Elle les fait sortir de leur métier, car c'est tout juste s'il ne faut pas qu'ils soient juristes.

Les personnes en difficulté repérées par notre réseau Sentinelles sont prises en charge par les travailleurs sociaux au travers de différents outils : aide au répit, psychologues, Agri'écoute... Une fois qu'elles ont été accompagnées, il s'agit qu'elles ne retournent pas à une situation professionnelle identique à la précédente.

Mme Laurence Ladrière-Lizet, médecin directeur national de la direction du contrôle médical, de la gestion du risque et de l'organisation des soins de la CCMSA. - La population agricole représente un véritable enjeu de santé publique en matière de santé mentale. C'est une population extrêmement investie, mais qui exerce des métiers éprouvants, pouvant parfois isoler socialement et retarder le recours aux soins. Il y a un enjeu majeur de détection, au travail et au-delà.

Outre le repérage du mal-être, le maintien du lien est essentiel. Lorsque l'équilibre avec la vie familiale est perdu, les patients pour lesquels un diagnostic a été posé auront d'autant plus de difficultés à remonter la pente et à retrouver une activité, tant professionnelle que privée.

Le rôle des cellules pluridisciplinaires de prévention de la désinsertion professionnelle. Elles n'interviennent pas qu'en aval mais aussi en amont, à la suite de l'adressage d'un arrêt de travail à la suite d'une prescription d'un médecin de soins. Chaque accompagnement d'adhérent est particulier, car les solutions ne sont pas forcément transposables d'un cas à l'autre : il faut envisager de manière globale les difficultés d'ordre social, financier ou familial de l'individu.

L'objectif des contrôles médicaux est aussi de sécuriser le traitement des arrêts de travail lorsqu'ils arrivent dans nos services. Pour ce faire, des échéances sont définies dans le cadre du plan de contrôle médical, afin d'intervenir le plus précocement possible, en articulation avec les autres services de la Caisse ; par exemple, la première se situe à quarante-cinq jours d'arrêt de travail. Passé ce délai, notre plan de contrôle s'échelonne de telle sorte que les requêtages soient traités de manière obligatoire et systématique au sein de ces services, suivant une fréquence donnée.

Des actions de gestion et de maîtrise des risques viennent en complément. S'agissant spécifiquement des pathologies psychologiques et/ou psychiatriques, c'est-à-dire de toutes les pathologies de code F de la classification internationale des maladies (CIM), elles font l'objet d'un requêtage mensuel, sont systématiquement visées par le médecin-conseil et donnent lieu à un travail pluridisciplinaire au sein des contrôles médicaux. En effet, lorsqu'un arrêt de travail dépasse quarante-cinq jours, la situation risque de devenir complexe, susceptible d'exiger un accompagnement transversal au-delà du contrôle médical.

Nous complétons également ces dispositifs par des actions de gestion du risque. À titre d'exemple, nous avons déployé depuis l'année dernière une action particulière à destination des employeurs, en deux temps.

Dans un premier temps, nous leur fournissons une information généraliste sous la forme d'une cartographie des arrêts de travail, comprenant une typologie des arrêts, les durées moyennes, le rapport avec le genre, le lien ou non avec une affection de longue durée, ainsi que des données par filière, avec des indices moyens de fréquence et des atypies par rapport à certaines professions.

Le second temps, en articulation avec la santé-sécurité au travail, l'action sanitaire et sociale, mais également les directions des entreprises et les pôles de prévention, consiste à identifier, territoire par territoire, les entreprises qui s'écartent le plus de l'indice moyen de leur filière et de leur proposer un accompagnement sur la base du volontariat. Cet accompagnement comprend la présentation de leur cartographie individuelle comparativement à leur filière, puis la proposition d'un suivi pluridisciplinaire en fonction des typologies d'anomalies identifiées.

Toutefois, il existe une limite dans l'exercice du requêtage par rapport au risque maladie : il ne peut pas être établi de lien entre les avis d'arrêt de travail qui parviennent aux caisses, bien qu'ils comportent un code pathologie respectant la CIM, et la situation au travail.

Voici quelques données sur l'évolution des maladies professionnelles en matière psychique, sachant que celles-ci qui sont hors tableaux et impliquent donc une déclaration de maladie professionnelle, un certificat médical initial, un taux d'incapacité permanente partielle (IPP) prévisible de plus de 25 % ou le décès de l'assuré. Pour les seules affections en lien avec les pathologies psychologiques ou psychiatriques, nous sommes passés de 340 dossiers en 2021 à 379 en 2023, dont 100 concernaient les salariés et 11 les non-salariés agricoles, avec un retour favorable du comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) de 50 % en moyenne.

Des groupes de travail ont été réunis afin d'assouplir les modalités de reconnaissance en maladie professionnelle, mais plusieurs écueils ont été identifiés : les réflexions n'ont pas abouti. Il est extrêmement compliqué d'établir une liste de maladies susceptibles d'être inscrites dans la première colonne d'un tableau des maladies professionnelles, c'est-à-dire pour lesquelles la présomption d'imputabilité à une activité professionnelle fait l'objet de certitudes. S'agissant de la deuxième colonne d'un tableau, la difficulté est tout aussi importante dès lors qu'il s'agit d'établir un délai d'exposition, qui dépend des situations individuelles. Il en va de même pour la troisième colonne : il sera compliqué de formaliser une liste de travaux concernés, indicative ou limitative.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Le constat que vous dressez du développement d'un mal-être au sein de la filière agricole vous paraît-il suffisamment spécifique pour justifier que nous accordions une place distincte à ce secteur dans notre rapport ? En effet, une grande partie des remarques sur les souffrances psychiques au travail sont communes à l'ensemble des professionnels, privés comme publics.

Le cas échéant, y a-t-il un angle mort dans les missions qui vous ont été confiées ? Je pense à la question de l'accompagnement face à l'isolement de ce public. Quelles seraient les recommandations que nous pourrions formuler dans notre rapport ?

Vous n'avez pas parlé du document unique d'évaluation des risques professionnels (Duerp). Le milieu agricole n'est-il pas soumis aux mêmes contraintes que les autres secteurs d'activité ? S'il est obligatoire, comment accompagnez-vous sa mise en oeuvre ?

Mme Sabine Drexler. - Avez-vous constaté une hausse du mal-être dans le monde agricole ces dernières années, en particulier depuis la crise sanitaire ? Quels métiers sont, selon vous, les plus exposés ? Les jeunes sont-ils davantage concernés par ce problème ?

Mme Silvana Silvani. - Vous indiquez cibler la situation de travail et non l'individu. Néanmoins, j'ai eu l'impression que vous n'évoquiez que l'échelle individuelle, par exemple en mentionnant le mal de dos, les prises en charge et les accompagnements. Comment définir des « situations de travail » et, surtout, les améliorer ? Je n'ai pas entendu au cours des autres auditions l'hypothèse selon laquelle améliorer ces dernières permettrait d'éviter les risques et même les troubles, pour reprendre votre distinction intéressante entre risques avérés, selon les situations, et troubles observables, selon les individus.

Mme Anne Gautier. - L'agriculture a cette particularité d'être un métier exercé au regard de tous, aussi, chacun a un avis sur notre profession. Nous sommes de plus en plus confrontés à la surexposition, sous le feu des médias, d'autant que l'agriculteur est souvent accusé d'être un pollueur et représenté avec un pulvérisateur derrière son tracteur. Je peux vous assurer, en tant qu'agricultrice, que nous tâchons de nous passer des produits phytosanitaires dans la mesure du possible !

De fait, la société a beaucoup évolué : jamais mon mari n'a dû arrêter son tracteur à cause d'un joggeur qui l'agressait, contrairement à mon fils, à qui cela est arrivé l'année dernière et qui en a été perturbé. Devra-t-il s'expliquer à chaque fois qu'il travaille ? Il considère pourtant exercer normalement son métier. De telles situations donnent le sentiment d'être abandonnés, déclassés et méprisés. Le travail n'est pas reconnu, ce qui a d'importantes répercussions sur les intéressés.

Pour vous faire part de mon ressenti d'exploitante, j'ajoute avoir constaté un paradoxe : les agriculteurs aiment la discrétion, malgré leur isolement, tout en étant constamment mis en lumière, d'une manière qui ne leur ressemble pas. En effet, nous sommes là pour nourrir les gens, mais nous sommes souvent traités d'empoisonneurs ! Psychologiquement, il faut être solide, car la situation est difficile à vivre. Jamais vous n'entendrez un agriculteur affirmer qu'il exerce son métier dans l'intention d'empoisonner quelqu'un.

Le fait que tout le monde ait un avis sur le métier est perçu de manière négative par nos agriculteurs. Plus ils font leur travail consciencieusement, en s'adaptant aux normes, plus on entend parler d'eux. Ils ont l'impression que, malgré tous les efforts accomplis depuis quarante ans, ils sont encore moins bons qu'auparavant. Tout cela a une incidence forte sur la santé, notamment mentale, du fait de la souffrance au travail de l'ensemble de nos ressortissants qui sont dans la production.

Depuis le covid, pour de nombreux travailleurs du secteur tertiaire, le télétravail s'est installé. Pourtant, certains de ses effets n'avaient pas été mesurés ; je pense au temps de trajet, qui permettait une déconnexion et donc de rentrer à la maison plus serein, comme j'ai pu l'entendre. Désormais, il n'y a plus de sas de décompression.

Mme Dominique Semeraro. - Comme tous les services de santé-sécurité au travail, nous avons un service socle à rendre à nos adhérents, qui comprend trois volets, dont la prévention des risques professionnels. Dans ce cadre, nos équipes accompagnent les entreprises dans la rédaction du Duerp et les sensibilisent à la nécessité de déterminer ces derniers en fonction du genre et des enjeux psychosociaux. Cela fait partie de nos actions pérennes.

Nous pouvons repérer les situations potentiellement délétères au moment de l'établissement d'une fiche d'entreprise et en procédant à une évaluation des risques. Pour repérer les individus en souffrance, nous nous appuyons également sur nos infirmiers, qui voient la plupart des ressortissants, et nos médecins, dont nous manquons.

Nous ne nous contentons pas d'envoyer ces personnes vers un parcours de soins : le rôle des médecins du travail est aussi d'examiner la raison pour laquelle elles vont mal, en lien avec le travail. Quand nous détectons de telles situations, nous intervenons dans l'entreprise pour mobiliser l'employeur et l'accompagner. Cela peut se faire lors d'une des visites médicales systématiques de la part de nos services ou d'une visite de reprise. Par exemple, une personne qui reprend le travail après un problème à l'épaule ne sera pas remise sur un poste qui pourrait causer une récidive. En corrigeant la situation pour la personne en souffrance, nous oeuvrons aussi pour les suivants, passant d'une prévention secondaire à une prévention primaire.

Par ailleurs, les conseillers en prévention, très présents dans les entreprises, font également du repérage. Dans le cadre du guichet unique, nos médecins-conseils nous demandent des visites de pré-reprise qui nous permettent de découvrir des situations délétères, quelle que soit la pathologie. Le réseau Sentinelles a cette même fin.

Si le travailleur social s'occupe des individus, notre rôle est d'améliorer la situation de travail globale, pour réduire non seulement les risques de troubles musculo-squelettiques et psychosociaux, mais aussi les addictions. En effet, une situation professionnelle délétère peut conduire à chercher de l'aide dans l'alcool ou dans la cocaïne.

Il n'est pas toujours facile de trouver des solutions. Pour prendre l'exemple des troubles musculo-squelettiques, nous travaillons sur les ports de charge depuis trente ans et, pour l'instant, le nombre de maladies professionnelles n'a pas baissé. Nous tentons donc d'autres façons de faire, avec une vision globale.

Mme Monique Lubin, présidente. - Séparez-vous en deux pôles distincts les exploitants agricoles et l'industrie agroalimentaire ? Vos propos semblent plutôt concerner cette dernière.

Mme Dominique Semeraro. - La méthode est identique, quelle que soit la filière. Les troubles psychosociaux sont nombreux, tout comme dans le régime général, au sein des organismes professionnels agricoles et des banques.

La seule différence est que les exploitants non-salariés agricoles ne bénéficient pas du suivi de santé au travail d'ordre réglementaire, contrairement aux salariés. Nous leur proposons une adhésion annuelle volontaire pour y avoir droit. L'objectif est d'intervenir plus précocement en repérant des situations qui deviennent catastrophiques quand est atteint le stade de la désinsertion professionnelle. Toutefois, même sans adhésion, les personnes sont prises en charge lorsqu'elles sont en difficulté. Nos conseillers en prévention ciblent donc autant les entreprises que les exploitations.

Mme Monique Lubin, présidente. - Je retiens de vos propos que vous faites clairement un lien entre certaines maladies professionnelles, y compris psychiques, et les situations de travail.

Mme Dominique Semeraro. - Oui.

Mme Monique Lubin, présidente. - Hier, les représentants des syndicats patronaux que nous avons auditionnés niaient toute relation. Les médecins-conseils de la caisse primaire d'assurance maladie (CPAM) que nous avions auparavant entendus n'étaient pas du tout du même avis.

Mme Dominique Semeraro. - Ceci dit, le lien n'est pas systématique.

Mme Monique Lubin, présidente. - Nous sommes d'accord.

Mme Dominique Semeraro. - Nous expliquons à nos nouveaux médecins du travail que nos patients ne sont plus les individus : notre rôle est de soigner le travail. Ainsi, si le schizophrène ne fait évidemment pas l'objet de notre prise en charge, nous accompagnerons les personnes souffrant de maladies psychiques pour leur permettre de travailler dans de bonnes conditions.

Il est impossible de nier que certaines situations professionnelles, du fait de l'organisation collective ou des personnes qui la composent, peuvent être délétères : nous le voyons tous les jours ! Notre rôle est d'accompagner et non de stigmatiser les employeurs, car ils en subissent aussi les conséquences. Lorsque nous agissons sur des conditions de travail néfastes pour la santé, nous améliorons aussi la performance de l'entreprise.

Mme Anne Gautier. - Les problèmes sont souvent multifactoriels. Une situation familiale compliquée aura potentiellement des effets sur le travail, une situation professionnelle compliquée aura des répercussions sur la vie familiale.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Comment faire, dès lors, la différence, afin d'imputer avec certitude la raison du mal-être ou de la souffrance à l'organisation collective du travail ?

Mme Dominique Semeraro. - S'il est si difficile de définir un tableau de maladies professionnelles, c'est qu'un problème de diagnostic se pose : tout est question d'équilibre entre la charge subie par une personne et sa capacité à y faire face. Il est difficile de généraliser.

Mme Annick Girardin, rapporteure. - Comment réparer, c'est-à-dire lutter contre la souffrance au travail ? Sans reconnaissance, pas de réparation !

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