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B. L'ÉVOLUTION DES CENTRES D'EXPERTISE ET D'ESSAIS ET DES STRUCTURES INDUSTRIELLES DE LA DGA

La DGA a entrepris une délicate adaptation de ses activités industrielles, d'expertise et d'essais, qui se traduit par une forte déflation des effectifs, et qui est dominée par la question de l'avenir de la Direction des constructions navales (DCN).

1. Les centres d'expertise et d'essais

Depuis 1997, les 23 centres de recherche et d'études, d'évaluation, d'expertise et d'essais qui dépendaient jusqu'alors de diverses directions ont été regroupés au sein de la Direction des centres d'expertise et d'essais, qui constitue désormais, en terme d'effectifs, la principale direction de la DGA dans sa partie étatique.

Cette nouvelle organisation met en relief la mission assignée aux centres d'expertise et d'essais, qui est celle de jouer le rôle de prestataire de service au profit des autres directions de la DGA, mais aussi de développer une activité commerciale d'expertise auprès de clients extérieurs.

Par son poids en termes d'effectifs, la Direction des centres d'expertise et d'essais se situe au coeur de l'effort entrepris par la DGA pour réduire son coût de fonctionnement.

Dans ce cadre, plusieurs orientations ont été retenues :

- développer la "culture du client", généraliser la contractualisation et renforcer la présence auprès des services de programmes de la DGA,

- fournir des prestations globales et développer des pôles d'excellence,

- élargir la clientèle au delà du ministère de la Défense afin de mieux rentabiliser les moyens d'essais et de s'exercer à la concurrence : le "chiffre d'affaires" de diversification devrait atteindre 200 millions de francs en 1998, l'objectif étant d'atteindre 500 millions de francs en 2000.

L'analyse prévisionnelle de l'activité des centres d'expertise et d'essais pour la période couverte par la loi de programmation a fait apparaître une diminution d'environ 20 % de l'activité pour les besoins de la défense française, baisse qui atteindrait 30 % dans le secteur de l'aéronautique.

La DGA a donc entrepris une forte réduction des effectifs de la direction des centres d'expertise et d'essais qui passeront de 12 200 personnes début 1997 à 10 400 personnes pour 1998. Cette diminution doit se poursuivre pour atteindre un niveau de près de 9 000 personnes en 2002.

Cette évolution sera normalement réalisée sans fermeture de site, compte tenu notamment des investissements qui y ont été réalisés, à l'exception du centre d'essais en vol de Brétigny, qui disparaîtra en 1999 et dont les activités seront répartis dans les centres d'Istres et de Cazaux.

Votre rapporteur avait évoqué l'an passé le projet de passage sous compte de commerce des centres d'expertise et d'essais, la DGA voyant dans cette formule la possibilité de faciliter l'évolution de leur mode de gestion vers les pratiques d'entreprises. Les études relatives à cette modification ont été approfondies, sans que soit arrêtée pour le moment une décision de principe, les discussions se poursuivant entre les ministères de la Défense et de l'Economie et des Finances.

Votre rapporteur rappelle toutefois que les centres d'expertise et d'essais exercent des activités de prestataires de services, mais aussi des responsabilités de nature étatique, par les moyens d'expertise qu'ils mettent à la disposition de la défense.

2. Le service de la maintenance aéronautique

Les trois ateliers industriels de l'aéronautique de la DGA, spécialisés dans la maintenance aéronautique militaire, sont regroupés depuis 1997 au sein du service de la maintenance aéronautique, directement rattaché au délégué général pour l'armement.

Ils prennent en charge les activités de maintenance qui ne peuvent être effectuées au sein des armées elles-mêmes, à l'exclusion de celles qui en raison de leur complexité sont directement confiées aux constructeurs.

L'atelier de Bordeaux est spécialisé dans la réparation des moteurs d'aéronefs, celui de Clermont-Ferrand dans la maintenance et la réparation d'aéronefs et d'équipements des armées de l'air et de terre, et celui de Cuers-Pierrefeu, dans la maintenance et la réparation d'aéronefs et d'équipements de l'aéronautique navale.

Ces activités sont gérées sous compte de commerce.

Au cours de l'année 1998, les effectifs des trois ateliers industriels de l'aéronautique ont été ramenés de 3 600 à 3 434 personnes, dont 1 264 à Clermont-Ferrand (- 59), 1 125 à Bordeaux (- 65) et 1 045 à Cuers-Pierrefeu (- 42).

Leur plan de charge devrait s'établir, pour 1999, à un niveau sensiblement identique à celui des deux années précédentes.

3. La Direction des constructions navales

L'adaptation de la Direction des constructions navales (DCN), demeure la principale source de difficulté, et d'inquiétude, pour l'avenir de la DGA. En effet, face à la diminution des commandes nationales, la pérennité de la DCN passe par un développement des exportations et de la diversification, qui exige une réorganisation de ses moyens, un accroissement de sa compétitivité et une adaptation de son format.

Votre rapporteur souhaite ici rappeler les grands axes de la réforme engagée voici deux ans et faire le point de leur état d'avancement.

En ce qui concerne tout d'abord les structures, les activités industrielles ont été nettement séparées, depuis 1997, des activités dites "étatiques" de maîtrise d'ouvrage, qui relèvent désormais du service des programmes navals de la DGA. Parallèlement, les quatre centres d'expertise et d'essais de la DCN ont été rattachés à la Direction des centres d'expertises et d'essais.

La séparation des activités étatiques et industrielles s'est traduite par un transfert de personnels jusqu'alors inclus dans le compte de commerce en zone budgétaire. Ce transfert de la DCN vers les effectifs budgétaires de la DGA a touché 2 026 personnes en 1998. Il apparaît toutefois que cette délimitation de périmètre n'est pas évidente à opérer. Pour 1999, un mouvement en sens inverse concernera 125 emplois d'ingénieurs et cadres, transférés de la zone budgétaire de la DGA au compte de commerce de la DCN.

S'agissant de la réorganisation de la DCN, les orientations retenues prévoiront un recentrage sur les métiers stratégiques, avec en particulier une limitation des activités d'atelier, et la spécialisation des établissements. L'objectif est aussi de se doter de nouveaux modes de gestion de type entreprise, permettant de mieux cerner les coûts de fonctionnement et d'introduire une logique de recherche de résultat et de performance économique qui fait actuellement défaut.

Cette réorganisation est envisagée sans changement de statut de la DCN, qui continuerait à être gérée sous compte de commerce.

Le changement de mode de gestion est un impératif majeur et urgent pour la DCN.

Le système actuel pêche par une totale absence de visibilité sur les coûts réels d'exécution des opérations industrielles. La DCN fonctionne sur la base d'un coût constaté, c'est-à-dire qu'elle facture à la Marine l'ensemble des coûts de revient d'un programme d'équipement, alors que dans toute relation contractuelle normale entre un industriel et son client, le prix est déterminé à l'avance dans un contrat et doit couvrir à la fois les coûts et la marge du constructeur.

Les défauts du mode de gestion actuel pénalisent déjà fortement la Marine, qui voit les coûts de ses bâtiments et des opérations d'entretien alourdis. Ils handicapent surtout la conquête de marchés à l'exportation.

Deux exemples récents les ont mis particulièrement en lumière :

- tout d'abord, le déficit considérable enregistré sur le contrat "Mouette ", passé avec l'Arabie saoudite pour la révision de quatre frégates Sawari I et de deux pétroliers-ravitailleurs. Selon l'Inspection générale des finances, le contrat passé pour 3,1 milliards de F en 1994 avait déjà généré en février 1998, alors que son exécution se poursuivra jusqu'en 2000, une perte de 1,2 milliard de F, imputable, pour la plus large part, à une mauvaise appréciation des coûts et à l'absence de clause protectrice dans le contrat ;

- ensuite, les écarts importants de devis produits par la DCN et par les chantiers civils pour la réparation du pétrolier ravitailleur Var, qui a conduit le ministre de la Défense à confier le marché à un chantier civil.

Indépendamment des progrès qui pourraient être effectués dans les pratiques de gestion, dont une partie des faiblesses est sans doute imputable au statut du service industriel de l'Etat qui reste celui de la DCN et à la formule du compte de commerce, il n'en reste pas moins que la DCN est confrontée, de manière immédiate, à un problème d'adaptation des effectifs au plan de charge.

Selon les informations fournies à votre rapporteur, le plan de charge prévisible de la DCN évoluera d'ici 2000 comme l'indique le tableau ci-dessous.

Evolution du plan de charge de la DCN

(en millions d'heures)


 

1997

1998 (estimation)

1999 (prévision)

2000 (prévision)

Etudes et constructions neuves

9 496

6 720

4 655

4 030

Entretien

8 597

6 345

6 840

6 490

Export et divers

4 042

5 755

5 505

3 860

Total

22 135

18 820

17 000

14 380

Face à ces perspectives très difficiles, la DCN a entrepris une réduction de ses effectifs, qui sont passés de 21 000 agents début 1997 à 19 200 début 1998, l'effectif prévisionnel de la fin 1998 étant de 17 200, soit 2 000 postes de moins qu'en début d'année.

Cette réduction des effectifs a été obtenue par trois types de mesures :

- le dégagement des cadres applicable aux ouvriers ayant atteint l'âge de 55 ans (414 départs en 1997),

- les départs volontaires indemnisés (225 départs en 1997),

- les mutations dans les armées et les services communs, particulièrement la Marine (840 départs en 1997).

Ces mesures sont financées par un fonds d'adaptation industrielle imputé sur le titre V de la Marine. Elles ont représenté 426 millions de F en 1997 et pourraient atteindre 464 millions de F en 1998 et 600 millions de F en 1999. Elles se décomposent comme suit :

- pensions, allocations différentielles et suppléments de pensions pour des personnels dégagés des cadres,

- indemnités de départ volontaire, allocations chômage, indemnités diverses d'aide à la création d'entreprises pour les personnels ayant opté pour le départ volontaire,

- indemnités de mutation, de déménagement, frais de formation et dépenses correspondant au maintien de la rémunération pour les personnels volontaires pour une mutation.

Un décret du 12 mai 1998 est venu élargir la possibilité, pour les ouvriers, d'un départ anticipé dès 52 ans, sur la base du volontariat de l'intéressé et de l'accord de la DCN de manière à veiller aux équilibres garantissant le maintien des compétences. Pour 1998, il était envisagé environ 800 départs à ce titre.

En ce qui concerne les mutations vers les armées, les candidatures se sont surtout manifestées la première année et dès 1998, les candidatures se sont taries. En effet, aux problèmes géographiques s'ajoutent ceux liés aux profils des postes proposés par les armées, souvent peu qualifiés puisque destinés à remplacer des appelés. Enfin, il est probable que la perspective d'un départ anticipé dès 52 ans a découragé un certain nombre de candidatures.

Compte tenu de ces éléments, votre rapporteur doute que les objectifs de réduction d'effectifs pour 1998 puissent être atteints. La DCN aura donc de grandes difficultés à rallier au plus vite le format qui la rendrait compétitive.

Il est d'autre part peu probable que, malgré certains succès, les activités à l'exportation permettent de redresser les prévisions de charge. En effet, après une année 1997 au cours de laquelle les prises de commandes à l'exportation ont atteint 7,5 milliards de F (dont le contrat Sawari II avec l'Arabie saoudite, la vente de sous-marins Scorpène au Chili et un contrat de 14 patrouilleurs pour la Marine norvégienne), le marché devrait se contracter en 1998. Quant à la diversification, par exemple dans le domaine des plates-formes offshore ou des matériaux composites, elle doit être poursuivie et encouragée mais ne constitue pas pour l'instant un apport suffisamment significatif.

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