Mercredi 17 juin 2026
- Présidence de M. Olivier Rietmann, président -
La réunion est ouverte à 12 h 35.
Examen du rapport d'information sur « Entreprendre sous enseigne »
M. Olivier Rietmann, président. - Je vous remercie d'être présents aujourd'hui pour l'examen du rapport de la mission d'information que j'ai conduite avec mes deux collègues Sophie Primas et Fabien Gay.
Je souhaiterais remercier Sophie et Fabien pour leur engagement sur ce dossier, qui nous a permis d'aborder une dimension de l'entrepreneuriat assez méconnue. Comme toujours, nous avons pu échanger très librement et nos divergences politiques n'ont pas été un obstacle pour dresser une analyse partagée de la situation et des recommandations que nous allons vous proposer. Il s'agira du dernier rapport examiné pour la session 2025-2026.
Je vous propose dès à présent de passer à l'examen du rapport.
M. Olivier Rietmann, président. - L'inspiration du thème de cette mission d'information est directement liée à la commission d'enquête sur l'évaluation des aides publiques aux entreprises, que nous avons menée l'année dernière avec Fabien Gay. À cette occasion, nous étaient remontées de nombreuses alertes sur certaines pratiques dans le secteur de la grande distribution : le recours massif à la franchise et à la location-gérance dans ce secteur (et plus particulièrement au sein du groupe Carrefour, disons le...) posait questions. La délégation aux entreprises était incontestablement bien placée pour tenter d'y répondre et d'éclaircir ce qui ressemblait bien à des zones d'ombre.
Le monde de la franchise et de ses formes dérivées en réseau souffre d'un paradoxe : s'il est omniprésent dans le quotidien des Français, son fonctionnement reste largement méconnu. Dans leur vie quotidienne, nos compatriotes sont familiers des enseignes de la grande distribution et des magasins de chaînes, qui répondent à leurs besoins de consommation en biens et services : mode, restauration, bricolage, entretien de leurs véhicules, voyages... Certaines de ces enseignes, aux noms évocateurs (Intermarché, Yves Rocher, Naturalia...), peuvent même être considérées comme appartenant à une sorte de patrimoine immatériel collectif, constitué au fil des décennies. Mais nos compatriotes ne soupçonnent généralement pas le foisonnement juridique derrière ces boutiques ou supermarchés, ni leur mécanique économique très particulière.
Pour ceux animés d'un esprit d'entreprise, le monde de la franchise suscite souvent l'attrait, parfois la fascination. Il est peuplé de success stories fulgurantes et de personnalités inspirantes. Rarement un secteur d'activité n'a fait preuve d'une telle ouverture à tous les profils : de l'autodidacte au diplômé des Grandes écoles, du jeune actif se lançant dans la vie professionnelle au senior en quête de reconversion. À chacun, il offre l'opportunité de concrétiser un rêve : devenir son propre patron.
Afin de rendre plus compréhensible l'univers de la franchise pour le béotien, un premier constat s'impose : l'éventail est large parmi les options juridiques qui s'offrent aux enseignes pour étendre leur réseau commercial. En général et par souci de simplicité, on a pour habitude de classer les magasins selon qu'ils sont des succursales ou des magasins franchisés, mais cette distinction ne rend pas compte de la diversité des montages. La référence au magasin franchisé est même d'ailleurs souvent abusive, car ce terme un peu « fourre-tout » occulte la variété des modes de distribution.
Le schéma qui vous est présenté à l'écran résume cette diversité. Pour faire simple, le point de départ se situe dans le fait de savoir si l'entrepreneur agit pour le compte de la tête de réseau, ou pour son propre compte.
Dans le premier cas, on parle de commerce « intégré », c'est le modèle historique dit du « succursalisme ». Les points de vente y sont gérés par des salariés du groupe. Le distributeur garde le contrôle intégral de la commercialisation de ses produits, il garde aussi la main sur les lieux de vente eux-mêmes. L'inconvénient, c'est que le déploiement du réseau coûte cher et que la tête de réseau porte l'entière responsabilité des ressources humaines.
Plutôt que d'étendre son réseau par la création de nouveaux points de vente sous forme de succursales, une entreprise peut envisager une autre stratégie d'expansion : la collaboration avec des distributeurs autonomes. Elle conclut alors des contrats avec des partenaires agissant en leur nom propre ; c'est la philosophie de la franchise. Ce concept repose sur trois piliers, que le franchiseur doit mettre à disposition du franchisé :
- la transmission d'un savoir-faire ;
- des signes distinctifs de ralliement de la clientèle, tels que son enseigne et sa marque, en contrepartie d'une redevance ;
- et enfin, une assistance commerciale technique.
Malgré sa popularité, la franchise n'est pas le seul mode d'organisation d'un réseau commercial. Plusieurs alternatives existent, selon les priorités de la tête de réseau, la surface financière du preneur d'affaires et son niveau de tolérance plus ou moins grande par rapport au risque. Plus particulièrement, la location-gérance permet l'exploitation d'un fonds de commerce, aux risques et périls du preneur. La différence avec la franchise est donc substantielle, puisque le locataire-gérant n'est pas propriétaire du fonds de commerce. Très souvent, la location-gérance est présentée comme le tremplin vers la franchise, avec le rachat du fonds de commerce au bout de quelques années.
Un autre modèle, plus horizontal dans son organisation, rivalise face au commerce intégré et à la franchise, c'est la coopérative. La coopérative correspond à un groupement d'indépendants, propriétaires de leurs fonds de commerce. Tous participent au même titre à l'élaboration de la politique du réseau, selon une logique égalitaire : un homme = une voix. Ce modèle est celui d'acteurs bien connus de la grande distribution : Leclerc, Système U ou Intermarché, par exemple.
Dans notre rapport d'information, vous retrouverez le tableau qui s'affiche maintenant à l'écran. Il présente une comparaison détaillée des différents réseaux et de leurs spécificités contractuelles.
Je laisse maintenant la parole à Sophie Primas pour un volet plus macro-économique.
Mme Sophie Primas, rapporteur. - Les réseaux franchisés sont des acteurs incontournables de la vie économique du pays. Les quelques chiffres que je vais vous livrer dans un instant devraient, mes chers collègues, vous en convaincre.
En 2025, les réseaux de franchise ont enregistré une croissance de leur chiffre d'affaires environ deux fois supérieure à celle de l'économie française. L'une des raisons de ce succès réside dans l'attachement des consommateurs français au commerce de proximité, malgré la montée en puissance du commerce en ligne. Quand on les interroge, 74 % d'entre eux affirment fréquenter de manière régulière, voire systématique, les commerces de proximité ; il y a là un lien de fidélité inconnu du commerce en ligne.
Toutes franchises cumulées, le chiffre d'affaires s'élève à 93,7 milliards d'euros et, comme vous le voyez sur le graphique à l'écran, il n'a cessé de progresser au cours des dernières décennies.
Ce secteur a été créateur d'emplois en 2025, avec 54 000 créations de postes. Il a franchi l'année dernière le cap du million d'emplois.
Le graphique suivant, à l'écran, vous montre qu'après une phase de stabilisation du nombre d'enseignes dans les années 90, leur nombre n'a cessé de croître jusque dans les années 2020 avec environ 2 000 réseaux, 2 035 pour être précise en 2025. On compte 93 305 lieux de vente, soit en moyenne 46 points de vente par réseau. Cette moyenne est bien évidemment théorique, les cas étant très différents les uns des autres, selon que les réseaux sont très bien établis, en cours de déploiement ou en difficulté... C'est néanmoins une approche pertinente pour avoir une idée de la taille des réseaux.
Loin de se cantonner à la grande distribution ou à la restauration rapide, la franchise s'est progressivement imposée dans des secteurs très variés. À l'écran, vous pouvez voir le top 5 des secteurs en chiffre d'affaires. Sans surprise, l'alimentaire occupe la plus haute marche du podium, avec 33,8 % de l'ensemble du marché de la franchise. Au-delà de la grande distribution, le commerce alimentaire spécialisé connaît un dynamisme certain. Les épiceries bio, les circuits courts, les épiceries fines ou les concept stores alimentaires attirent les consommateurs et une nouvelle génération de franchisés, portée par des convictions sociales et environnementales. La restauration rapide reste l'un des autres moteurs historiques de la franchise, son expansion se poursuit malgré une concurrence toujours plus féroce. Au-delà des enseignes américaines de fast-food bien identifiées comme McDonald's ou Burger King, émergent désormais des concepts centrés sur le « bien manger vite » : avec des bowls de poké, des salades composées ou encore de la cuisine végétale, et des enseignes comme Pokawa ou Sushi Shop.
Le top 5 en nombre d'enseignes, comme vous le voyez sur la nouvelle diapositive, est dominé par l'équipement à la personne. On entend par là le prêt-à-porter, l'optique, la cosmétique, les chaussures et divers autres accessoires. Il s'agit d'un secteur historiquement solide dans le paysage franchisé, avec des enseignes comme Yves Rocher ou Jules par exemple. Mais c'est aussi le champ d'activité le plus morcelé de tout le secteur de la franchise, avec 316 enseignes différentes.
Ce hit-parade est complété par celui du nombre des points de vente. Vous constatez à l'écran que l'alimentaire occupe, une fois encore, la plus haute marche du podium. Mais les services automobiles ne sont pas loin derrière. Avec plus de 40 millions de véhicules en circulation en France, l'entretien automobile reste une dépense incontournable pour les ménages. Entre l'entretien mécanique, le contrôle technique, les pneumatiques ou la carrosserie, les nécessités sont multiples dans le secteur ; des réseaux de références se sont désormais imposés, comme Midas ou Feu Vert. Ces réseaux misent sur la standardisation de la prestation. Loin de fragiliser le secteur, la transition vers le véhicule électrique pourrait être un nouveau relais de croissance pour ces franchisés.
L'ancrage territorial des franchises est un autre point important, qui reste trop souvent dans l'ombre. Car l'essor économique de la franchise n'est pas un phénomène exclusivement métropolitain. Quand certaines activités (notamment dans les services financiers ou les nouvelles technologies...) tendent à se concentrer dans les grandes métropoles au détriment des territoires périphériques, la franchise présente une répartition géographique singulièrement plus équilibrée. En dehors de la capitale, les points de vente en franchise sont répartis équitablement entre les petites communes, les villes moyennes et les grandes agglomérations. Le tableau à l'écran rend compte de cette réalité. Souvent perçues comme des angles morts du dynamisme économique, les communes de moins de 2 000 habitants ne sont pas exclues de la vitalité impulsée par la franchise : elles accueillent 10 % des points de vente franchisés. Les enseignes en zones rurales satisfont des besoins quotidiens, non substituables : le commerce alimentaire de proximité ou les services à la personne, par exemple. Dans le cas des services à la personne, les enseignes répondent aux besoins d'une population que l'on sait vieillissante : je pense entre autres à la mobilité, la gestion des repas ou l'accompagnement dans les démarches administratives.
Cette même capacité d'adaptation se retrouve dans l'attitude des franchiseurs et des franchisés face aux défis de la digitalisation de l'économie et de l'intelligence artificielle. Les réseaux de franchise prennent la mesure de l'évolution des comportements d'achat. Par exemple, grâce à la généralisation de la géolocalisation des points de vente ou grâce à la mise en place d'un click and collect (chez 39 % des franchisés). Comme vous le voyez à l'écran, l'intelligence artificielle (IA) est, quant à elle, davantage perçue comme une opportunité que comme une menace : 48 % des franchisés la voient comme une opportunité, contre 14 % comme une menace ; du côté des franchiseurs, la tendance est encore plus forte avec 80 % pour l'opportunité et... 0 % pour la menace. Par ailleurs, 60 % utilisent déjà des outils à base d'IA dans leur activité.
Je voudrais enfin conclure ma présentation en soulignant un point qui me semble essentiel : la franchise rend accessible l'entrepreneuriat à de nouveaux publics. Je pense en particulier aux jeunes et aux reconversions professionnelles. Trois chiffres pour vous en convaincre :
- l'âge moyen pour l'ouverture d'un premier point de vente se situe à 35 ans ;
- 28 % des franchisés sont issus d'une reconversion professionnelle, et cette proportion est encore plus élevée chez les franchisés les plus seniors (38 % chez les 50-64 ans).
Comment donc expliquer ce succès ? C'est que la location-gérance et la franchise permettent de bénéficier d'un savoir-faire, d'un accompagnement et de limiter l'apport financier personnel initial. Ces modèles offrent aux entrepreneurs un magasin quasiment « clef en main ». Pour le futur chef d'entreprise franchisé, il y a là un environnement sécurisant qui ne connaît guère d'égal.
M. Fabien Gay, rapporteur. - Après le panorama juridique dressé par le Président Rietmann et l'approche économique de ma collègue Sophie Primas, je vais vous livrer une vision plus « pratico-pratique » du système de la franchise. Car nous avons voulu que les conclusions de notre mission puissent aussi servir de guide pratique pour tous ceux qui pourraient s'intéresser à ce mode de gestion. Je vais donc me placer, tour à tour, du point de vue du franchiseur, puis du franchisé, et enfin des salariés.
Pour le franchiseur, un certain nombre de points de vigilance doivent être présents à l'esprit. J'en soulignerai brièvement quatre.
Le premier, c'est évidemment de bien séquencer le développement du réseau. La diapositive à l'écran résume la feuille de route, en présentant les principales étapes de la création du réseau.
Le deuxième correspond à la viabilité commerciale du concept. Parfois le franchiseur se précipite et sous-estime l'importance de l'adéquation entre son concept et l'environnement économique, socio culturel et concurrentiel.
Avec le concept, le savoir-faire est un autre des éléments au centre de tout système franchisé. Le franchiseur doit le matérialiser au travers d'un document de référence, un « manuel opératoire », de manière à faciliter la réitération par les franchisés. C'est le troisième point de vigilance.
Le dernier point de vigilance renvoie à ce qu'a dit Sophie Primas : le monde de la franchise suscite l'intérêt de beaucoup de candidats. Mais face cette multitude de candidatures, le franchiseur peut être dérouté, surtout s'il est en phase de démarrage de son réseau et qu'il n'a donc pas encore eu le temps de « roder » sa procédure de sélection. Or, un réseau commercial, même fondé sur un excellent concept, ne tiendra pas le choc d'erreurs de casting parmi les franchisés. Choisir le bon franchisé est donc aussi important que choisir le bon collaborateur dans une entreprise classique. Notre rapport cerne le portrait du candidat idéal : un profil commercial, sachant manager une équipe et gérer un centre de profit.
Si l'on se place du point de vue du franchisé, maintenant.
Il est fortement recommandé à tout candidat franchisé de s'appuyer sur les conseils d'un professionnel indépendant : un expert-comptable et / ou un avocat spécialisé en droit de la distribution.
Censé assuré l'information du franchisé par le franchiseur, le document d'information précontractuelle (DIP) est trop souvent sous-estimé par le candidat à la franchise. L'expert-comptable et l'avocat aideront à en dégager les implications financières et finalement l'avis sur la viabilité économique du projet. C'est l'une de nos recommandations majeures.
Une autre de nos recommandations essentielles pour les candidats à la franchise, c'est de conduire une étude de marché locale détaillée. J'insiste sur ce point, car le DIP n'est pas en soi une étude de marché.
En complément de cette étude, le candidat doit analyser avec précision la rentabilité financière de l'affaire en vue. Le DIP peut l'y aider, mais pour que ce document soit pleinement utile, nous recommandons d'y intégrer un descriptif des conditions financières d'exploitation avec, autant que possible, des moyennes indicatives.
Parfois, le franchiseur prend une participation au capital de la société franchisée ; on parle alors de « franchise participative ». C'est un coup de pouce utile. Toutefois, en sortie de contrat, cette participation ne doit pas perturber la gouvernance, et l'indépendance, de la société franchisée. C'est pourquoi nous préconisons de prévoir, dès la signature du contrat de franchise, qu'en cas cession de parts soit reconnu au franchisé un droit de rachat prioritaire des parts détenues par le franchiseur.
Toujours pour protéger le franchisé, nous recommandons que, lorsque la tête de réseau décide d'ouvrir une nouvelle franchise / location-gérance, le franchisé territorialement le plus proche en soit informé en priorité et qu'il lui soit réservé une préférence s'il souhaite prendre cette nouvelle affaire.
Le preneur d'affaire avisé devra aussi évaluer avec précision la portée des clauses de non-concurrence, pour éviter de se retrouver, au terme de sa collaboration avec la tête de réseau, dans une situation de blocage pouvant constituer un frein à la sortie du réseau.
Enfin, tous les candidats à la franchise n'ont pas reçu dans leur vie une formation à la gestion et à « comment devenir chef d'entreprise ». C'est pourquoi nous suggérons vivement que soit systématisée la formation managériale du futur franchisé. Au moyen de modules portant sur le droit social, la comptabilité, le management d'une équipe... En ce domaine, les pratiques des réseaux gagneront à être homogénéisées par le haut.
Je veux enfin finir par le point de vue des salariés, qui n'est pas le moins important.
Pour les salariés, le passage à la location-gérance de points de vente auparavant intégrés soulève des interrogations légitimes. Relayé par les centrales syndicales, ce questionnement porte en fait sur deux registres. Le premier concerne la pérennité de l'emploi : le passage à la location-gérance s'accompagne-t-il d'une destruction d'emplois, pour préserver la rentabilité ? Le second s'attache aux droits des salariés : la transition a-t-elle pour conséquence un recul des garanties et des avantages sociaux ?
La pierre angulaire de la réflexion réside ici dans l'article L. 1124-1 du code du travail. Cet article prévoit que tous les contrats de travail en vigueur au jour de la modification de la situation juridique de l'employeur sont maintenus entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise. Mais au cours de la période de location-gérance, le repreneur retrouve sa liberté de gestion comme dans toute autre entreprise. Il peut alors remettre en cause les accords collectifs, modifier les usages ou procéder à des réorganisations économiques.
On voit donc que la situation des salariés peut varier dans le temps : à court terme, ils sont protégés, mais cette protection disparaît par la suite.
Le sujet s'est notamment posé dans le cas du Groupe Carrefour. Depuis 2018, ce Groupe a confié en location à des gérants 349 magasins, notamment des grands formats (supermarchés et hyper) dont la situation économique était fortement dégradée. Le Groupe revendique le succès de cette stratégie, qui a permis de ne fermer aucun magasin. Mais les syndicats y voient un plan social déguisé, avec une réduction de 10 à 15 % des effectifs à l'échelle du Groupe depuis 2018.
Concernant les droits des salariés, si l'article L. 1124-1 préserve les droits individuels, les accords collectifs sont par contre susceptibles d'être remis en cause. Or, ces droits constituent dans certains cas une part significative de l'avantage social global dont bénéficient les salariés. On peut par exemple citer les primes de participation et d'intéressement, les majorations pour travail du dimanche, les jours fériés ou de nuit, les dispositifs d'épargne salariale avec abondement de l'employeur, ou encore les jours de congés supplémentaires. Le Groupe Carrefour affirme certes que 70 % des hypermarchés passés en location-gérance depuis plus de quinze mois bénéficient d'un accord de substitution. Mais il n'en reste pas moins que le passage à la location-gérance ouvre une période d'incertitude pour les salariés et que tous ne voient pas l'entièreté de leurs droits sociaux préservés.
M. Olivier Rietmann, président. - Depuis son développement dans les années 1960, la franchise (et ses dérivés) représente une spécificité dans la culture économique de notre pays. D'une certaine façon, la réussite de ce mode d'organisation commerciale peut aussi être considérée comme une fierté et un atout national.
Régulièrement mise en avant par les médias, l'image d'Épinal d'un véritable eldorado ne doit toutefois pas occulter la réalité de la guerre commerciale à laquelle se livrent ces enseignes. Devenir un patron franchisé ne va pas sans risques ni sacrifices. Il n'est question de compter ni ses heures de travail, ni ses jours de vacances.
Notre mission, et le rapport qui en découle, visent à démystifier ce monde de la franchise et à donner les clefs de lecture à tous ceux qu'il tente, aussi bien du point de vue du franchiseur que du franchisé. Nous avons souhaité offrir une boîte à outils aux futurs chefs d'entreprise, leur faire gagner du temps et leur baliser le chemin d'un partenariat commercial « gagnant / gagnant ».
Je vous remercie de votre attention. Nous sommes maintenant à votre disposition pour répondre à vos questions.
M. Martin Lévrier. - Selon le Groupe Carrefour, au bout de quinze mois 70 % de ses hypermarchés passés en location-gérance bénéficient d'un accord de substitution. Mais au total, quelle est la proportion de locataires-gérants au sein de ce Groupe n'ayant pas passé d'accord de substitution ?
Mme Sophie Primas, rapporteur. - Nous avons auditionné le Groupe Carrefour pour bien comprendre leur stratégie de location-gérance et de franchise. Mais nous n'avons pas l'élément statistique qui vous intéresserait. Il faut bien comprendre qu'une fois le magasin passé en location-gérance, la tête de réseau perd de vue ce qui se passe dans la vie de l'entreprise créée. Il est donc difficile d'avoir un suivi précis.
M. Michel Canévet. - Le secteur de la franchise occupe une place importante au sein l'économie du pays. Quelle est la nature des liens entre les franchisés et les centrales d'achat ? Sont-ils tenus, par exemple, d'acheter auprès de ces centrales ?
M. Olivier Rietmann, président. - Oui cela fait partie de la logique de ce système de distribution.
Mme Sophie Primas, rapporteur. - C'est précisément en jouant sur les volumes que les enseignes dégagent de la marge avec leur centrale d'achat.
M. Olivier Rietmann, président. - Dans les contrats, il est prévu un pourcentage d'achats obligatoires auprès de la centrale pour chaque franchisé. Cela peut aller jusqu'à 80 ou 90 %. C'est justement là où un problème peut se poser, car cette obligation d'achat joue parfois comme un frein à la rentabilité des magasins franchisés.
M. Michel Canévet. - Les habitants des petites et moyennes communes sont attachés à leur supermarché, surtout si c'est le seul dans les environs. Il n'est donc pas difficile d'imaginer leur déception lorsqu'ils apprennent sa fermeture.
M. Olivier Rietmann, président. - C'est parfaitement exact et nous avons nous-mêmes rencontrés des franchisés en grande difficulté dans le domaine de la grande distribution. Il est incontestable que, lorsqu'un supermarché ferme, c'est tout un territoire qui est impacté.
M. Michel Canévet. - Quelle est la situation des salariés - notamment celle des délégués syndicaux protégés - en cas de fermeture du supermarché ? Quel est le degré de protection de leurs droits ?
M. Olivier Rietmann, président. - Ainsi que nous l'avons expliqué, les salariés sont protégés à moyen terme, et plus précisément sur une durée de quinze mois. Ensuite, les accords collectifs peuvent être rediscutés et certains acquis, liés à la situation de grands groupes, sont susceptibles d'être alors remis en question.
M. Fabien Gay, rapporteur. - C'est toute la complexité du sujet. On voit bien qu'il n'y a pas de garantie durable. La situation des salariés peut s'en retrouver extrêmement dégradée. Il ne faut pas oublier que pour certaines professions, comme une caissière par exemple, l'avantage lié à un treizième mois, ou à quelques centaines d'euros de prime, pèse dans le pouvoir d'achat. Quand cet avantage est perdu, la situation matérielle du salarié s'en trouve considérablement détériorée.
M. Michel Masset. - Je remercie nos collègues pour cette étude très détaillée du secteur de la franchise. Il se trouve que c'est un secteur que je connais bien pour y avoir travaillé pendant plusieurs années, en particulier dans le domaine automobile. Dans ce domaine spécifique, il est très intéressant de pointer la politique commerciale ; le niveau des marges dégagées y est relativement élevé avec 20 % sur les produits et 30 % globalement pour l'entretien automobile. La stratégie de développement sur un territoire fait l'objet d'une analyse très fine, on cible des communes, on s'attache à respecter une certaine distance entre les franchises et on regarde la capacité d'un franchisé à développer plusieurs points de vente, ce qu'on appelle dans le métier des franchisés multi-sites. Malgré tout il faut bien reconnaître que, si l'affaire rencontre des difficultés financières, le franchisé ne bénéficie d'aucune protection particulière par rapport au franchiseur.
M. Olivier Rietmann, président. - On voit bien là l'importance pour le candidat à une franchise de conduire une étude rigoureuse du marché local. Pour y parvenir, il a tout intérêt à se faire accompagner d'un expert-comptable ou d'un avocat expert dans le droit des contrats et de la franchise. Cela peut permettre d'éviter les mauvais choix.
M. Fabien Gay, rapporteur. - Il faut bien reconnaître qu'on ne s'improvise pas chef d'entreprise. Certains preneurs d'affaires n'ont tout simplement pas les compétences pour réussir. Il faut de la formation à la gestion, et c'est d'ailleurs le sens de l'une de nos principales recommandations à l'issue de notre mission.
Mme Lauriane Josende. - Vous nous avez présenté un secteur d'activité créateur d'emplois et de richesses, mais y a-t-il des secteurs économiques où la franchise est moins porteuse et où le taux de fermeture de magasins est élevé ?
Il est quand même important de s'interroger sur le degré de protection dont bénéficient les salariés en cas de défaillance du franchisé. Parallèlement, est-ce que le franchisé bénéficie d'une protection particulière, face au franchiseur, lorsque le succès économique n'est pas au rendez-vous ?
M. Olivier Rietmann, président. - La seule protection pour les salariés réside dans la période de quinze mois qui suit la signature du contrat de franchise et que nous avons déjà évoquée.
Pour le franchisé, il faut bien avoir en tête que c'est un chef d'entreprise comme un autre. Lorsqu'il lance son affaire, il prend donc son risque. L'étude du marché local et la formation à la gestion et au management représentent les deux meilleures garanties pour éviter l'échec.
Nous avons souhaité insister sur l'expertise nécessaire pour appréhender la portée des différentes clauses du contrat qui lie le franchisé au franchiseur. Les difficultés parfois constatées dans nos territoires avec certains franchisés découlent bien souvent d'un défaut d'analyse et d'anticipation du projet entrepreneurial au regard de l'engagement contractuel initial. Nous espérons que ce rapport d'information contribuera à une meilleure appréhension de ces enjeux pour tous les entrepreneurs attirés par le secteur de la franchise.
Il est temps de conclure et de mettre aux voix l'adoption de ce rapport. Peut-on considérer qu'il est adopté par la délégation (des abstentions ou oppositions éventuelles ?) et que vous en autorisez la publication ?
Le rapport est donc adopté et sera mis en ligne, je vous remercie.
La délégation adopte le rapport d'information à l'unanimité et en autorise la publication.
La réunion est close à 13 h 45.