Mercredi 20 mai 2026
- Présidence de Mme Monique Lubin, présidente -
La réunion est ouverte à 17 h 30.
Audition de Mme Véronique Jolly, directrice des ressources humaines du groupe Matmut, présidente de la commission sociale de la Fédération française de l'assurance, et M. Benoit Serre, co-président du Cercle Humania
Mme Monique Lubin, présidente. - Nous reprenons les travaux de notre mission d'information sur la souffrance psychique au travail en sollicitant aujourd'hui l'expertise de deux grands professionnels des ressources humaines.
Nos auditions ont jusqu'à présent permis d'établir la réalité incontestable du phénomène de l'épuisement professionnel et ses causes, qui reposent sur l'organisation et les conditions de travail et non sur des failles individuelles. Certains secteurs sont plus touchés que d'autres et d'importantes inégalités de genre persistent, les femmes étant plus exposées à des facteurs de risques psychosociaux en raison des métiers qu'elles exercent.
Les entreprises n'ont pu rester inertes face à la montée de cette souffrance psychique, même si la mise en oeuvre d'une véritable politique de prévention primaire reste trop souvent insuffisante. Il y va de leur compétitivité et de leur image. Les directions des ressources humaines sont en première ligne pour relever ce défi et s'assurer du respect par l'entreprise de son obligation de préserver la santé physique et mentale de ses salariés. Cela implique parfois de mettre un frein, auprès des instances de gouvernance, à certaines initiatives favorables à son développement économique mais aux effets délétères sur les salariés.
Pour échanger avec nous sur ce positionnement difficile des directions des ressources humaines et sur la façon dont elles ont constaté et répondu à la montée de l'épuisement professionnel dans leur secteur, nous recevons Mme Véronique Joly, directrice des ressources humaines du groupe Matmut et présidente de la commission sociale de la Fédération française de l'assurance, et M. Benoît Serre, coprésident du cercle Humania et ancien directeur des ressources humaines dans plusieurs grandes entreprises françaises.
Notre mission a entendu des représentants des organisations syndicales et patronales. Un écart important subsiste sur la question de la souffrance psychique au travail, même si personne ne la nie. Sur la base de votre expérience, un compromis serait-il envisageable entre elles, sans verser dans la stigmatisation, pour enfin faire progresser la lutte contre ce qui est devenu un fléau de santé publique ?
Au quotidien, l'encadrement intermédiaire est confronté à des injonctions contradictoires : appliquer les instructions reçues pour développer l'activité tout en veillant à ne pas mettre en danger les salariés. Or, nous avons vu dans de trop nombreux cas le premier impératif primer sur le second, sans nécessairement qu'une personnalité toxique soit à l'oeuvre. Parfois, ce sont même les managers qui sont poussés à l'épuisement les premiers. Il faut rééquilibrer cette dynamique en faveur de la santé des salariés au sein des entreprises.
Enfin, les évolutions technologiques récentes sont venues bouleverser l'organisation du travail au sein des entreprises. Le télétravail a des effets contrastés tandis que la montée en puissance de l'intelligence artificielle vient menacer certains emplois et est source de crainte. Ces innovations seules ne constituent pas une solution aux difficultés liées à l'organisation du travail. Quelle stratégie adopter afin que leur potentiel puisse néanmoins être utilisé à bon escient ?
Mme Véronique Jolly, directrice des ressources humaines du groupe Matmut, présidente de la commission sociale de la Fédération française de l'assurance. - Je vous remercie de me donner l'opportunité de témoigner auprès de votre mission et de partager mes observations en tant que directrice des ressources humaines dans le secteur de l'assurance. J'ai également pour objectif de relayer l'action de mes pairs, puisque je préside la commission sociale de France Assureurs. J'exerce au sein du groupe Matmut, un assureur mutualiste qui place la santé physique et psychique au coeur de sa raison d'être et qui agit quotidiennement pour la santé de tous, et naturellement pour celle de ses 6 500 collaborateurs.
À la Matmut, nous avons fait le choix d'une approche proactive et globale pour prévenir la souffrance psychique au travail. Notre expérience montre que l'entreprise, loin d'être un simple lieu de production, peut et doit être également un espace de protection, d'écoute et même de soin pour les personnes en situation de vulnérabilité.
En visionnant certaines auditions que vous avez menées, je me retrouve, en tant que professionnelle, sur beaucoup de points qui ont été évoqués, sauf peut-être lorsqu'ils sont trop tranchés ou radicaux, car la vérité est évidemment complexe.
En préambule, je me permets de rappeler certains principes structurants pour ma pratique. L'employeur est responsable de la santé physique et mentale de ses collaborateurs, conformément à notre cadre légal. Pour autant, il reste un préventeur qui n'a pas accès aux données médicales, par exemple. Il prévient donc un risque que seul le médecin qualifie.
Autre point structurant : la maîtrise de la définition du vocabulaire utilisé. Je distingue pour ma part le risque psychosocial et la survenance du risque en tant que tel, c'est-à-dire l'apparition du trouble psychosocial et des pathologies associées. Nous n'accompagnons pas de la même façon une personne victime de harcèlement, une personne en situation d'épuisement professionnel ou de stress répété, ou encore une personne ayant subi un traumatisme à la suite d'une incivilité. Tout cela génère pourtant de la souffrance psychique. L'employeur doit donc limiter la survenance et la criticité de ce risque et accompagner, voire réparer, le trouble s'il survient.
Concernant le risque psychosocial, il est par nature présent dans toute organisation humaine : il est psychosocial et lié au travail. C'est un constat sur lequel nous pouvons nous retrouver.
Le risque psychosocial est lié aux relations intra- ou inter-équipes, voire interpersonnelles, et j'y inclus la pratique managériale. Il est aussi la combinaison de facteurs endogènes à l'entreprise, mais aussi exogènes. Enfin, le suivi de ce risque est partagé avec des parties prenantes très agissantes : le médecin du travail, les institutions représentatives du personnel (IRP), les organisations syndicales, la caisse d'assurance retraite et de santé au travail (Carsat) ou encore les avocats.
Je me permets de souligner le travail remarquable des équipes des services des ressources humaines (RH), qui sont souvent les premiers préventeurs et à la manoeuvre pour identifier les signaux faibles. À la Matmut, notre stratégie s'articule autour des trois niveaux de prévention, qu'il faut combiner pour être efficace.
Je m'attarde sur la prévention primaire, car elle est souvent oubliée dans les dispositifs d'accompagnement. L'analyse d'impact de nos projets et de nos décisions stratégiques est réalisée au niveau de la gouvernance selon le triptyque suivant : l'impact sur nos clients, sur nos collaborateurs et l'impact économique. La question de l'impact sur le corps social est donc analysée systématiquement et peut infléchir nos décisions. Nous nous appuyons sur une méthode d'analyse d'impact RH éprouvée, qui repose sur les critères issus du rapport Gollac, partagée avec les autres directions, et un document unique d'évaluation des risques professionnels (Duerp) très régulièrement mis à jour.
Il n'est pas aisé de formaliser le diagnostic des risques psychosociaux dans le Duerp. Nous avons créé un observatoire du climat social qui comporte deux baromètres internes, dont l'un est consacré à la santé des collaborateurs. Le taux de participation, qui dépasse les 80 %, permet, grâce à une analyse réalisée par un cabinet extérieur, d'obtenir une notation sur la santé physique, ressentie, émotionnelle et au travail. Cela nous permet d'alimenter le Duerp, de le décliner à une maille organisationnelle assez fine et de nous concentrer sur les points où les notes sont basses.
Nous avons également un plan prévisionnel stratégique et social à trois ans qui mesure les impacts prévisionnels sur les métiers et les compétences. Partager l'information sur ce qui va se passer fait chuter l'anxiété ou le stress potentiel dans les organisations de travail ; cela participe donc d'un système de prévention. Nous travaillons par ailleurs à nos indicateurs de performance en définissant avec nos équipes ceux qu'il est pertinent d'observer, afin de mesurer de manière la plus précise possible la charge de travail. Cela nous permet aussi de prévenir des situations de sureffectif ou de sous-effectif, puisque nos budgets et la décision d'ouvrir des postes sont liés à cette analyse de la charge.
Un bon système de prévention n'est pas en contradiction avec un système de performance. C'est parce que nous offrons un service de qualité à nos sociétaires et que nos collaborateurs bénéficient d'un confort de travail que nous sommes performants collectivement. La politique de reconnaissance salariale est aussi très importante. Dans notre groupe, nous avons établi un système équilibré entre des augmentations générales et des moyens dédiés aux augmentations individuelles et à des budgets d'équité. Il est essentiel de travailler à la reconnaissance des collaborateurs, qui ont besoin de trouver du sens et de l'utilité dans leur métier, mais aussi d'être reconnus. Les moyens pour y parvenir doivent être préservés. Nous avons également mis en place des dispositifs qui favorisent la conciliation des temps de vie personnelle et professionnelle, avec du soutien à la parentalité et des dispositifs pour les retours après une longue absence.
Le deuxième niveau est la prévention secondaire, et nous partons du principe que nous en sommes tous acteurs : les dirigeants, les ressources humaines, mais aussi les managers, les collaborateurs, les organisations syndicales et les institutions représentatives du personnel. C'est pourquoi nous nous formons, nous nous sensibilisons, nous parlons beaucoup de ces sujets et nous servons de relais pour détecter les signaux faibles. Une gouvernance et une prévention animées au plus haut niveau sont nécessaires, tout en ayant des intervenants au plus près des individus ; autrement, cela ne fonctionne pas. Nous avons un réseau de responsables des ressources humaines de proximité qui travaille dans une logique pluridisciplinaire avec une référente qualité de vie et conditions de travail (QVCT) pour accompagner les managers et les équipes. Nous avons 75 élus de proximité qui maillent l'entreprise et observent aussi toutes les situations qui nécessiteraient un accompagnement. Les services de santé au travail jouent bien sûr un rôle clé, avec des infirmières, sous statut salarié, qui permettent de réorienter vers le médecin du travail si nécessaire. Nous sommes aussi dotés d'une mission handicap, qui accompagne les collaborateurs en situation de handicap mais aussi les proches aidants. Ces situations sont aujourd'hui plus nombreuses que par le passé et font souvent peser une charge mentale accrue.
Pour résumer, nous avons un pacte managérial visant à identifier clairement les pratiques que nous souhaitons promouvoir dans ce domaine, les homogénéiser et surtout accompagner les managers dans un travail d'animation qui n'est pas simple et qui nécessite de la professionnalisation.
Le dernier niveau de prévention est celui de la protection et de l'accompagnement, c'est-à-dire des actions curatives, qui relèvent de la prévention tertiaire. Nous avons la chance de disposer d'une équipe d'assistantes sociales et de cellules d'écoute psychologique accessibles à nos collaborateurs 24 heures sur 24, dans le respect d'une stricte confidentialité, ainsi que de ressources externes auxquelles nous pouvons faire appel en soutien.
Accueillant du public dans nos agences, nous pouvons avoir des salariés victimes d'incivilité ou d'agression : c'est un risque présent, même dans une activité tertiaire. Nous avons donc des procédures de gestion des incivilités et de prise en charge des collaborateurs après une agression, ainsi qu'une analyse systématique des accidents du travail et des arrêts, que nous partageons avec nos partenaires sociaux afin de contribuer à leur amélioration continue.
J'ai évoqué ces trois niveaux car ils sont complémentaires et la condition d'une politique de prévention des risques efficace. Les acteurs de l'assurance y travaillent depuis de nombreuses années, même si la configuration des risques évolue beaucoup. J'ai la conviction que l'entreprise, lorsque comme la nôtre nous proposons des carrières longues, est un lieu de vie et est souvent vécue comme un lieu de protection, de résilience et de stabilité. Nos enjeux actuels sont d'accompagner un corps social multigénérationnel, avec des attentes fortes, parfois des fragilités, et un travail qui évolue beaucoup.
Selon moi, les origines de ces troubles psychosociaux sont multifactorielles. Vous avez évoqué le travail, mais il y a aussi l'isolement familial, la rupture sociale, les addictions, le surengagement et l'organisation hybride du travail, qui crée une porosité entre vie privée et vie professionnelle. En tant que représentante de la branche des assurances, je rappelle que nous avons signé un accord relatif à la QVCT qui, sans être normatif, rappelle ces bonnes pratiques. J'ai la conviction que la prévention permet la performance. Pour les acteurs qui n'ont pas de dispositifs aussi complets, il y a parfois une réserve à s'engager dans ce type de démarche, qui exige beaucoup de partage, sur des sujets qui peuvent être parfois instrumentalisés, politisés ou judiciarisés, mais sont pour autant majeurs dès lors que nous les traitons avec cohérence et équilibre.
M. Benoît Serre. - J'interviens en tant que co-président du Cercle Humania, qui réunit 700 directeurs des ressources humaines (DRH). J'ai auparavant eu une longue carrière dans ce domaine, ayant été DRH de Leroy Merlin, dans le secteur du bricolage et de la grande distribution, puis de la MACIF - concurrente et néanmoins amie de la Matmut - et enfin de L'Oréal. J'ai donc évolué dans trois secteurs assez différents sur ce sujet.
Je suis heureux que la réalité de la dégradation de la santé mentale au travail soit enfin qualifiée. C'est un sujet qui est apparu il y a de nombreuses années. Nous ne nous en sommes pas vraiment occupés, nous l'avons regardé se développer, puis nous avons assisté à une sorte d'explosion. Il y a de multiples raisons à cela, mais j'ai observé qu'au sortir de la crise sanitaire la nouvelle génération s'est rebellée contre cette réalité, alors que les générations précédentes ne disaient rien et que, pour elles, le sujet n'était pas nommé. J'en veux pour preuve que l'un des meilleurs et premiers ouvrages ayant posé le sujet, La Société de défiance de Yann Algan, date de 2007. Autrement dit, le phénomène n'est pas nouveau : nous sommes dix-neuf ans plus tard.
Tout le monde disait alors : « Maintenant, il faut manager par la confiance. » Nous le savons depuis longtemps, sauf que cela ne s'est pas fait. La première chose - et en cela votre mission d'information est essentielle - est que c'est une réalité désormais nommée. Plus aucun DRH ne vous dira que cela n'existe pas. Je ne suis pas certain que si nous avions posé la question il y a quinze ans, il y aurait eu une unanimité de réponses de cette nature. Le deuxième point majeur, et c'est ce que nous avons essayé de mettre en place pour les salariés chez L'Oréal, est de réussir à installer un niveau de liberté de parole dans l'entreprise pour les personnes qui commencent à ressentir des éléments de stress psychologique ou physique lié à leur travail. C'est la première des préventions, la pré-prévention primaire : s'assurer que les gens puissent s'exprimer. Très souvent, dans des organisations qui n'ont pas réussi à installer ce degré de confiance, les situations se dégradent parce que les gens n'osent pas parler.
Cet exercice n'est possible qu'à une seule condition : que les dirigeants l'assument. Qu'ils assument que l'entreprise peut générer de la souffrance psychique. Il ne s'agit pas d'établir à un modèle accusatoire. À titre d'exemple, nous avions mis en place chez L'Oréal une semaine de la qualité de vie au travail. Tous les matins, un dirigeant racontait les moments les plus délicats qu'il avait vécus, dans une réunion ouverte à tous. Le fait que les dirigeants reconnaissent qu'eux-mêmes pouvaient vivre de telles situations avait contribué à la libération de la parole.
Le deuxième point est un enjeu de prévention qui pose une question à mes yeux fondamentale : où commence et où s'arrête la responsabilité de l'entreprise dans le traitement d'une situation de stress psychique ? Sur ce point, la réforme de la médecine du travail de 2008 a eu des effets très négatifs. En effet, les grandes entreprises, comme celles dont j'ai été directeur des ressources humaines, ont la chance d'avoir des services de prévention et de santé au travail autonomes (SPSTA), en interne, avec des médecins ou des infirmières sur place. Ce n'est pas le cas partout, car 75 % des entreprises n'ont pas les moyens de disposer de tels services. Il y a là un vrai sujet, car la réforme de 2008 a divisé par deux le nombre de médecins du travail en France.
Par conséquent, une petite entreprise qui n'a pas les moyens d'avoir son propre SPSTA ne sait pas vers qui se tourner, ou ne le peut pas, faute de moyens. Des entreprises privées ont commencé à développer des outils de prévention. Il demeure néanmoins qu'une PME, une entreprise moyenne ou une entreprise de taille intermédiaire ne dispose pas des ressources nécessaires pour se doter d'un SPSTA et ne peut faire appel qu'à un nombre réduit de services interentreprises pour traiter le sujet.
Nous observons donc que soit les dirigeants s'engagent à essayer de trouver des solutions, soit, ne sachant pas vers qui se tourner, se disent : « On va laisser courir. » Les moyens mis en oeuvre pour accompagner les entreprises constituent donc un vrai sujet. Prendre en référence L'Oréal ou la Matmut n'est pas la bonne méthode, car ces entreprises disposent de moyens internes considérables : elles ont des médecins du travail et tout un ensemble de ressources. L'enjeu de la prévention est un enjeu partagé entre les acteurs socio-économiques. Il ne peut pas reposer, de mon point de vue, que sur l'entreprise. La prise en charge de la santé mentale des salariés relève de sa responsabilité, mais elle ne peut l'assumer seule, car ce n'est pas son métier. À titre personnel, il m'est arrivé d'être confronté à des collaborateurs dont la situation psychique ou psychologique ne relevait plus de ma compétence. Nous ne savons plus comment faire. De plus, sur ces sujets, il faut que le collaborateur concerné ait la volonté de parler : on ne peut l'y forcer.
Le troisième point que je souhaitais aborder est une intensification du travail qu'on observe depuis une vingtaine d'années. À travail égal, l'intensification de l'environnement de travail crée une pression sur les personnes, qui est la conséquence de multiples causes. Les managers de proximité sont les plus intéressants à écouter sur ce sujet, car ils sont en première ligne pour prendre en charge les souffrances psychiques de leurs collaborateurs.
Une enquête européenne réalisée il y a deux ou trois ans a interrogé des non-managers dans quatre pays, dont la France, sur leur volonté de le devenir. Le résultat est que 15 % disaient vouloir devenir managers et 85 % n'étaient pas intéressés par cette fonction. Les causes tournent beaucoup autour de la responsabilité. Les personnes interrogées disent en substance : « Devenir manager demain, c'est me rendre responsable de tout sans avoir les moyens de traiter les situations et dégrader ma propre situation. » C'est un véritable sujet. L'intensification du travail vient aussi du fait que l'on a considérablement développé les modèles de reporting et que l'on passe son temps à contrôler les gens. Autrement dit, les managers n'arrivent plus à être managers et à s'occuper de leurs équipes.
Une lueur d'espoir néanmoins : une enquête de Gartner montre que 26 % du temps des managers pourrait être traité par l'intelligence artificielle. La question à laquelle les entreprises devront répondre est la suivante : que faire de ce temps ? Faut-il baisser de 26 % le nombre de managers, augmenter de 26 % leurs tâches, ou leur redonner ces 26 % de temps pour s'occuper de leurs collaborateurs ?
J'ai en effet observé, notamment lorsque j'étais chez Leroy Merlin, qu'un manager de proximité qui a le temps de s'occuper de son équipe permet de réduire considérablement les dégradations mentales liées au travail. La déshumanisation, « l'hyper-processisation », l'hypercontrôle et le reporting en tout genre ont pesé sur le management de proximité, et ce n'est pas la faute des managers eux-mêmes. J'ai également travaillé dans le secteur de l'assurance. J'y ai constaté que la mise en oeuvre des règles de solvabilité a imposé un contrôle considérable des managers de proximité sur leurs équipes et qu'il en a résulté un sentiment de délaissement.
L'intensification du travail s'est accompagnée de la dégradation du modèle de management, davantage orienté vers le contrôle et l'évaluation que vers l'animation des équipes, alors que le management c'est d'abord faire vivre ensemble des personnes qui n'avaient pas forcément envie ou prévu de le faire.
L'autre élément consiste à trouver le bon positionnement de l'employeur. Lorsque l'on arrive au bout de la souffrance psychique, c'est-à-dire au burn-out, les causes sont multiples. Cela ne veut pas dire que l'entreprise n'est responsable de rien, mais cela ne signifie pas non plus qu'elle est responsable de tout. Il faut partir du principe que les responsabilités sont nécessairement partagées dès lors qu'elles peuvent être identifiées, et qu'elles ne sont pas uniques. Ce n'est pas nécessairement toujours le travail qui génère cette situation, même si cela peut arriver.
Le travail peut être un élément qui vient aggraver la situation personnelle du collaborateur, mais il n'en est pas toujours l'unique responsable. Il s'agit d'une évolution lente que nous n'avons pas voulu voir. D'expérience, l'entreprise et la fonction RH sont le réceptacle des maux de la société. Il ne faut donc pas s'étonner de l'existence de tensions en entreprise quand on constate celles qui existent à l'extérieur. Les gens importent, parfois à leur corps défendant, ce qu'ils vivent au quotidien. C'est un point assez important, car aucun chef d'entreprise n'est convaincu de sa performance durable si son corps social va mal. Nous savons qu'un corps social en mauvaise santé finit par nuire à la performance de l'entreprise.
Un autre élément observé est ce que j'appelle la dichotomie de l'engagement. La France est l'un des pays d'Europe où celui-ci est le plus faible, et il se dégrade fortement après trois ans d'emploi, comme l'a montré une étude de l'Institut Montaigne sur les jeunes et le travail. Je me base sur l'exemple d'une grande entreprise qui évaluait régulièrement l'engagement de ses collaborateurs, qui était assez élevé, atteignant 70 % à 80 %. Un jour, de manière très intelligente, une autre question a été posée : « Considérez-vous que l'entreprise est engagée vis-à-vis de vous ? » Le résultat a été catastrophique. Une sorte de dichotomie s'est donc installée : des personnes sont prêtes à s'engager envers leur entreprise, mais ont le sentiment que l'entreprise ne s'engage pas en retour, ce qui dégrade considérablement la relation.
Dernier point : quand parle-t-on de RPS dans les entreprises ? On en parle au moment des réorganisations, car il existe une obligation légale de les évaluer dans ces circonstances. Par conséquent, dans beaucoup d'entreprises, on ne parle des RPS qu'au moment où l'on réorganise. Le sujet n'apparaît, vis-à-vis des syndicats en particulier, qu'à cette occasion. On mélange donc la réorganisation et l'apparition de RPS, alors que des RPS peuvent survenir en dehors de toute réorganisation, et inversement ne pas apparaître dans de telles circonstances. La loi fait obligation de les évaluer ! N'importe quel dossier présenté à un comité social et économique (CSE) pour avis comprend une évaluation des RPS, même s'il n'y en a pas forcément. En revanche, dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, vous pouvez ne jamais en parler, ce qui est un peu incohérent.
D'expérience, cela crée immédiatement le sentiment que toute réorganisation ou transformation est source de RPS, ce qui n'est pas toujours le cas. Or, le rythme de transformation des entreprises est actuellement extrêmement rapide. Dès lors, cela crée des conditions de dialogue social qui ne sont pas les meilleures. Il faut bien reconnaître que, parfois, les expertises réalisées à la demande du CSE vont se saisir de cette situation. Il est en effet toujours possible de démontrer qu'une transformation va créer plus ou moins de RPS, dans la mesure où elle est difficile à réaliser. Cela a suscité le sentiment que l'obligation de parler des RPS ne trouve à s'appliquer qu'au moment d'une transformation. C'est pourtant un sujet qui, malheureusement, s'installe dans le temps.
Un autre point évoqué par Véronique Jolly est l'obligation d'évaluer l'évolution de la charge de travail quand on réorganise, ce qui a été abandonné. Ce sujet avait été mis en place dans les années 1990-1995, mais personne ne sait bien comment faire, donc personne ne le fait vraiment.
Il y a deux autres éléments de nature un peu différente et qui sont très paradoxaux.
Le fait même que cette mission d'information existe, alors que la législation s'intéresse à ce qui entoure le travail depuis trente ans, est un terrible aveu d'échec.
En trente ans, des textes ont été produits sur les conditions de travail, la pénibilité, les RPS, les évaluations, pour le résultat que nous connaissons. Peut-être devrions-nous vraiment nous réintéresser au travail. Lorsque vous interrogez des personnes en difficulté, elles expliquent qu'elles ne savent plus ce qu'elles font. Elles ne parlent ni des conditions de travail ni des RPS, mais disent : « Je ne sais plus ce que je fais. » C'est le fameux sens au travail. J'utilise peu cette formule, car il ne faut pas y mettre tout ce que l'on ne comprend pas, mais c'est un vrai sujet. Nous avons beaucoup oublié le travail dans les entreprises, et les gens ne savent plus ce qu'ils font.
Un autre facteur qui génère de la souffrance au travail est la sur-hiérarchisation : ces étages qui n'en finissent pas entre le collaborateur du bas et l'encadrement supérieur. Il peut y avoir cinq, six, sept ou huit étages. Certaines grandes organisations ont d'ailleurs annoncé publiquement qu'elles allaient travailler à une dé-hiérarchisation, car la sur-hiérarchisation génère beaucoup de souffrance en bas : les gens ne savent plus ce qu'ils font, car une multitude de personnes leur disent ce qu'ils doivent faire.
Vient ensuite le sujet de la subsidiarité. J'ai passé une partie de ma journée avec des chefs d'établissement et des directeurs d'école qui disent : « Le problème, c'est que nous ne savons plus ce que nous pouvons décider ou non. » Quand le manager de proximité ne connaît plus son terrain de jeu, il a beaucoup de mal à manager, car il subit à tout moment du contrôle, du reporting, de la sanction. Cela génère de la souffrance psychique au travail.
Enfin, le dernier point est le problème de l'organisation du travail. À force d'essayer de créer les 35 heures, de les détricoter, d'en rajouter, plus personne n'y comprend rien. Le champ de contraintes pesant sur l'organisation du travail fait que l'on a beaucoup de mal à répondre à une attente très forte des salariés, qui est de mieux personnaliser l'organisation du travail, de mieux prendre en considération leurs contraintes et leurs équilibres de vie. Nous sommes soumis à une réglementation, qui relève moins de la législation française que de la directive européenne sur le temps de travail, qui a créé une sorte de carcan rigide.
Pour illustrer mon propos, j'avais beaucoup de jeunes femmes dans l'entreprise où je travaillais qui avaient des enfants en bas âge, et pour lesquelles la période de 18 heures à 20 heures était « le début de l'enfer ». Beaucoup me demandaient si elles pouvaient arrêter de travailler durant ce créneau et reprendre ensuite, leur travail pouvant être réalisé à distance. J'étais pourtant obligé de leur dire non, car elles auraient travaillé jusqu'à 22 heures et, en cas de conflit, auraient pu démontrer qu'elles n'avaient pas eu onze heures de repos entre deux journées de travail. Je leur disais donc : « Je ne peux pas vous autoriser à le faire. Maintenant, si vous le faites, c'est votre problème. »
Il y a l'enjeu de la prise en compte de l'aspiration très forte des gens à une plus grande liberté d'organisation de leur travail. Le télétravail a eu beaucoup de succès, non pas en tant que tel, mais parce qu'il donne le sentiment de cette liberté. Or, le sentiment de devoir soumettre son organisation personnelle au travail est une source de souffrance psychique permanente, d'inquiétude et d'angoisse. Tout cela crée beaucoup de tension. C'est pourquoi, pour compléter ce que disait Véronique Jolly, c'est un sujet à prendre en considération.
Notre organisation du travail et notre modèle de management actuels sont, parfois au corps défendant des organisations, producteurs de souffrance psychique, car ils s'inscrivent dans un schéma trop contraint. Voilà les différents éléments dont je voulais vous faire part en ouverture de cette audition.
Mme Annick Girardin, rapporteure. - Je vous remercie de venir répondre aux questions de notre mission d'information sur la souffrance psychique au travail et de nous parler non seulement des grandes entreprises, très organisées en matière de ressources humaines, mais aussi des conditions nécessaires pour respecter les obligations en la matière, Duerp ou plan d'accompagnement associé. En effet, comme vous l'avez dit, c'est sans doute là que le bât blesse : une fois que l'on dispose de l'outil, parce que c'est une obligation réglementaire, il faut le faire vivre.
Je voudrais que vous nous en disiez plus sur l'analyse de la charge de travail. Nous avons souvent parlé au cours de nos auditions du travail réel. Nous voyons d'énormes différences entre la mission donnée, la définition du poste et la réalité de la charge. Faut-il imposer de nouvelles contraintes réglementaires ou, au contraire, travailler sur des recommandations d'une autre nature ?
Nous nous intéressons aussi beaucoup à la question de l'écoute. Nous avons beaucoup travaillé ici sur sa place, mais aussi sur la réponse qui y est apportée. Une entreprise comme la Matmut a les moyens d'accompagner au mieux les salariés. Il n'en demeure pas moins que la place du travail dans notre société est une véritable question. Qu'est-ce que le travail aujourd'hui ? Qu'est-ce qui est acceptable, qu'est-ce qui ne l'est plus ? La crise sanitaire a sans doute été un révélateur. Comme d'énormes crises, elle provoque une prise de conscience. Par conséquent, les conditions de travail, ce qui est acceptable et ce qui ne l'est plus, sont des sujets que nous avons envie de remettre sur la table pour mieux les analyser.
Vous avez parlé de prévention. Avant d'aborder ce point, je voudrais revenir sur la formation initiale et continue et vous poser des questions à ce sujet. Estimez-vous que les managers sont suffisamment formés et accompagnés, initialement comme tout au long de leur carrière ? Nous avons l'impression que beaucoup, notamment ceux qui ont une formation initiale d'ingénieur, n'ont pas pris conscience qu'ils auraient à manager des équipes et qu'ils auraient besoin de ce type de compétences. Même dans les grandes écoles, la formation semble privilégier le côté pratique, l'apprentissage sur le terrain. Au vu de la complexité de la situation que vous nous décrivez, il y a peut-être une autre réponse à apporter.
Quelles seraient donc vos recommandations sur la formation, sur le travail réel et sur la place de l'écoute ? Un rapport peut bien dire qu'il faut écouter et entendre, mais nous avons besoin de recommandations précises et suivies, ainsi que d'une vraie dynamique d'accompagnement. À quel niveau ? C'est un vrai sujet sur lequel nous avons besoin de davantage d'éclaircissements.
Nous nous sommes interrogés sur la manière de repérer et d'agir plus vite face à des situations de souffrance au travail. Nous avons axé une grande partie de notre travail sur l'épuisement professionnel et sa reconnaissance. Où estimez-vous qu'il faille mettre le curseur sur ce sujet ?
Concernant le repérage, nous disposons bien sûr des arrêts maladie, qu'ils soient courts, moyens ou longs. Comment pourrait-on mieux repérer ces situations ? Quels outils précis avez-vous mis en place en la matière ?
Le contexte international, européen et national fait que les conditions de travail évoluent très vite. Nous avons conscience de la réorganisation permanente dans certains secteurs et des angoisses que cela peut provoquer. Quels sont les outils pour y répondre ? L'écoute, l'explication, la transparence et la capacité à fédérer une équipe sont sans doute des éléments qu'il faut mieux travailler.
Mme Véronique Jolly. - Vous m'interrogez sur la façon d'approcher le sujet de la charge de travail. Si l'on remonte l'arbre des causes, comme nous essayons de le faire en tant que préventeurs RH, on peut imaginer qu'une souffrance au travail ou un épuisement professionnel est lié à une inadéquation avec le volume de travail à accomplir. Nous avons de nombreux débats dans l'entreprise sur ces sujets, souvent avec les représentants du personnel. S'il ne faut pas trop de reporting, il faut néanmoins mesurer et donc disposer d'indicateurs.
Nous parlons de la réalité d'un travail, mais il peut aussi y avoir un ressenti de charge, qui est une notion plus difficile à approcher mais que l'on peut questionner en se tournant vers le collaborateur. Il y a également l'organisation du travail. Dans le secteur tertiaire, par exemple, les sujets de rupture de tâches ou d'organisation de processus fluides, sans trop segmenter l'intervention de chacun, font partie de ces questions. Le manager n'est pas seul à penser l'organisation du travail ; elle est souvent pensée assez haut dans l'entreprise, car elle est très articulée et nécessite des moyens informatiques et financiers, ainsi qu'un travail sur des processus très partagés.
Par conséquent, je suis très favorable à des démarches de partage sur ces sujets au sein des équipes, car cela replace le manager, qui anime ce processus, dans une posture managériale, et responsabilise les collaborateurs, ce qui permet de leur déléguer des tâches. On peut imaginer des systèmes de contrôle qui vérifient les objectifs et la façon de les réaliser, ce qui est terrible, car il y a une double contention. Mais on peut aussi imaginer des systèmes de responsabilisation où l'on se met d'accord sur des objectifs à atteindre ou une qualité de service à préserver.
Pour ce qui est de la charge, il faut l'approcher avec des indicateurs considérés comme pertinents par les équipes. Le pire est un indicateur défini à un niveau hiérarchique trop élevé, qui ne fait pas sens pour le collaborateur à son poste de travail.
Vous parliez d'écoute, d'échange : je suis très favorable à un système participatif, à défaut d'être collaboratif, terme un peu fourre-tout à mes yeux. Chacun y contribue, dans le respect de l'organisation, et il est animé de façon cohérente. Ce qui est difficile, dans les univers modernes du travail, c'est la perte de cohérence sur des cycles d'un, deux ou trois ans. Nous avons besoin que ce que nous produisons ou les organisations que nous animons ensemble restent cohérentes dans un temps raisonnable. Alors que le rythme de transformation des organisations s'accélère et que les arbitrages peuvent changer tous les six mois, on finit par être un peu ballotté entre plusieurs modèles.
Nous avons la chance d'être dans des secteurs bien outillés qui travaillent plutôt sur le moyen et le long terme mais qui, pour autant, se transforment. Il est donc nécessaire d'engager une dynamique et de ne pas cristalliser la transformation comme le pire moment à vivre ensemble et au cours duquel les RPS seront évalués. La dynamique nous permet de préserver les emplois et de nous mettre en bonne configuration par rapport aux attentes du corps social, mais aussi des clients. Il faut le faire intelligemment, avec une cohérence dans le temps. Le discours de la direction et le modèle social doivent donc reposer sur des fondamentaux. En écoutant les intervenants que vous avez reçus, j'ai perçu cette recherche de cohérence, mais il faut trouver des modèles équilibrés, pour pouvoir les animer dans le temps, et qui s'adaptent.
Concernant la formation, je suis convaincue que manager est un art. Dieu que c'est compliqué ! Tout ce que l'on peut dire sur l'organisation des entités est vrai : il faut un cadre. Mais après, cela se joue au quotidien. Le quotidien du collaborateur, c'est son équipe, son manager, éventuellement le manager de son manager et quelques équipes autour. Il faut que cet écosystème fonctionne. Les managers doivent être très régulièrement formés pour les sécuriser dans leurs pratiques et leur donner de la méthode. Une pratique managériale, cela se soutient. On ne naît pas manager, ce n'est pas si intuitif que cela.
Chaque entreprise a son modèle et sa couleur de management. Il faut être au clair sur les attentes vis-à-vis de chacun. L'entreprise doit donc édicter très clairement son modèle managérial, qui doit être connu des équipes, pour qu'elles sachent ce qu'elles peuvent attendre de leur manager, et, évidemment, du manager lui-même. Pour cela, il faut former. C'est ce que nous faisons, tout comme d'autres entreprises qui en ont les moyens et forment leurs managers à la prise en compte des équipes.
Les équipes sont multigénérationnelles, ce qui n'est pas simple à gérer, car le corps social exprime une multitude d'attentes, similaires à celles rencontrées dans la société. Il faut donc animer ce corps social dans une modalité désormais hybride, sur site et à distance, avec des outils adaptés, tout en préservant le lien social.
Concernant les modalités d'écoute, et la transparence attendue en la matière, nous disposons déjà d'un corpus de règles dans le droit social, parfois très présentes, parfois un peu oubliées. Il serait intéressant de rappeler que les systèmes d'écoute ont été particulièrement mis en avant. Comme je l'expliquais, il faut un cadre très clair, transparent, relayé dans les bonnes instances et partagé. Il faut aussi que cela s'inscrive en cohérence avec l'écosystème quotidien du collaborateur et qu'il y ait des systèmes de remontée de ce qui se passe sur le terrain et d'expression à ce sujet. Le premier acteur en est le manager, qui entend et voit beaucoup de choses. S'il n'est pas déviant, c'est un capteur extraordinaire pour traiter les situations et aider si des besoins sont identifiés.
Je suis convaincue de la pertinence de cette dynamique : un cadre clair, une communication adaptée et transparente, une formation en soutien, et des acteurs de terrain pour traiter ce sujet et s'assurer qu'il n'y a pas de signaux faibles. En matière de RPS, la difficulté est là : on ne se réveille pas épuisé du jour au lendemain. Il y a des signaux faibles, et c'est ce que l'on nous apprend aussi à capter.
Le manager est parfois très vigilant et a besoin de l'appui de la DRH. Les élus et les représentants du personnel de proximité sont aussi autant de capteurs si jamais les canaux officiels ne sont pas plébiscités. Il est très important que tous ces acteurs travaillent de concert à la résolution de situations individuelles, quand bien même leur origine serait le travail, ou collectives. Parfois, des équipes peuvent dysfonctionner et nous sommes là pour les aider. Il s'agit donc de repérer les signaux faibles pour ne pas être uniquement dans le curatif ou intervenir en situation de crise.
Cela me semble la meilleure des démarches. Aujourd'hui, il existe une compréhension suffisante de ces phénomènes. Vous avez reçu de nombreux experts et la littérature et les formations sur ces sujets sont abondantes. Le surengagement concerne les collaborateurs, mais aussi les managers et l'encadrement supérieur, qui peuvent être victimes d'épuisement professionnel. Il y a des signes avant-coureurs sur lesquels nous pouvons nous accorder et agir. Ensuite, il faut savoir entrer en contact avec les personnes concernées pour être pertinent. Cela aussi s'apprend, ou alors il faut déléguer cette tâche à des experts. De nombreux relais existent autour de l'entreprise quand celle-ci n'a pas elle-même les moyens. Je serais plutôt partisane de mieux appliquer tout le corpus de règles dont nous disposons, de garantir sa cohérence et de continuer à former tous les acteurs.
M. Benoît Serre. - Je vous donnerai quelques éléments complémentaires, en commençant par la formation des managers. Nous avons oublié que manager était un métier. Dans de nombreuses entreprises, on nomme manager le meilleur dans son métier. Dans les faits, on perd un expert et on gagne un mauvais manager.
À ce sujet, vous parlez de formation initiale et continue. Un travail est à faire avec le monde de l'enseignement, car les modèles de management d'aujourd'hui ne sont absolument pas ceux que nous avons connus.
Nous sommes désormais confrontés à des personnes, sans que ce soit une affaire de génération, qui attendent une sorte de triptyque : transparence (« racontez-moi ce qui se passe »), constance (« arrêtez de changer une décision tous les quatre matins ») et reconnaissance. Le sujet de la reconnaissance est presque le sujet majeur. Il y a une demande de reconnaissance qui n'est pas forcément économique. Je suis d'ailleurs très réservé sur la directive relative à la transparence salariale, qui vient gommer les effets de la reconnaissance par l'alignement, mais ce n'est pas l'objet de nos échanges du jour.
Ce que je vais vous dire a l'air un peu idiot ou rêveur, mais dans certaines écoles, on oublie de dire aux étudiants qu'ils vont manager des êtres humains. On leur dit qu'ils vont manager la performance, l'objectif, l'organisation, mais non, ils vont manager des gens ! L'expérience de terrain, c'est d'abord celle-là. Certes, dans une école, il est difficile d'avoir une expérience de terrain du management d'individus, mais si l'on n'a pas déjà compris que le management, c'est d'abord manager des gens, on rate un premier élément.
Premièrement, le management est un métier. Deuxièmement, il faut que les managers soient régulièrement formés aux évolutions du rapport au travail auxquelles ils sont confrontés.
Quand vous interrogez les managers aujourd'hui, ils vous disent : « Je ne comprends plus les gens que je manage. » Certains, managers depuis des années, le vivent comme un échec en se disant : « Avant, j'y arrivais. » Cela peut d'ailleurs créer des situations de souffrance psychique, de burn-out, chez des gens qui vivent mal le sentiment de ne plus savoir faire. C'est parce que nous n'avons pas pris la peine de leur expliquer que la relation au travail n'était plus la même ; elle n'est ni moins bien ni mieux, elle est différente.
Vous connaissez ce chiffre : dans les années 1980, le travail était central pour 60 % des gens ; aujourd'hui, c'est 20 %. On en a déduit un peu rapidement que le travail n'intéressait plus. Ce n'est pas vrai ! Il a simplement pris une place raisonnable dans l'organisation de la vie.
Ne perdons pas de vue que nous vivons dans un environnement où le fait d'avoir ou non un travail fait peur. Les gens ont peur, ce qui joue aussi. On commence à observer des phénomènes de burn-out ou de souffrance psychique au travail chez des personnes très jeunes, qui ont deux ou trois ans d'expérience professionnelle. Ce n'est donc pas de l'épuisement. Ils débarquent, mais ils vivent avec le sentiment d'une pression qu'ils n'arrivent plus à gérer. C'est pourquoi les maux de la société jouent beaucoup et l'entreprise est un élément de réponse, mais elle n'est pas la seule.
J'ai récemment découvert une statistique que vous connaissez peut-être : dans les années 1980, on avait un emploi stable en moyenne à 23 ans. Aujourd'hui, c'est à 29 ans. Allez louer un appartement dans une grande ville sans CDI ! Comme il n'y a pas de réponse toute faite à ces difficultés, les salariés les apportent avec eux dans l'entreprise. Les managers sont ensuite confrontés à des personnes qui disent qu'elles ne vivent pas bien.
Vous avez évoqué rapidement le fait que le télétravail n'était pas la panacée. Si vous vous souvenez, au début de la crise sanitaire, il était présenté comme une solution idéale. On oublie quand même que 70 % des métiers en France ne peuvent pas être exercés en télétravail. Très vite, on s'est rendu compte que ce n'était pas le cas, que cela créait de la souffrance, que cela faisait entrer la vie professionnelle dans la vie privée, induisant un profond déséquilibre. La formation des managers doit être permanente, car ils encadrent des personnes dont les comportements évoluent constamment. L'étude de l'Institut Montaigne sur les jeunes et le travail, parue l'année dernière, montrait que les jeunes ne sont pas contre le travail, mais qu'ils en sont déçus. Au bout de trois ans d'emploi, la motivation chute.
La question de la reconnaissance est donc vraiment importante. L'entreprise doit se doter d'outils de reconnaissance nouveaux. Un modèle participatif ou associatif est un élément de reconnaissance. Il est préférable de demander aux gens qui font un métier comment on peut mieux le faire plutôt que d'attendre que cela vienne d'en haut. Cela paraît évident, mais on ne le fait probablement pas souvent. Il y a la reconnaissance financière, bien sûr, et nous avons un vrai sujet sur ce point. Ce n'est pas la valeur du salaire, c'est la valeur de la reconnaissance que la rémunération envoie. C'est pourquoi la revendication très forte de toutes les générations d'être partie prenante au succès économique de l'entreprise, de réaliser un partage de la valeur, est un élément qui redonne du sens à l'activité. Si l'on ne forme pas les managers à tout cela, ils ne le voient pas.
Deuxième élément, la transparence. Nous l'avons vu au moment de la crise sanitaire. La demande très forte à sa sortie était : « Expliquez-nous où en est l'entreprise, dans quel état nous sommes. » Le modèle de management qui consiste à dire « les chefs savent, et puis on verra petit à petit » n'est pas adapté. Dans les projets de transformation, on n'ose pas tout dire, et cela dégrade très vite le dialogue social. D'après mon expérience, il faut dire la vérité tout de suite. De toute façon, ils vont le savoir. La question de la transparence est donc un élément que la nouvelle génération - et pas seulement elle d'ailleurs - exige. Il faut reconnaître que nos modèles de management ne sont pas tellement conçus ainsi : les gens qui savent, tout en haut, savent tout, puis un peu moins à chaque échelon inférieur.
Le troisième élément est la constance. Je ne reprendrai pas ce qu'a dit Véronique Jolly, étant tout à fait d'accord avec elle, mais je souhaite vous alerter en tant que législateurs. En moyenne, le temps de transformation d'une organisation en France est de huit mois, en raison notamment des contraintes du dialogue social. Il est assez dense autour d'une réorganisation : présentations au CSE, expertises possibles, et toute une série de procédures qui peuvent atteindre cette durée. Les DRH sont soumis au délit d'entrave, ce qui n'est pas le cas de la partie adverse. Une fois qu'une annonce est faite, on ne peut plus rien dire, sous peine d'être exposé à un risque pénal.
On peut donc se demander si le dialogue social, bien que fondamental, est aujourd'hui adapté à la vitesse dont l'entreprise a besoin pour se transformer. D'autant que les collaborateurs ont une vie où tout va très vite. L'entreprise, par moments, se trouve dans un système de lenteur. La logique de constance vient aussi de là. Lorsqu'une direction générale décide d'une transformation, elle a une idée. Si l'organisation est opérationnelle quatorze mois plus tard, la direction a eu trois autres idées entre-temps.
Les salariés ont donc le sentiment d'être dans une sorte de lessiveuse de transformation permanente, car les processus de transformation sont beaucoup trop longs. Il faut inventer un dialogue social tout aussi efficace mais qui les associe davantage. J'ai toujours été partisan des accords majoritaires, qui sont une manière d'avancer plus vite. Il n'est plus possible de mettre huit mois à changer d'organisation, car cela crée de la souffrance et de l'inconfort, les gens ne sachant pas où ils vont.
Vous avez évoqué les signaux faibles. Il faut former systématiquement le management et tout le personnel à l'identification de ces signaux chez une personne qui ne va pas bien. Ils sont connus : quelqu'un qui devient cynique, par exemple, ou qui change d'habitude, comme une personne ponctuelle qui se met à arriver en retard. Ces signaux faibles existent dans l'entreprise et nous devons être capables de les identifier. Encore faut-il que les managers aient le temps de voir leurs collaborateurs pour les repérer.
En matière d'indicateurs de performance, il est très intéressant de suivre les arrêts maladie de courte durée, qui sont les plus révélateurs d'un mal-être. Il faudrait presque rendre un tel suivi obligatoire. Si vous suivez ces arrêts, vous pourrez constater leur augmentation soudaine dans un service. Là, vous saurez qu'il se passe quelque chose d'anormal sur le plan managérial ou organisationnel. Les arrêts longs sont souvent liés à de longues maladies, je parle donc bien des arrêts courts et répétitifs. Nous ne sommes pas assez bien formés à analyser le fait que, lorsque la même personne est arrêtée pour de courtes durées de manière très régulière pendant six à huit mois, il se passe quelque chose. Il faut l'interroger sur le sujet, tout en lui laissant la liberté de ne pas répondre. Autrement dit, je ne suis pas sûr que nous suivions les bons indicateurs aujourd'hui, qui sont finalement très globalisants. Il y a une vraie réalité des arrêts maladie. Les gens ne prennent pas de faux arrêts maladie uniquement par confort. Il y a toujours des individus qui jouent à cela, mais ils sont minoritaires. Je n'ai jamais observé en entreprise qu'une majorité de gens prenait de faux arrêts maladie. Il y en a, nous le savons, mais ce n'est pas la majorité.
L'analyse de la charge de travail est une responsabilité éminente du management de proximité, car chaque individu n'a pas le même rapport à celle-ci. Il faut donc lui donner des outils. Quand on regarde les critères du burn-out, les gens expliquent souvent : « Je n'arrive plus à faire face ». Parmi les signaux faibles, il y a aussi l'expression « je n'ai pas le temps ». Quand les gens commencent à dire cela, c'est qu'ils sont dépassés par la charge. Si nous voulons une évaluation de la charge, il ne faut pas qu'elle soit administrative mais elle doit relever de la responsabilité du management. Il incombe aux dirigeants de vérifier régulièrement que les gens ne coulent pas.
Il est vrai que les managers de proximité vivent dans une injonction paradoxale permanente. C'est un fait que nous ne changerons jamais. Le sujet est le suivant : comment identifier le moment où la charge est telle que, faute d'avoir pris le temps de l'évaluer, les gens ne peuvent plus suivre ? Il faut développer un modèle régulier d'évaluation du travail, sans toutefois créer un grand dispositif où, une fois par an, l'employeur devrait rendre compte au CSE de cette évaluation. Cela ne donnerait rien. En revanche, cela doit faire partie des responsabilités managériales directes. Il faut donc doter les managers et les former pour qu'ils soient capables de mesurer ce qui relève de la surcharge ou non, y compris pour eux-mêmes.
Dernier point, plus complexe et sur lequel je ne suis pas certain que des recommandations parlementaires pourraient aider. Comme l'a mentionné le rapport Senard sur le management, nous avons fait disparaître la notion de subsidiarité à force de multiplier les étages et de tout contrôler. Les gens ont un cadre de travail très instable : l'individu ne sait pas jusqu'où il peut aller et, dans son domaine, tout le monde passe son temps à lui donner des conseils. Un modèle intéressant est celui de l'armée, très équilibré entre la subsidiarité et la discipline.
Il y en a un autre. Je sais que cette intervention est filmée, mais tant pis. Notre contrat de travail repose sur la subordination, or nous passons notre temps à chercher de la coopération. C'est tout de même extraordinaire. Avec l'évolution démographique qui s'annonce, nous allons être obligés d'avoir des modèles beaucoup plus coopératifs, associatifs et participatifs. Il y a donc une incohérence entre ce qui fonde le contrat de travail, c'est-à-dire un rapport de subordination, et la manière dont le travail se déroule. C'est un vrai sujet, il y a une sorte de « misfit » entre les deux. La manière dont le contrat de travail se traduit, quand vous embauchez ou même quand vous sanctionnez, n'est pas du tout jugée sous l'angle de la subordination, sauf dans quelques cas. On a d'ailleurs inventé des motifs de licenciement liés aux défauts de coopération ou de loyauté, ce qui n'est pas prévu dans le contrat de travail. C'est une manière de traduire juridiquement le fait que le modèle de management consiste à faire adhérer, coopérer et travailler des gens ensemble, et non à créer des chefs et des sous-chefs. Cela peut paraître un peu philosophique, mais ne l'est pas tant que cela.
Mme Monique Lubin, présidente. - Ce n'est pas un débat philosophique et je suis ravie de tout ce que je viens d'entendre. Vous l'avez dit tout à l'heure, il faut reparler du travail et nous n'avons pas assez souvent l'occasion d'en débattre.
Mme Brigitte Devésa. - Ayant travaillé toute ma vie en entreprise, je peux vous dire qu'on a vraiment l'impression que le dialogue social n'existe pas. Comment expliquer qu'en dépit de la multiplication des politiques de qualité de vie au travail, nous ayons de plus en plus de personnes en détresse ? Selon l'entreprise, le dialogue social n'existe pas ; je l'ai vécu. Si vous n'êtes pas rentable, on vous met hors-jeu, ce qui rend la situation très compliquée.
Comment un salarié peut-il exprimer sa souffrance, son mal-être, devant son manager ou sa direction, sans se sentir ensuite mis à l'écart, stigmatisé ? Je suis un peu perplexe quant à l'évolution du dialogue social. Pour tous les chefs d'entreprise et les salariés que je rencontre sur mon territoire, ce n'est pas encore satisfaisant.
Je ne connais pas le taux des arrêts maladie, mais ce que vous dites est une réalité. Les gens s'arrêtent régulièrement. Certains me disent : « Je n'en peux plus. » N'étant pas vraiment malades, ils ne peuvent pas prendre un long arrêt, mais ils prennent successivement des arrêts courts, de cinq ou six jours. Au bout du compte, cela met tout de même le salarié en difficulté professionnelle. J'aimerais savoir comment vous percevez ces aspects.
Vous avez également abordé la question du lien de subordination, qui est un vrai sujet. Quand on lit un contrat de travail, on a l'impression que c'est assez caricatural. Cela fait un peu peur, il n'y a pas de véritable relation de confiance. Dès le départ, on est suspicieux : il faut être là à l'heure, on a des comptes à rendre. Par ailleurs, s'agissant de la DRH, comment gérer les choses sur le plan économique dans ces cas-là ? Quelle est sa marge de manoeuvre ?
Mme Denise Saint-Pé. - Je partage ce qui a été dit, et plus particulièrement les propos de M. Serre. Je suis donc d'accord : il faut développer l'écoute, la prévention, la formation, la responsabilisation, le partage avec les salariés et les indicateurs de performance. Je me pose néanmoins deux questions.
La première concerne la place de l'humain. Je ne suis pas une spécialiste de l'entreprise, mais je vois l'évolution des choses d'une certaine façon. Alors que les chefs d'entreprise ont très bien cadré les indicateurs de performance, nous n'avons pas suffisamment travaillé sur les indicateurs de qualité de vie au travail. Sur ce point, nous avons tout à bâtir avec vous, les spécialistes.
Pourquoi les gens s'arrêtent-ils ? Pourquoi entend-on des personnes dire : « Il faut encore que j'aille au travail » ? Nous devons trouver des indicateurs pour faire parler les salariés. J'ai bien conscience que ce n'est pas facile dans une entreprise de 1 300 salariés. Comment peut-on leur demander ce qu'il faudrait améliorer pour rehausser leur qualité de vie au travail. ?
Concernant la définition, je suis d'accord pour que cela vienne d'en bas plutôt que d'en haut. Mais il faut également considérer que le salarié n'a pas un parcours de vie linéaire : à 25 ans, on n'a pas les mêmes motivations, ni les mêmes problèmes, qu'à 55 ans.
Essayons donc d'avoir des standards de qualité en écoutant les gens. On peut ainsi prendre l'exemple d'une mère de famille qui court pour amener ses trois enfants à l'école ou qui, le soir, doit s'occuper d'eux. Cela ne va pas être simple, car les employeurs refuseront d'adapter ses horaires de travail. Peut-être toutefois qu'un décalage d'une heure ou deux de la journée peut l'aider, tout comme pour une personne qui doit s'occuper d'un ascendant à sa charge. C'est un poids qu'elle n'exprime pas dans le cadre de son travail, parce qu'on n'y déballe pas ses problèmes et qu'il est difficile de créer une relation de confiance avec le manager. On n'a pas envie de se livrer, de tout lui dire, de lui exposer ses problèmes personnels.
De plus, quand je vois le nombre de femmes qui sont maltraitées à la maison, je me dis qu'elles ne peuvent pas avoir un sourire rayonnant et dire : « Je suis heureuse » en arrivant au travail. Au même titre qu'il y a des standards de performance, que je peux comprendre, il faut des standards de qualité de vie au travail. Cela se travaille avec les salariés, par l'écoute. En fonction de l'âge, les standards de qualité de vie au travail ne sont pas les mêmes. Nous aurons alors remis de l'humain dans toute cette chaîne. C'est à ce prix-là, certainement élevé, que nous pourrons bâtir un nouveau modèle.
M. Benoît Serre. - Je vais revenir sur les arrêts maladie, qui sont un vrai sujet. Ils sont devenus une méthode de gestion du contrat de travail. Les gens disent : « Si cela continue comme ça, moi, je vais me faire arrêter, ce sera plus simple. » Dans l'affaire de la maladie, j'ai toujours été frappé que l'on parle toujours de celui qui est arrêté et jamais de celui qui arrête. On accuse les gens qui sont arrêtés, mais l'on n'interroge jamais ceux qui font les arrêts. Et nous n'en avons pas le droit ; quand vous dites cela, très vite, vous vous faites rappeler à l'ordre.
Un autre élément m'amuse : le télétravail est en train de devenir un médicament. Nous recevons désormais des arrêts maladie qui indiquent qu'une personne devrait passer de deux à quatre jours de télétravail. Ce n'est pas sérieux. Il y a eu une vraie dérive.
Comme je l'ai évoqué dans mon propos liminaire, nous avons un vrai sujet avec les services de médecine du travail. Non pas à cause d'eux : il n'y en a plus. La plupart des visites médicales d'embauche se font après l'embauche. Je n'ai jamais réussi à ce qu'il en soit autrement. Encore une fois, les grandes entreprises ont les moyens d'agir, ce n'est pas la question. Mais la prise en charge de la santé au travail s'est beaucoup dégradée.
Sur le dialogue social, j'ai le souvenir de la crise sanitaire, non pas parce que je la tiens pour responsable de tout, mais parce qu'elle était très intéressante. Au tout début, le droit de retrait a été exercé, par exemple au Louvre. Ensuite, sous l'effet des différents protocoles sanitaires, nous avons soudainement donné plus de pouvoir au dialogue social dans l'entreprise, ce qui a mis un terme à ces phénomènes. Notre dialogue social est trop institutionnel. Il faut le ramener au niveau le plus bas possible dans l'organisation. Quand le dialogue social se fait au plus près du terrain, des solutions sont trouvées. Il est intéressant de voir les taux de signature des accords collectifs : contrairement à ce que l'on imagine, les syndicats les plus radicaux au niveau national signent en fait autant que les autres les accords locaux.
Mme Brigitte Devésa. - Je suis assez d'accord avec ce que vous dites, car, pour l'avoir vécu dans l'entreprise où je travaillais, le dialogue social s'opère en haut, il ne s'opère pas en bas.
Le dialogue social est trop dirigé par des critères, par des normes. On se sert du droit du travail pour l'encadrer en disant : « Vous avez le droit à cela, vous n'avez pas le droit à cela, vous faites ci, vous faites ça. » Ce sont des lourdeurs insupportables. Quand vous rencontrez des problèmes de santé ou que, dans votre travail, certaines choses vont moins bien, vous êtes convoqué par la direction. C'est très solennel, très fort, très dur. On a le sentiment d'être jugé devant une cour. Rares sont les entreprises où l'on vous tape sur l'épaule en vous disant : « Écoute, ça va, tu traverses une mauvaise période, je vais t'aider. » Non, c'est faux. Ce sont des discussions de gens qui ne sont pas près du terrain. Vous parliez d'humanité : il n'y en a plus. Et puis on vous condamne.
On veut faire croire que le dialogue social avance en France, mais c'est faux. Personnellement, je n'y crois pas, parce que le dialogue social se fait « là-haut », avec la direction et les ressources humaines. « En bas », le salarié n'a pas vraiment son mot à dire s'il n'est pas syndiqué ou s'il n'y a pas autant de syndicats que dans les grosses entreprises. Quand il n'y a pas assez de délégués, de représentants du personnel, que fait-on ? On subit.
M. Benoît Serre. - Lorsque j'évoque le dialogue social, la première priorité consiste à donner de plus en plus de pouvoir au dialogue social de terrain dans l'entreprise. Il existe des systèmes qui le permettent, comme les accords majoritaires. Ma position n'est pas politique, mais technique : c'est d'une efficacité incroyable et il s'agit là d'un vrai dialogue social. Soit vous êtes majoritaire, soit vous ne l'êtes pas. Il est certes plus difficile d'aller chercher une majorité, mais on y arrive.
Le dialogue social est d'abord un dialogue social de terrain. Cela ne signifie pas qu'il faille recréer des instances dans tous les sens, mais que ce dialogue doit d'abord avoir lieu dans l'entreprise. De nombreuses entreprises, en particulier les petites structures, ne trouvent plus de représentants du personnel parce que les gens ne veulent pas se présenter. Faut-il transformer le CSE en conseil d'entreprise ? C'est une vraie question, mais elle nous éloigne du thème de votre mission. Il va falloir légiférer pour faire en sorte que l'instance de consultation soit aussi une instance de négociation. Vous connaissez le système : on ne négocie pas avec un CSE. Je sais qu'en disant cela, je vais probablement m'attirer des problèmes, mais la réalité vécue dans l'entreprise est celle-là.
Je termine sur les indicateurs. Il faut identifier des indicateurs de qualité du travail et non de qualité au travail. Trois critères très intéressants sont à examiner. Le premier consiste à interroger les salariés : savent-ils ce qu'ils font ? Cela peut sembler idiot, mais une réponse positive n'est pas garantie. Dans de nombreuses organisations, si vous demandez aux gens s'ils savent ce qu'ils font, ce qu'il se passe s'ils arrêtent de le faire ou où ils se situent dans la chaîne de valeur, nombre d'entre eux ne sauront pas vous répondre. L'enjeu est de s'assurer que l'entreprise assume sa responsabilité de toujours fournir les compétences, les moyens et les ressources pour exercer les missions qu'elle confie. C'est une autre façon d'aborder la question de la charge de travail : ai-je les moyens correspondant à la charge que l'on me donne ?
Il serait intéressant de promouvoir des indicateurs de qualité du travail qui deviendraient des indicateurs de reconnaissance de l'individu. Dès lors que l'on parvient à mesurer la qualité de son travail, on peut générer de la reconnaissance. Nous avons déjà beaucoup d'indicateurs sur les conditions de travail, entre les rapports de situation comparée et les rapports sociaux. En revanche, prendre la peine de mesurer la qualité du travail d'un individu par des indicateurs partagés est une très bonne manière de le revaloriser.
Pour conclure, nous faisons face à deux difficultés. Soyons honnêtes, nous avons inventé depuis trente ans toutes sortes de dispositifs pour faire sortir les seniors du marché du travail et y faire entrer les jeunes. On a dévalorisé le travail. J'avais été frappé au moment de la réforme des retraites par l'un des arguments des opposants, qui était qu'on allait leur voler deux ans de vie. C'est terrible. Comme si le travail et la vie étaient deux choses différentes. Or, c'est n'est pas du tout ce que vivent les gens. Revaloriser le travail, notamment par le partage de la valeur, est un point assez important.
L'autre point, et je l'ai vécu comme DRH, est qu'il ne faut pas découper notre corps social en rondelles. On détruit le collectif de travail. Il faut garder un équilibre collectif et ne pas traiter les situations par la multiplication des index, qui est dangereuse. À la fin, on gère les gens par le chiffre. On se dit : « Bon, alors il me faut X % de ceci, 30 % de cela, etc. » On n'a plus de logique collective. Or, quand une logique collective forte existe dans l'entreprise, les RPS sont considérablement réduits, car les personnes appartiennent à un ensemble et n'essaient pas de survivre une par une. C'est pourquoi je serais plutôt partisan de travailler à des indicateurs de qualité du travail. En effet, la qualité d'un travail ne correspond pas forcément à son résultat de performance.
Mme Véronique Jolly. - Je rebondis sur les indicateurs, dans le cadre de cet échange particulièrement stimulant. Ce que je partageais comme modalité de prévention des risques, c'est la démarche participative que nous initions, où ce sont les équipes qui décident des indicateurs à observer pour évaluer la situation. Cela rejoint ce que vous venez de mentionner. Et je partage votre point de vue, il faut de l'humain. Mais Dieu que c'est compliqué !
Nous parlions du contrat de travail et du lien de subordination. Cela signifie qu'il y a un pouvoir de direction de l'employeur, mais dont le corollaire est la responsabilité. À chacune de vos auditions, la responsabilité de l'entreprise, qui a une obligation de résultat en matière de santé, a été rappelée. D'un côté, il y a la subordination, le contrat de travail étant le seul contrat en droit français où les deux parties ne sont pas à l'équilibre. De l'autre, on fait peser sur l'employeur cette responsabilité sur la santé de ses salariés.
J'observe, après plus de trente ans dans ce métier, que nous avons trop conscience des enjeux de responsabilité, très souvent rappelés par les parties prenantes. Je vous trouve, Mme Devésa, un peu sévère sur le dialogue social, car chaque jour j'y participe et il y a des entreprises très équilibrées dans leurs rapports avec les représentants du personnel. Ces enjeux sont très souvent rappelés aux entreprises et, en termes de notoriété et d'image, elles ne peuvent se permettre un seul faux pas. On leur rappelle qu'elles doivent être parfaites et à jour de leurs obligations. Cela raidit certainement un peu ces systèmes de gouvernance et peut aussi rendre frileux les décisionnaires.
Je maintiens qu'il faut de la transparence et de la communication. Il ne faut pas que cela nous fasse peur, car une fois l'information partagée, les tensions sont neutralisées et cela permet d'avancer. Si l'on en revient à dire qu'il faudrait de la coopération et pas de la subordination, cela reviendrait à détricoter les enjeux de responsabilité de l'entreprise, puisque nous serions dans un modèle de responsabilités partagées. Les règles sociales se tiennent par construction, ce qui peut être à l'origine de certains comportements des parties prenantes au dialogue social, qu'il s'agisse des organisations syndicales ou des représentants de la direction. Pour ma part, j'estime être sur le terrain. Les métiers des RH sont des métiers très incarnés, où nous devons donner des gages. D'ailleurs, souvent, les gens se tournent vers nous en disant : « Nous savons que c'est vous » ou « Nous allons le faire parce que nous savons que c'est tel responsable RH » ou, au contraire, « Nous avons une réserve parce que c'est... ». C'est donc terriblement incarné et humain.
Puisque nous avons cet enjeu d'assumer nos responsabilités, il faut trouver des modèles experts qui nous permettent de le faire à un niveau macro, au niveau de la gouvernance, car nous sommes sollicités à cette échelle et nous devons répondre de l'exécution de nos obligations. C'est pourquoi il faut donner les moyens au niveau de l'écosystème où se joue le quotidien des salariés. Il faut confier à ces équipes les leviers de leur fonctionnement dans un cadre prescrit mais aussi des leviers d'expression et de régulation. Il n'y a rien de pire qu'un manager qui dit à ses équipes : « Je ne sais pas, je n'ai pas les moyens, je n'ai pas la réponse » ou « Je ne peux pas faire », au même titre qu'il n'y a rien de pire pour un manager qu'une équipe qui dit : « Je n'ai pas envie de te suivre, je n'y crois pas ». Pour que cela fonctionne, nous devons donner aux acteurs les moyens de prendre des engagements réciproques et d'y trouver de la satisfaction au quotidien. Car si nous parlons ici de systèmes globaux, au quotidien, cela se joue entre les personnes. C'est cela que nous essayons d'articuler intelligemment, sans trop de raideur ni de naïveté, car nous sommes en charge d'assumer des responsabilités très fortes.
M. Benoît Serre. - Concernant ces sujets, et je parle sincèrement d'expérience, le problème est systémique. Nous ne traiterons pas la question des souffrances psychiques au travail sans nous interroger sur la nature du dialogue social de terrain et sur celle des modèles de management. Peut-être que le travail de votre mission d'information permettra enfin de poser ces questions.
Je vous livre une petite anecdote : au moment de la réforme des retraites, j'avais une collaboratrice qui était proche de l'âge légal de départ. Elle m'a dit : « Moi, cela ne me gêne pas de travailler deux ans de plus, mais pas comme cela. » Le sujet n'était donc pas le travail, mais la manière dont elle le vivait.
Mme Monique Lubin, présidente. - Je fais partie des gens qui se sont opposés à la réforme des retraites. C'est un sujet qui me passionne. Il faut se demander pourquoi certains salariés disaient qu'on leur enlevait deux ans de vie. Nous le répétions parce que nous l'entendions. Certains considéraient bien qu'on leur enlevait deux ans de vie. Vous avez raison de dire que c'est terrible, mais cela veut bien dire quelque chose.
Quand vous parlez de votre collaboratrice qui vous dit « je veux bien travailler deux ans de plus, mais pas comme ça », c'est la même chose. J'ai dit pendant tous les débats sur la réforme des retraites qu'il y avait un préalable dont nous n'avions pas parlé avant d'aborder cette réforme : le travail. Le préambule, c'est de parler du travail.
Mme Brigitte Devésa. - Je suis d'accord. J'ai également voté contre la réforme des retraites et je l'assume. Les votes sont publics.
Ce que vous venez de dire est assez vrai, car nous n'avons pas suffisamment parlé du travail. J'ai interrogé beaucoup de salariés dans de grands centres commerciaux, où j'ai moi-même travaillé. Ces personnes qui veulent parfois travailler deux ans de plus ne le font pas par plaisir, mais parce qu'elles ont besoin d'argent. Cela n'a donc rien à voir avec le fait qu'elles soient d'accord pour travailler plus. Elles le sont parce qu'elles n'ont pas le choix.
La plupart du temps, ce sont des femmes seules, des femmes isolées avec des enfants. Avaient-elles le choix de vouloir travailler deux ou trois ans de plus ? Beaucoup, même parmi les fonctionnaires, m'ont dit : « Je n'ai pas le choix. Sinon, que vais-je toucher pour ma retraite ? » C'est donc une vraie question. Et l'on oublie effectivement la partie travail.
Mme Monique Lubin, présidente. - Si un jour nous avons un moment de réflexion, cela me donne de nombreuses idées sur ce qu'est devenu le travail ou ce qu'il devrait être, sur la fameuse « valeur travail » dont on n'arrête pas de parler. Il serait intéressant que nous puissions en rediscuter, car l'on comprend aussi qu'il faut aller chercher les choses bien en amont.
Je vous remercie, car, nous sommes sortis des sentiers balisés par les auditions que nous avons menées jusqu'à maintenant. Je suis aussi heureuse d'avoir entendu certaines choses qui se distinguent des poncifs qu'on entend trop souvent, notamment sur les jeunes, qui ne voudraient plus travailler, ou sur la productivité. Aujourd'hui, vous avez eu un discours un peu décalé par rapport à cela et je me dis donc que rien n'est perdu.
Mme Annick Girardin, rapporteure. - Merci infiniment pour ces échanges, dont la richesse correspondait tout à fait à mes attentes.
Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo, disponible en ligne sur le site du Sénat.
La réunion est close à 18 h 10.