Groupe France-États-Unis

M. Antoine LEFÈVRE et M. Serge BABARY coprésidant l’audition de représentants de Boeing France, Mc Donald’s France et Nike France

Le mardi 15 mars 2022, sous la présidence de M. Antoine LEFÈVRE (LR ˗ Aisne), le groupe d’amitié France - États-Unis a procédé, conjointement avec la Délégation sénatoriale aux entreprises présidée par M. Serge BABARY (LR ˗ Indre-et-Loire), à l’audition de représentants de Boeing France, Mc Donald’s France et Nike France. Ont également participé en tant que membres de l’une ou l’autre de ces deux structures du Sénat : Mme Florence BLATRIX-CONTAT (SER ˗ Ain), M. Vincent CAPO CANELLAS (UC ˗ Seine-Saint Denis), Mme Brigitte DEVESA (UC ˗ Bouches-du-Rhône), M. Fabien GENET (LR ˗ Saône-et-Loire), Mme Else JOSEPH (LR ˗ Ardennes) et M. Vincent SEGOUIN (LR ˗ Orne). En outre, ont assisté à l’audition, par visioconférence, Mme Céline BOULAY-ESPERONNIER (LR ˗ Paris), M. Jérôme DURAIN (SER ˗ Saône-et-Loire), M. Sébastien MEURANT (LR ˗ Val d’Oise), M.  Olivier RIETMANN (LR ˗ Haute-Saône) et Mme  Sylvie VERMEILLET (UC ˗ Jura).

Les entreprises auditionnées étaient représentées par M. Jean-Marc FRON, directeur général de Boeing France, accompagné de Mme Claire GUILHOT, responsable des relations institutionnelles, de Mme Delphine SMAGGHE, sénior vice-présidente de Mc Donald’s France « Achat-Qualité-Développement Durable et Communication », accompagnée de M. Léo FINKEL, conseiller et par Mme Francesca ROSSI, présidente directrice générale de Nike France, accompagnée de Mme Fanny TROUBLE, directrice de la communication et de M. Fabrice ALEXANDRE, conseiller.

À titre liminaire, M. LEFÈVRE a vivement salué la présence des représentants des trois grands groupes pour cette audition portant sur les spécificités du marché français du point de vue d’entreprises américaines particulièrement différentes, autant pour ce qui concerne leur secteur d'activités que leur modèle économique. M. BABARY a brièvement présenté aux trois dirigeants auditionnés les travaux en cours de la Délégation aux entreprises (en particulier une mission d’information sur les difficultés des ETI et des PME en matière de commerce extérieur) en indiquant être particulièrement attentif à leur vision des forces et faiblesses du marché français, leur point de vue quant à l’environnement réglementaire et fiscal de la France, le poids des normes, ainsi que sur la formation et l’adaptation des compétences des salariés français aux besoins des entreprises.
 
M. FRON, Directeur général de Boeing France a présenté son groupe aéronautique structuré en trois grandes branches, civile d’une part et militaire - incluant les activités spatiales - d’autre part.  Ces deux premières branches reposent sur une maintenance aéronautique transverse, constituant une activité à part entière pour le groupe. Présent dans 150 pays et employant 140 000 salariés, Boeing a réalisé un chiffre d’affaires de 62,3 milliards de dollars en 2021. Celui-ci est porté principalement par l’important dynamisme de la partie militaire. L’aspect dual de Boeing est l’une des clés de sa stratégie qui peut s’appuyer sur deux branches très compétitives susceptibles de porter l’activité à tour de rôle.  
 
M. FRON a également évoqué les deux crises importantes qu’a récemment connues Boeing et qui ont entrainé une division de son chiffre d’affaires par deux. La crise du Boeing 737 MAX  ainsi que la crise de la COVID 19 ont fragilisé une entreprise dominante sur le marché mondial.
 
Après avoir présenté les grandes caractéristiques du groupe, M. FRON a détaillé les activités de Boeing en France. Le groupe emploie directement une centaine de salariés, principalement pour des fonctions support, répartis dans des bureaux à Senlis, Toulouse, Paris et l’aéroport de Paris Charles de Gaulle. Boeing a fait l’acquisition de l’équipementier aéronautique KLX (aujourd’hui devenu Boeing Distribution Services Inc.) en 2018 et a ainsi étendu son activité sur le territoire national. Boeing dispose de deux grands types de clients en France : les compagnies aériennes telles qu’Air France - principal client du groupe en France - et Transavia ; et les forces armées qui sont équipées de ravitailleurs KC-135 qui sont progressivement retirés du service, et d’une flotte de quatre avions de surveillance AWACS .  
 
Ces dernières années, le groupe s’est construit une place importante auprès des fournisseurs français de l’aéronautique. En 2018, Boeing a acheté pour plus de 6,3 milliards de dollars d’équipements aéronautiques auprès de fournisseurs français. Safran est de loin le plus gros fournisseur puisqu’il est le seul motoriste des avions de la famille 737 de Boeing, via la co-entreprise CFM (avec GE). Le groupe Safran, via ses différentes filiales, fournit également beaucoup d’autres équipements comme du câblage, des trains d’atterrissage ou encore des sièges. D’autres grands groupes industriels tels que Thalès ou Latécoère sont également des partenaires majeurs. Au total, Boeing dispose de liens avec plus d’une centaine d’entreprises françaises du secteur. Loin de se contenter de ce réseau, selon son directeur général, le groupe est en permanence à la recherche de fournisseurs capables de fournir des équipements et technologies de pointe. À titre d’exemple, Boeing a récemment coopéré avec  le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (GIFAS), via une initiative appelée « le Boeing Tour de France », pour identifier des entreprises françaises que le groupe ne connaissait pas.
 
Évoquant brièvement la conjoncture en matière d’aviation commerciale, il estime que la reprise des ventes d’avions moyen-courriers devrait intervenir plus rapidement que celle des long-courriers.
 
M. FRON a ensuite abordé les questions environnementales qui constituent un enjeu majeur pour un avionneur et a partagé les quatre principaux piliers sur lesquels Boeing travaillent pour répondre  à ces enjeux. Le premier pilier identifié concerne le renouvellement accéléré des flottes afin de réaliser des gains d'efficacité importants ; chaque génération nouvelle d’avion réduisant la consommation de carburant et les émissions de 15 à 25 % par rapport à la génération d’avion remplacée. Le deuxième pilier touche à la meilleure gestion du trafic aérien qui pourrait permettre une réduction des émissions de CO2 évaluée à 12%. Le troisième pilier porte sur la recherche et développement de nouvelles technologies afin de d’améliorer les performances des aéronefs et des moteurs. Enfin, le dernier pilier est relatif à la place des énergies renouvelables qu’il a abordées par le prisme des carburants pour une aviation durable ainsi qu’au travers de la recherche d’une meilleure maîtrise des technologies de propulsion électrique et à base d’hydrogène.
 
Il a conclu son propos liminaire en rappelant que le marché français se distinguait par son expertise et son ouverture à l’international. Il estime que le duopole Boeing-Airbus devrait encore perdurer pendant une dizaine d’années avant d’être concurrencé très sérieusement par les entreprises chinoises. Le potentiel russe, malgré des progrès considérables réalisés ces dernières années, est ralenti par les sanctions internationales liées à l’intervention en Ukraine.
 
Dans le prolongement de cette intervention, M. le Questeur Vincent CAPO-CANELLAS a souhaité que M. FRON détaille son propos liminaire sur les perspectives ouvertes par la maîtrise de l’hydrogène et la volonté du groupe d’avancer sur cette technologie, alors qu’Airbus a fait des annonces ambitieuses sur le sujet.
 
M. FRON a rappelé que Boeing mène des recherches sur les applications de l'hydrogène, de l'hydrogène vert et des piles à combustible depuis plus de 15 ans, et que Boeing a  été le premier avionneur au monde, à effectuer des vols de démonstration, avec équipage, sur un Diamond D20 propulsé à l’aide de piles à combustible alimentées à l’hydrogène, et ce en 2008. Pour des raisons de stockage, il estime que cette technologie ne sera pas maîtrisée avant 2035 pour des vols commerciaux moyen-courrier et surtout que le principal défi porte sur la capacité à transporter un nombre important de passagers sur de longues distances, ce qui est loin d’être possible en l’état actuel des connaissances techniques. Ainsi, le groupe fait le choix de communiquer avec parcimonie sur l’hydrogène, dans l’attente de maîtriser complètement cette technologie.
 
Représentant Mc Donald’s France, Mme SMAGGHE a illustré l’implantation du leader mondial de la restauration rapide en quelques chiffres : le groupe est présent dans l’Hexagone depuis 42 ans et sert aujourd’hui 2 millions de clients au quotidien. Mc Donald’s France dispose de plus de 1 500 restaurants dans plus de 1 100 communes, réparties sur l’ensemble du territoire. Parmi les enseignes, 80% relèvent de locataires-gérants, sous franchise, les autres étant directement exploitées par le groupe.

Mc Donald’s France génère un chiffre d'affaires de 5,4 milliards d’euros par an. Bénéficiant d’une croissance qui perdure avec l’ouverture annuelle de 30 à 40 restaurants, la France est ainsi le deuxième pays contributeur au résultat mondial net du groupe.

D’après Mme SMAGGHE, la filiale française tire son succès de sa stratégie d’équilibre entre l’ADN américain de la marque et l’adaptation permanente au marché français, intégrant culture locale et gastronomie. En effet, la carte des restaurants a conservé les produits iconiques d’outre-Atlantique, mais a également développé des produits exclusifs, désormais exportés vers d’autres marchés. Cette adaptation au marché français s’effectue en lien étroit avec le secteur agricole national : le groupe se fournit auprès de 33 000 agriculteurs, soutenant ainsi l’agriculture française pour un total annuel d’achats de 700 millions d’euros. Mc Donald’s a construit une politique d’achats fondée sur la contractualisation décorrélée du cours du marché depuis plus de 30 ans, ce qui se révèle vertueux dans le contexte actuel. Mme SMAGGHE a souligné que 76% des matières premières utilisées dans les restaurants Mc Donald’s sont issues de l’agriculture française.

Concernant les ressources humaines, Mc Donald’s France emploie 75 000 salariés dans les restaurants-enseignes, dont 80% ont un contrat à durée indéterminée (CDI). La moyenne d’âge des équipiers en restaurant est de 22 ans : le groupe emploie en effet une majorité d’étudiants, ce qui explique un taux de renouvellement du personnel annuel de 90%. Le groupe embauche 40 000 employés en CDI,  créant 2000 à 2500 emplois nets chaque année. Cette croissance d’effectifs s’accompagne d’un « ascenseur social » important pour les postes dans le groupe : près de 90% des managers sont ainsi issus de promotion interne.

Au cours de la pandémie de COVID-19, l’entreprise indique avoir priorisé la sécurité du personnel et des consommateurs. Elle a également élevé la préservation des emplois au rang de priorité. Le  respect des contrats avec les agriculteurs était un engagement moral car les restaurants ont dû fermer pour la première fois de leur histoire. Leur réouverture a été permise grâce à la vente à emporter et à la livraison à domicile en relançant des produits phares issus de l’agriculture française comme  le « McBaguette ».  

La vice-présidente du groupe a, en outre, présenté l’environnement comme un engagement fondamental depuis 20 ans. Des efforts importants ont été apportés sur les produits, en particulier ceux provenant de la filière agricole et bovine, notamment pour tirer les conséquences du bilan carbone régulier réalisé par le groupe à partir de 2005.

La stratégie agro-écologique de la compagnie repose d’abord sur une action de baisse de consommation d’énergie dans les restaurants, lesquels ont recours aux énergies vertes depuis 2010. Le groupe travaille sur des solutions d’éco-conception, avec l’objectif de développer un emballage réutilisable pour les consommations sur place d’ici le 1er janvier. Le plastique a été entièrement supprimé des emballages, tout comme des jouets dans le menu enfant.  La compagnie indique bien entendu respecter le décret « cinq flux »  et le tri sélectif. Le groupe cherche à valorise ses déchets, comme l’illustre le recyclage de son huile de friture en carburant pour poids lourds.

Répondant à une question de M. GENET, élu en pays Charolais, sur l’ancrage français de la marque et l’échange de bonnes pratiques avec la maison mère aux États-Unis, Mme SMAGGHE a expliqué que cette stratégie d’intégration valorisant l’approche nationale s’appliquait dans tous les pays. Elle a expliqué que les pratiques consuméristes différaient fortement d’un pays à l’autre. Alors que dans d’autres pays, les produits Mc Donald’s sont davantage consommés en complément des repas –sous forme de snacking – à des heures étalées sur l’ensemble de la journée, en France, 70% du chiffre d’affaires est réalisé aux heures de repas, avec le ticket de dépenses moyen le plus élevé au monde. Enfin, Mme SMAGGHE a indiqué que le groupe avait fixé une ambition globale de réduction de 35% des émissions de gaz à effet de serre d’ici 2030, en misant sur une application locale. Ainsi, les filiales européennes du groupe, en particulier en France et en Allemagne, portent des feuilles de route plus ambitieuses en matière environnementale que celles d’autres États. Elle a rappelé que malgré ces particularités locales, des liens forts persistent avec les États-Unis, notamment au niveau financier.
            
Mme Francesca ROSSI, présidente directrice générale de Nike France a commencé son intervention par un retour aux origines du groupe afin de plonger les sénateurs dans la culture de l’entreprise tournée vers les jeunes et le sport. Né il y a cinquante ans, avec une première boutique implantée dans un van, le groupe n’a eu de cesse d’innover pour fournir aux athlètes les meilleurs vêtements et chaussures pour les sportifs. Souhaitant être toujours en phase avec son temps, Nike s’est impliqué auprès des sportifs qui revendiquaient des changements sociaux. Le groupe se structure autour de 12 villes clés dans le monde, dont 5 en Europe, avec Londres et Paris en tête. Créé en 1980, Nike France emploie aujourd’hui près de 1500 salariés dont 1200 dans 45 magasins et 12 franchises. La marque a également développé quatre applications de sport, deux pour accompagner les sportifs dans leur pratique (entrainement et course à pied), deux commerciales. Réalisant le deuxième chiffre d’affaires le plus important d’Europe après le Royaume-Uni à hauteur de 1,5 milliard d’euros, Nike France investit avec deux piliers : la vente physique et la vente digitale.

Le groupe consacre un budget conséquent à l’innovation en cherchant notamment à recycler des chaussures usagées afin de les transformer en des granules utiles dans la confection des terrains de sports et bien d’autres objets et applications. Nike a pour ambition à terme d’avoir un impact environnemental nul et axe donc toute une partie de sa stratégie autour de la transition écologique.
 
Face à la crise de la COVID-19, Nike France a eu à cœur de maintenir la continuité salariale de ses employés grâce une forte capacité de résilience. La digitalisation des services de vente ainsi que des applications de fitness ont permis la poursuite des ventes pour des utilisateurs qui ont pu profiter des différents confinements pour se remettre au sport.  L’entreprise n’a pas eu recours aux aides financières de l’État pendant la pandémie.
 
Abordant les contraintes liées au droit du travail, elle a fait part des difficultés rencontrées lorsqu’il s’agit d’ajuster sa masse salariale en fonction d’un marché parfois volatile.
 
Enfin, la PDG de Nike France a conclu son intervention par la culture véhiculée par la « marque à la virgule » et a mis en avant différents programmes pour contribuer à développer l’accès au sport pour tous. Elle a présenté deux exemples de programmes à visée sociale et éducative. « Take your shot » s’appuie sur des joueuses internationales de basket pour encourager les jeunes femmes à découvrir ce sport. « Golden Blocks » promeut l’athlétisme dans les quartiers les plus défavorisés. Cette volonté de changement s’appuie également sur des événements majeurs, comme les Jeux Olympiques de Paris 2024 ainsi que par le développement d’infrastructures sportives, que ce soit avec la fédération française de football ou de basket.
 
À la suite de cette présentation, Mme BOULAY-ESPERONNIER a interrogé Mme ROSSI sur la cible d’âge prioritaire de la marque en France et aux États-Unis et sur les spécificités éventuelles de la clientèle française. Elle a par ailleurs demandé si des pénuries étaient sciemment organisées pour susciter la demande. Enfin, elle a demandé à Mme ROSSI de développer son propos sur les collaborations entre le groupe et des figures majeures tant sportives qu’artistiques.
 
Mme ROSSI a réaffirmé que les jeunes étaient la priorité du groupe, même si la vocation de Nike est de servir tous les publics. En ce qui concerne l’interrogation portée sur les pénuries, elle a assumé que Nike étudiait attentivement la quantité de produits mise sur le marché et qu’il fait tout son possible pour satisfaire les attentes des consommateurs. Le groupe essaie de trouver un équilibre entre disponibilité et attractivité.

Enfin, au sujet de l’étroite collaboration avec les artistes, il ne s’agit que d’un business assez marginal pour le groupe puisqu’il représente 1 à 2% du chiffre d’affaires total. Les artistes et les sportifs sont choisis par Nike pour les valeurs qu’ils véhiculent et auxquelles la marque adhère.  

Relevant que Nike et Boeing bénéficient du pouvoir d’achat des Français, M. SEGOUIN s’est enquis des raisons pour lesquelles ces entreprises ne produisent pas directement sur le territoire. Il a aussi demandé comment les entreprises américaines appréhendaient les questions du coût de la main d’œuvre, des normes, y compris environnementales, en France.  Outre la question de la localisation des productions, Mme BLATRIX CONTAT s’est interrogée sur l’existence d’une « fuite des cerveaux » des ingénieurs aéronautiques français vers les États-Unis, ainsi que sur la mise en œuvre du devoir de vigilance dans les pays de production.

M. FRON a indiqué que Boeing suivait une politique historique de production aux États-Unis et que le groupe n’envisage pas  d’assembler ses avions en dehors du territoire américain. . Néanmoins, si les avions sont assemblés sur le sol américain, une partie des pièces et équipements proviennent de l’industrie française. La France se hisse effectivement parmi les plus grands pays fournisseurs d’équipements aéronautiques. Cela se traduit par la création et le soutien d’environ 35 000 emplois au sein de la chaîne de fournisseurs qui dépendent des achats de Boeing en France. En revanche, il a réfuté l’existence d’un phénomène « d’émigration » des ingénieurs aéronautiques français vers les États-Unis, du fait de systèmes universitaires très différents et de la difficulté d’obtenir une carte verte pour travailler aux États-Unis.

Pour sa part, Mme ROSSI a expliqué que le savoir-faire français, très tourné vers la haute couture, ne correspondait pas aux compétences requises par les technologies de sport produites par Nike. Toute la production du groupe est ainsi réalisée en Asie, où des compétences et des matériaux très spécifiques ont été développés. Selon elle, ce n’est pas pour le coût du travail avantageux que Nike a établi sa chaîne de production en Asie, mais pour garantir un certain niveau de qualité de production, notamment dans le domaine des élastomères, ainsi que l’échelle de production nécessaire lui permettant de mieux servir ses consommateurs. S’agissant du devoir de vigilance, Nike a fortement réduit le nombre d’usines auxquelles il avait recours, et les informations concernant celles-ci sont désormais consultables librement sur Internet. Ces usines suivent un cahier des charges jugé rigoureux par le groupe, qui permet en particulier de garantir l’absence totale de travail des mineurs.
 
Mme la Sénatrice DEVESA a souhaité revenir sur le travail de Nike auprès des jeunes non exposés au sport, et sur les actions de Mc Donald’s concernant la nutrition. En tant que membre de la mission d’information relative à la lutte contre l'obésité, elle a pu noter que le phénomène augmente malgré les nombreux plans de prévention, et s’est donc interrogée sur le rôle de ces deux groupes sur l’amélioration du mode de vie des jeunes.

Mme ROSSI a souligné la passion du sport mise en avant par le groupe Nike et ses employés, mais elle a rappelé que la raison d’être du groupe était d’apporter de l’innovation et de l’inspiration à tous les athlètes . Au-delà de cette mission, Nike a établi des partenariats pour rendre le sport plus présent dans le quotidien de la jeunesse, en lien avec l’Agence nationale du sport. Pour cela, Nike a établi une cartographie des quartiers de région parisienne où l’accès aux infrastructures sportives est le plus difficile, qui correspond aussi aux quartiers où la demande pour la marque est forte, renforçant ainsi sa responsabilité à l’égard de ces publics. Cette promotion de l’activité sportive s’effectue aussi par le biais des applications Nike Training Club et Nike Running Club développés par la « marque à la virgule », mais Nike n’a pas vocation à se substituer aux politiques publiques en la matière.

Pour Mc Donald’s, Mme SMAGGHE a mentionné la politique de réduction de l’empreinte nutritionnelle du Happy Meal. L’huile de friture a été changée pour réduire les acides gras saturés. S’agissant des boissons, en plus d’une réduction du taux de sucre pour les sodas, l’eau légèrement aromatisée a été mise en avant pour renforcer l’alternative aux boissons trop sucrées. En outre, une initiative a vu le jour en 2010 pour proposer des fruits frais de manière ludique dans le Happy Meal, et dans tous les menus enfants le premier mercredi de chaque mois. Mme SMAGGHE s’est félicitée de cette offre en affirmant que Mc Donald’s était devenu un acteur incontournable pour promouvoir la consommation de fruits chez les jeunes. L’apport calorique du Happy Meal atteint aujourd’hui entre 500 et 550 kcal. Un « nutri-score » a aussi été mis en place dans les restaurants afin d’aiguiller le consommateur vers des produits plus sains.
 
Pour conclure, M. LEFÈVRE a demandé aux trois représentants des entreprises d’évoquer les conséquences pour leurs activités de la guerre en Ukraine. Mme SMAGGHE a expliqué qu’en raison de la politique de contractualisation avec les producteurs locaux, une forte inflation sur les céréales et l’alimentation agricole était à prévoir dans les prochaines semaines. M. FRON a fait part de son analyse en identifiant trois points que sont la protection des employés de Boeing, la suspension de la livraison d’avions et de la maintenance en Russie, et l’impératif de trouver une alternative à l’arrêt complet de l’importation de titane en provenance de Russie. Par ailleurs, l’interdiction du survol de l’espace aérien russe allonge les temps de vol des compagnies aériennes dont les surcoûts devraient être répercutés sur les passagers. Tout en indiquant à titre personnel être marquée par la situation, Mme ROSSI a expliqué que les conséquences directes étaient relativement marginales pour son groupe qui n’emploie que 450 salariés répartis dans 45 boutiques. Les activités se sont arrêtées en Ukraine et le groupe garantit les salaires au moins pour les trois prochains mois avant de réexaminer la situation.

• M. Benoit HAUDRECHY
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