COMPTES RENDUS DE LA CE MARGES GRANDE DISTRIBUTION

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 14 h 00.

Made in France - Audition de MM. Mauricio del Puerto, ex-directeur des marques du groupe Brandt, Olivier Brault, vice-président chargé des affaires publiques du groupe Seb, et François Marciano, directeur général de Duralex

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous continuons les travaux de notre commission d'enquête.

Nous recevons aujourd'hui, dans le cadre d'une table ronde sur le fabriqué en France, MM. Olivier Brault, vice-président chargé des affaires publiques du groupe Seb, François Marciano, directeur général de Duralex, et Mauricio del Puerto, ex-directeur des marques du groupe Brandt.

Messieurs, nous vous remercions de votre présence.

La règle applicable aux commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal et notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. François Marciano, M. Olivier Brault et M. Mauricio del Puerto prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie de bien vouloir nous déclarer toute mission éventuelle ou tout lien d'intérêt actuel qu'il pourrait être utile de porter à la connaissance de notre commission.

M. François Marciano, directeur général de Duralex. - Je n'en ai aucun.

M. Olivier Brault, vice-président chargé des affaires publiques du groupe Seb. - Moi non plus.

M. Mauricio del Puerto, ex-directeur des marques du groupe Brandt. - En tant qu'ex-directeur des marques du groupe Brandt, j'ai constitué une nouvelle société, Hexarium, qui a vocation à mettre en valeur les produits made in France. À ce titre, j'ai lancé un site internet, sous forme de marketplace, qui sera dédié à 100 % aux produits fabriqués en France.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie pour cette déclaration faite au titre de la transparence.

Notre commission d'enquête, créée le 25 novembre dernier, porte sur les marges des industriels et de la grande distribution.

Nous vous avons sollicités, car vos entreprises sont, ou ont été, confrontées à de nombreux défis et difficultés, dont les causes sont multifactorielles. Votre témoignage pourrait éclairer nos travaux, notamment sur la guerre des prix à laquelle se livre la grande distribution, qui conduit parfois à la compression des marges de certains producteurs.

Vous représentez trois entreprises emblématiques, qui sont des success stories, mais se retrouvent confrontées à un monde très concurrentiel et à des difficultés d'intensité variable.

Monsieur Brault, vous êtes vice-président chargé des affaires publiques du groupe Seb, créé en 1857 et devenu un véritable leader du petit électroménager, avec environ 31 000 salariés et 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Votre situation est plutôt favorable, mais vous avez annoncé à la fin 2025 un « plan d'économies » de 200 millions d'euros par an à partir de 2027 pour renforcer votre compétitivité et votre rentabilité.

Monsieur Marciano, vous êtes directeur général de Duralex, qui fabrique depuis 1945 la vaisselle en verre trempé bien connue de tous et dont certains produits figurent à la boutique design du Museum of Modern Art (Moma) de New York. Toutefois, à partir des années quatre-vingt, l'entreprise a connu de sérieux déboires avec des changements d'actionnariat fréquents. Voilà quelques mois encore, les menaces sur l'entreprise ont occasionné un impressionnant mouvement de solidarité parmi les Français - vous étiez d'ailleurs venu en témoigner devant la commission des affaires économiques du Sénat. Après un placement en redressement judiciaire en avril 2024, vous êtes, depuis juillet 2024, reparti sur de nouvelles bases, celles d'une société coopérative et participative.

Monsieur del Puerto, vous étiez directeur des marques du groupe Brandt, entreprise fondée en 1924, à l'origine spécialisée dans la fabrication d'armements légers avant de devenir une grande entreprise de l'électroménager. Brandt a connu aussi de nombreux changements d'actionnaires. Le groupe Brandt a été placé en redressement judiciaire en octobre 2025, puis en liquidation judiciaire en décembre dernier.

Messieurs, nous pensons que vous pourrez éclairer les réflexions de notre commission d'enquête, notamment au regard des relations quotidiennes que vous entretenez avec la grande distribution en termes de négociations commerciales.

Votre positionnement prix a-t-il constitué une source de difficultés ? Dans quelle mesure avez-vous pu les surmonter ? Les négociations avec les distributeurs permettent-elles d'aboutir à des solutions favorables pour l'ensemble des parties ?

Nous vous proposons d'organiser cette audition en deux temps : vous présenterez les principaux éléments que vous souhaitez porter à la connaissance de notre commission d'enquête, en huit minutes maximum de présentation liminaire. S'ensuivra un temps de questions-réponses, en particulier avec notre rapporteure, puis avec les autres membres de la commission.

M. Mauricio del Puerto. - Je voudrais d'abord vous donner quelques informations me concernant. J'ai exercé mon métier pendant vingt-trois ans dans l'univers de l'électroménager, au sein du groupe Brandt. J'étais chargé de la stratégie des marques, du marketing et du développement en France et à l'international, et non des relations commerciales avec la distribution.

Le groupe a été placé en liquidation judiciaire le 11 décembre dernier. Je n'ai donc plus accès à certaines données. Pour répondre à vos questions, je me suis appuyé sur mon expérience directe, ainsi que sur les informations que j'ai pu recueillir. Je précise que je n'étais pas chargé, sur le plan opérationnel, de la finalisation des négociations commerciales avec la grande distribution : mon rôle était plutôt stratégique et préparatoire.

J'irai directement au coeur de votre enquête : comment se forment les prix, quelles sont les pressions sur les marges industrielles et quelles sont les conséquences pour la fabrication française ?

En 2024, le groupe Brandt a réalisé 180 millions d'euros de chiffre d'affaires ; 70 % étaient réalisés en France et 30 % à l'international, essentiellement en Europe et en Asie. En outre, 50 % de la production provenait de nos usines françaises de Vendôme et de Saint-Jean-de-la-Ruelle.

Nous fabriquions principalement des tables à induction, des fours et quelques micro-ondes. Les tables à induction et les fours étaient les deux produits phares, comprenant énormément d'innovation. Dans les années 1970, le groupe Brandt a mis en vente le premier four à pyrolyse, premier four domestique à nettoyage automatique. Dans les années 1990, l'induction existait déjà, mais c'est le groupe Brandt qui a mis au point son application pour la cuisine et commercialisé les premières tables à induction au monde. Ces innovations sont issues de nos usines d'Orléans et de Vendôme et de notre recherche et développement d'Orléans.

Tous les produits fabriqués en France ont été labellisés « Origine France Garantie » (OFG). Nous disposions aussi d'un site très important, à Cergy, dédié essentiellement au service après-vente (SAV) et au reconditionnement de certains produits.

Comment un industriel, avec un taux de pénétration estimé à environ 60 % des foyers français, en arrive-t-il là ? Nous étions un groupe puissant, représentant 200 millions d'euros de chiffre d'affaires, distribué dans le monde. Je le rappelle, l'industriel ne fixe jamais les prix à la consommation ; c'est interdit. Nous pouvons proposer des prix publics indicatifs, mais les prix de vente sont déterminés par les distributeurs.

Le prix d'un produit électroménager comprend les coûts de fabrication, les charges variables, les frais fixes, les frais liés aux distributeurs et une marge industrielle. Lorsque les frais variables augmentent fortement, en raison notamment de la hausse des prix de l'énergie ou de la main-d'oeuvre, soit nous traduisons cette augmentation directement sur nos propres prix - avec une incidence sur les prix à la consommation si les distributeurs reportent également ces surcoûts -, soit nous réduisons notre marge. Or moins de marge signifie : pas d'investissement, pas d'innovation, pas de Capital Expenditures (Capex) pour pouvoir améliorer notre outil de production et devenir plus compétitifs face à la concurrence - asiatique ou autre.

Chaque année, les négociations impliquent des demandes financières supplémentaires. Un distributeur, comme je l'ai indiqué dans le questionnaire que vous m'avez envoyé, ne se contentera jamais du statu quo en début d'année. Il voudra toujours une augmentation de 2 % ou 3 % chaque année - c'est ce que nous avions inscrit dans notre business plan -, sous forme de remises arrière, de bonifications de fin d'année (BFA) ou de prestations complémentaires. Il convient également de mentionner la concentration : aujourd'hui, 10 % de nos clients représentent 80 % du chiffre d'affaires en France. Il en résulte une forte dépendance économique à l'égard de la distribution française.

Les distributeurs gagnent de l'argent en vendant nos produits. Ils réalisent des marges avant comprises entre 30 % et 40 %, mais aussi des marges arrière grâce aux investissements : mise en avant de nos produits, opérations commerciales, meilleur affichage dans les sites internet ou les moteurs de recherche de l'enseigne, têtes de gondole. Toutefois, le problème devient plus aigu lorsque les distributeurs veulent accroître leurs marges en commercialisant des produits sous leurs propres marques. C'est une exception française : aujourd'hui, les marques de distributeurs (MDD) représentent 40 % du marché de l'électroménager, et donc en moyenne 40 % du facing produit dans les rayons, avec des parts plus élevées pour certaines familles de produits comme le froid.

Ces produits, qui ne sont pas nécessairement fabriqués en France, permettent aux distributeurs de dégager le maximum de marge. C'est là que réside le problème des marques de distributeurs : ceux-ci s'appuient sur des technologies bien développées, notamment en Asie - je ne veux pas incriminer une région en particulier -, afin de proposer des produits peu chers qui produisent des marges importantes. Parfois, le prix de vente de ces produits est quasiment équivalent au prix des composants dont nous avons besoin pour la fabrication dans nos usines, hors main-d'oeuvre et hors coûts variables. Vous imaginez bien que, dans ces conditions, nous ne pouvons plus faire face à cette concurrence internationale...

En outre, lorsque 40 % du linéaire est occupé par les marques de distributeurs, la part restante doit être soutenue par des offres commerciales qui dégradent encore notre marge. En fin d'année, on nous demande de financer les surstocks pour sortir les produits du rayon. Or ce sont les distributeurs eux-mêmes qui, en mettant en avant leurs propres produits ou ceux de la concurrence, ont provoqué la baisse de nos ventes.

La concurrence est compliquée : le distributeur négocie nos marges, commercialise ses propres produits et arbitre l'exposition en rayon. Les vendeurs aussi ont des objectifs, qui visent en général à favoriser les ventes des produits de leur propre marque.

Même en supprimant toutes nos marges, en ayant juste pour objectif d'amortir les frais fixes de production, nous ne parvenons pas à être compétitifs. Les écarts de coûts énergétiques entre la France et l'Asie, ainsi que la Turquie, les différences de modèles sociaux, de normes environnementales - dont nous reconnaissons le bienfondé, mais qui entraînent des surcoûts - et de soutiens publics créent une concurrence totalement asymétrique.

J'en viens aux politiques.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il ne vous reste que quelques minutes.

M. Mauricio del Puerto. - L'Europe a fait pendant plusieurs années le choix de l'optimisation du pouvoir d'achat du consommateur, en donnant accès à des produits à bas prix. Elle a ainsi créé un « paradis de la consommation », une forme d'illusion de la richesse : pouvoir acheter toujours plus et toujours moins cher. Elle a favorisé une ouverture commerciale large, confondu richesse apparente et richesse productive, et sous-estimé les coûts industriels à long terme. Or une économie se renforce non pas seulement par sa capacité d'achat, mais par sa capacité à produire.

L'Europe a laissé s'installer un déséquilibre industriel sans mécanismes de régulation suffisants. Les politiques publiques auraient dû anticiper la déferlante de produits issus de modèles économiques et sociaux non comparables aux nôtres. Que finance la France aujourd'hui ? Les licenciements, la recherche d'emploi et l'accompagnement social. Nous finançons la réparation, mais pas du tout la prévention. Pour employer une image, c'est comme organiser la rééducation après une amputation, alors que l'on aurait pu conserver le membre en anticipant la maladie.

Je formulerai trois propositions concrètes.

Premièrement, il est indispensable de créer une commission d'intervention et de sauvegarde industrielle, c'est-à-dire une structure capable d'accompagner temporairement une entreprise industrielle stratégique, de moderniser l'outil productif, d'absorber un choc conjoncturel, puis de la remettre en marche. Je suis certain que les compétences existent en France pour intégrer une telle commission afin de contribuer à la sauvegarde de l'industrie française.

Deuxièmement, et j'ai déjà présenté cette proposition dans certains médias, il faut introduire une mention de sensibilisation à l'achat fabriqué en France, à l'instar de campagnes publiques telles que : « Mangez cinq fruits et légumes par jour. » Ces messages ont contribué à faire évoluer les comportements, y compris lors d'achats importants, comme celui d'un véhicule. Sans moraliser les consommateurs, il serait envisageable d'ajouter, à la fin d'une publicité : « Lors de vos achats, privilégiez les produits fabriqués en France. » Il s'agit d'informer et de sensibiliser, non d'imposer.

Troisièmement, je préconise de créer un indice de fabrication française, publié régulièrement, mettant en avant la part des achats français dans l'industrie française. Cet indicateur public permettrait d'objectiver la part réelle du made in France, de responsabiliser les distributeurs et les industriels - en cohérence avec les autres mécanismes possibles -, d'éclairer les politiques publiques et de rendre visibles les effets de nos choix de consommation. Nos achats, ce sont nos emplois !

Pour conclure, aucun responsable unique ne peut être désigné. Il ne faut pas blâmer uniquement la distribution, même si elle porte une grande part de responsabilité dans la dégradation de nos marges. Néanmoins, des améliorations durables sont possibles si les industriels français retrouvent des marges compatibles avec l'investissement productif. Les politiques publiques font-elles le nécessaire pour répondre à cette question fondamentale : voulons-nous encore produire en France ?

M. Olivier Brault. - Merci beaucoup de cette invitation, qui me donne l'occasion de contribuer à vos travaux. Le groupe Seb, vous l'avez évoqué, représente 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 32 000 collaborateurs et une présence dans plus de 150 pays. Notre activité repose sur trois piliers : le petit électroménager, les articles culinaires et un pôle professionnel en plein développement.

Fidèles à nos racines, nous avons conservé une empreinte industrielle extrêmement forte en France, avec 17 sites de production - dont trois entreprises du patrimoine vivant - et trois sites logistiques, intégrés dans un réseau mondial de 47 sites. Nos produits sont distribués par tous les canaux : grande distribution, distribution spécialisée, e-commerce, vente directe en sortie d'usine et chaîne de magasins en propre.

Depuis plus de cent cinquante ans, notre stratégie repose sur quatre piliers : l'innovation, la qualité, la durabilité et la performance industrielles. Chaque année, nous lançons plus de 200 nouveaux produits, investissons 300 millions d'euros en recherche et développement (R&D) et déposons plus de 400 brevets. Sur les cinq dernières années, plus de 1 milliard d'euros ont été investis dans notre outil industriel en France, malgré un environnement réglementaire et économique exigeant.

Nous avons également été précurseurs en matière de réparabilité et d'économie circulaire : plus de 90 % de nos appareils sont réparables pendant quinze ans. Nous développons le reconditionnement grâce à une nouvelle implantation à Is-sur-Tille et avons lancé une filière de collecte et de recyclage des poêles en partenariat avec La Poste. Ces choix sont cohérents avec les objectifs publics, mais ils ont, comme l'a mentionné M. Mauricio del Puerto, un coût réel que nous assumons dans une logique de long terme.

J'en viens aux marges, qui sont au coeur de vos travaux. Sur les dernières années, notre marge opérationnelle se situe entre 9 % et 10 %, et notre marge nette avoisine les 4 % à 5 %. Pour 100 euros de produits vendus, le bénéfice net est de 4 euros environ. Ce niveau de rentabilité, qui n'a rien d'excessif, permet d'investir chaque année plus de 200 millions d'euros dans l'outil industriel, d'absorber des chocs conjoncturels et de maintenir une production en France.

En 2024, sur 8,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires, le résultat net a été de l'ordre de 420 millions d'euros. Environ 50 % sont redistribués aux actionnaires - un taux un peu inférieur à la moyenne du SBF 120, qui se situe plutôt à 60 % -, traduisant un équilibre entre rémunération du capital et investissement productif. Notre actionnariat est majoritairement familial, la huitième génération d'actionnaires détenant un droit de vote majoritaire au sein du conseil d'administration.

La comparaison internationale est éclairante : plusieurs concurrents majeurs produisant principalement hors d'Europe affichent des marges nettement supérieures aux nôtres, parfois deux fois plus élevées - c'est le cas pour la marge opérationnelle et la marge nette. Ces écarts s'expliquent non seulement par une stratégie plus affûtée, mais aussi par des différentiels structurels de coûts - travail, énergie, fiscalité, normes environnementales. Autrement dit, ceux qui produisent loin de l'Europe peuvent vendre moins cher tout en gagnant davantage.

Comment se forme le prix d'un produit ? Prenons un produit vendu 200 euros au consommateur. Sur ce montant, il faut retirer 33 euros, qui correspondent à la TVA. Le distributeur prélève une marge commerciale brute de 30 % à 40 %, qui sert à financer ses magasins, sa logistique, ses salariés et ses charges. L'industriel, de son côté, perçoit un peu plus de 100 euros hors taxes pour financer les matières premières, la production, la R&D, la logistique, le service après-vente et les obligations environnementales.

À la fin, le profit net représente environ 7 euros, soit 3,5 % à 4 % du prix initial.

Nos relations avec les distributeurs sont régies par un cadre juridique strict et demeurent relativement équilibrées. Notre atout principal réside dans l'absence de dépendance à l'égard d'un nombre limité de distributeurs. S'il existe de grands acteurs de la distribution en France, le développement du e-commerce offre également un espace gigantesque, qui limite les éventuelles dérives des partenaires distributeurs.

Il s'agit d'une chaîne de valeur dans laquelle personne n'a intérêt aux excès, car, in fine, c'est le prix payé par le consommateur et sa capacité d'achat qui sont déterminants. L'enveloppe de marge de négociation demeure finalement assez limitée, d'autant que, depuis dix ou quinze ans, les prix sont connus de tous : les pratiques anciennes ont disparu, les contrats sont formalisés et les pénalités logistiques sont encadrées. Nous soutenons pleinement ces règles, qui assainissent les négociations et favorisent un dialogue plus apaisé et équilibré.

De notre point de vue, le véritable sujet réside moins dans la relation avec le distributeur que dans l'écart de compétitivité entre la production française et la production asiatique.

À qualité et normes comparables, nous estimons que produire en France coûte en moyenne 20 % à 30 % plus cher. Cet écart repose sur des surcoûts très concrets, à commencer par le coût du travail : une heure de main-d'oeuvre industrielle coûte environ 35 euros en France, contre 4 euros en Chine, 2 euros au Vietnam et probablement moins d'un euro en Indonésie. Pour un produit nécessitant deux heures de travail, l'écart peut ainsi dépasser 60 euros par unité.

L'énergie constitue un autre facteur déterminant. En 2022, nos sites français ont supporté un surcoût pouvant atteindre 50 % par rapport à certains concurrents asiatiques ; l'écart demeure aujourd'hui de 20 % à 30 %, soit 1 à 2 euros supplémentaires par produit pour des fabrications souvent électro-intensives.

Par ailleurs, les matières premières et les composants - acier, aluminium, électronique - sont environ 10 % plus chers en Europe qu'en Asie, du fait des conditions d'approvisionnement, des taxes et du coût du carbone. Les fluctuations liées au transport et à la disponibilité des pièces, notamment observées lors de la crise du covid, entraînent également des coûts de stockage élevés qui renchérissent le prix des composants.

Enfin, les normes et les exigences environnementales - réparabilité durant quinze ans, stockage de 7,5 millions de pièces détachées, reconditionnement, contrôles qualité et environnementaux - sont pleinement assumées par notre groupe, mais elles représentent un coût réel que tous nos concurrents ne supportent pas.

Au total, l'addition de ces facteurs explique qu'un produit fabriqué en France soit souvent plus cher tout en produisant des marges plus faibles qu'un produit importé. Nos marges sont transparentes et correspondent à un modèle industriel exigeant. La formation des prix reflète des coûts de production élevés, un partage équilibré de la valeur, en particulier avec les distributeurs, et la volonté de préserver une industrie française responsable sur un marché mondialisé.

Nous partageons pleinement l'objectif de protection du pouvoir d'achat des consommateurs. Toutefois, la pérennité de l'industrie en France suppose la transparence, le dialogue, et un cadre réduisant les distorsions de concurrence.

M. François Marciano. - Je ne dirige pas une entreprise de la même taille que celles qui sont représentées aujourd'hui. Vous connaissez Duralex, une entreprise 100 % française, labellisée « Entreprise du patrimoine vivant » (EPV) et « Origine France Garantie ». Chez Duralex, rien n'est étranger : nos fournisseurs sont français. Lorsque vous achetez un verre Duralex, vous achetez un produit français.

Nous avons repris l'entreprise en 2024. Pour vous donner un ordre de grandeur, les matières premières ont augmenté de 1,3 % en 2024, de 1,3 % également en 2025 et de 1,5 % en 2026. S'agissant de l'énergie, nous avons subi une hausse de 12 % dès la reprise, notamment parce que nous ne bénéficions plus du dispositif de l'Accès régulé à l'électricité nucléaire historique (Arenh). Or l'énergie constitue notre premier poste de dépenses : les hausses se sont élevées à 8 % en 2025 et devraient encore atteindre 8 % en 2026. Cette situation entraîne de fortes répercussions sur nos prix de revient.

Dans le même temps, la grande distribution nous a autorisé 0 % d'augmentation en 2024 - pour permettre notre retour en rayon - 0,09 % en 2025 et 1,85 % en 2026. Les distributeurs ont quand même joué le jeu et nous ont indiqué vouloir soutenir Duralex ; nous en sommes heureux. Toutefois, ces efforts ne portent que sur deux ou trois références, alors que Duralex en compte 330 aujourd'hui et devrait en proposer 600 en septembre.

Par ailleurs, les produits verriers ont largement disparu des rayons de la grande distribution. Il devient donc beaucoup plus difficile de trouver des débouchés. Nous devons nous réinventer : soit passer par les soldeurs, soit assurer nous-mêmes la distribution. Mais, compte tenu de nos coûts de revient, vendre aux soldeurs n'est pas viable économiquement. Il s'agit d'une réelle difficulté, car les espaces dédiés - y compris pour des produits comme les machines à laver - sont réduits au profit de rayons recentrés presque exclusivement sur l'alimentaire.

Enfin, les normes sont de plus en plus nombreuses. Elles vont dans le bon sens, mais elles doivent être financées. Pour une entreprise qui vient tout juste de redémarrer, ces exigences constituent une contrainte très forte.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Merci pour ces trois propos introductifs, qui sont assez éclairants au regard de notre sujet. Des négociations commerciales tendues peuvent-elles conduire un groupe comme Brandt à se retrouver dans la situation que vous connaissez aujourd'hui ? Le système actuel de la distribution peut-il être nuisible à certaines entreprises françaises ? Le made in France peut-il encore y trouver sa place ?

J'aimerais également revenir sur la question des marges. Pour Seb, vous avez clairement indiqué une marge nette de 4 %. Pour Brandt, pouvez-vous nous indiquer - ou nous transmettre ces éléments par écrit s'ils sont secrets - le niveau de marge sur les produits de grande distribution ? Vous avez évoqué à ce propos le poids des MDD.

M. Mauricio del Puerto. - Je vous transmettrai par écrit la marge nette, car je ne l'ai pas précisément en tête. La marge communiquée sur les produits fabriqués en France se situait autour de 20 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Et la marge nette ?

M. Mauricio del Puerto. - Elle était extrêmement dégradée, une part importante étant absorbée par les marges arrière versées aux distributeurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous y reviendrons, car ce sujet est particulièrement intéressant.

M. Mauricio del Puerto. - Un point important concerne la distribution directe au consommateur, qui peut être une bonne solution pour sauvegarder les marges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous y reviendrons également. Je souhaite auparavant interroger M. Marciano sur la marge nette de Duralex.

M. François Marciano. -Sur des produits verriers, la marge est très faible. Je vous communiquerai les éléments précis par écrit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pourrez en effet nous les transmettre ultérieurement ; nous sommes conscients que vos entreprises évoluent dans un secteur concurrentiel.

Hormis M. del Puerto, vous avez peu évoqué les tensions liées aux négociations commerciales. Comment celles-ci se déroulent-elles concrètement ? Vous indiquiez, monsieur Marciano, supporter environ 10 % d'augmentation par an, en raison du coût des matières premières et de l'énergie, alors que les revalorisations accordées par la distribution étaient de 0 % ou 0,1 %. Cette évolution a-t-elle fait l'objet de négociations tendues ou vous a-t-elle été imposée ?

M. François Marciano. - Elle nous a simplement été imposée.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En d'autres termes, malgré l'augmentation de vos coûts de 10 %, la revalorisation restait de 0,1 %.

M. François Marciano. - C'est cela.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Et en cas de refus ?

M. François Marciano. - Nous ne sommes plus distribués.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est tout ?

M. François Marciano. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous étiez en position trop faible pour négocier ?

M. François Marciano. - C'est toujours une question de taille.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La situation est sans doute différente pour Seb...

M. Olivier Brault. - Le rapport de force est effectivement très différent. Nous disposons de partenariats historiques avec la plupart des distributeurs, et chacun se considère comme acteur d'une même chaîne de valeur, ce qui conduit toujours à rechercher un équilibre. Les négociations peuvent être rugueuses, mais notre poids dans l'équation n'est pas comparable. Pour autant, la tension est bien réelle dans un marché qui est très compétitif et évolutif, caractérisé par la concurrence des produits de distributeurs, principalement sourcés en Asie du Sud-Est.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Revenons sur les négociations, que vous avez qualifiées de « musclées ». Que recouvre précisément cette expression ?

M. Olivier Brault. - C'est le cas pour toutes les négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela signifie-t-il de multiples allers-retours ? Pouvez-vous nous dire ce que cela implique concrètement dans la négociation ?

M. Olivier Brault. - Un contrat d'affaires avec un distributeur comprend plusieurs étapes. Les avantages obtenus d'un côté peuvent être rééquilibrés ailleurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Faut-il comprendre que ce qui est gagné lors de la négociation du prix se retrouve perdu lors de la négociation des services ?

M. Olivier Brault. - Je ne sais pas si l'on peut parler de perte. Tout dépend de la définition que l'on donne à la négociation. Son principe repose sur le compromis ; sinon, aucun accord n'aboutit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Selon M. Marciano, certains acteurs laissent peu de place au compromis.

M. Olivier Brault. - Avec certains partenaires, il n'existe pas de compromis : soit l'on accepte leurs règles...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Autrement dit, on joue ou on ne joue pas.

M. Olivier Brault. - Dans le cadre des discussions avec nos différents partenaires, les compromis portent sur chaque point de détail du contrat d'affaires, chacun cherchant à tirer son épingle du jeu. Les négociations se jouent souvent sur des marges de 1 % à 2 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour le groupe Seb, les négociations se déroulent-elles au niveau national ou international ?

M. Olivier Brault. - Pour la France comme pour l'Europe, nous passons d'abord par la chaîne nationale, en raison des liens historiques. Nos interlocuteurs directs sont les sièges nationaux. Les discussions sur les plateformes européennes transitent ensuite par ces mêmes sièges, en lien avec leurs directions européennes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il existe donc à la fois des centrales nationales et européennes. Monsieur del Puerto, la situation était-elle comparable pour vous ?

M. Mauricio del Puerto. - Les négociations restent principalement nationales. Des négociations européennes ont existé à une période donnée, mais elles ont cessé. En France, tout se négocie au niveau national. Lorsqu'une distribution s'est organisée à l'échelle européenne, les discussions sont intervenues client par client, au cas par cas. Ainsi, pour Conforama, nous menons une négociation distincte en France et une autre en Italie, sans structure venant chapeauter l'ensemble.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Puisque vous évoquez Conforama, vous abordez la distribution spécialisée, alors que nos travaux portent davantage sur la grande distribution. Cette question m'intéresse néanmoins : la distribution spécialisée constitue-t-elle, pour vous, une vraie ligne de distribution susceptible de vous rendre moins dépendants de la grande distribution ?

M. Mauricio del Puerto. - Pour ce qui concerne la distribution du petit et du gros électroménager, le premier canal est celui des magasins spécialisés - Darty, Boulanger, But ou Conforama.

Nos deuxièmes clients sont les grossistes, comme Pulsat, auprès desquels les petits magasins viennent s'approvisionner. C'est ce que nous appelons les circuits traditionnels de distribution.

Viennent ensuite les ventes réalisées par les pure players - les acteurs de l'internet comme Cdiscount ou Amazon -, qui représentent environ 10 % de notre chiffre d'affaires.

Les cuisinistes génèrent également des volumes importants, mais avec une rotation plus lente des stocks, car un consommateur qui s'équipe en achetant une cuisine murit plus longuement sa décision.

Enfin, il y a les distributeurs alimentaires, mais ces derniers se sont nettement désengagés de l'électroménager au profit des vêtements, des accessoires et de l'alimentation. Les supermarchés n'en vendent pratiquement plus et les hypermarchés se concentrent sur « l'essentiel », c'est-à-dire le plus souvent leurs propres marques.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pendant les négociations, subissez-vous des sanctions ou en avez-vous subi ? En d'autres termes, avez-vous déjà été déréférencés ?

M. Mauricio del Puerto. - En 2011, nous avions lancé le premier site d'e-commerce direct d'un fabricant, thomsonelectromenager.com - la marque Thomson était alors dans notre portefeuille de marques. Les distributeurs n'ont pas apprécié l'initiative et nous avons été déréférencés durant plusieurs mois auprès d'une enseigne. Cela nous a coûté quelques points de part de marché, et nous avons finalement fermé le site en question.

Le but n'était pourtant pas de concurrencer frontalement la grande distribution sur les prix, car nous ne voulions pas non plus dégrader la vente de nos autres appareils électroménagers. À la suite de cet épisode, tous les fabricants ont été durablement refroidis à l'idée de vendre directement aux consommateurs. L'an dernier, nous avons toutefois relancé un site internet de vente directe, qui reste encore complexe pour le gros électroménager : nous gérons très bien le SAV, mais il faut assumer toute la logistique - livraison, installation, retour éventuel du produit - qui nécessite beaucoup de manutention et de personnel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quand vous contractez avec de grands distributeurs, vous proposent-ils également des services ? En d'autres termes, vous dit-on : « D'accord, nous vous achetons ce produit 100, mais, en contrepartie, vous nous donnez x % pour que nous le placions en tête de gondole, qu'un encart soit publié dans le journal local... ? » Et dans ce cas, si vous vendez 100, combien le distributeur vous prend-il ?

M. François Marciano. - C'est très variable selon les volumes d'affaires, mais cela peut aller de 2 % à 15 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est tout de même important. De quels services s'agit-il ?

M. François Marciano. - Il peut y en avoir de toute sorte : tête de gondole, entrée de magasin, mise en avant sur le carnet publicitaire...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous savez précisément quels services vous achetez ?

M. François Marciano. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On ne vous dit pas : « Vous allez commencer par nous donner 3 %... »

M. François Marciano. - Pour notre part, nous ne rencontrons pas ce genre de problèmes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en est-il du côté de Seb, monsieur Brault ? Quel pourcentage vous demande-t-on en moyenne pour ces services ? Font-ils partie de la négociation ?

M. Olivier Brault. - Ils sont inclus dans la négociation et apparaissent dans le contrat d'affaires, le point de départ de la négociation étant le tarif de base, c'est-à-dire le prix auquel nous souhaitons vendre nos produits. Pour nous, l'ordre de grandeur pour ces services est de 3 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - À force de solliciter les industriels, nous commençons à percevoir des différences. Il semble qu'en fonction de leur poids, le prix de ces services soit plus ou moins important. Mais ce pourcentage dépend peut-être également du prix de vente de l'objet et du chiffre d'affaires ?

Qu'en est-il de Brandt, monsieur del Puerto ?

M. Mauricio del Puerto. - J'ai échangé avec notre ancien directeur commercial avant cette audition. Les bonus de fin d'année sont déjà négociés. En fonction des volumes réalisés, nous nous entendons ensuite sur des pourcentages par palier, par exemple de 3 % à 5 %. Mais ce pourcentage est très variable en fonction de l'enseigne, du volume et de l'historique.

En revanche, il y a des services bien plus importants, qui consistent à mettre en avant les produits en magasin ou sur un site internet, promouvoir au mieux les bénéfices du produit, etc. Tout cela a un prix. Rien n'est gratuit. En général, d'après les échanges que j'ai pu avoir, cela représente entre 15 % et 30 %, mais, là encore, tout dépend de l'enseigne et des contreparties. Parfois, il est aussi difficile de déterminer si la prestation a été réalisée ou non, dans la perspective d'une éventuelle renégociation. C'est le cas par exemple d'une publicité sur le lieu de vente (PLV), par exemple à travers la création en magasin d'un corner pour mettre en avant le produit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous comprenons bien que cela soit difficile pour une structure comme le groupe Brandt. Si vous deviez payer 15 % à 30 % de services, que vous produisiez en France et que le prix de votre matière première correspondait à peu près au prix des produits de marques de distributeurs, vous n'aviez quasiment plus de marge. Le prix de ces services n'était pas négociable ?

M. Mauricio del Puerto. - Disons qu'ils ne viennent pas négocier les mains dans les poches ; ils ont des objectifs clairs et des contraintes budgétaires à respecter.

Ils vont souvent vous proposer de nouveaux services, de nouvelles manières de communiquer sur les produits, la diffusion de messages vocaux dans les magasins, des pas en PVC sur le sol, toute une panoplie d'actions et de services qui peuvent permettre d'augmenter les volumes de vente, mais qui ne sont pas gratuits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Oui, j'entends. Il y a une grande créativité en matière de services.

M. Mauricio del Puerto. - Si vous voulez faire plus de volume, à un moment donné, il faudra payer plus de services.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce la même chose pour Seb, monsieur Brault ? Y a-t-il toujours une contrepartie aux services proposés ?

M. Olivier Brault. - Il y a toujours une contrepartie pour les services. Mais cette créativité, c'est aussi ce que nous attendons des distributeurs. Pour exister, il faut parvenir à se démarquer d'une manière ou d'une autre. Quand vous publiez une annonce sur Le Bon Coin, vous payez plus cher si vous voulez qu'elle soit davantage mise en avant. C'est le monde dans lequel nous vivons.

En revanche, on peut effectivement se poser la question de la mesurabilité d'une partie de ces services. Parfois, nous ne comprenons pas très bien quel bénéfice certains services ont pu nous apporter. Ils sont alors renégociés à la fin de l'année. D'autres en revanche sont très intéressants, parce qu'ils nous ouvrent un champ de données plus important ou des possibilités publicitaires dont nous ne disposons pas en interne.

Notre positionnement est peut-être légèrement différent de celui de mes collègues ici présents, mais, en ce qui nous concerne, ces services relèvent vraiment d'une logique de négociation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est l'effet de l'augmentation de la concurrence, en particulier des produits asiatiques ?

M. Olivier Brault. - Le plus difficile est de rester compétitif. Un distributeur veut vendre des produits, les vôtres, mais aussi les siens. Il faut donc que votre produit, de par sa qualité et tout un ensemble d'éléments, intéresse le distributeur.

Nous avons aussi une compétition interne en termes d'assortiment. Un distributeur ne va pas acheter vos quinze modèles d'aspirateur : il voudra logiquement prendre ceux qui se vendent bien.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous l'impression que le made in France est valorisé ou valorisable auprès des distributeurs ?

M. François Marciano. - Oui, il est valorisable. Quand nos produits sont placés en tête de gondole, nous doublons les ventes. Dès lors que les Français voient le drapeau bleu, blanc, rouge, ils savent que le produit n'est ni truqué ni dangereux. L'effet est immédiat.

Le savoir-faire français - je le répète à qui veut l'entendre - se vend très bien, y compris à l'étranger.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est votre avis sur le Made in France, monsieur Brault ?

M. Olivier Brault. - Il intéresse indéniablement une catégorie de consommateurs. Toutefois, dans la réalité du coût de la vie aujourd'hui, avec l'inflation que nous avons connue ces dernières années, le consommateur est tenté d'aller chercher le produit qui correspond à son besoin au moindre coût.

Le secteur du petit électroménager est l'un des plus délocalisés au monde. Nous sommes les derniers des Mohicans. Nous avons la dernière usine de fabrication de centrales à vapeur en Europe, la dernière usine de fabrication d'aspirateurs en Europe. Nous pouvons encore le faire parce que nous avons des bases hors d'Europe qui nous permettent de compenser sur certains segments que nous ne serions plus capables de produire en France.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce point est intéressant. Dans le secteur alimentaire, nous entendons fréquemment que la pression des importations est forte. Faut-il comprendre, à vous entendre, que le fait de fabriquer en France constitue un véritable argument et que, finalement, les marques extérieures disposent de moins d'arguments de compétitivité sur le territoire français ?

M. Olivier Brault. - L'argument majeur demeure le prix. Une large partie de la population y est, selon moi, plus sensible qu'aux conditions de fabrication. Je ne dis pas que c'est le cas de tous. Une fraction des consommateurs est certes attentive au Made in France, au respect de l'environnement et à la responsabilité sociale, mais une autre partie répond d'abord à une contrainte budgétaire très concrète.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pourriez-vous, si vous en disposez, nous transmettre des éléments sur la part de marché des produits importés et son évolution récente, notamment au regard de la concurrence asiatique que vous évoquez ?

M. Olivier Brault. - Je ne dispose pas, à ce stade, de chiffres consolidés. Nous sommes sous la vague. Nous sommes actuellement confrontés à une véritable offensive dans le contexte de la guerre tarifaire engagée par le président Trump. Nous voyons arriver, par tous les canaux de distribution, des produits chinois à bas prix qui n'étaient pas présents il y a quelques semaines. Les compétiteurs chinois cherchent manifestement à écouler des stocks qui n'entrent plus aux États-Unis. C'est une réalité tangible.

Je ne peux pas encore quantifier l'impact en parts de marché. En revanche, en tant que consommateur, je constate dans certains magasins l'apparition de produits nouveaux. J'ai vu par exemple un airfryer proposé à 20 ou 25 euros. Il est impossible pour un produit français d'être compétitif à un tel niveau de prix.

Ensuite, il est impossible que ces produits respectent les normes de qualité. Le marquage CE chinois, on sait très bien qu'il signifie China Export. Nous sommes dans une guerre de la perception et dans une compétition accrue.

Pour le groupe Seb, l'enjeu n'est pas tant la relation avec les distributeurs, eux-mêmes confrontés à cette concurrence, que la capacité à survivre dans un contexte de compétition exacerbée, assumée et sans aucun complexe.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cette situation vous conduit-elle à réduire vos marges ?

M. Olivier Brault. - Nous ne pouvons pas trop les réduire, sous peine de disparaître. Je vous parlais d'une marge de 4 euros pour 100 euros. Si nous la réduisions encore, nous compromettrions notre capacité d'innovation et d'investissement industriel. Il ne relève pas de notre responsabilité de compenser les difficultés de pouvoir d'achat ; nous faisons au mieux. En revanche, nous estimons de notre responsabilité de maintenir des emplois en France.

Ce n'est pas simple, mais on se bat tous les jours pour cela. Nous annoncerons demain un plan de transformation qui aura quelques impacts. Nos investisseurs considèrent déjà que nos marges sont insuffisantes. Actionnaires, banquiers et analystes comparent nos performances à celles de concurrents réalisant le double de marge sur des gammes équivalentes et s'interrogent sur notre capacité à affronter la concurrence.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Le Made in France constitue-t-il encore un levier économique dans les négociations commerciales, ou les arbitrages se résument-ils désormais à une comparaison de prix ? Autrement dit, la concurrence internationale efface-t-elle l'avantage du Made in France ?

Au-delà du lieu d'assemblage, j'ai le sentiment que la clé réside surtout dans la maîtrise complète de la chaîne de valeur. Les acteurs asiatiques semblent intégrer l'ensemble des étapes, de la conception à la commercialisation, en particulier dans l'électroménager. Les industriels européens semblent se concentrer davantage sur certains segments à plus forte valeur ajoutée, sans maîtriser la totalité de la chaîne. Selon vous, sur quels segments précis de la chaîne de valeur nos entreprises françaises conservent-elles un avantage industriel par rapport à leurs concurrents étrangers, asiatiques notamment ?

Enfin, on essaye de promouvoir le Made in France, mais que recouvre-t-il concrètement, sachant que certaines matières premières ou certains composants sont importés ? Quelles étapes doivent-elles être réalisées en France pour revendiquer cette appellation ?

M. Mauricio del Puerto. - Il existe une différence nette entre le marché français et l'exportation, notamment en Asie. Sur ce continent, il ne s'agit pas simplement d'une guerre de prix. L'image de la France y est excellente et renvoie à un savoir-faire, en particulier dans le domaine culinaire. Les marques De Dietrich et Brandt, qui fabriquent des fours et des tables à induction, bénéficient de cette reconnaissance liée à l'art de vivre français. Un consommateur asiatique associera un produit fabriqué en France à une valeur ajoutée technologique supérieure, notamment en matière de cuisson, par rapport à la Chine.

Pour le secteur qui me concerne, c'est donc la recherche et développement appliquée aux programmes de cuisson qui va mettre le plus en valeur le Made in France. Ce savoir-faire, qui permet d'obtenir un résultat qualitatif, ne peut être imité aisément.

Ceux qui veulent actuellement acheter les marques Brandt et De Dietrich sans les brevets pour les faire fabriquer en Chine ou ailleurs n'auront pas l'essentiel, à savoir cette technologie issue de la recherche et développement.

Quant à la définition du Made in France, pour nous, elle est très simple : c'est le pourcentage d'usinage réalisé en France. Nous atteignions systématiquement plus de 50 % de la valeur d'usinage effectuée sur le territoire national.

L'obtention de l'Origine France Garantie repose sur un contrôle précis de la chaîne de production. Il ne suffit pas de déclarer l'origine ; chaque composant est tracé. Même lorsqu'un élément, comme le verre d'une table à induction, est sous-traité en France, l'origine des matériaux utilisés par le sous-traitant est vérifiée. L'analyse porte sur l'ensemble de la valeur du produit afin de dépasser ce seuil de 50 %.

M. Olivier Brault. - Le prix n'est pas le seul facteur. En France, le panel de consommateurs est de plus en plus nuancé. Certains privilégient le prix, d'autres la qualité, la durabilité, la fonctionnalité, la connectivité ou encore l'esthétique. Le prix ne suffit pas à expliquer les comportements d'achat.

À l'export, le Made in France conserve un attrait. Notre usine de Rumilly, la plus grande au monde pour les poêles, exporte des produits Tefal en Corée du Sud et au Japon, où ils sont perçus comme premium, alors qu'ils sont considérés comme assez courants en France.

Je crains toutefois que cet avantage ne soit étroitement lié à l'image internationale de la France. Notre relative perte d'influence risque d'avoir un impact à l'étranger. La baguette et le béret ont leurs limites ; nous devrons nous réinventer pour continuer à avoir une image qui porte à l'international.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Disposez-vous d'éléments chiffrés pour étayer ce ressenti ?

M. Olivier Brault. - Nous observons des érosions de marge sur certains marchés. Toutefois, les phénomènes sont multifactoriels. Au Japon, par exemple, l'inflation et la hausse du yen affectent notre compétitivité.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les chiffres du tourisme montrent une forte attractivité de la France. On bat des records. Dans ce domaine, la marque France reste attractive. Mais pour les produits Made in France, vous constatez une forme d'érosion ?

M. Olivier Brault. - Je la pressens pour ce qui concerne notre activité.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si vous disposez d'éléments chiffrés complémentaires, ils seraient en effet utiles pour objectiver cette analyse.

M. Olivier Brault. - S'agissant de la maîtrise de la chaîne de valeur, le premier avantage du Made in France, même si on nous reproche de le mettre en avant, c'est tout de même la préservation de l'emploi. Pour ma part, je n'ai pas la finesse nécessaire pour définir précisément ce qui relève ou non du Made in France. De notre point de vue, est Made in France un produit qui génère des emplois en France. C'est notre seule préoccupation.

Pour le reste, nous dépendons aujourd'hui d'une chaîne de valeur qui dépasse largement nos frontières. La souveraineté qui consisterait à vouloir maîtriser l'ensemble de la chaîne de A à Z n'est pas réaliste aujourd'hui. Ce qui fait la force de nos concurrents chinois, davantage que le coût du travail, c'est la matière première. Certes, le coût horaire est de l'ordre de 4 euros en Chine, contre plus de 35 euros en France ; cela joue, mais ce n'est pas le poste principal. L'essentiel tient à l'organisation verticale de l'écosystème chinois, qui permet un accès à la matière première à très bas coût. Pour nous, qu'il s'agisse d'aluminium, de plastique ou d'autres intrants, la part de matière première dans le produit est considérable et pèse lourdement sur notre compétitivité.

Par ailleurs, le Made in France ne se limite pas aux emplois directs. Il faut aussi intégrer l'écosystème généré autour de l'activité. En France, nous travaillons avec environ 300 entreprises : nous dépendons d'elles et elles dépendent partiellement de nous. Il faut donc compter également les emplois indirects. C'est, à mon sens, ce qui doit primer dans la définition du Made in France. Il y a aujourd'hui des débats entre Made in Europe et Made with Europe, je ne sais pas si nous aurons le même débat en France, mais l'ADN du groupe Seb reste la préservation des emplois en France, sous une forme ou une autre.

M. François Marciano. - Sur la question du savoir-faire français, je confirme qu'il s'agit d'un atout. Dans notre cas, la matière première est disponible localement, à Fontainebleau. Nous n'importons rien, tout est fait en France, ce qui simplifie les choses.

Pour les produits verriers, les acheteurs étrangers savent que nous sommes soumis à des normes strictes et que nos produits sont de qualité. En Asie ou en Afrique, nos produits sont positionnés en gamme premium, non pas parce que c'est du Duralex, mais parce qu'ils sont Made in France. C'est cela qui porte la valeur. On entend souvent dire : « Si c'est français, c'est un bon produit. »

Nos concurrents n'hésitent pas à nous copier sans respecter les règles auxquelles nous sommes soumis. Le Made in France reste très puissant à l'export, mais si nous continuons à perdre du terrain industriel, nous perdrons aussi notre souveraineté.

Dans le verre creux, la France compte plusieurs leaders mondiaux : Arc, Duralex, Pyrex. Si ces entreprises déclinaient, ce serait une réelle perte stratégique.

Je rappelle également qu'un emploi industriel direct génère trois emplois indirects. Dans les années 1980, l'industrie représentait 25 % de l'économie ; aujourd'hui, elle n'en représente plus que 9 %. Il y a probablement un lien avec nos difficultés financières.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Votre stratégie de gamme étendue - vous avez parlé de 600 références - est-elle pertinente si les distributeurs n'en retiennent que deux ou trois ?

M. François Marciano. - Duralex est dans une situation particulière, car nous allons changer de stratégie. Nous sommes sur les arts de la table et nous allons nous diversifier vers la décoration à partir de septembre. C'est pourquoi nous doublons les références afin d'attaquer un autre segment.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le marché de la décoration est en expansion en France, notamment la « fast décoration » dans des enseignes comme Action ou Lidl, qui suivent les dernières tendances, avec toute une panoplie d'arts de la table et de verres qui viennent souvent d'ailleurs copier Duralex. Comment cette concurrence impacte-t-elle votre chiffre d'affaires ?

M. François Marciano. - Nous sommes en train de redresser la société à travers un plan de relance ; nous espérons donc que Duralex sera en capacité d'impacter ses concurrents ! Lorsqu'un consommateur achète des verres, il n'en change pas avant quinze ou vingt ans. Nous voulons donc aller chercher des parts de marché supplémentaires sur la décoration afin de maintenir une relation commerciale sur la durée avec nos clients.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Et pour le petit électroménager vendu à très bas prix, en particulier chez Lidl ?

M. Olivier Brault. - Sur l'entrée de gamme, vendue notamment chez Lidl, nous ne pouvons pas être compétitifs. Avec une production nationale, nous ne pouvons pas être compétitifs. La seule voie viable est le haut de gamme, le premium ou une gamme moyenne supérieure. L'entrée de gamme a été éliminée par la concurrence internationale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez donc abandonné ce segment auquel vous ne pouviez pas répondre ?

M. Olivier Brault. - Nous l'avons déjà abandonné, sans quoi nous ne serions plus là.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'était pareil pour Brandt ?

M. Mauricio del Puerto. - Oui, absolument.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Y a-t-il d'autres éléments que vous souhaiteriez porter à notre connaissance ?

M. Olivier Brault. - En matière de compétitivité, je veux souligner les injonctions contradictoires d'innovation et de durabilité auxquelles nous sommes soumis. L'économie circulaire est certes vertueuse sur le plan environnemental, mais ses conséquences sont loin d'être négligeables pour les industriels, en ce qu'elle contribue à saturer les marchés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - À cet égard, les filières à responsabilité élargie du producteur (REP) et l'écocontribution ont-elles modifié votre modèle économique ?

M. Olivier Brault. - Il y a aujourd'hui une injonction, notamment depuis loi du 10 février 2020 relative à la lutte contre le gaspillage et à l'économie circulaire (Agec), à récupérer ce qui était considéré auparavant comme des déchets pour les réemployer et leur donner une deuxième vie. Tout un écosystème est en train de s'organiser autour de la création de valeur générée par le réemploi.

Cela fonctionne bien pour les produits qui reviennent à l'état neuf ou presque, soit parce qu'ils ont connu une panne de mise en service, soit parce qu'ils n'ont pas plu aux consommateurs. Les gestes techniques à effectuer sur le produit sont assez limités, voire inexistants, et il s'agit surtout de les reconditionner dans un nouvel emballage. En revanche, il est beaucoup plus difficile de vouloir revendre un produit qui a été utilisé durant dix ou quinze ans.

La partie écoparticipation est aujourd'hui problématique, car les frais de fonctionnement des éco-organismes qui gèrent les filières REP augmentent, pour diverses raisons, et ils nous demandent donc d'augmenter nos contributions via les écoparticipations.

Nous avons mis en place notre propre filière privée de collecte des ustensiles de cuisine, avec pour ambition de la développer au niveau européen. Elle se heurte toutefois à un certain nombre de réalités de terrain. Tout d'abord, le marché du déchet est extrêmement fragmenté, ce qui signifie que vous êtes obligés de démarcher toutes les communautés de communes, les unes après les autres, pour passer des contrats. Ensuite, la location d'un espace en déchetterie pour pouvoir installer votre collecte est très onéreuse. Le moindre mètre carré coûte extrêmement cher. Enfin, les gestionnaires de déchets voient d'un mauvais oeil cette évolution. Ils avaient en effet l'habitude de détenir la propriété de la matière qu'ils collectaient et de recycler le plastique ou de revendre les métaux, notamment en dehors des frontières européennes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous pose cette question, car nous venons de débattre d'un projet de loi portant diverses dispositions d'adaptation au droit de l'Union européenne (Ddadue) qui contenait notamment des éléments sur les filières à REP ; nous sommes donc au coeur du sujet en ce moment.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Le fait qu'un produit soit fabriqué en France ou qu'il provienne d'une filière française facilite-t-il, selon vous, la négociation des conditions tarifaires ou les relations commerciales avec le distributeur ?

M. François Marciano. - Pour Duralex, oui. Les distributeurs suivent sur le Made in France, on ne peut pas le nier.

M. Olivier Brault. - Je ne saurais vous répondre franchement, car je ne participe pas aux négociations au quotidien. Je ne suis pas convaincu qu'il s'agisse d'un élément déterminant. Mais tout dépend de ce que recherche le distributeur, chacun ayant son propre positionnement commercial. Le Made in France peut être un axe éditorial pour certains distributeurs, pas du tout pour d'autres. C'est vraiment très dépendant de l'écosystème auquel on s'adresse.

M. Mauricio del Puerto. - J'irais plutôt dans le sens de M. Brault, ou je dirais même qu'il n'y a pas vraiment d'incidence sur la négociation globale.

En revanche, selon la ligne éditoriale qu'ils défendent, certains distributeurs peuvent avoir envie de promouvoir le Made in France, par exemple en créant une gamme spécifique.

M. Olivier Brault. - Je signale aussi la logique de « Remade in France » liée à l'essor de l'économie circulaire. Il me semble que nous ne capitalisons pas encore assez sur cette nouvelle chaîne de valeur.

Il n'en demeure pas moins - ce sera aussi ma conclusion - que pour exister aujourd'hui, pour vendre nos produits, il faut être innovant, car les consommateurs sont exigeants. Les produits doivent présenter des fonctionnalités opérationnelles et durables, ce qui n'est pas toujours évident, même en appliquant les meilleurs standards de qualité veut que le produit tienne. Ils doivent être par ailleurs « sexy » et vendus à prix attractif. Industriels comme distributeurs, nous sommes tous confrontés à cette problématique. Ce qui fait la capacité d'un groupe à survivre, c'est finalement d'avoir au moins quelques produits phares qui se vendent bien et qui permettent d'augmenter la capacité de vente.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci beaucoup, messieurs, pour ces éclairages. N'hésitez pas à nous transmettre les questionnaires qui, me semble-t-il, vous ont été adressés.

Cette audition a fait l'objet d'une captation vidéo, disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. François-Xavier Huard, président-directeur général, et M. Alain Le Boulanger, délégué de la fédération nationale de l'industrie laitière (Fnil)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous recevons maintenant deux représentants de la fédération nationale de l'industrie laitière (Fnil) : M. François-Xavier Huard, président-directeur général, et M. Alain Le Boulanger, délégué de la Fédération responsable des sujets économiques. Messieurs, nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. François-Xavier Huard et M. Alain Le Boulanger prêtent serment.

Je vous remercie par ailleurs de bien vouloir nous faire part de vos éventuels missions ou liens d'intérêts actuels qu'il pourrait être utile de porter à la connaissance de notre commission.

Je prends acte que vous n'avez rien à déclarer.

Nous avons déjà entendu un certain nombre d'acteurs de la filière laitière, mais, votre fédération ayant une connaissance et une approche globales et transversales, nous sommes soucieux de connaître votre analyse, notamment sur les éventuels bénéfices qu'ont pu apporter à la filière laitière les lois Égalim, ainsi que sur la construction des prix et, globalement, sur l'influence du cadre législatif.

Monsieur Huard, voilà quelques semaines, vous avez déclaré que « 50 % de la collecte de lait française [était] négociée hors de nos frontières ». Pourriez-vous étayer vos propos ?

Par ailleurs, que pensez-vous des modèles du type « C'est qui le patron ? ! », ainsi que des démarches territoriales, qui se développent aujourd'hui un peu partout en France ? Pensez-vous que cela contribue à une meilleure répartition de la valeur ajoutée du producteur au distributeur ?

M. François-Xavier Huard, président-directeur général de la fédération nationale de l'industrie laitière (Fnil). - Je vous remercie de votre invitation pour évoquer devant cette commission d'enquête la question des marges des industriels et des distributeurs de la filière laitière.

Je commencerai par un rappel des chiffres clefs.

La Fnil regroupe une centaine d'entreprises adhérentes de toute taille, de la PME aux grands groupes. Si quatre groupes laitiers figurent dans le top 15 mondial - il s'agit de leaders mondiaux dans le secteur du lait, des produits frais et des spécialités fromagères -, la Fnil compte 80 % de petites et moyennes entreprises, très majoritairement des entreprises familiales de troisième, quatrième ou cinquième génération, implantées dans les territoires et créatrices de valeurs et d'emplois.

La fédération représente 300 sites de fabrication - laiteries, fromageries, etc. - sur l'ensemble du territoire, 36 000 salariés, 12 milliards de litres de lait collectés et transformés par an, soit la moitié de la collecte française. Son chiffre d'affaires annuel est de 20 milliards d'euros, 40 % de celui-ci étant réalisé à l'export. La filière laitière constitue l'une des premières industries agroalimentaires de France. C'est un motif de fierté.

Il est important et même salutaire que la question des marges soit revenue dans le débat public. Pendant trop longtemps, ce terme a été présenté comme suspect. Pourtant, une marge n'est ni un privilège ni une rente : c'est une condition de survie économique. Rétablir des marges correctes dans l'agriculture et dans l'agroalimentaire est la condition sine qua non pour assurer une rémunération digne des producteurs, investir dans nos outils industriels, maintenir l'emploi et l'activité dans les territoires ruraux, financer la transition écologique et énergétique et, au fond, garantir notre souveraineté alimentaire.

Dans le secteur laitier, chaque année, nous transformons plus de 24 milliards de litres de lait collectés sur tout le territoire. Cette activité repose sur une logistique complexe, des usines fortement capitalistiques, des exigences sanitaires parmi les plus élevées au monde et une pression concurrentielle à la fois nationale et européenne intense. Sans marge suffisante, il n'y a ni investissement, ni innovation, ni capacité d'adaptation.

Selon nous, le véritable sujet, ce n'est pas seulement celui du niveau des marges à un instant donné, mais celui de la création ou de la destruction de valeurs dans les filières alimentaires françaises.

Depuis près de quinze ans, nos filières ont été marquées par une guerre des prix d'une intensité inédite dans la grande distribution. Celle-ci a produit plusieurs effets : une pression continue à la baisse sur les prix fournisseurs, une banalisation des produits alimentaires réduits à des produits d'appels, une érosion de la valeur sur l'ensemble de la chaîne, des producteurs aux transformateurs. Le consommateur a pu bénéficier ponctuellement de prix bas, mais à quel prix collectif ? Décapitalisation des exploitations agricoles, sous-investissement industriel, perte de compétitivité à l'export, fragilisation de nos outils de transformation en zone rurale.

Dans le secteur laitier, nous avons dû faire face simultanément à la volatilité des marchés mondiaux, à la hausse du coût de l'énergie, des salaires, de l'emballage, aux exigences croissantes en matière environnementale et à une pression commerciale constante.

Recréer de la valeur dans les filières alimentaires est indispensable. Cela suppose que chaque maillon puisse dégager une rentabilité minimale lui permettant d'investir et de se projeter. Contrairement à certaines idées reçues, les marges des industriels laitiers ne sont ni excessives ni en expansion. Les données de l'étude de la Banque de France publiées par la fédération nationale de l'industrie laitière au mois de septembre 2025 montrent que les taux de marge opérationnels du secteur laitier sont structurellement inférieurs à la moyenne de l'industrie agroalimentaire. En 2024, la marge nette, c'est-à-dire le résultat net rapporté au chiffre d'affaires, est de 1,1 %, contre à peu près 3 % pour l'industrie agroalimentaire, 5 % pour l'industrie manufacturière, la moyenne en France, toutes activités confondues, étant à 8 %.

Le plus grave, c'est que, depuis cinq ans, ces marges sont en baisse. Pour résumer, l'industrie laitière est à forte intensité capitalistique, à marge faible et très exposée à la volatilité. Les entreprises laitières ont absorbé une partie importante des chocs de coût récents : énergie, gaz, électricité, matières premières agricoles, emballage, transport. Lorsque les prix à la consommation augmentent, cela ne signifie pas mécaniquement que les industriels accroissent leurs marges. Une large part de ces hausses correspond à des hausses de coûts subies. La réalité économique est donc bien différente d'un discours simplificateur opposant industriels, agriculteurs et consommateurs.

Nous travaillons en ce moment même avec les équipes de l'observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaires (OFPM) pour intégrer les résultats de l'étude Banque de France dans le rapport 2026, comme cela a été fait depuis de nombreuses années, et assurer la pleine transparence sur nos marges à propos desquelles nous n'avons rien à cacher.

Un point majeur mérite l'attention de cette commission d'enquête, même si je sais que vous l'avez déjà traité, celui du rôle des centrales d'achat et de services, notamment européennes.

Depuis plusieurs années, nous assistons à un mouvement de concentration des achats à l'échelon européen. Des alliances d'enseignes se constituent, mutualisent leurs volumes et négocient hors de France, parfois dans des États où le cadre juridique est différent. Ce phénomène produit plusieurs effets préoccupants. Il provoque d'abord un déséquilibre accru du rapport de force entre distributeurs et fournisseurs, ensuite une érosion de la capacité des lois françaises à s'appliquer pleinement, enfin un contournement de l'esprit des dispositifs destinés à protéger la rémunération agricole.

Lorsque la négociation se déroule hors du territoire national, il devient plus difficile, pour ne pas dire impossible, de garantir l'effectivité des règles françaises en matière de construction du prix, de sanctuarisation de la matière première agricole ou d'encadrement des pratiques commerciales. Ces centrales d'achat agissent comme un accélérateur de concentration. Plus la concentration est forte en aval, plus la pression sur les maillons en amont est intense. En la matière, il y a une exception française. Trois acteurs concentrent 88 % des achats en France, contre en moyenne 60 % à 65 % dans les autres pays européens.

Il est indispensable que les négociations commerciales concernant les produits destinés aux marchés français se déroulent en France et soient pleinement soumises au droit français. Cela relève non d'un réflexe protectionniste, mais d'une exigence de cohérence juridique et économique. Le marché unique, que les centrales d'achat défendent la main sur le coeur, ne doit pas être un marché unique. Si le législateur français fixe des règles pour protéger la rémunération agricole et encadrer les pratiques commerciales, ces règles doivent s'appliquer effectivement aux acteurs opérants sur le marché français, quelle que soit leur nature juridique, coopérative ou privée.

Le secteur laitier souffre non d'un manque de réglementation, mais au contraire d'une accumulation de textes législatifs, dont certains sont très récents, qui doivent encore être pleinement appliqués et intégrés par l'ensemble des acteurs, notamment les organisations de producteurs.

L'extraterritorialité pose un problème juridique, contesté d'ailleurs par les centrales, mais c'est surtout un sujet politique. Puisque les dirigeants de centrales d'achat s'estiment souverains dans leur choix d'entreprises à intégrer dans leur périmètre, il ne tient qu'aux acteurs économiques, syndicaux et politiques de faire pression auprès d'eux pour que les filières de produits très majoritairement agricoles, notamment les produits laitiers, soient exclues. C'est ce que nous demandons pour tous les produits laitiers et pour tous les acteurs coopératifs et privés.

Pour conclure, le débat sur les marges ne doit pas être un débat de suspicion : il doit être un débat de responsabilité et de vérité. La question n'est pas de désigner des coupables, elle est de savoir comment garantir une rémunération digne pour les producteurs, une industrie agroalimentaire compétitive et investissant en France, une distribution performante et un accès des consommateurs à une alimentation de qualité.

Dans le secteur laitier, nous sommes prêts à prendre toute notre part à cet effort de transparence et d'équilibre, mais il faut regarder la réalité économique en face : nos marges sont faibles et sous pression, la valeur a été détruite pendant de nombreuses années, la concentration des achats modifie profondément les équilibres et, sans marge suffisante, il n'y aura ni investissement, ni transition écologique, ni souveraineté alimentaire.

Réhabiliter le principe de rentabilité et de marge, c'est réhabiliter la capacité d'investir, d'innover et de produire en France. C'est au fond faire le choix d'une filière alimentaire forte, ancrée dans les territoires, créatrice d'emplois et garante de notre indépendance.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce propos introductif reprend beaucoup des sujets de cette commission d'enquête : les marges ne doivent pas être remises en cause, puisqu'elles sont nécessaires pour réinvestir et vivre dignement ; en revanche, il faut s'interroger sur la répartition de la marge tout au long de la chaîne de valeur pour prévenir toute marge abusive.

Pouvez-vous nous rappeler le cadre général de la détermination du prix du lait ? Ainsi, nous comprendrons comment démarrent les négociations auxquelles vos membres sont partie prenante.

M. Alain Le Boulanger, délégué de la fédération nationale de l'industrie laitière (Fnil). - La détermination du prix du lait dans les contrats amont avec les producteurs se base sur le mix produit des entreprises, c'est-à-dire le type de fabrication de produits fabriqués. Il s'agit soit de produits de grande consommation (PGC) que l'on retrouve dans les linéaires des grands magasins, soit de produits qui sont destinés à l'export, soit de produits industriels, par exemple du beurre-cuve, de la poudre, etc. Au sein de ces trois grandes familles de produits, il existe des indicateurs, qui permettent de constituer une sorte d'équation, que l'on adapte en quelque sorte en fonction des circuits de distribution.

Pour certains produits que l'on retrouve sur les marchés français, c'est-à-dire dans les grands magasins, on se base pour une part non négligeable sur les coûts de production des éleveurs. C'est la partie Égalim.

Pour les produits de grande consommation destinés à l'export, qui se retrouvent sur les marchés européens - ils sont rarement destinés au très grand export, sauf exception -, on est en concurrence directe avec nos homologues européens. Dans ce cas, on s'appuie souvent sur le prix allemand, car c'est le plus gros marché et il devient l'indicateur de comparaison.

Pour les produits industriels, on a des cotations de marché qui sont publiées par FranceAgriMer, dans lesquelles les industriels et les organisations de producteurs vont puiser pour les intégrer dans leur équation.

Par conséquent, chacun aura sa propre équation. Une PME qui ne produit que pour le marché français et qui n'est pas exposée au marché international ne s'appuiera que sur les négociations internes. En revanche, d'autres mixeront ces trois composantes. Il s'agit donc pour eux, dans un contrat-cadre, de définir la bonne équation correspondant au mix produit et aux attentes à la fois de l'entreprise et de l'organisation de producteurs (OP) ; une fois que cette équation fait l'objet d'un accord, le prix découle quasi automatiquement des indicateurs. Ce prix n'est pas connu en début d'année, parce que les indicateurs ne sont pas connus : aujourd'hui, sauf à avoir un autre système, personne ne peut dire quel sera le prix au mois de septembre prochain. Au fur et à mesure des mois, les indicateurs tombent, sont intégrés dans les formules, ce qui permet de connaître le prix du lait qui sera payé aux producteurs via leur OP.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous revenir sur les récents désaccords qui se sont exprimés au sein de la filière et qui se sont manifestés par la démission, puis le retour du président de l'interprofession laitière ?

M. François-Xavier Huard. - L'interprofession est le bras armé d'une filière. La filière laitière a la chance de disposer d'un outil interprofessionnel puissant, qui a permis de développer à la fois de la contractualisation, de l'échange et du dialogue. L'interprofession, c'est comme une famille ! Les membres qui la composent ont parfois des perceptions et des trajectoires différentes et le débat permet aussi de pouvoir exprimer aussi ces désaccords.

Au cours de l'année 2025, la filière a été en pleine révolution par rapport au marché et à la construction du prix de marché. Il faut rappeler que, pendant longtemps, le prix du lait a été négocié dans les couloirs de l'interprofession laitière, alors que l'on sortait d'une période de quotas laitiers où l'organisation était très régulée. Les années 2010 ont marqué la fin de la fixation du prix du lait, à la fois parce que l'Autorité de la concurrence nous a contraints à trouver un autre système et parce que la sortie des quotas laitiers a permis aux éleveurs et aux transformateurs de chercher de nouveaux marchés et de s'organiser par rapport à eux.

La filière laitière est toujours tiraillée entre ceux qui restent nostalgiques de ce mode de fixation des prix et d'autres qui, comme la Fnil, veulent profiter de la fin des quotas et de la mise en place de la contractualisation et des règles Égalim pour bénéficier des conditions de marché. J'ajoute que les règles Égalim constituent un bouclier somme toute puissant pour préserver à la fois la construction du prix en marge avant et les marges des producteurs.

L'enjeu, c'est d'être compétitif. Les difficultés rencontrées par la filière sont liées aux interprétations et doctrines différentes que l'on peut avoir entre acteurs. La filière laitière a connu des hauts et des bas depuis sa création. Elle en aura encore. Ce qui compte à la fin, c'est de se retrouver autour d'une table et de dialoguer. C'est notre souhait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comme le disait notre présidente, vous avez dit à un moment que la moitié de la collecte française de lait était négociée hors de nos frontières. J'entends donc que les négociations se passent à l'échelon européen et que la moitié de vos membres ont affaire à des centrales européennes de négociation.

M. François-Xavier Huard. - Non, pas aujourd'hui.

Je reviens sur la déclaration que j'ai faite, parce que l'on pourrait penser que c'est 50 % de l'ensemble de la collecte laitière française, c'est-à-dire 23 milliards de litres de lait. En fait, c'est 50 % de la collecte laitière de nos adhérents, laquelle représente, je le rappelle, 12 milliards de litres de lait.

Pour vous donner un ordre d'idée, une laiterie France aurait comme débouché entre 45 % et 50 % en grande et moyenne surface (GMS), c'est-à-dire dans la distribution, à peu près 30 % à 40 % vers l'export, le différentiel étant constitué des ingrédients et du fait d'apporter de l'approvisionnement en produits laitiers à des industries agroalimentaires dans leurs recettes. En d'autres termes, 50 % des 12 milliards de litres de lait de nos adhérents sont destinés à la partie GMS.

Avec l'arrivée de Concordis, la proportion se situe entre 40 % et 50 %, soit entre 4 milliards et 6 milliards de litres de lait. La mise en place de ces centrales d'achat est un accélérateur de concentration et donc de diminution de nos marges, de notre capacité à investir, à payer le lait et à faire vivre les territoires.

M. Alain Le Boulanger. - Seules quatre grandes entreprises parmi nos adhérents sont concernées, à ce jour, par ces centrales d'achat, mais comme elles sont en concurrence, sur le marché national, avec les PME, ce n'est pas sans effet sur ces dernières.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En outre, ce n'est pas parce que cela ne concerne pas les PME que cela ne concerne pas les agriculteurs français, dont nous souhaitons aussi défendre le revenu.

J'en viens à la pratique même de la négociation : comment se passe-t-elle avec les centrales d'achat européennes ? Est-elle précédée d'une négociation de services ou celle-ci est-elle conjointe ?

M. François-Xavier Huard. - En tant que fédération, nous ne sommes pas directement concernés par ces négociations. Nous ne pouvons que vous faire part du retour d'expérience de certains de nos membres, que vous recevrez vous-même prochainement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il est plus simple que vous répondiez, plutôt que vos membres, car il leur est difficile de prendre position sur des sujets si sensibles, qui concernent directement leurs relations commerciales.

M. François-Xavier Huard. - Il est en effet important de faire la lumière sur ces agissements.

Tout d'abord, on ne choisit pas de relever d'une centrale. C'est déterminé par les acteurs de la grande distribution, qui pourraient tout à fait organiser les choses autrement. Comme j'ai appris, par l'audition des représentants d'Aura Retail, que la négociation d'un grand acteur du chocolat - Ferrero - se déroulait à Massy, je m'étonne que nos camemberts normands et nos emmentals au lait français fassent l'objet de négociations aux Pays-Bas. Cela ne me paraît pas d'une grande évidence économique.

Généralement, la négociation en centrale concerne le top 50 des fabricants de produits de grande consommation. L'objectif - beaucoup nous l'ont dit - est d'élargir au top 75. De nouveaux acteurs pourraient donc être concernés demain, tels que des coopératives. Jean-Michel Javelle, président de Sodiaal, a dit sa crainte d'être visé.

Selon certains échos, les centrales peuvent demander à négocier les prix dès octobre ou novembre, avant même que les accords soient totalement finalisés avec les organisations de producteurs. Les centrales peuvent demander une baisse de prix à ce moment-là.

Lorsqu'un industriel rejoint une centrale, il se voit demander un pourcentage de son chiffre d'affaires. Il n'est même pas assis à la table des négociations qu'on lui en demande 3 %, 4 %, 5 % !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est un droit de péage ?

M. François-Xavier Huard. - On peut aussi qualifier cela de racket. Dans ces centrales, on ne parle pas business, mais seulement prix.

Une fois que ce pourcentage de chiffre d'affaires est négocié, chaque année, on négocie la variation de ce pourcentage, et parfois la variation de la variation, mais on ne revient pas sur le coeur du chiffre d'affaires.

Ensuite, la centrale impose l'utilisation de ses services. L'industriel en a-t-il besoin ? Il n'a pas le choix. Or ces services ont une réalité relative.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous détaillez ?

M. François-Xavier Huard. - Par exemple, un service peut consister en l'accès à des listes de données brutes sur Excel que les industriels ont déjà par ailleurs - si vous êtes un industriel laitier et que vous ne pilotez pas vos productions en tenant compte d'éléments liés aux consommateurs, c'est que vous faites mal votre travail -, qui sont relativement inutilisables et qui coûtent très cher.

Une grande partie de ces services sont perçus par nos membres comme des services imposés qui s'ajoutent au coût de la négociation en centrale, et donc à la constitution des marges des acteurs de la grande distribution. Ce coût se retrouve dans le prix de vente final et dans nos marges de manoeuvre vis-à-vis des producteurs.

M. Alain Le Boulanger. - Si l'on replace cela dans l'histoire des lois commerciales, en remontant à la loi Galland notamment, on a l'impression que ce schéma sur les centrales de services, qui se passe en Suisse, est une façon pour la grande distribution de reconstituer des marges arrière, ce qui est impossible en France.

Nous avons constaté qu'aucun acteur qui souhaitait discuter de son plan d'affaires avec une centrale d'achat européenne n'a pu se soustraire à cet achat de services.

M. François-Xavier Huard. - La menace, pour celui qui refuse d'acheter ces services, est tout simplement de ne plus être référencé et de voir la négociation arrêtée nette. Or nos adhérents ont malgré tout besoin de cette négociation, puisque 50 % de leur production est vendue en grandes et moyennes surfaces (GMS).

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cela s'est-il déjà produit ?

M. François-Xavier Huard. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela s'est-il produit pendant les négociations ou après le 1^er mars ? Est-ce une mesure de rétorsion liée au mauvais déroulement des négociations ?

M. François-Xavier Huard. - Cela se produit potentiellement à tout moment. Nous sommes dans un rapport de force. Les centrales disent avoir été créées pour lutter contre les gros industriels de l'agroalimentaire, mais n'est pas David contre Goliath, celui qui le prétend.

Le poids des industriels laitiers de premier plan que je représente est de 1,6 % à 2,3 % du chiffre d'affaires des entreprises de distribution. Le poids de ces dernières est de 10 % à 23 % du chiffre d'affaires des industriels laitiers de premier plan. Le ratio entre le poids des industriels au sein des centrales et le poids de ces dernières en leur sein va de 1 à 9, voire de 1 à 14. Ces chiffres sont documentés. Même des industriels de premier plan qui comptent plusieurs dizaines de milliards d'euros de chiffre d'affaires et sont présents dans le monde entier ne font pas le poids par rapport à des acteurs qui pèsent des centaines de milliards d'euros. Le rapport de force est donc permanent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela vaut-il aussi pour de très grandes entreprises ?

M. François-Xavier Huard. - Oui et certaines ont subi récemment des déréférencements. Le coût du déréférencement de Lactalis chez un actionnaire d'Everest représente, pour trois mois et 30 % de l'activité GMS, entre 150 millions d'euros et 200 millions d'euros, soit l'équivalent de l'activité de 400 à 450 fermes laitières. Chaque jour de déréférencement qui passe détruit de la valeur dans nos filières alimentaires. On ne peut pas l'accepter.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles sont les autres pratiques contestables que vos membres subissent lors de ces négociations ? La menace de déréférencement est déjà contestable, et même hors-la-loi lorsqu'elle est proférée pendant la négociation.

M. François-Xavier Huard. - Tout à fait. C'est inscrit dans le code de commerce.

Une autre pratique problématique concerne la sanctuarisation de la matière première agricole (MPA), qui constitue, pour nous, une avancée historique des lois Égalim. Dans la filière laitière française, cette sanctuarisation a préservé durablement la construction du prix en marche avant, en partant des coûts de production des éleveurs. Or elle n'est pas tout à fait respectée, et pas uniquement par les centrales.

Je vous donne un exemple, qui ne reflète pas une situation individuelle : l'industriel demande une hausse de 1,5 % à 2 %, car le prix du lait augmente, tout comme les coûts propres et les salaires. La grande distribution demande, elle, une baisse de 5 %. Si l'on rétorque que c'est difficile, on nous répond qu'il n'y a pas de problème : facialement, la matière première agricole est préservée par une hausse de 1,5 % à 2 %, mais le contrat prévoit une baisse de 7 % à 8 % sur la matière première industrielle, c'est-à-dire l'énergie, les salaires, les amortissements, le transport, la logistique, la maintenance. L'industriel peut répondre que ce n'est pas possible, car c'est la même main qui paie la matière première agricole et les équipes, c'est pourtant ce qui se passe tous les jours en négociation, en France ou ailleurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous nous dites donc que la matière première agricole n'est pas sanctuarisée dans les négociations.

M. François-Xavier Huard. - Elle ne l'est pas pleinement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens à la question de l'option 3 qui est dénigrée par toute la grande distribution. Pourquoi vos membres l'utilisent-ils ? Que représente-t-elle et pourquoi est-elle si décriée ?

M. François-Xavier Huard. - L'option 3 représente 70 % des négociations.

Pour schématiser, l'option 1 identifie la matière première agricole dans un produit donné : le lait et les fruits, dans un yaourt aux fruits. L'option 2 concerne des catégories de produits. L'option 3 porte sur les cas où il y a des catégories de produits différentes et une multitude de références dans chacune. Cette dernière option n'est nullement une échappatoire, elle correspond à un modèle économique d'entreprise et est liée à un mode de calcul en fonction d'une diversité de produits.

L'option 3 est la plus robuste pour préserver tant la certification par un tiers que le secret des affaires. Les distributeurs étant aussi des fabricants de produits sous marque propre, ils peuvent prendre des informations lors des négociations pour les utiliser à des fins commerciales par ailleurs, par exemple pour repositionner des produits en fonction d'innovations créées par des industriels laitiers, avec de la recherche et du développement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si vous ne donnez pas vos recettes, vos ingrédients sont néanmoins bien inscrits sur le produit.

M. François-Xavier Huard. - Cela ne concerne pas forcément la recette, mais la construction globale du modèle économique lié au produit.

M. Alain Le Boulanger. - Prenons l'exemple du yaourt à la fraise : pour l'option 1, vous devez fournir la part de volume de lait et la part de volume de fraise, ainsi que la part de prix relevant de l'un et de l'autre. Pour l'option 2, le lait et la fraise sont globalisés et l'on dit quelle part du prix ils représentent. Pour l'option 3, le yaourt à la fraise, le yaourt à la pêche, le beurre et la crème sont réunis dans un contrat négocié sur l'ensemble de la gamme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans ce cas, vous dites que la hausse de 2,5 % inclut l'augmentation du prix du lait, de la fraise, de l'abricot, etc.

M. Alain Le Boulanger. - Exactement. Les options 1 et 2 imposent de décomposer la part de volume et de prix, référence par référence. Cela devient très vite ingérable, même pour des PME.

Cela pose un autre problème, au regard de la fameuse clause de révision automatique qui peut être incluse dans les contrats. Si le yaourt à la fraise augmente parce que le prix de la fraise a crû, mais que le dessert au chocolat baisse, parce que le prix du cacao a diminué, comment gérer ces évolutions contraires dans un même contrat ?

L'option 3 permet de lisser de telles évolutions. Une PME peut compter 100 ou 200 références sur lesquelles, sans l'option 3, elle devrait négocier individuellement pied à pied.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'entends que c'est compliqué. Pourquoi l'option 3 crispe-t-elle les grandes centrales ? En quoi cela pèse-t-il dans la négociation ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Selon les représentants de la grande distribution, comme l'option 3 globalise tout, le commissaire aux comptes ne dispose pas de tous les éléments nécessaires à une certification en connaissance de cause.

M. François-Xavier Huard. - Je suis venu avec un document - public - de 79 pages de la compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) qui retrace les diligences que les commissaires aux comptes doivent accomplir. Soit l'on considère que tous les commissaires aux comptes de France sont des margoulins - mais je ne pense pas que ce soit le cas -, soit l'on reconnaît qu'ils ne sont pas des consultants que l'on paie pour afficher les montants que l'on souhaite. Ils relèvent d'une profession réglementée et organisée.

Les distributeurs sont peut-être gênés par notre refus de nous mettre totalement à nu. Même avec l'option 2, des négociateurs demandent à des PME de leur fournir des factures d'énergie ou d'achats. Mais une négociation commerciale n'est pas un contrôle fiscal ! C'est un accord entre parties. Il faut de la confiance, et pour cela, un minimum de transparence. Néanmoins, l'assistance par un tiers certificateur est robuste et elle ne doit pas être remise en cause systématiquement si l'on veut continuer à travailler de manière constructive en filière.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pouvez-vous nous fournir ce document ?

Cette remise en cause repose essentiellement sur l'idée selon laquelle les commissaires aux comptes n'ont pas la capacité d'analyser véritablement l'évolution globale des matières premières agricoles.

M. François-Xavier Huard. - Nous vous communiquerons tous les éléments nécessaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel bilan dressez-vous des lois Égalim ? Depuis plusieurs années, leur objectif est d'améliorer la rémunération des agriculteurs sans compromettre le pouvoir d'achat des consommateurs.

M. François-Xavier Huard. - Ces lois ont été principalement élaborées pour la filière laitière, mais avant cela, celle-ci était déjà exemplaire en matière de contractualisation, et ce dès 2011. Les rapports récents, notamment de la Cour des comptes, le montrent. Quelque 80 % des producteurs sont organisés en association, soit de producteurs, soit de coopérateurs. Les lois Égalim 1 et 2 sont venues compléter le droit, en rendant obligatoire la prise en compte des coûts de production dans la détermination du prix du lait acheté au producteur et en généralisant l'obligation de contractualisation écrite pluriannuelle. Les contrats de cinq ans donnent de la prévisibilité aux éleveurs.

Notre constat est que les acteurs de la filière respectent la loi. Un rapport de la Cour des comptes du 14 février 2024 démontre que tous les contrôles de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), puissants, nombreux et adaptés, n'ont relevé aucun dysfonctionnement majeur dans la contractualisation. C'est un sujet qui a souvent été évoqué et nous travaillons, à la fédération, avec nos membres, pour être au cordeau.

La construction du prix dans la filière laitière se fait en marche avant. La loi Égalim 2 a instauré un principe de non-négociabilité et l'automaticité de l'évolution du prix tout au long du contrat pluriannuel. Ce prix s'impose aux acheteurs transformateurs et doit s'imposer aux distributeurs. Ce résultat est le fruit d'une formule de prix intégrée dans un contrat-cadre.

J'entends souvent dire qu'il y a un rapport de force dans la filière laitière. Pas du tout ! S'il y a bien une filière dans laquelle le droit des contrats a une place, c'est la filière laitière. Par conséquent, le premier effet positif des lois Égalim est sur le prix du lait, qui a augmenté de 40 % ces quatre dernières années. Cela aurait-il été possible sans Égalim ? Les différentes évaluations peinent à chiffrer l'effet de la loi, mais il est sans doute positif, avec une prise en compte des coûts de production et des marges des producteurs qui n'ont jamais été aussi élevées depuis dix ans et grâce auxquelles ils ont pu investir dans leur ferme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour vos membres, les lois Égalim ont donc atteint en grande partie leur objectif.

M. François-Xavier Huard. - Pour la filière laitière, oui, tout à fait. J'aime à dire que les lois Égalim ont tellement de vertus que très peu de secteurs veulent se les appliquer ! Elles sont toutefois perfectibles.

Nous formulons des propositions pour en assurer une application équitable.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous constaté des sanctions effectives contre les acteurs ne respectant pas Égalim ? Les contrôles sont-ils suffisants ?

M. François-Xavier Huard. - L'une de nos propositions est le renforcement des sanctions. Les négociations commerciales doivent s'arrêter au 1^er mars ; or elles sont souvent signées en juin, juillet ou plus tard.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Où en sont vos membres, ces jours-ci ?

M. François-Xavier Huard. - Cela se passe très mal, pour tout le monde. Je ne parle même pas des grands ; quant aux PME, pas un jour ne passe sans que je reçoive un appel pour me faire part de difficultés.

Si l'on n'applique pas des sanctions très dissuasives, en tapant au porte-monnaie, certains acteurs ne jouent pas le jeu. Une sanction à hauteur de 33 millions d'euros pour un acteur de la distribution qui a signé au 1^er juillet peut paraître importante, mais elle est sans commune mesure avec le chiffre d'affaires dégagé par la persistance de l'application des tarifs de l'année précédente. Il faut qu'une bonne fois pour toutes, ceux qui ne respectent pas les lois de la République soient sanctionnés en proportion des dommages engendrés. Nous sommes donc demandeurs d'un cadre bien plus strict et d'un renforcement des contrôles.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que pensez-vous de l'initiative « C'est qui le Patron ? ! » ?

M. François-Xavier Huard. - Nous la connaissons bien.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cette initiative semble rejoindre la volonté des consommateurs de bien rémunérer les producteurs.

M. François-Xavier Huard. - « C'est qui le Patron ? ! » est une marque qui s'appuie sur un réseau de producteurs et une laiterie, la laiterie de Saint-Denis-de-l'Hôtel, adhérente de notre fédération. Son président, Emmanuel Vasseneix, est un acteur engagé. Cette initiative montre un bon exemple de collaboration entre des éleveurs, une laiterie et des distributeurs qui ont ce besoin, pour certaines catégories de consommateurs prêts à mettre les centimes supplémentaires pour soutenir un modèle qui contribue à une bonne rémunération des éleveurs.

M. Alain Le Boulanger. - Effectivement, la démarche est innovante, même si cela fait déjà quelques années qu'elle existe. Elle a donc pris une place assez forte dans les linéaires, elle s'est développée et déclinée pour d'autres produits, y compris ailleurs que dans le secteur du lait. Cette performance doit être saluée, dans un marché du lait de consommation orienté à la baisse. Cette initiative est donc innovante et vertueuse, comme l'a rappelé François-Xavier Huard.

Certains voudraient étendre ce modèle à l'ensemble des linéaires. En réalité, il correspond bien à une attente de certaines catégories de consommateurs, qui recherchent ce que l'on pourrait appeler un lait équitable, affichant une certaine rémunération des éleveurs. D'autres consommateurs se tourneront plutôt vers un lait biologique, car celui-ci répond à un cahier des charges et assure également une rémunération supérieure pour l'éleveur par rapport au lait « C'est qui le patron ? ! ». Il existe donc d'autres voies que cette segmentation.

La démarche « C'est qui le patron ? ! » correspond à un créneau, au sein d'une segmentation, et répond bien à l'attente de certains consommateurs, mais elle ne doit pas forcément être perçue comme le modèle à étendre à l'ensemble des linéaires sur toutes les catégories de produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est également très pédagogique, et cette démarche rejoint le travail que vous menez pour défendre l'intérêt des producteurs.

Je voudrais que nous parlions à présent des marques de distributeurs (MDD). Celles-ci occupent une place de plus en plus importante dans les rayons des grandes surfaces et dans les caddies des consommateurs. Savez-vous ce qu'elles représentent, en moyenne, dans le chiffre d'affaires de vos adhérents ? Y a-t-il des différences dans le traitement que ceux-ci font des MDD ? Je suppose qu'ils en produisent un certain nombre. Comment expliquez-vous les différences de prix en rayon entre les MDD et les marques nationales, sachant que, parfois, ce sont les mêmes entreprises qui les fabriquent ?

M. François-Xavier Huard. - Nous ne disposons pas de chiffres précis sur la répartition. Ces éléments relèvent du secret des affaires, et il est compliqué de les consolider pour nos adhérents au niveau national. Ce que nous voyons, c'est une progression des MDD : pour certains produits laitiers, elles constituent près de la moitié du flux d'affaires. Nous en parlons assez librement, car les adhérents de la Fnil produisent, pour certains, à la fois de la marque nationale et de la MDD. Nous ne sommes donc pas là pour critiquer cela, car c'est aussi ce qui fait vivre nos adhérents et ce qui permet de préserver l'activité des transformateurs et des producteurs. Il en faut pour tous les goûts !

Depuis une quinzaine d'années, les MDD ont une dynamique de croissance par rapport aux marques nationales - et ce ne sont pas forcément ces dernières qui ont le plus évolué en prix. J'ai en tête un graphique que nous pourrons vous transmettre, réalisé par Circana, qui montre qu'en réalité, ce sont les MDD qui ont un peu plus augmenté. Il est vrai qu'elles partaient de plus loin que les marques nationales. Souvent, dans l'organisation des discussions de marges et dans le plan d'affaires qui est discuté avec les distributeurs, un niveau de marge un peu plus élevé est négocié par les grandes et moyennes surfaces sur les MDD par rapport à certaines marques nationales.

Je n'entrerai pas dans le débat sur le niveau de qualité des unes et des autres. Il y a un besoin pour des marques nationales et un besoin pour des MDD. Les marques nationales sont aussi ce qui permet de constituer une force. Nous avons la chance en France d'avoir des marques iconiques qui se transmettent de génération en génération depuis quelques siècles. Je suis sûr que vous en consommez vous-mêmes ! C'est un investissement, une innovation, un marketing. C'est aussi un ancrage dans la culture populaire. Quand je dis : « Les produits laitiers sont nos amis pour la vie », tout le monde connaît, et un certain nombre de marques sont connues également.

Les MDD répondent à un besoin de rapport qualité-prix pour le consommateur. Les marques nationales répondent à la volonté du consommateur de pouvoir s'appuyer sur une marque qu'il connaît bien, qu'on a consommée dans sa famille depuis des générations, et de savoir qu'il soutient ainsi une laiterie, des producteurs qui sont installés dans son entourage, dans des communes rurales. Il y a donc de la place pour tout le monde.

Les niveaux de marge sont différents, mais il ne faut pas que le développement des MDD se fasse au détriment des marques nationales, qui ont aussi une place chez nous. Nous ne sommes pas dans un modèle à l'allemande, où les marques de distributeurs sont beaucoup plus développées culturellement et où il y a moins de marques nationales. Nous avons la chance d'avoir des marques nationales. Ce n'est pas forcément un défaut, à nos yeux. C'est même plutôt une force. Il faut donc que chacun arrive à trouver un équilibre dans cette organisation de marché qui est un peu particulière à la France.

M. Alain Le Boulanger. - N'oublions pas de mentionner tout le volet de recherche et développement (R&D) et d'innovation, qui est porté par les marques nationales : innovation dans le produit, l'emballage, l'usage, la recette, etc. Un tel travail est effectué dans toutes les entreprises, PME comme grands groupes. Or la grande distribution est très demandeuse de rotations et de nouveautés. Lorsqu'un produit plaît, il bascule en duplication sous MDD à la saison suivante. Si l'on remplissait tous les linéaires en MDD, on pourrait se demander quelle serait la place de l'innovation et des nouveautés dans les rayons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En effet.

M. Alain Le Boulanger. - En réalité, ce que négocient nos entreprises, c'est le prix de vente industriel ; nous ne sommes jamais responsables du prix de vente au consommateur. C'est au distributeur d'affecter la marge qu'il souhaite, que ce soit sur les produits de marque ou les produits de MDD. Il peut donc parfois jouer ce jeu. Je l'ai vécu dans une PME : le distributeur avait volontairement positionné une marge extrêmement élevée sur un produit de marque, ce qui le mettait en risque sur son positionnement, alors que son prix de vente industriel était du même niveau que celui du produit MDD équivalent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela donne aux distributeurs tous les pouvoirs, à la fois celui de mettre en marché des produits et celui de fixer les prix des produits concurrents...

M. Alain Le Boulanger. - François-Xavier a dit que c'est une industrie à capitaux lourds et à marges faibles. Effectivement, si vous avez accès à des volumes supplémentaires avec la MDD, sur des outils assez lourds, cela amortit aussi vos charges de structure. Il est donc compliqué pour certains opérateurs de devoir se passer complètement des MDD. Il y a un équilibre à trouver, pour répondre aux attentes de consommateurs parfois différentes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles sont les différences entre les marges des produits bio et celles des autres produits ? La grande distribution applique-t-elle une surmarge au moment de la vente de produits bio, par rapport à ce que font les industriels ?

M. Alain Le Boulanger. - Il faudrait surtout poser la question aux représentants de la grande distribution, pour savoir comment ils définissent leurs taux de marge.

Ce que l'on peut constater dans un plan d'affaires, c'est que, globalement, il faut qu'un rayon tourne. Certains rayons bio ont moins de rotation. Avec les difficultés de pouvoir d'achat, nous avons connu une crise du bio, même si la situation s'est nettement améliorée depuis quelques mois. La moindre rotation pouvait expliquer, du point de vue du distributeur, qu'il prenne une marge un peu plus importante en pourcentage sur le produit bio par rapport à un produit conventionnel, qui, lui, a une meilleure rotation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela implique que le produit a encore moins de rotation, puisqu'il est un peu plus cher...

M. Alain Le Boulanger. - Certes. On observe aussi qu'il y a davantage de ruptures de stock dans les produits bio. Comme il y a moins de rotation, ils sont livrés moins souvent. Alors que, souvent, le réassortiment d'un linéaire s'effectue une fois par jour, en bio, c'est un peu moins. Par conséquent, il y a plus souvent des ruptures dans les produits laitiers bio que dans les produits laitiers conventionnels.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez dit, monsieur le président, qu'il y a eu beaucoup de valeur détruite pendant des années. Pourquoi ? Par qui ?

M. François-Xavier Huard. - Cette valeur a été détruite par la guerre des prix. Un narratif a été construit autour du pouvoir d'achat. Je ne dis pas que les Français n'ont pas de problèmes de pouvoir d'achat, mais on en a fait l'alpha et l'oméga de la façon dont on pilote les filières alimentaires. Or on ne pilote pas des filières par l'attrition de la valeur, on les pilote par la création de valeur. En France, au cours de l'année qui vient de s'écouler, les prix de vente des produits de grande consommation sont globalement en légère baisse, d'environ 1 %.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est, aujourd'hui, le prix de référence de 1 000 litres de lait ?

M. Alain Le Boulanger. - Autour de 450 euros, toutes primes comprises, en moyenne annuelle. L'évolution est plutôt à la baisse, car les cotations des marchés mondiaux sont orientées à la baisse. D'où l'enjeu de ces négociations commerciales, qui doivent jouer un véritable rôle d'amortisseur.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Votre propos donnait l'impression qu'auparavant, de la valeur était détruite. Je comprends que, du fait des lois Égalim ou de pratiques plus vertueuses, nous en détruisons moins aujourd'hui. Qu'est-ce qui manquait auparavant ?

M. François-Xavier Huard. - Nous avons accepté un contrat social où, depuis quinze ans, le consommateur était mieux servi que le producteur. Nous étions persuadés, en France, de pouvoir nous en sortir par le tertiaire et la consommation, en préférant que les usines soient dans les pays concurrents. Nous nous rendons compte aujourd'hui qu'il faut réhabiliter l'acte de production. Il ne s'agit pas de moins bien traiter les consommateurs, qui ont des difficultés croissantes de fin de mois, mais il est important d'expliquer que l'on ne peut répartir la richesse sans se donner les moyens de la créer.

Certains parleraient de « parti de l'inflation », comme l'a évoqué Michel-Édouard Leclerc. Sans aller jusque-là, des pays comme l'Espagne, l'Italie ou l'Allemagne démontrent qu'avec un peu d'inflation alimentaire, absorbable par les consommateurs - quelques euros par an et par ménage -, on arrive à recréer de la valeur et de la rentabilité chez les producteurs, les transformateurs et les distributeurs. L'enjeu est de réinitialiser le logiciel qui nous a amenés à détruire cette valeur. Les acteurs de la distribution ont peut-être des problématiques de financement de leurs acquisitions, mais est-ce aux transformateurs et aux producteurs laitiers de payer leurs investissements ? Je ne le crois pas.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - On nous a souvent dit, en effet, que certains de nos voisins européens, qui n'ont pas de lois Égalim, parviennent à un meilleur équilibre et à une meilleure rémunération du lait.

M. Alain Le Boulanger. - En France, le choix n'est pas totalement laissé aux consommateurs, puisque la bataille se déroule en amont, lors des négociations. Si je prends l'exemple d'un grand distributeur aux États-Unis, la négociation se déroule ainsi : « Voilà votre prix. J'ajoute les 17 %. Ensuite, si je vends bien votre produit, je vous garde, sinon... » Il n'est donc pas dans l'intérêt de l'industriel d'être complètement hors marché. Autrement, c'est le camembert du concurrent qui trouvera preneur, et non le sien.

Aux États-Unis, l'industriel arrive avec son tarif, la grande distribution applique sa marge et, ensuite, c'est le consommateur qui tranche. Si l'on trouve preneur à ce prix, le produit reste en rayon ; sinon, cela signifie qu'il y a un problème de positionnement prix-produit chez l'industriel, qui devra se remettre en cause. En France, tout se joue en amont.

Mme Anne-Catherine Loisier, rapporteure. - Vous avez évoqué les centrales d'achat et les centrales de services, dont vous proposez d'exclure les produits contenant des matières premières agricoles. Comment fixez-vous la limite ? Par un pourcentage de présence de matières premières agricoles ? Où fixez-vous la barre ? Tous les produits agricoles doivent-ils être exclus, selon vous ?

M. François-Xavier Huard. - Les centrales d'achat ont pris la décision de ne pas intégrer les coopératives. Entre une coopérative et un industriel privé, ce sont les mêmes acteurs, les mêmes produits, les mêmes catégories de produits, moyennant le droit coopératif qui ne s'applique pas chez nous. Il n'y a donc aucune justification économique à ce que nos produits soient traités en centrales d'achat et non au niveau national. J'aimerais être traité comme Ferrero à Massy et non aux Pays-Bas.

La matière première agricole dans un produit laitier représente au moins 50 % à 60 % du prix de vente fournisseur. Si tout le monde ne négocie plus en centrale, cela devient compliqué, mais il est difficile de penser qu'un camembert, un yaourt ou un litre de lait de consommation soient négociés aux Pays-Bas. Vous comprenez que c'est complètement aberrant, économiquement et politiquement.

M. Alain Le Boulanger. - La loi Égalim avait positionné un pourcentage sur l'intégration des coûts de production dans la négociation. Cela pourrait donc être ce même type de pourcentage.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous entendons aussi qu'il pourrait y avoir un risque de rupture d'approvisionnement de lait en France, que nous pourrions être en pénurie de lait.

M. François-Xavier Huard. - Il ne faut pas jouer avec les peurs. Nous connaissons aujourd'hui une surproduction laitière, car nous vivons une parenthèse enchantée depuis 2023, durant laquelle nous avons réussi à faire passer un certain nombre de hausses que nous n'arrivions pas à obtenir par le passé. Mais à quel prix ? Je me souviens de Julien Denormandie, alors ministre, qui, quelques mois après la guerre en Ukraine, a réussi à rouvrir des négociations commerciales auprès des distributeurs en juillet 2022, mais à la force du poignet. Nous n'y sommes parvenus que grâce à un rapport de force, à une pression politique et parce que nous avons réussi à produire plus de lait. Cette augmentation de la production a été possible grâce à des investissements et à la baisse des coûts des intrants, des matières premières et de l'alimentation du bétail. Il y a donc eu aussi un effort de performance.

Je ne crierais pas forcément avec les loups en disant : « Attention, nous avons une perte de production laitière. » Demain, nous continuerons à avoir des produits laitiers dans nos étals. Il faut travailler sur le renouvellement des générations et faire en sorte que des éleveurs aient envie de s'installer. Nous leur en donnerons l'envie si nous leur montrons que leur métier est rentable.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il peut y avoir de la matière première d'origine étrangère dans les produits et il peut être difficile de sanctuariser les choses dans ce cas. Qu'en pensez-vous ?

M. François-Xavier Huard. - Nous sommes assez à l'aise sur ce sujet, parce que dans les produits fabriqués par nos adhérents il y a très majoritairement du lait français, entre 95 % et 98 %.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est donc pas un sujet pour le lait !

M. François-Xavier Huard. - Cependant, nous sommes structurellement déficitaires pour la matière grasse - la crème ou le beurre. Cela vient du fait que nous avons fait le choix de concentrer la matière grasse que nous produisons sur des produits qui apportent plus de valeur ajoutée aux éleveurs et que nous valorisons, en particulier à l'export, comme les fromages.

Je ne suis pas sûr que faire venir ponctuellement un peu de matière grasse laitière d'autres pays soit fondamentalement mauvais, que ce soit pour la santé ou le consommateur. Nous pourrions évidemment faire mieux sur la matière grasse laitière, mais cela se ferait au détriment d'autres productions. Or je ne suis pas certain que nous ayons intérêt à faire moins de fromages. La question de l'origine ne doit donc pas être vue de manière défensive. D'ailleurs, la provenance est affichée sur tous nos produits.

Ensuite, il existe une volonté de s'orienter vers une valorisation de l'origine France, ce que nous trouvons intéressant. Les distributeurs en sont assez friands et je suis tenté de leur dire : « Chiche ! », mais à ce moment-là, les cahiers des charges des produits vendus sous marque de distributeur doivent sanctuariser la matière première agricole. À cette condition, nous sommes prêts à avancer avec eux.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Si le déréférencement n'est pas illégal en soi, il devient fautif lorsqu'il constitue une rupture brutale, partielle ou totale, d'une relation commerciale sans préavis écrit suffisant ou lorsqu'il est utilisé comme une menace dans le cadre de négociations commerciales.

Avez-vous connaissance de cas précis de décisions de déréférencement qui ont été prises à l'égard de certains de vos adhérents ? Si oui, cela a-t-il déjà donné lieu à des contentieux ? Si des contentieux ont eu lieu, y a-t-il eu des condamnations et comment les choses se sont-elles passées ?

M. François-Xavier Huard. - C'est effectivement un sujet très sensible et dont les coûts économiques sont gigantesques - j'en ai parlé. Nous savons bien que cela arrive très régulièrement, que cela concerne tout type d'entreprises - de la PME ou de l'ETI aux grands groupes - et que la France n'est pas épargnée par ce phénomène qui existe aussi ailleurs en Europe.

Le rapport de force dans la discussion commerciale pousse souvent les acteurs à privilégier des solutions non contentieuses pour conserver une place dans les linéaires et une présence chez les distributeurs. Il y a donc souvent une négociation dans le cadre du plan d'affaires global entre le distributeur et l'entreprise. Le contentieux est le dernier recours et je ne connais pas de dossier qui en soit arrivé là.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans la loi visant à sécuriser l'approvisionnement des Français en produits de grande consommation, dite Descrozaille, figurait un dispositif qui prévoyait qu'en cas de non-accord au terme de la phase de négociation commerciale, et donc de rupture du contrat entre les parties, une négociation du préavis, pilotée par le médiateur, permettait de fixer les prix pendant la durée de ce préavis, qu'il s'agisse de prix de marché ou d'autres dispositions.

Ce dispositif est arrivé à échéance le 31 décembre 2025 et il n'a pas été prorogé, contrairement au SRP+ 10 ou à l'encadrement des promotions. M. Travert a déposé une proposition de loi pour le proroger ; je ne comprends d'ailleurs pas pourquoi cela n'a pas été fait avant. Savez-vous si cet outil a été utilisé pendant la période d'expérimentation ?

M. François-Xavier Huard. - Par principe, nous sommes plutôt favorables à la prolongation de ces expérimentations, que ce soit le SRP+ 10, l'encadrement des promotions ou ce dispositif.

À ma connaissance, il n'a pas été mobilisé, mais cela ne signifie pas que nous n'en aurons pas besoin demain. Pour autant, il faut être attentif au prix de référence retenu. En effet, s'il s'agit du prix de l'année n-1, il peut être moins intéressant en raison de hausses de coûts.

Je voudrais, à cette occasion, rendre hommage au travail de la médiation. Beaucoup de nos adhérents la saisissent et cela a abouti à des solutions intéressantes pour la relation entre les distributeurs et les organisations de producteurs. Tout ce qui permet de pacifier les relations commerciales, qui sont d'une grande brutalité, va dans le bon sens.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'existence même d'un tel dispositif influence les négociations, même si on n'y a pas recours. C'est un instrument dissuasif.

Nous vous remercions pour cette audition.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Gianluigi Ferrari, président d'Everest

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous continuons les travaux de notre commission d'enquête, en recevant M. Gianluigi Ferrari, président de la centrale européenne d'achat Everest, qui préside par ailleurs la centrale de services Epic. Monsieur, nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenu de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure des commissions d'enquête, M. Gianluigi Ferrari prête serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des liens d'intérêts dont vous voulez faire état ?

M. Gianluigi Ferrari, président d'Everest. - Non, madame la présidente.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur, nous avons tenu à vous entendre, car il apparaît que les centrales d'achat en général, européennes en particulier, influencent largement la détermination des prix des produits de grande consommation et d'hygiène.

Plus, et nous supposons que vous contesterez cette appréciation, ces centrales apparaissent à certains comme des instruments de contournement du cadre législatif et réglementaire français.

L'articulation entre les centrales d'achat et de services semble, à cet égard, primordiale : nous attendons donc beaucoup des explications que vous fournirez, compte tenu des fonctions que vous occupez tant au sein d'Everest que d'Epic.

M. Gianluigi Ferrari. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, mon parcours dans votre pays a commencé en 2023 au moment où j'ai décidé d'intégrer un distributeur français, Système U, dans Everest.

En France, le passé était marqué par une absence de transparence et de pédagogie et je crois qu'il fallait adopter une approche différente. J'ai donc commencé à rencontrer les autorités, les responsables politiques, les différentes parties prenantes, par exemple Mme Sarah Lacoche, qui venait d'être nommée à la tête de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF). Nous avons également envoyé à l'Autorité de la concurrence tous les documents nécessaires, ce qui constituait une condition formelle préalable. Au départ, les conseils juridiques de Système U étaient plutôt frileux, mais ils ont fini par accepter ces échanges.

En raison de la loi dite Descrozaille, nous avons dû attendre la campagne 2024 pour commencer à travailler effectivement avec Système U. Pour cette campagne, deux centrales sur trois, Eurelec et Eureca, ont reçu une amende pour retard par rapport à la date butoir, mais pas Everest. D'ailleurs, Mme Lacoche a déclaré, lors d'une audition, qu'une centrale - c'est ainsi que vous les appelez - avait collaboré et respecté les principes de la loi Égalim.

Nous avons mis fin à notre relation avec Système U et avons entamé une relation avec Intermarché et Auchan, au sein d'une société dénommée Aura. J'ai continué de rencontrer les parties prenantes - députés, sénateurs, conseillers ministériels, etc. Thierry Cotillard, président du groupement Les Mousquetaires, m'a également proposé d'intervenir lors d'une audition à l'Assemblée nationale. Je me suis entretenu deux fois avec le président de l'Autorité de la concurrence pour expliquer ce qu'était Everest, une fois avec Thierry Cotillard, une fois avec Guillaume Darrasse, directeur général d'Auchan.

J'ai continué d'entretenir une relation directe et extrêmement transparente avec la DGCCRF ; j'ai rencontré Mme Lacoche quatre fois sur mon initiative au cours des douze derniers mois. Je précise que, dans les autres pays européens, ce sont les autorités de la concurrence qui réalisent les missions attribuées en France à la DGCCRF.

J'ai adressé à la DGCCRF sept suivis de négociations au cours des quatre derniers mois, un huitième devrait partir demain. Tout cela pour vous dire que nous avons beaucoup interagi avec les responsables de cette direction générale pour qu'ils comprennent mieux le mode de fonctionnement d'Everest.

Il y a plusieurs jours, j'ai adressé deux contrats signés à la DGCCRF pour savoir si nous devions changer quelque chose avant le 1^er mars, délai limite de signature. Ses responsables avaient eu connaissance des versions de travail et estimé qu'elles convenaient et que, même si les contrats relevaient du droit néerlandais et de cette juridiction, ce qui est tout à fait possible, ils respectaient les principes de la loi française.

Je voulais rappeler ces éléments pour vous montrer la nature des relations que nous entretenons avec les autorités françaises. Cette audition est une occasion de poursuivre dans cette voie.

Sur le fond, le coeur du problème en France - c'est ce qui amène à des incompréhensions et à des tensions - vient du fait que vous confondez les catégories d'acteurs : les multinationales, les PME, les entreprises de taille intermédiaire (ETI), les agriculteurs, les éleveurs... Si l'on met tout le monde dans le même panier, on crée de nombreux problèmes de compréhension. À mon sens, cette situation découle du lobbying des grands industriels qui se satisfont de cette confusion.

Nous devons défendre la filière agricole, dont l'élevage, et des règles doivent être fixées, mais ces règles n'ont rien à voir avec les grands industriels, comme Coca-Cola, Ferrero ou Procter & Gamble, qui sont les seuls acteurs concernés par les centrales européennes. Finalement, tout le monde, en particulier les grands industriels, essaye de « contourner la loi », pour reprendre une expression que vous aimez, je crois, afin de maximiser son résultat.

Ensuite, je voudrais évoquer la situation d'Auchan, un cas emblématique en ce qui concerne les produits de grande consommation. Everest achète la marchandise pour Intermarché et Auchan dans le cadre légal des black boxes : nous sommes les seuls à avoir accès aux informations et nous ne devons absolument pas partager celles d'un partenaire avec un autre partenaire. D'ailleurs, la même règle existe pour l'ensemble de nos partenaires, qu'ils soient français, allemands ou néerlandais.

Je vais vous donner des statistiques sur les prix. Leclerc est le plus convaincant. Sur une base 100 qui serait les prix de Leclerc, Auchan vend à 107-108 dans ses hypermarchés et à 115-116 dans ses supermarchés ; Carrefour fait un peu mieux, mais pas de beaucoup ; Système U et Intermarché sont à 103-104 dans leurs hypermarchés et à 107-108 dans leurs supermarchés. L'Allemagne n'a pas ce problème de compétitivité : tous les acteurs ont à peu près les mêmes prix et ils sont très bas.

Ainsi, Auchan achète 10,7 % plus cher qu'Intermarché. Or, dans notre métier, si on est obligé de vendre à 110 ou à 115, on meurt... Sur cinquante fournisseurs, cinq ont plus de 20 points de différence entre Intermarché et Auchan ; pour neuf d'entre eux, l'écart se situe entre 14 et 20 points, pour douze entre 10 et 14 et, pour dix-huit, entre 5 et 10. La moitié des fournisseurs a donc une différence de plus de 10 points dans les conditions d'achat.

J'ai beaucoup analysé la situation, nous avons comparé 6 000 des 8 000 références, soit 90 % du chiffre d'affaires, et il est certain qu'une bonne partie de cette situation est due à une mauvaise gestion d'Auchan au cours des dernières années. C'est peut-être encore le cas aujourd'hui. Les fournisseurs ont aussi une énorme responsabilité.

Nous avons analysé tout cela et pris en compte tous les paramètres possibles. Nous avons même envoyé des lettres aux fournisseurs pour leur demander si nous nous étions trompés dans le calcul ; la plupart nous ont répondu que non. Trois ou quatre n'ont pas répondu, peut-être parce qu'ils avaient honte...

La conséquence de cette situation est double. D'un côté, Auchan, qui a déjà licencié beaucoup de monde, risque la faillite, avec les conséquences sociales que l'on connaît. Ensuite, les familles qui habitent près d'un Auchan plutôt que d'un Leclerc ou d'un Intermarché paient leurs achats 15 % à 20 % plus cher, sauf à prendre la voiture pour aller plus loin. C'est un aspect important dont j'ai longuement débattu avec le président de l'Autorité de la concurrence ; et je ne vous dirai pas ce qu'il m'a dit à ce sujet.

Everest a le devoir d'aider Auchan et nous allons nous battre comme des tigres. De leur côté, les collaborateurs d'Auchan ont le devoir d'avoir des prix plus bas pour aider les consommateurs.

Je vais m'arrêter là pour mon propos liminaire, mais j'imagine que nous allons débattre de services et de leur contrepartie - je sais que cela vous tient à coeur. Vous découvrirez que l'histoire de ce concept est complètement différente de ce qu'on entend habituellement, notamment de la part de quelques détracteurs. Et je suis à votre disposition pour corriger ces fausses informations.

J'aimerais aussi, si vous êtes intéressés, vous parler de certaines pratiques déloyales que les industriels appliquent régulièrement, que l'on appelle parfois reset ou relaunch : des produits dont l'emballage change chaque année et dont le prix augmente considérablement pour le consommateur... Je dispose d'exemples de ces pratiques.

Everest a d'abord pour fonction d'acheter pour l'Allemagne et la France et de comparer les produits. Et je peux vous expliquer pourquoi tel ou tel produit coûte beaucoup plus cher en France qu'en Allemagne.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie de ce propos, qui s'inscrit parfaitement dans le périmètre de notre commission d'enquête. Depuis le début de nos travaux, on nous explique que les centrales d'achat ne se rémunèrent pas grâce aux marchandises ; elles n'auraient d'autre rôle que d'obtenir des conditions d'achat favorables à leurs actionnaires. Cette affirmation est-elle juste ? Dans ce contexte, comment la centrale de services Epic et la centrale d'achat Everest produisent-elles les résultats nécessaires à leur bon fonctionnement ?

M. Gianluigi Ferrari. - Les centrales d'achats que j'ai créées, et dont plusieurs sont encore actives, ont été conçues non pas comme des centres de profits, mais comme des centres de coûts. En fin d'année, les coûts sont répartis entre les actionnaires, en principe à due proportion de leur chiffre d'affaires. Prenons le cas d'Epic, dont les coûts s'élèvent à plus ou moins 3 millions. Pendant l'année, les actionnaires versent des quotes-parts visant à couvrir les salaires et les loyers.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc de cette manière que vous vous rémunérez.

M. Gianluigi Ferrari. - Nous ne faisons que couvrir les coûts. Juridiquement, chaque société doit évidemment dégager un profit. Lorsque j'ai créé mes sociétés en Suisse et en Belgique, j'ai passé un accord avec le fisc pour ne payer aucune taxe sur l'argent que nous recevons des fournisseurs. Nous ne voulons pas payer les taxes en Suisse ; nous voulons payer les taxes dans le pays d'origine de nos partenaires, par exemple en France.

Les coûts de structure sont couverts par les actionnaires. Qu'il s'agisse de l'une ou de l'autre société, qu'il s'agisse des Pays-Bas ou de la Suisse, nous ne payons pas de taxes sur notre activité. Nous avons un ruling, qui est techniquement un cost plus : si les coûts s'élèvent à 3 millions d'euros, alors la base imposable est de 10 %, soit 300 000 francs suisses ; nous payons donc 15 % de 300 000 francs suisses, ce qui représente une infime proportion de notre business. C'est exactement la même chose aux Pays-Bas. Depuis que j'ai créé Coopernic en 2005, j'applique la même méthode. De telles sociétés n'ont pas vocation, selon moi, à faire des profits. Ainsi, nous n'allouons pas de profits d'un pays à l'autre pour des questions fiscales.

C'est tout l'inverse de ce que font un certain nombre d'industriels qui sont implantés en Suisse. Ils demandent au fisc suisse s'ils peuvent y transférer les profits qu'ils réalisent en Allemagne, aux Pays-Bas ou en France, le but étant naturellement de payer beaucoup moins de taxes. Voyez-vous le paradoxe ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est très clair. Vous dites donc clairement et sous serment qu'aucune somme perçue par Everest ou Epic ne reste aux Pays-Bas ou en Suisse. Vous procédez simplement à un reversement des coûts.

M. Gianluigi Ferrari. - Exactement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous à présent nous expliquer comment vos actionnaires participent en pratique à la détermination de votre stratégie de négociation ? Comment conciliez-vous des directives contraires ? Y a-t-il parfois des divergences ou des convergences dans leurs conditions d'achat ? Vous nous avez expliqué que vous négociiez parfois avec dix points d'écart...

M. Gianluigi Ferrari. - Comme dans toutes les sociétés, la stratégie est définie par un conseil d'administration au sein duquel chaque actionnaire peut exprimer son point de vue. Ensuite, il y a un management qui met en oeuvre les décisions qui sont prises. En cas de divergences, on doit savoir les régler. C'est le cas dans n'importe quelle famille ou dans n'importe quel conseil d'administration. Je ne parviens pas à vous l'expliquer mieux que cela, c'est la vie normale d'une entreprise. On conçoit une stratégie, on la discute et on la partage. Très souvent, au sein de mes entreprises, il y a une très forte convergence. Si des divergences surviennent, j'interviens en tant que chef d'entreprise pour trouver la solution la plus adéquate.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sur quels points pouvez-vous avoir des divergences ?

M. Gianluigi Ferrari. - Un distributeur français, par exemple, peut avoir tendance à protéger davantage une entreprise française. Il en va de même pour un distributeur allemand avec une entreprise allemande. Mon rôle consiste à mettre en place des règles afin d'éviter de tels comportements égoïstes. À défaut, on ne s'en sort jamais.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Là encore, c'est assez clair. Vous avez été accusé récemment par une grande entreprise française d'employer des méthodes de négociation problématiques. Vous avez dit vous-même que vous étiez prêt à vous battre « comme des tigres ». Cela signifie-t-il notamment faire planer des menaces de déréférencement pour obtenir des baisses de prix ? Je vise par exemple Lactalis, vous l'avez bien compris, mais il y en a d'autres.

M. Gianluigi Ferrari. - Je vous répondrai d'abord sur Lactalis, si vous le voulez bien, car vous avez abordé plusieurs points.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mon point principal porte sur la menace de déréférencement.

M. Gianluigi Ferrari. - Madame, mon rôle pédagogique est de vous aider à employer la terminologie adaptée. Il ne s'agit pas de savoir qui a envie de générer le terrorisme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous demande pardon ?

M. Gianluigi Ferrari. - Vous employez le terme « menaces ». Certains fournisseurs jouent avec cela. Ce sont des fake news. Il n'y a aucune menace.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il y en a bien pourtant.

M. Gianluigi Ferrari. - « Menace » est un terme dont le sens est beaucoup plus fort, si vous me le permettez.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous en prie, allez au bout de votre explication. J'y reviendrai.

M. Gianluigi Ferrari. - Je le répète, il n'y a pas de menace. Dire à un fournisseur avec lequel nous sommes convenus d'une date que, faute d'accord à cette date, nous réduirons les commandes n'est pas une menace. C'est le principe de la date butoir en quelque sorte. Dans notre négociation, nous fixons un planning. Nous en informons le fournisseur quatre à six semaines à l'avance. Si, à la date convenue, nous ne parvenons pas à trouver un accord, alors nous réduisons temporairement les achats. Avec tout le respect que je vous dois, madame la rapporteure, le terme de « menaces » est exagéré, sauf si l'on veut instrumentaliser l'histoire.

J'en viens au terme de « déréférencement », « delisting » en anglais, qui désigne techniquement dans notre métier le fait de retirer définitivement un produit du système de commandes. Nous le faisons régulièrement, en accord avec les fournisseurs, pour des raisons de rotation des produits. Nous ne « délistons » pas les produits ; nous réduisons les volumes d'achat sur des produits que nous recommençons à commander une, deux ou trois semaines après, si nous trouvons un accord. Il y a là une distinction fondamentale. La terminologie doit être légèrement adaptée.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez raison. Sur le plan sémantique, ce n'est pas la même chose. Si l'on considère en revanche l'effet économique, ce changement de braquet doit être tout aussi désagréable pour celui qui en est victime.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il y a en effet un effet économique important. Nous venons de recevoir la fédération nationale de l'industrie laitière, dont les représentants nous ont indiqué que le coût des déréférencements pour une entreprise comme Lactalis atteignait 150 millions d'euros à 200 millions d'euros. Excusez-moi d'employer ce terme, mais lorsque l'on parle de 200 millions d'euros, on peut dire qu'il s'agit d'une menace.

Toutefois, je voudrais que nous précisions les choses. Nous verrons alors s'il s'agit simplement d'une juste négociation qui débouche sur un désaccord. Dans ce cas, vous êtes libre d'acheter ou de ne pas acheter. Si vous n'achetez pas, vous déréférencez. Nous sommes bien d'accord que vous êtes libre de le faire en tant qu'acheteur. C'est aussi la liberté de vos actionnaires.

En revanche, il en va différemment des menaces en cours de négociation. C'est bien pour éviter cela que nous avons instauré, en France, une date butoir pour les négociations et que nous les avons encadrées afin qu'elles se déroulent conformément à une certaine pratique. Par conséquent, pratiquer le déréférencement en cours de négociation est bien une menace. Il s'agit de dire clairement à l'industriel : « Si vous n'acceptez pas mon prix, voilà ce qui va vous arriver à compter du 1^er mars. »

M. Gianluigi Ferrari. - Je répète, madame, que « déréférencement » et « menaces » ne sont pas des terminologies correctes. Permettez-moi cependant de détailler l'exemple de Lactalis, puisque vous l'avez mentionné. Je dois admettre que la négociation avec Lactalis est extrêmement difficile, car il s'agit d'un fournisseur extrêmement dur et agressif. Je vais vous en retracer quelque peu l'historique.

Pour respecter la date butoir ainsi que les usages, nous demandons en août et en septembre à tous les fournisseurs de nous indiquer leurs prix. En France, la loi prévoit que les conditions générales de vente (CGV) doivent être communiquées au plus tard le 1^er décembre. Si mon français est correct, cela ne signifie pas que je doive les recevoir la veille du 1^er décembre.

Nous avons donc eu connaissance des prix de Lactalis Allemagne le 30 septembre. Ainsi que je l'ai expliqué plusieurs fois à la DGCCRF, j'ai donc dû, pour respecter la date butoir, élargir le calendrier de négociation. Madame, il est impossible de négocier durant la dernière semaine avec 50, 200, voire 300 fournisseurs si l'on considère les plus petits, comme cela se fait normalement en France.

J'ai donc anticipé le programme de négociation. J'ai demandé les CGV - ou plutôt mes équipes l'ont fait, car je n'ai quasiment jamais rencontré Lactalis de ma vie - le 7 octobre. Naturellement, nous avons reçu les CGV le 1^er décembre. Cela signifie que nous n'avons pas pu négocier avec le groupe Lactalis pour l'année 2026 avant le 1^er décembre 2025. À la mi-décembre, nous leur avions indiqué que nous souhaitions trouver un accord pour le 8 janvier. Nous leur avons donc donné quatre semaines, alors que Lactalis avait déjà pris son temps, sans justification valable. Nous avons finalement reçu une proposition le 7 janvier. Vous devez comprendre que le groupe Lactalis a plusieurs business units, lait, fromage, etc. Il s'agit d'un groupe extrêmement complexe en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est exact.

M. Gianluigi Ferrari. - Nous avons donc reçu une proposition de hausse des tarifs qui était commune à l'ensemble des business units. Nous avons répondu que nous ne pouvions pas négocier dans ces conditions. D'ailleurs, pour respecter la loi, nous faisons des analyses de matières premières agricoles (MPA) et de matières premières industrielles (MPI). Nous indiquons si le lait vient de France, d'Italie ou des Pays-Bas. Les équipes professionnelles qui travaillent chez Everest ou chez Aura le font depuis des années.

La proposition que nous avions reçue étant impossible à traiter, nous avons demandé à Lactalis s'ils pouvaient mieux la formuler. Leur stratégie de négociation visait non pas à trouver un accord, mais à gérer la situation en négociant avec l'union nationale des éleveurs livreurs Lactalis (Unell) et les autres acteurs. En conséquence, nous avons réduit les volumes à partir de la date que nous avions indiquée à Lactalis, soit le 12 janvier. Ce n'est que le 13 février, soit la semaine passée, madame, que nous avons reçu de leur part une deuxième proposition, là encore extrêmement difficile à comprendre, mais qui comportait une baisse de tarifs et sur laquelle un accord était envisageable. Toutefois, nous essayons encore de comprendre comment rédiger un contrat sur cette base, car nous ne disposons pas des détails nécessaires pour le faire.

En parallèle, j'ai échangé à trois, quatre ou cinq reprises avec l'Unell en leur demandant de m'expliquer le fonctionnement du marché du lait en France, l'accord qu'ils avaient conclu et le problème qu'ils rencontraient. Je voulais les soutenir du mieux possible et c'est ce que nous avons fait. Au bout du compte, l'accord que nous nous apprêtons à passer avec Lactalis pour 2026 respecte à 100 % le prix du lait que Lactalis paie aux pauvres éleveurs qui n'ont que Lactalis pour client.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous venez donc de nous expliquer que vous avez déréférencé Lactalis pendant un certain temps.

M. Gianluigi Ferrari. - Pardon, madame, nous avons réduit les volumes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez réduit les volumes, soit. Vous l'avez fait également pour d'autres produits et vous le faites avant les négociations commerciales. En tout cas, je vois qu'Intermarché vient de coller l'affiche que je vous montre en ce moment même dans ses magasins. Vous avez donc aussi, me semble-t-il, des problèmes de négociation sur le chocolat. Y a-t-il également déréférencement sur le chocolat ?

M. Gianluigi Ferrari. - Madame, il y a un peu de confusion.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Expliquez-nous dans ce cas, nous sommes là pour comprendre.

M. Gianluigi Ferrari. - Et moi je suis ici pour essayer de faire de la pédagogie. En ce qui concerne Lactalis, j'ai été clair. Il n'y a pas de doute : nous avons réduit les volumes, d'un peu moins de 20 % pendant les quatre ou cinq semaines concernées.

Je dois vous dire autre chose qui m'embête en tant qu'Italien. Intermarché et Auchan avaient commencé de façon complètement indépendante - c'est leur droit - à sélectionner les références sur lesquelles ils appliqueraient la réduction des volumes. Je n'en connais pas la liste, mais de nombreux produits étaient concernés. Sur demande de l'Unell, Intermarché et Auchan ont changé les références : pour lui faire plaisir, ils ont de nouveau commandé les produits contenant du lait français et cessé de commander des produits laitiers italiens et hollandais. J'ai clairement dit à l'Unell que je n'aimais pas cette façon de faire. Je peux comprendre que l'on privilégie en France les produits français, mais je n'ai pas apprécié cette attitude. Elle a été source de tensions pendant deux ou trois semaines, mais nous avons géré la situation. À présent, si Lactalis arrête d'instrumentaliser les négociations et procède de façon professionnelle - cela n'a pas été le cas jusqu'à présent -, alors nous trouverons un accord dans les toutes prochaines heures et nous commanderons de nouveau des produits italiens.

Quant à l'exemple du chocolat que vous avez mentionné, j'ignore de quoi il est question : à date, nous n'avons aucun conflit commercial avec des producteurs de chocolat, quand bien même la spéculation à laquelle ils se livrent mériterait d'en déclencher un. Nous travaillons notamment avec Mondelice, Mars et Nestlé, la DGCCRF connaissant parfaitement les fournisseurs avec lesquels nous négocions, ceux avec qui nous rencontrons des difficultés et ceux dont nous réduisons les commandes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il est question d'Intermarché, pour qui vous travaillez.

M. Gianluigi Ferrari. - Disons plutôt qu'Intermarché travaille avec moi. Il existe bien un problème avec Ferrero, avec qui je n'arrive pas à négocier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ainsi qu'avec Lindt...

M. Gianluigi Ferrari. - Ces marques refusent de rentrer chez Everest, même si je continue à essayer de les faire venir à nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces deux acteurs ont l'air d'occuper une place à part.

M. Gianluigi Ferrari. - Ils sont très forts. Même si cela arrive rarement, je dois parfois céder.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez indiqué en préambule que votre centrale d'achat n'avait pas pour objectif de favoriser la convergence des conditions d'achat. Comment vous assurez-vous de la confidentialité des CGV dans la pratique ?

M. Gianluigi Ferrari. - Nous voulons la convergence, mais pas l'alignement, la loi nous interdisant d'aligner les conditions pratiquées pour Auchan et Intermarché. Cela ne signifie pas que je ne cherche pas à rapprocher leurs prix, mais, au-delà d'un contrat-cadre identique, des annexes bien distinctes régissent les achats effectués pour chacune de ces enseignes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les mêmes acheteurs interviennent-ils pour ces deux enseignes ?

M. Gianluigi Ferrari. - Au sein d'Everest, oui. S'agissant de la confidentialité, nous nous assurons que celle-ci soit respectée, car tout le système tomberait dans le cas contraire. Au terme d'une enquête réalisée en 2021-2022 et portant sur cinq années de notre activité, la direction générale de la concurrence européenne est parvenue à la conclusion que nous respectons parfaitement la législation et que notre activité bénéficie au consommateur.

Vous pouvez être rassurée sur la protection de la confidentialité, car il s'agit d'un point fondamental. J'exerce ce métier depuis vingt ans, madame : si je proposais des services factices ou si je ne respectais pas la confidentialité, je ne continuerais pas à créer des « centrales d'achat », comme vous aimez les appeler.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment voudriez-vous que nous les nommions ?

M. Gianluigi Ferrari. - Nous parlons de « buying office ».

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord, mais vous nous excuserez d'employer les termes français.

Les représentants d'Eurelec ont affirmé devant nous que les conditions d'achat pouvaient circuler entre les différents actionnaires d'une même centrale : est-ce vrai ?

M. Gianluigi Ferrari. - Vous n'avez peut-être pas compris ce point de leur intervention, car cette pratique est interdite. Lorsque j'achète un produit de Lactalis pour Edeka, Picnic ne peut pas connaître les conditions correspondantes, cette règle valant pour tous les acteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'ai reçu deux témoignages très clairs indiquant même que certains actionnaires participaient aux négociations concernant leurs pairs.

M. Gianluigi Ferrari. - C'est faux dans mon cas, et je suis persuadé que c'est également erroné pour Eurelec, car c'est interdit !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous parlez sous serment et je prends donc note de votre déclaration.

Par ailleurs, je souhaiterais que vous m'expliquiez les liens entre la centrale d'achat Everest et la centrale de services Epic.

M. Gianluigi Ferrari. - Les deux structures sont dirigées par le même PDG, à savoir moi-même. En outre, les actionnaires présents au sein d'Everest le sont aussi chez Epic, mais Epic compte aussi d'autres distributeurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pourriez-vous nous donner la liste des enseignes concernées ?

M. Gianluigi Ferrari. - Everest intègre le distributeur allemand Edeka, ainsi que le petit distributeur Picnic, implanté aux Pays-Bas, dont Edeka avait racheté entre 25 % et 30 % des parts par le passé. Picnic mène des activités en Allemagne et commence à être présent en France - je vous encourage d'ailleurs à télécharger leur application pour bénéficier de leurs fantastiques services et produits. Enfin, la troisième composante est Aura, qui est une joint-venture entre Intermarché et Auchan, auxquels il faut ajouter Casino indirectement, car Intermarché revend des marchandises à cette enseigne.

Pour ce qui concerne Epic, je peux mentionner le groupe portugais Jerónimo Martins, qui réalise 70 % de son activité en Pologne avec le distributeur Biendronka. S'y ajoute le groupe Migros, uniquement présent en Suisse. Au total, Epic est présente dans douze pays, dont quatre pays principaux qui représentent l'essentiel de notre chiffre d'affaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous décrire la manière dont démarrent les relations commerciales avec Everest et dont elles se poursuivent avec Epic ?

M. Gianluigi Ferrari. - Vous évoquez là les « droits de péage » qui ont été évoqués par certaines personnes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quand j'ai mentionné lesdits droits de péage, la fédération professionnelle que nous entendions nous a indiqué qu'elle parlait pour sa part de « racket ». En comparaison, le terme « droits de péage » est plutôt bienveillant : existent-ils dans le cadre des négociations ?

M. Gianluigi Ferrari. - C'est faux. Le calendrier des deux sociétés est bien distinct : Epic, qui vend des services, a une activité tout au long de l'année, sans date butoir. Son calendrier commence certes en août-septembre, mais sans pression particulière pour parvenir aux accords, les équipes d'Epic et d'Everest étant basées dans des pays différents et ayant l'interdiction d'échanger entre elles. Pour sa part, Everest commence les négociations en août pour les terminer en mars-avril, à l'exception de la France.

Afin de dissiper les fausses informations qui ont pu circuler, j'indique que 30 % à 35 % de nos accords sont d'abord passés avec Everest, puis avec Epic, alors que les accusations qui ont été formulées à notre encontre ont évoqué l'achat préalable et obligatoire de services « bidons », ces accusations ayant d'ailleurs été portées par des témoins à la voix modifiée...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pas du tout.

M. Gianluigi Ferrari. - Je pense à un reportage de France 2 diffusé le 18 février : alors que j'ai ouvert la porte aux journalistes, l'une des personnes interrogées a choisi de raconter n'importe quoi, mais sans évidemment montrer son visage. Quoi qu'il en soit, si nous avions une stratégie basée sur des « droits de péage », nous ne pourrions pas travailler.

J'ajoute qu'une dizaine de fournisseurs nous demande par écrit de combiner l'accord passé avec Everest à un accord avec Epic, ce que je peux comprendre de la part d'un industriel qui entend comprendre ses dépenses et définir son calendrier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je déduis de votre affirmation précédente que 65 % des fournisseurs passent d'abord un accord avec Epic, puis avec Everest.

M. Gianluigi Ferrari. - Sans aucune volonté de notre part de l'imposer. Epic propose souvent des contrats sur deux ans, ce qui peut expliquer que les choses se déroulent dans cet ordre. Il est en tout cas faux de prétendre que les fournisseurs doivent d'abord se rendre en Suisse pour signer un accord avec Epic avant d'envisager toute signature d'un accord national.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Plusieurs personnes ayant prétendu l'inverse, nous ne pouvons que prendre note de vos affirmations. Nous recroiserons l'ensemble des informations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans le cadre de cette commission d'enquête, tout le monde témoigne ici à visage découvert et sans voix modifiée et plusieurs personnes ont évoqué un racket pour désigner la pratique des centrales de services.

M. Gianluigi Ferrari. - Je ne l'ai pas entendu, mais il faudra que je m'en entretienne avec mes avocats, car ceux qui portent l'accusation de racket doivent en répondre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous disiez précédemment qu'il n'y avait pas de menaces.

M. Gianluigi Ferrari. - J'ai bien le droit de me défendre contre des personnes qui m'accusent d'être un racketteur : il ne s'agit pas d'une menace, selon moi.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pouvez réécouter toutes les auditions, qui sont publiques. Vous verrez que de nombreuses fédérations d'industriels nous ont expliqué qu'il existait des droits de péage et que les centrales de services étaient conçues pour pouvoir commencer par prélever un certain pourcentage avant même de démarrer les négociations, lesdites négociations n'ayant pas lieu sans accord sur les services.

Je suis donc bien obligée de vous poser la question : vous m'expliquez que les trois fédérations d'industriels qui se sont déjà exprimées en ce sens sont dans le faux ; nous continuerons à auditionner d'autres industriels et apprécierons la multiplicité des témoignages sur ce point, tout en tâchant de déterminer s'ils sont véridiques ou non. Nous avons bien noté que vous affirmez que les choses ne se passent pas ainsi chez Everest et Epic.

M. Gianluigi Ferrari. - Une fois encore, ces accusations sont fausses.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si les services n'ont rien d'obligatoire, cela signifie donc que certains industriels n'en disposent pas.

M. Gianluigi Ferrari. - Si votre question porte sur le point de savoir si des fournisseurs n'ont pas passé d'accord avec Epic, la réponse est positive : Ferrero, par exemple, n'en fait pas partie...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cette marque n'est pas chez Everest non plus.

M. Gianluigi Ferrari. - Vous connaissez les fournisseurs d'Everest, car le ministre m'a demandé de lui donner une liste, à l'instar de Concordis. Je n'y étais pas favorable, mais j'ai transmis les éléments demandés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci de nous fournir la liste des fournisseurs qui ont signé un contrat avec Everest, mais pas avec Epic.

M. Gianluigi Ferrari. - Je ne les ai pas en tête, mais vous transmettrai ces informations.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Au début de votre intervention, vous avez fait une comparaison avec l'Allemagne en notant que les prix y étaient plus bas.

M. Gianluigi Ferrari. - Pas exactement : certains produits peuvent être plus chers en Allemagne, mais 60 % des 2 000 références comparables sont moins chères outre-Rhin. Je travaille pour défendre tous les consommateurs, quel que soit leur pays de résidence...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si nous sommes vigilantes à l'égard de l'offre proposée aux consommateurs, nous prêtons également attention à la rémunération des producteurs. En France, un certain nombre de normes sociales et environnementales pèsent sur les maillons de l'amont, et si nous pouvons comprendre que les centrales d'achat recherchent les prix bas, il importe de trouver le juste équilibre qui ne détruira pas de valeur ajoutée et qui ne mettre pas en difficulté les producteurs et les transformateurs. Je vous invite à garder cette notion à l'esprit, car nous ne pouvons pas considérer de la même manière des produits fabriqués en France avec des coûts de production vraisemblablement plus élevés.

Sur un autre point, pourquoi avez-vous choisi de vous installer en Suisse et aux Pays-Bas ? Le volume des achats réalisés pour telle ou telle enseigne a-t-il été un critère ?

M. Gianluigi Ferrari. - Le point que vous avez soulevé est fondamental : il n'est pas possible de considérer que la grande distribution cherche, dans quelque pays que ce soit, à amener les éleveurs et les producteurs à la faillite.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Non, mais les coûts de production sont différents.

M. Gianluigi Ferrari. - C'est pourquoi nous nous adaptons aux réalités de chaque pays, en étant en quelque sorte les sponsors des producteurs et des éleveurs, les supermarchés distribuant davantage de produits alimentaires que par le passé. Malgré ce que prétend la propagande de l'agro-industrie, la grande distribution est très proche des producteurs, car elle a besoin qu'ils soient dynamiques et productifs.

J'ai d'ailleurs proposé d'aider l'Unell dans leurs négociations avec Lactalis, qui est un client vraiment difficile. J'ai pris connaissance des formules servant de base au calcul du prix du lait et ne peux que remarquer qu'elles comportent un aspect pervers : pour moitié, un prix plus élevé - de nature un peu politique - sert à protéger la rentabilité des volumes vendus en supermarché, mais Lactalis fournit un autre prix pour les 30 % de volumes dédiés à l'export, et enfin autre prix pour la poudre. En procédant ainsi, Lactalis - ou Savencia - vend les produits destinés à l'Allemagne à un prix moins élevé, avec un écart de 25 % à 30 % ; in fine, le consommateur français finance Lactalis pour vendre des produits à un prix plus bas dans d'autres pays, ce qui pourrait attirer l'attention des autorités au même titre que les pratiques de dumping de Shein, qui suscitent le mécontentement.

Une fois encore, j'ai proposé mon aide à l'Unell en indiquant que je ne voyais pas de difficulté à ce que les prix augmentent : les producteurs doivent pouvoir vivre correctement.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'équilibre économique est fait du prix et des volumes, et il serait effectivement intéressant de connaître les volumes commercialisés par ces industriels à l'étranger, afin de déterminer s'il s'agit d'une manière de se délester d'une partie de la production. Vous nous transmettrez les éléments dont vous disposez sur ce sujet.

M. Gianluigi Ferrari. - Il ne s'agit pas de déstockage : Lactalis et Savencia sont des entreprises extrêmement bien positionnées sur le marché allemand et Lactalis a acheté un très grand nombre de marques italiennes, d'où des interrogations : comment expliquer que les laitiers italiens et allemands soient quasiment absents du marché français ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Peut-être que vous avez en tête des entreprises allemandes qui pratiquent les mêmes prix en Allemagne et en France...

M. Gianluigi Ferrari. - Elles n'existent pas.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La pratique que vous évoquez est-elle spécifique à Lactalis ?

M. Gianluigi Ferrari. - Les contrats laitiers ne sont pas établis de la même manière en Allemagne et en France. Dans le cas français, les politiques suivies conduisent à des distorsions qui devraient nous préoccuper.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quels services commercialisez-vous à Epic ?

M. Gianluigi Ferrari. - Je commence par réaffirmer que nos services n'ont rien de factice. Nous proposons des services en vue de conclure un accord international, et, de fait, ce sont les fournisseurs qui nous contactent pour évoquer les services dont ils souhaiteraient bénéficier, par exemple pour déployer trois nouveaux produits et une activité digitale. Pays par pays, une discussion est menée afin de parvenir à un accord couvrant les douze pays dans lesquels Epic est présente. Légalement, Epic vend ainsi un paquet de services dans l'ensemble de ces pays.

Les modalités de ces accords sont consignées dans des documents officiels, afin de pouvoir suivre l'exécution concrète par rapport à ce qui était planifié : nous ne facturons rien par avance. Les industriels ont donc raconté bien des bêtises, ce qui m'a amené à signaler une série de cas à la DGCCRF. J'ai d'ailleurs demandé à mes équipes de créer une base de données complète pour compiler tous les détails des services et des contreparties, pour Intermarché, Auchan et Casino, en y intégrant les méls attestant la fourniture de services et donc l'autorisation de facturer.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourrez-vous nous envoyer des éléments à ce sujet ?

M. Gianluigi Ferrari. - Bien sûr, car cela vous permettra de mesurer l'ampleur des bêtises qui ont été proférées.

J'en reviens à la question de la présidente concernant notre positionnement en Suisse et en Pays-Bas : Everest est née afin d'aider Picnic - après qu'Edeka a racheté une partie de cette société - à disposer d'un bureau d'achat. Picnic était en effet une petite entreprise qui achetait tout son assortiment via un grossiste, et ma première mission a consisté à mettre sur pied un bureau d'achat pour elle. Dans ce cadre, il fallait choisir un lieu, et Genève était plus pratique, car j'y réside.

S'agissant d'Epic, je dois revenir en arrière. J'ai créé Agecore en 2015 et cela faisait déjà dix ans que nos activités étaient situées à Bruxelles : nous avons envisagé d'aller à Genève pour nous rapprocher de l'Italie- mon équipe comptait une directrice italienne, comme moi -, pays qui paraissait plus sûr alors que des attentats avaient eu lieu dans la capitale belge. Voilà pourquoi nous avons choisi Genève, où ma famille habite.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous nous avez expliqué que vous négociiez pour l'ensemble des pays européens ou, en tout cas, des structures européennes avec lesquelles vous travaillez : cela signifie-t-il qu'aucune PME française ne peut acheter des services à Epic ?

M. Gianluigi Ferrari. - En effet. Epic travaille avec environ 70 fournisseurs, avec un chiffre d'affaires moyen de 400 millions d'euros. Quasiment aucun fournisseur ne réalise un chiffre d'affaires inférieur à 100 millions d'euros, en rappelant qu'ils doivent être présents dans trois ou quatre pays sur les douze pays où nous sommes implantés. La liste des fournisseurs évolue régulièrement, avec des entrées et des sorties qui peuvent être liées à des changements de périmètre décidés par Nestlé ou Unilever, ou à des fusions telles que celles de Johnson & Johnson avec Kimberly.

Un autre paramètre susceptible de faire évoluer le nombre de fournisseurs tient aux évolutions de l'actionnariat : si un fournisseur devient trop modeste, je préfère le faire sortir de notre périmètre, car le suivre nous coûte trop de temps et d'argent.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le seuil de 100 millions d'euros paraît relativement peu élevé. Les enseignes pèsent bien davantage dans le rapport de force.

M. Gianluigi Ferrari. - Je ne pense pas que ce soit le cas. Pour en revenir à Epic, nous offrons des services supplémentaires au niveau national et nous ne sommes pas intéressés par des fournisseurs de trop petite taille : j'ai besoin que les équipes fassent bien leur travail avec une entreprise telle que Nestlé, qui représente un chiffre d'affaires de 3 milliards d'euros.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez évoqué le fait que les services sont proposés en complémentarité avec les centrales nationales. Avez-vous donc des contacts avec les centrales nationales de services ?

M. Gianluigi Ferrari. - Je ne sais pas ce que signifie cette expression : il y a des centrales d'achat...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mais aussi des centrales de services.

M. Gianluigi Ferrari. - Il me semble y avoir une confusion. Pour prendre l'exemple d'Intermarché, une partie des fournisseurs est gérée directement, tandis qu'une structure d'achat nationale intervient pour d'autres...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Oui, et elle gère également des services.

M. Gianluigi Ferrari. - Vous faites une confusion en désignant des « services ». Il est question de négocier les prix...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous venez de dire qu'Epic gère des services en lien avec des centrales nationales.

M. Gianluigi Ferrari. - Non, il s'agit d'une relation avec Intermarché. Si Intermarché passe un accord avec un fournisseur géré par Aura France, par exemple en s'accordant sur une dizaine de promotions, le même fournisseur qui viendra chez Epic gérera une ou deux promotions supplémentaires, mais de manière distincte : nous ne pouvons pas facturer des actions qui relèveraient d'un autre contrat, car il s'agirait de fraude.

J'ai soigneusement préparé mes réponses sur les services, car la plus grande confusion règne à ce sujet. Je reprends l'explication en partant de la construction des prix : à un prix de départ s'ajoutent des remises pour aboutir au « trois net », puis les nouveaux instruments promotionnels (NIP) pour parvenir au « quatre net ». À l'heure actuelle, la masse des remises est énorme, mais ce n'est pas à l'initiative des distributeurs, mais des fournisseurs : nous préférerions fixer un prix pour chaque produit.

Tout ce dispositif est né après la guerre, quand deux entrepreneurs américains sont venus en Europe en disant aux fondateurs de la grande distribution française que le prix d'un savon, par exemple, serait de deux dollars, sauf s'ils acceptaient de procéder à des promotions et de mettre en avant le produit, auquel cas le prix serait divisé par deux. C'est exactement ce que nous vivons aujourd'hui : pour un tarif de 100 euros, le « trois net » est en réalité de 50 euros et nous devons vendre le produit à 70 euros. En clair, les prix sont biaisés et tirés à la hausse par les industriels pour obtenir la mise en avant d'un certain nombre de références et des promotions.

Chaque année, des hausses tarifaires de 4 % ou de 5 % sont ainsi demandées tout en sachant pertinemment que la loi Égalim servira de point d'appui pour nous dire que nous ne pouvons pas les contester : seule la France procède de cette manière.

Les industriels sollicitent donc des contreparties sous la forme d'ajout d'un certain nombre de références et d'un engagement sur un nombre de promotions donné. Si j'accède à ces demandes, les PME et ETI françaises se trouveront bloquées.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En quoi les PME françaises sont-elles affectées par ce dispositif ?

M. Gianluigi Ferrari. - Ce système est pervers et a été créé par les industriels - surtout les plus gros d'entre eux - qui poussent les tarifs à la hausse pour obtenir des contreparties. Pour prendre l'exemple du café, Jacobs Douwe Egberts peut exiger, en échange d'une remise, trois références sur les capsules et quatre références sur le café en grains, mais tout ce que j'accorderai à un groupe aussi dominant ne sera pas donné à de petites entreprises locales. Le système français aboutit donc à ce que les remises soient d'environ 50 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La pratique est-elle différente ailleurs ?

M. Gianluigi Ferrari. - Cette très mauvaise façon de faire a cours dans plusieurs pays.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La législation française n'est donc pas en cause : la qualité de la négociation ne serait-elle pas davantage en jeu ?

M. Gianluigi Ferrari. - La compétence des distributeurs joue en effet un rôle : force est de constater qu'elle n'est pas optimale dans notre secteur. En Allemagne, nous avons beaucoup agi sur cet aspect et rendu les prix plus corrects, mais personne ne veut réduire les prix en France, car les industriels aiment disposer d'un pouvoir sur le rayon et l'assortiment.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les industriels ne nous racontent pas du tout la même histoire.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Disons qu'il s'agit du même récit, mais avec deux angles d'analyse différents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Au risque de vous vexer, je vais de nouveau vous demander de m'assurer, sous serment, qu'aucun représentant d'Intermarché ne participe à l'ensemble des négociations, y compris lorsque celles-ci ne concernent pas cette entreprise ?

M. Gianluigi Ferrari. - Au sein d'Everest, nous disposons d'un directeur par fournisseur, directeur qui est responsable de la négociation française, allemande et hollandaise. Pour ce qui concerne la France, nous sommes aidés par l'équipe d'Aura international, avec des personnes qui travaillent pour Auchan et Intermarché, sur la base de contrats spécifiques.

La seule personne qui peut participer à des rendez-vous sans avoir accès à des données est un adhérent d'Intermarché désigné par contrat, ledit adhérent devant signer une charte de confidentialité applicable aux négociations françaises.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cette participation est donc possible.

M. Gianluigi Ferrari. - Soyons précis : un adhérent d'Intermarché - propriétaire de son établissement, car je rappelle qu'il est question d'une coopérative - peut participer, dans le cadre d'un accord précis l'empêchant de prendre connaissance de la base de données. De notre côté, une équipe de quatre personnes participe aux négociations.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment cet adhérent peut-il négocier s'il ne dispose pas des données ?

M. Gianluigi Ferrari. - Il ne connaît pas les prix appliqués à Auchan.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il peut néanmoins participer à la même discussion pour cette enseigne.

M. Gianluigi Ferrari. - Oui, mais sans avoir connaissance de données qui poseraient problème du point de vue de la confidentialité. Ce point a été évoqué avec les autorités, en particulier françaises, car je crois beaucoup au rôle que peuvent jouer les adhérents d'une coopérative telle qu'Intermarché dans la négociation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi procédez-vous ainsi ?

M. Gianluigi Ferrari. - Les adhérents d'Intermarché sont des propriétaires qui disposent d'une connaissance du marché plus fine que celle d'un acheteur qui travaille à la fois pour Intermarché et pour Auchan, qui est davantage un technicien qu'un opérateur du business.

Si cette pratique pose problème à l'Autorité de la concurrence ou à la DGCCRF, nous pourrons la modifier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est un peu surprenant dans la mesure où vous avez insisté sur le caractère complètement hermétique des négociations : le fait de savoir qu'un adhérent d'Intermarché peut participer à des négociations qui ne le concernent pas directement suscite des interrogations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous nous avez en effet bien expliqué que tout était compartimenté et hermétique.

M. Gianluigi Ferrari. - C'est le cas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La participation aux négociations que vous venez d'évoquer ne va pas dans ce sens.

M. Gianluigi Ferrari. - Il s'agit de votre interprétation. D'un point de vue légal, nous estimons que nous apportons toutes les garanties requises en matière de confidentialité. Je suis très sourcilleux sur cet aspect et maîtrise plutôt bien les aspects juridiques après avoir créé différentes entreprises. Je ne vais pas me mettre délibérément en difficulté en autorisant la participation d'adhérents qui auraient accès à des informations problématiques.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Une fois que la contractualisation a pu avoir lieu, à la fois sur l'achat et sur les services, pouvez-vous nous garantir que ces produits, dans les rayons des enseignes françaises, répondent bien à l'ensemble des contraintes de la loi Égalim, notamment en matière de sanctuarisation de la matière première agricole ?

M. Gianluigi Ferrari. - J'ai eu, au début, de la difficulté à comprendre le terme de « sanctuarisation »...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est un principe de non-négociabilité : le coût de la matière première agricole ne doit pas faire l'objet de discussions.

M. Gianluigi Ferrari. - Je suis, pour ma part, extrêmement rigide sur ce point et je l'ai déclaré plusieurs fois. Je pourrais faire comme d'autres centrales qui disent relever des droits belge, hollandais ou espagnol.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment pouvons-nous être sûrs qu'un produit passé par votre centrale d'achat, qui arrive dans les rayons d'enseignes françaises, respecte bien les règles de la sanctuarisation de la matière première agricole ? Dans vos contrats, respectez-vous cette sanctuarisation ?

M. Gianluigi Ferrari. - C'est défini dans nos contrats.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pratiquez-vous l'option 3 ?

M. Gianluigi Ferrari. - Elle ne me convient pas. C'est vraiment compliqué.

Vous le savez, nous sommes dans la dernière semaine de négociation. L'objectif d'Everest est de trouver un accord pour la France, l'Allemagne et les Pays-Bas. Cela signifie que je suis en train de faire appliquer la loi Égalim et sa date butoir aux Hollandais et aux Allemands.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est pas ce que nous vous demandons.

M. Gianluigi Ferrari. - C'est pourquoi je l'assume, madame. J'imagine que vous devez être contente. Je ne le fais pas seulement pour les Français, mais aussi pour les autres.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si vous pouviez les convertir, ce serait parfait !

M. Gianluigi Ferrari. - Bien sûr, ils me disent que nous sommes fous.

Je suis transparent ; j'envoie les contrats aux autorités. Je respecte toutes les dispositions de la loi Égalim, y compris celles que je trouve complètement folles.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est le devoir de tout citoyen : nous respectons la loi. Si l'on ne respectait que les lois avec lesquelles nous sommes d'accord, ce serait compliqué !

Vous nous confirmez donc que vous respectez la loi s'agissant de la sanctuarisation de la matière première agricole et de l'encadrement des promotions.

Nous ne cherchons pas à imposer les lois françaises aux autres. Nous voulons simplement que le droit français s'applique en France : nous sommes modestes !

M. Gianluigi Ferrari. - La réponse est oui. Elle est claire, nette et transparente. Nous respectons tous les principes d'Égalim, y compris pour les Hollandais. Cela signifie que nous mentionnons dans notre contrat que nous suivons à 100 % les principes fondamentaux de la loi Égalim.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur Ferrari, y a-t-il un point sur lequel vous auriez souhaité apporter un complément ?

M. Gianluigi Ferrari. - Je pensais qu'il y avait d'autres questions intéressantes, mais il semblerait que vous soyez beaucoup plus intéressées par les fake news des industriels. Vous ne m'avez pas demandé pour quelles raisons les industriels américains ou autres sont installés en Suisse.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela relève moins de notre sujet.

M. Gianluigi Ferrari. - Pourquoi les marges sont-elles si faibles en France ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si vous voulez porter à notre connaissance un élément intéressant, poursuivez.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous vous écoutons.

M. Gianluigi Ferrari. - J'ai évoqué au début de mon intervention le système de prix de transfert parce que je pensais que c'était intéressant. C'est un système légal qui existe depuis des décennies. On l'a beaucoup constaté pour les sociétés du numérique, comme Amazon. Quand elles installent leurs serveurs à Dublin, ces sociétés ne paient les taxes qu'en Irlande et non dans les autres pays. Les industriels procèdent ainsi depuis des décennies. Tous les Américains sont basés en Suisse - ou quasiment tous.

Prenons l'exemple d'une usine en France, qui vend son produit au siège à Genève, en réalisant un profit de 2 %. La société en Suisse revend ensuite le produit à la filiale commerciale qu'elle possède en France, qui est indépendante de l'usine. La filiale vend à Intermarché, Leclerc ou autre, générant un profit de 2 %. C'est un système que les États membres de l'Union européenne valident, très souvent sans comprendre. Une masse de profits réside en Suisse. C'est légal, mais cela pourrait vous intéresser. Le montant des profits sur lesquels l'impôt n'est pas payé en France pourrait considérablement participer à la réduction du déficit français qui, si j'ai bien compris, est un sujet qui vous tient à coeur, en tant que parlementaires.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce phénomène n'est pas propre aux Américains ni à l'agroalimentaire. Nous avons développé ces dernières années la notion d'établissement stable, pour suivre le lieu de l'activité et fiscaliser à due proportion.

M. Gianluigi Ferrari. - Ce système tout à fait légal impose aux États membres d'être vigilants. Que la profitabilité soit basée dans un État où l'impôt est beaucoup plus bas, cela doit nous interpeller...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous nous dites, en somme, que l'agroalimentaire n'échappe pas à la quête de profit et d'optimisation fiscale.

Merci pour votre déplacement et le temps que vous nous avez consacré.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En 2019, vous n'étiez pas venu devant la commission à l'Assemblée nationale. Vous avez répondu à toutes nos questions : nous vous remercions d'autant plus !

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 18 h 30.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 13 h 30.

Audition de MM. Alexandre Bompard, président directeur général, et Laurent Vallée, secrétaire général du groupe Carrefour

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous recevons aujourd'hui M. Alexandre Bompard, président directeur général du groupe Carrefour, et M. Laurent Vallée, secrétaire général.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Alexandre Bompard et M. Laurent Vallée prêtent serment.

Le groupe Carrefour occupe une place majeure dans la distribution alimentaire française et européenne. Par son implantation internationale, par son poids économique et par la structuration de ses achats à différentes échelles, nationale et européenne, votre groupe joue un rôle déterminant dans l'équilibre du secteur et dans la formation des prix, donc dans la constitution des marges des différents échelons de la chaîne de valeur.

Il était essentiel pour nous de vous entendre, car, chaque année, l'on nous assure que les négociations commerciales se passent dans un climat difficile. Par ailleurs, le pouvoir d'achat de nos concitoyens et la rentabilité de l'ensemble des maillons de la chaîne de la production alimentaire sont en tension. Aussi, nous vous interrogerons sur l'équilibre entre compétitivité-prix, rentabilité et responsabilité à l'égard des filières, donc sur le respect de la loi du 30 octobre 2018 pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, dite loi Égalim 1.

M. Alexandre Bompard, président directeur général du groupe Carrefour. - Depuis que je dirige Carrefour, j'ai l'honneur d'être régulièrement, pour ne pas dire « annuellement », auditionné par différentes commissions d'enquête constituées au Parlement. Je suis à chaque fois heureux d'échanger avec vous, en raison de la considération que mes collaborateurs et moi-même devons à la représentation nationale, et de l'intérêt mutuel que nous trouvons à ces discussions. Toutefois, je suis également préoccupé, car je constate systématiquement une tentation de jeter le soupçon ou l'opprobre, selon les cas, sur les « pratiques », les « stratégies » et, à présent, les « marges » de la grande distribution.

Alors que mon groupe est présent dans une quarantaine de pays, ni l'un des dirigeants de Carrefour dans ces États ni moi-même n'avons, me semble-t-il, jamais été convoqués devant la moindre commission parlementaire. Pourtant, ces États disposent également de parlements ! Ces travaux successifs sont spécifiques à la France, où l'on cherche trop souvent à diaboliser la grande distribution. Je regrette que l'on ne s'intéresse jamais ni à l'avenir de la distribution française, ni à son rôle, ni à ses atouts, ni à ses difficultés, ce qui me paraîtrait utile et parfois plus essentiel. La distribution est un secteur qui dispose d'entreprises françaises emblématiques. Il mérite, au même titre que tous les autres, la considération des pouvoirs publics et de la représentation nationale.

En premier lieu, je donnerai quelques informations propres à la distribution et plus particulièrement à mon groupe.

Carrefour, dernier distributeur français à défendre des ambitions internationales, a la volonté de se placer au même niveau que ses concurrents mondiaux. Pourtant, il faut bien mesurer les mutations profondes qu'affronte le secteur.

D'abord, la concurrence est toujours plus intense sous l'effet de la polarisation des marchés : l'écart s'accroît entre ceux qui gagnent et ceux qui souffrent. L'efficacité de nouveaux entrants, dans l'alimentaire comme dans le non alimentaire, d'Action aux grandes plateformes chinoises, va toujours dans le sens d'une « discountisation » plus forte de la consommation.

Ensuite, les consommateurs ont adopté un comportement prudent. Après l'hyperinflation, à laquelle a succédé une période d'hypersensibilité aux prix, les tensions fortes sur le pouvoir d'achat ont abouti à des pressions sur les marges et les volumes que notre secteur n'a jamais connues.

Enfin, les incertitudes politiques, macroéconomiques et fiscales font monter le taux d'épargne : elles n'incitent pas nos compatriotes à consommer.

Un changement a eu lieu dans la distribution en quelques années - je tiens à le dire avec une certaine gravité : des enseignes françaises historiques, des groupes qui ont été des fleurons nationaux, souffrent fortement. Je suis souvent surpris que les pouvoirs publics ne s'intéressent pas beaucoup à cette évolution inédite d'un secteur dont l'activité est à la fois non délocalisable - nos magasins resteront en France - et majeure en matière d'emplois dans nos territoires.

Dans ce contexte, Carrefour compte 15 000 magasins dans plus de quarante pays, dans lesquels travaillent plus de 500 000 collaborateurs sous enseigne. Le groupe fête ses 67 ans cette année et je viens de lancer un nouveau plan stratégique à horizon 2030, autour de trois champs d'action.

Le premier touche à nos clients, au travers de nos travaux sur l'offre : investissements portant sur les prix, plan « frais » ambitieux, innovations sur les produits et engagements ambitieux en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Le deuxième champ d'action concerne nos magasins et notre e-commerce : nous investissons puissamment dans nos territoires.

Le troisième est la technologie. Notre groupe a déjà une longueur d'avance sur l'intelligence artificielle. Nous entendons continuer d'investir dans ce domaine, au service de magasins plus intelligents et efficaces.

Sachez que l'un des objectifs de ce plan stratégique - je l'assume pleinement - est d'améliorer la « marge » de Carrefour. J'emploie bien le singulier. En effet, mon groupe étant coté, nos comptes se conforment à des règles strictes. Ils sont publics et transparents, et il ne peut donc y avoir aucune des prétendues « opacités » dont j'entends parfois parler. Je n'ai jamais compris le pluriel plein de sous-entendus concernant « les » marges de la distribution !

Ma marge est connue et elle est bien plus faible que dans d'autres secteurs. Mon résultat net représente moins de 1 % de mon chiffre d'affaires. Il est dix fois moindre que celui des industriels.

Pourquoi avoir pour ambition d'augmenter la marge de Carrefour ? Dans la compétition internationale que j'affronte, nous ne sommes pas au niveau de nos grands concurrents. Les Ahold Delhaize, Tesco PLC et Walmart affichent des taux de marge qui sont de l'ordre du double de ceux de Carrefour, sans que personne, dans aucun pays où ces groupes sont établis, discute ces chiffres ou oppose leur profitabilité à celle des agriculteurs ou des industriels. C'est propre à la France. Les autres États où nous sommes implantés sont fiers d'avoir de grands groupes de distribution puissants, performants et profitables.

En second lieu, je formulerai quelques observations sur le rôle de la distribution dans la formation des prix et la rémunération des acteurs de la chaîne de valeur.

Le coeur du débat s'avère toujours le même, l'équation étant facile à poser, mais extrêmement difficile à résoudre : il est demandé à la distribution tout à la fois de maîtriser les prix de vente aux consommateurs, car nous sommes redevables devant les Français de leur pouvoir d'achat, de bien rémunérer en amont les producteurs, car il faut sécuriser les approvisionnements, et de garantir la qualité, car c'est notre responsabilité à l'égard des clients. Nous essayons de réussir cette conciliation chaque jour. Avec le recul de bientôt neuf ans à la tête de Carrefour, je constate que c'est toujours la distribution que l'on sollicite en fonction des priorités du moment.

Ainsi, en période de déflation, l'accent a été fortement mis sur la rémunération des producteurs au travers d'Égalim 1. Carrefour a appliqué le texte sans état d'âme alors même que le dispositif de limitation des promotions affecte puissamment le coeur de notre modèle : les hypermarchés.

Pendant la crise du covid puis avec la crise ukrainienne, la distribution a été à nouveau sollicitée, pour sécuriser l'approvisionnement des Français. Carrefour et l'ensemble du secteur ont répondu présent, y compris, comme toujours, pour venir en aide à des filières agricoles qui ont pu souffrir plus particulièrement à tel ou tel moment.

Égalim 1 n'ayant pas semblé suffisant, le législateur est alors intervenu pour prévoir l'établissement de contrats protégeant la matière première agricole. Là encore, la distribution a appliqué ce dispositif ; vous ne trouverez aucune trace de sa remise en cause de la part de Carrefour. Où en est toutefois la « contractualisation en marche avant » ? Où en sont les contrats dits de premier niveau entre industriels-transformateurs et agriculteurs, qui permettraient une négociation ultérieure transparente et protectrice à 100 % de la matière première agricole entre le fournisseur et son distributeur ?

Avec l'hyperinflation, il nous a été ensuite demandé de remettre l'accent sur les clients. Nous n'avions évidemment attendu personne pour prendre des initiatives ! Nous avons néanmoins accepté, en complément de nos politiques commerciales, de mettre en place des dispositifs en ce sens : les fameux paniers anti-inflation.

Au même moment, nous acceptions aussi la réouverture des négociations commerciales, pourtant légalement achevées, afin de tenir compte de la hausse du prix des matières premières, ce que les industriels ont fermement refusé quand, au contraire, les prix de ces mêmes intrants diminuaient fortement.

À présent, alors que l'hyperinflation a cessé, mais que nos compatriotes demeurent sous le choc d'une hausse de 25 % des prix des produits alimentaires que la distribution a seule pu contenir, on laisserait entendre que celle-ci réaliserait des marges indues, qu'elle commettrait des abus et qu'elle aurait un comportement mortifère. Ce n'est ni sérieux, ni responsable, ni respectueux de notre métier. L'engagement permanent des distributeurs pour concilier les impératifs, entre pouvoir d'achat, qui constitue de loin la première préoccupation de nos concitoyens, et juste rémunération de l'amont, n'est pas à mettre en doute, pas davantage que l'accompagnement de toutes les politiques publiques.

Je conclus en faisant part d'une conviction personnelle forte. Depuis trente ou quarante ans, le commerce ne cesse de faire l'objet d'interventions législatives. L'envie d'intervenir sur les prix et dans le libre jeu d'acteurs privés demeure en France beaucoup trop importante. Aucun autre pays, en dehors de régimes politiques que personne ne souhaite copier, ne connaît cette tentation permanente !

Le commerce est une activité qui ne peut s'épanouir que dans la liberté. Je pense d'abord à la liberté d'arbitrer entre les produits : en ajouter, en supprimer ou en créer, c'est-à-dire bâtir un assortiment à partir de milliers de références. Je pense également à la liberté de négocier, car la négociation est l'acte fondateur, incontournable et nécessaire de notre métier. Je pense enfin à la liberté de fixer les prix parce que c'est aussi l'essence de notre activité. De fait, elle permet de construire la meilleure offre.

L'arbitre final est le client. L'échec d'un assortiment, d'une négociation ou de la fixation d'un prix finit par se constater dans nos magasins. Aussi, si je devais avoir un seul message à vous livrer, ce serait de laisser de la liberté aux acteurs privés, de redonner de l'air au secteur et de cesser de réglementer à la demande des uns ou des autres. Chez Carrefour, nous avons la conviction que seule la contractualisation, non la surréglementation, peut mettre un terme à la défiance que certains cherchent à installer en espérant en bénéficier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nos objectifs et votre intervention liminaire se rejoignent, dans la mesure où cette commission d'enquête cherche à s'assurer que le pouvoir d'achat est respecté, que les agriculteurs sont rémunérés au juste prix et que les marges sont réparties de manière juste sur l'ensemble de la chaîne. Votre propos était un peu à charge, mais celui de notre commission ne l'est pas, même si, au cours de l'investigation sur la constitution des marges que nous menons, nous avons entendu des informations qui paraissent surprenantes.

Pour l'ensemble des produits que vous commercialisez dans vos magasins Carrefour, respectez-vous la loi française, comme vous l'avez assuré sur BFMTV ? Nous savons que les centrales européennes permettent de la contourner aisément.

M. Alexandre Bompard. - Je l'ai confirmé sur BFMTV, en effet. Plus important encore, le directeur exécutif « marchandises » de Carrefour France est venu préciser à votre commission d'enquête que nous respectons la loi française.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre réponse est claire. C'est un point de départ positif, car tout le monde n'a pas tenu les mêmes propos à la place que vous occupez.

Vous avez été condamné en mars 2025 par la Cour d'appel de Versailles à une amende de près de 3 millions d'euros pour ne pas avoir conclu à la date butoir légale du 1^er mars les conventions commerciales avec 157 fournisseurs. J'ai lu que 122 d'entre eux avaient pourtant consenti à des dégradations tarifaires. Cherchiez-vous, en faisant traîner les signatures, à obtenir davantage de rabais alors même que les fournisseurs en avaient déjà accordés ? Cela entrait-il dans le cadre d'une guerre des prix ?

M. Alexandre Bompard. - Cette question me ravit et j'y répondrai librement : sanctionner, au 1^er mars, un distributeur qui n'aurait pas conclu sa négociation avec les industriels - cela peut être mon cas face à Coca-Cola, à Pepsi, à Henkel et à Procter & Gamble - est l'une des dispositions législatives les plus bêtes que je connaisse. Les patrons de groupes mondiaux avec lesquels je travaille m'interrogent toujours, en off, pour tâcher de comprendre de telles règles françaises.

Avouez que l'idée de sanctionner le distributeur français qui n'est pas parvenu à trouver un accord au 1^er mars avec le groupe international avec lequel il contracte n'est pas satisfaisante intellectuellement !

Cela dit, vous avez tout à fait raison, il nous est arrivé de ne pas parvenir à conclure l'ensemble des contrats au 1^er mars. Vous savez que nous avons des milliers de contrats à conclure. Dans ce cas, une sanction nous est appliquée par la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF).

M. Laurent Vallée, secrétaire général du groupe Carrefour. - Oui

M. Alexandre Bompard. -Nous en contestons d'ailleurs évidemment le principe, puisque c'est normalement la loi espagnole qui s'applique. Qu'importe ; c'est un élément tout à fait secondaire.

Il nous arrive de ne pas respecter le butoir du 1^er mars, et cela nous arrivera encore. Nous sommes engagés dans des milliers de négociations, et nous avons face à nous de grands distributeurs mondiaux dont l'intérêt, pour certains, est que nous soyons condamnés pour ne pas avoir trouvé d'accord à cette date.

M. Laurent Vallée. - Je veux apporter une précision sur les montants que vous avez évoqués au sujet des négociations de l'an dernier. Il me semble malheureusement que l'amende est un peu plus élevée : j'ai en tête le chiffre de 7,6 ou 7,3 millions d'euros - je pourrais le vérifier.

Au reste, cela concerne sept fournisseurs ; en nombre de conventions, cela fait peut-être un peu plus, mais le chiffre de 157 me paraît excessif. Il faudra le vérifier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Carrefour a été condamné, par l'intermédiaire de son enseigne So.bio, à 360 000 euros d'amende pour non-respect des délais légaux de paiement, à la suite d'une enquête des services de la répression des fraudes. Que pouvez-vous dire à ce sujet ?

M. Laurent Vallée. - Oui, nous avons fait l'objet de deux contrôles de la DGCCRF sur le respect des délais de paiement, qui concernaient, au-delà de So.bio, l'ensemble de nos enseignes.

En effet, nous nous sommes vu infliger des amendes en la matière. Je n'ai pas le montant exact s'agissant de So.bio et je n'ai pas de commentaires à faire, si ce n'est que l'amende sera acquittée, sous réserve de nos vérifications. Il y aura sans doute une phase contradictoire avec la DGCCRF.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous nous intéressons beaucoup à l'agriculture, notamment biologique. Il est important que les fournisseurs de produits biologiques, qui peuvent rencontrer des difficultés supplémentaires par rapport à d'autres, soient payés dans les délais. Cela fait également partie des bonnes pratiques du métier de distributeur.

Pourriez-vous nous présenter la marge consolidée du groupe Carrefour, en nous en expliquant le calcul, comme l'ont fait avant vous ici les autres grands patrons de la grande distribution ? Pouvez-vous nous expliquer ce qu'il en est des charges de fonctionnement, des salaires ou encore des impôts de production ? Toutes ces données sont publiques concernant Carrefour, mais nous souhaiterions que vous les exposiez de manière détaillée.

M. Alexandre Bompard. - Vous avez raison, le résultat final est connu. Ma marge dite « opérationnelle », en France, est de 2,5 % - elle a été publiée il y a une semaine. Mon résultat net, pour lequel il faut défalquer de la marge opérationnelle des éléments notamment financiers et fiscaux, est quant à lui inférieur à 0,7 %. C'est ce qu'il me reste à la fin de mes activités en France.

Ensuite, le calcul de ma marge opérationnelle est très classique - je vous renvoie à ce que mes collègues vous ont décrit. Si je soustrais de la marge brute les frais de personnel, les frais de fonctionnement, principalement les coûts énergétiques, et tout ce qui fait fonctionner à la fois les magasins et les entrepôts, j'arrive à une marge opérationnelle de 2,5 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est le poids des salaires et des charges ?

M. Alexandre Bompard. - Dans un grand magasin, un hypermarché, la charge salariale est comprise entre 10 % et 15-16 % selon le fonctionnement du magasin.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce ce poids qui vous a conduit à changer de modèle et à avoir de plus en plus de franchisés ?

M. Alexandre Bompard. - La franchise, chez Carrefour, vise deux objectifs. Elle peut, premièrement, être « offensive » : il s'agit d'accélérer l'ouverture de notre parc de magasins en proximité - nous avons 5 000 magasins de proximité. Dans ce cas, ce sont des entrepreneurs qui ouvrent des magasins sous les enseignes que vous connaissez : Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, etc. Cela concerne les petits magasins.

Dans les très grands magasins, il s'agit d'une stratégie de franchise plus « défensive » - c'est le sens de votre question. L'objectif est de sauver ces magasins. De fait, une partie de notre parc de magasins connaissait des pertes structurelles. Ces magasins cumulaient des pertes année après année, en dépit de nos tentatives pour améliorer leur profitabilité. Nous avons décidé, pour ne pas les fermer - je n'ai jamais fermé un hypermarché en France ! -, de transférer ces magasins à des entrepreneurs, soit en location-gérance, soit en franchise. Ces entrepreneurs s'engagent, investissent, reprennent les magasins et les développent.

Nous commençons à avoir du recul sur ce point, puisque c'est la sixième année que nous passons en franchise une quinzaine d'hypermarchés - le chiffre est de 15 cette année. Ce qui est très intéressant, c'est que, pour la quasi-totalité - peut-être à un ou deux magasins près -, nous constatons, après quelques années, que les revenus ont progressé, que la rentabilité a été restaurée et que la satisfaction client est en hausse. Par conséquent, ce passage en franchise que nous avons opéré nous a permis d'éviter la fermeture de magasins - c'était vraiment notre principal objectif - et de les sauver. Désormais, Carrefour est un modèle très hybride, entre un modèle très intégré de magasins et un modèle franchisé.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est pas la même chose d'être à 10 % ou à 16 % de dépenses quand la marge est de 2 %. Un écart de 6 % peut renverser la situation et la rendre fortement négative.

Ma question est simple. Ce système vise-t-il en réalité à faire supporter par d'autres le poids des ressources humaines et à dégrader les conditions générales de travail - j'entends par là notamment le salaire et les conditions d'embauche -, pour obtenir une marge qui corresponde à cette marge moyenne ?

M. Alexandre Bompard. - Madame la rapporteure, ma réponse sera aussi simple que votre question : c'est non.

Ce mécanisme nous a d'abord permis de sauver des magasins - je suis sûr que vous êtes très sensible à ce point. Nous avons conservé un parc d'hypermarchés qui était, pour partie, en danger. Nous n'avons fermé aucun magasin.

Par ailleurs, il existe deux types de garanties. Il y a d'abord, bien sûr, des garanties légales. Chaque salarié dont le contrat est transféré conserve évidemment ses acquis contractuels. Ensuite, nous avons négocié avec l'ensemble des partenaires sociaux une clause sociale, qui est une clause de protection - il s'agit d'un accord majoritaire. Celle-ci permet le maintien des avantages antérieurement détenus par les salariés, en plus des avantages légaux. Ce n'est donc pas une dégradation des conditions de travail.

D'ailleurs, et il s'agit d'un élément extraordinairement important pour moi, nous mesurons, chaque année, dans une étude que nous menons auprès des magasins passés en location-gérance, l'état de satisfaction des employés. Que constatons-nous ? Au fond, pour quelqu'un qui travaille dans un magasin, le plus important est que son magasin fonctionne bien, et, lorsque le magasin va mieux parce que nous l'avons passé en location-gérance - c'est ce que l'on constate -, la satisfaction de nos employés croît. Il y a toujours une inquiétude de départ parce que le magasin sort du modèle Carrefour initial et se retrouve géré par un entrepreneur. Elle est très légitime. Mais, avec un recul de quelques années, nous nous rendons compte que, globalement, nous avons à la fois sauvé les magasins et obtenu une progression de la satisfaction globale de nos clients et de nos employés. Ce mécanisme nous a donc permis de préserver notre parc d'hypermarchés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je ne peux pas vous laisser parler d'un simple « maintien » des conditions de travail, sans préciser que ce maintien ne vaut que pour dix-huit mois. Il faut le dire ! Après ce délai, le franchisé ou le gérant a le choix d'imposer ses propres conditions d'embauche.

M. Alexandre Bompard. - Oui, mais ce n'est pas du tout ce que nous avons observé.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre objectif de développement de votre part de marché est très important : si je vous ai bien lu, vous visez un objectif de 25 % en 2030. Pouvez-vous nous le confirmer et nous dire comment vous comptez atteindre cet objectif ? L'atteinte de cet objectif exigera-t-elle une guerre des prix ?

M. Alexandre Bompard. - Nous avons effectivement affiché l'ambition d'atteindre une part de marché équivalente à un quart du marché français. C'est un objectif important de notre plan. Nous allons procéder de deux manières.

La première est le développement de notre enseigne, de nos parts de marché naturel. Cela passe, vous avez raison, par une compétitivité-prix, condition indispensable à une bonne performance dans ce métier. Les prix ne sauraient être déconnectés de la moyenne du marché. Au-delà de la compétitivité-prix, il y a des éléments propres au développement de notre enseigne, comme la croissance de la proximité - j'ai affiché l'ambition d'ouvrir 1 000 magasins en France - et le développement, dans nos magasins, d'une offre basée sur les produits frais. Vous savez que nous sommes leaders, en France, sur les produits frais, au plan tant des parts de marché que des prix. Cet accent sur les produits frais est un élément de singularité. Il en va de même du bio : nous sommes leaders en France dans ce domaine et nous avons l'intention de renforcer encore ce leadership. Je pense également à l'accélération du e-commerce : nous sommes devenus leaders de la livraison à domicile et nous avons, là aussi, de nouvelles ambitions. Je pense, enfin, à l'ensemble des éléments de transformation de notre modèle, de notre parc de magasins, etc. Tout cela doit contribuer à nous permettre d'atteindre cet objectif de 25 % de parts de marché.

À cela peuvent s'ajouter des opérations tactiques de renforcement sur de petits ensembles, comme cela s'est produit ces dernières années. Nous pouvons soit attirer des franchisés - nous l'avons fait, par exemple, l'année dernière, avec deux groupes français, Puig et Magne, master franchisés qui ont quitté l'un de nos concurrents pour rejoindre Carrefour -, soit mener des opérations d'acquisition sur tel format ou telle entreprise qui vendrait un format ou la totalité de son activité. Nous pouvons décider de nous renforcer de manière très sélective à travers de telles opérations. Ces deux éléments nous permettent de viser les 25 % de part de marché, qui sont en effet un marqueur de notre plan.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans cette stratégie, y a-t-il une place pour la valorisation des produits français ?

M. Alexandre Bompard. - Elle est centrale à travers l'objectif sur le frais que nous avons évoqué.

Vous savez que la contractualisation de Carrefour représente un tiers de la contractualisation en France, soit quasiment deux fois notre part de marché naturel. Un tiers des contrats de long terme conclus en France le sont par Carrefour.

L'approvisionnement est une question clé : notre approvisionnement est français à hauteur de 100 % pour le lait, les oeufs et la volaille, et à hauteur de 96 % environ pour le boeuf. Pour les fruits et légumes, le taux est de 86 %. L'objectif de l'approvisionnement en France est donc vraiment au coeur du modèle de Carrefour. Il l'a d'ailleurs toujours été ; je ne suis pas le premier à avoir défendu cette position. C'est véritablement un élément de singularité de notre modèle, que nous avons beaucoup renforcé.

Nous avons aussi des filières dites « qualité », dont la double spécificité est d'assurer une rémunération au producteur qui soit stable - ou en tout cas connue de lui sur plusieurs années - et de garantir aux consommateurs des produits de qualité exceptionnelle. Nous travaillons de manière très privilégiée et à long terme avec 30 000 producteurs. C'est vraiment l'engagement de Carrefour vis-à-vis du monde agricole et la spécificité de notre offre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lorsque vous avez présenté ce plan, vous avez indiqué, dans une interview au Figaro, que le géant Walmart était un modèle à suivre pour votre groupe, notamment pour sa valorisation boursière et ce qui concerne la distribution du résultat net en dividendes, qui atteignait 50 % à 60 % dans le cas de Walmart. L'objectif de conquête de parts de marché, qui repose en partie sur une forte compétitivité des prix, est-il compatible avec un tel niveau de distribution de dividendes ?

M. Alexandre Bompard. - Il m'arrive de prendre Walmart comme exemple, mais jamais pour la distribution de dividendes ! Ce que j'ai dit, c'est que Walmart était un modèle pour la transformation digitale : c'est devenu un immense acteur du commerce - Walmart est le plus grand commerçant mondial -, mais qui a su transformer le modèle du e-commerce, de la digitalisation des magasins à l'introduction de l'intelligence artificielle. J'ai indiqué que ces aspects étaient très inspirants pour nous.

Nous avons beaucoup investi, ces dernières années, dans la transformation digitale et dans le e-commerce, et nous avons ajouté, dans le plan que nous avons présenté, un élément très central, l'intelligence artificielle, en précisant qu'il s'agit de l'un des grands paris du plan stratégique. L'intelligence artificielle va rendre nos magasins plus intelligents et créer une nouvelle façon de faire du e-commerce. C'est à cette occasion que j'ai pris Walmart comme modèle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est donc pas pour distribuer 50 % à 60 % du résultat net en dividendes ?

M. Alexandre Bompard. - C'est un élément qui fait partie de notre politique financière, mais ce n'est pas un élément pour lequel Walmart m'inspire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais c'est quand même votre objectif ?

M. Alexandre Bompard. - C'est un élément de notre politique financière.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Trouvez-vous qu'il est compatible aujourd'hui avec l'augmentation des parts de marché et la guerre des prix, qui ne fera que se durcir ?

M. Alexandre Bompard. - C'est une très bonne question. Ma mission - j'allais même dire ma responsabilité - est de rendre cela compatible et de créer un cercle vertueux dans lequel, tout à la fois, nous avons de la croissance, nous augmentons nos parts de marché, nous nous renforçons dans nos pays coeurs, nous arrivons à travailler avec l'ensemble des parties prenantes, dont le monde agricole, de manière extraordinairement satisfaisante et, en parallèle, nous dégageons une rentabilité un peu supérieure à celle que nous connaissons. Nous avons annoncé l'objectif de faire passer notre marge opérationnelle de 2,5 % à 3,2 % en 2028 et 3,5 % en 2030, ce qui nous placerait moins loin des grands leaders de notre métier. Grâce à cela, nous pourrons ensuite avoir une politique financière qui permette de rémunérer les actionnaires qui nous rejoignent et les investisseurs qui nous font confiance, de manière à continuer le développement de notre groupe. Voilà le modèle que nous construisons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous comprendrez que le chiffre de 3,5 % que vous annoncez nous inquiète un peu... Nous savons que les négociations commerciales sont déjà très tendues aujourd'hui, alors que la marge est autour de 2,3 %. Si elle doit passer à 3,5 %, cela signifie que les relations commerciales vont se tendre encore davantage !

M. Alexandre Bompard. - Je précise que l'objectif de 3,5 % à l'horizon 2030 est un objectif mondial, sachant que nous couvrons d'autres zones géographiques. La France participera à cette augmentation, mais la marge y est de 2,6 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous me rassurez un peu...

Je souhaite maintenant vous interroger sur le rapport de force que vous entretenez avec les industriels, ainsi que sur les négociations de prix. Nous savons que les tensions sont importantes, et j'aimerais savoir si vous y participez dans vos propres négociations. Un ouvrage, paru en 2023, dénonce le recours à certaines méthodes de négociation avec les fournisseurs : rendez-vous annulés au dernier moment, retards incroyables lors des réunions, absence de chauffage ou, au contraire, température excessive dans les box de négociation... L'ensemble de la grande distribution fait preuve d'une grande créativité en la matière ! Ces pratiques existent-elles réellement ou ont-elles disparu ?

M. Alexandre Bompard. - Je ne peux pas dire qu'il n'y a pas telle ou telle négociation avec tel ou tel grand industriel mondial qui ne serait pas difficile - je mentirais si je le disais.

En tout cas, nous avons une charte, un code de bonne conduite, et ce ne sont pas des pratiques du groupe Carrefour. Je ne verrais aucun intérêt à ce type de pratiques. Par ailleurs, elles sont totalement étrangères à mon éthique personnelle. Je ne peux pas affirmer que cela ne peut pas exister, mais je ne le crois pas.

Vous parlez de négociations avec des groupes. Il y a 45 fournisseurs qui négocient avec la centrale d'achat de Carrefour. Ces groupes sont plus puissants que nous - 92 % d'entre eux ne sont pas français. Ce sont de bons partenaires, et, quand je discute avec eux, qu'il s'agisse de Pepsi-Cola, de Procter & Gamble ou d'Unilever, je n'ai vraiment pas l'impression d'être un géant qui impose ses vues à des groupes incapables d'affronter une négociation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans le cadre de cette commission d'enquête, nous nous intéressons moins à ces groupes qu'aux petites et moyennes entreprises (PME), aux entreprises de taille intermédiaire (ETI) françaises et à nos agriculteurs.

M. Alexandre Bompard. - Je l'entends bien, mais Carrefour dispose d'une centrale qui négocie avec ces 45 acteurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mais parmi ces 45 acteurs, il n'y a pas que Coca-Cola ou des groupes similaires. Nous entendons votre argument, mais ce n'est pas le sujet qui nous préoccupe.

M. Alexandre Bompard. - Parmi ces 45 groupes, seuls trois commercialisent des matières premières agricoles - Lactalis, Danone et McCain, qui n'est pas une entreprise française, mais qui compte des usines sur notre sol. Les 42 entreprises restantes, qui sont des multinationales de grande taille, n'en vendent pas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Concernant la sanctuarisation de la matière première agricole, de nombreux distributeurs critiquent l'option 3 : est-ce aussi votre cas ?

M. Alexandre Bompard. - Je critique cette option, et j'espère que vous aussi ! La confiance naît de la transparence. Les options 1 et 2 présentent la valeur même de la matière première agricole, tandis que l'option 3 n'expose que l'évolution du tarif, certifiée par un commissaire aux comptes. L'option 1 est celle qui offre le plus de transparence ! C'est la raison pour laquelle nombre d'acteurs préfèrent d'ailleurs recourir à l'option 3. Si la priorité est de sanctuariser la matière première agricole, l'option 1 est préférable.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le commissaire aux comptes certifie l'évolution du tarif : c'est une garantie.

M. Alexandre Bompard. - Certes, mais l'option 3 ne présente que l'évolution du tarif de la matière première agricole. Les deux premières options, elles, permettent de connaître la valeur absolue. Et plus cette information est précise, plus il est facile de sanctuariser la matière première.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est le principe de la sanctuarisation : un tiers de confiance vous indique l'évolution du tarif, et vous vous engagez à ne pas y toucher.

M. Alexandre Bompard. - Ce n'est pourtant pas le choix du législateur, qui a prévu l'option 1, permettant de connaître la valeur absolue de la matière première agricole, l'option 2, qui suit le même principe, avec une décomposition légèrement différente, et l'option 3, qui repose sur une évolution du tarif certifiée par un tiers de confiance. Les débats qui ont eu lieu à l'époque le montrent bien : le législateur invitait à privilégier l'option 1. Je me suis fait à l'option 3 : cela n'a rien de dramatique. Mais plus les informations sur la valeur de la matière première agricole sont précises, plus vous serez assurés que je ne peux pas la négocier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Faisons preuve d'honnêteté : s'il y a trois options, c'est parce qu'il existe trois catégories de produits, en fonction des matières premières agricoles qu'ils contiennent. Si nous avons proposé une troisième option, ce n'était pas pour offrir une échappatoire. D'ailleurs, cette option ne résulte en rien d'une forme de créativité parlementaire : elle est issue des États généraux de l'alimentation et tient compte de la complexité des produits agricoles. L'option 3 vise à répondre à votre besoin d'information pour cadrer les prix, sans entrer dans une trop grande complexité administrative. Le système est sans doute perfectible, mais ne lui faisons pas un mauvais procès.

M. Laurent Vallée. - Lors de son audition, Hervé Daudin vous a indiqué que la même matière première agricole peut présenter des évolutions de tarif extrêmement différentes ! Cela peut susciter l'étonnement et soulever des questions chez les distributeurs qui ne sont pas illégitimes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La centrale européenne d'achats Eureca et la centrale de services CWT sont regroupées au sein du groupe Concordis. Pouvez-vous revenir sur le fonctionnement de cette structure ?

M. Alexandre Bompard. - Concordis est l'organe de gouvernance de l'alliance aux achats conclue entre Carrefour, la coopérative U et le distributeur allemand RTG. Concordis ne négocie pas, mais confie la négociation à deux commissionnaires : Eureca, pour les conditions d'achat des produits de marque nationale, et CWT, pour les prestations de services internationaux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est le statut de Concordis ?

M. Alexandre Bompard. - C'est un organe de gouvernance de l'alliance qui prend les décisions structurantes et fixe les orientations et les objectifs de la négociation, au travers d'un conseil d'administration et d'un comité de pilotage réunissant les directeurs de marchandises des trois entités. Concordis mandate Eureca et CWT pour les négociations.

Concordis est installé à Bruxelles, CWT en Suisse et Eureca à Madrid. Concordis est simplement un organe de gouvernance : c'est donc à Bruxelles qu'ont lieu les réunions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Y a-t-il des flux financiers entre Eureca, CWT et Concordis ?

M. Laurent Vallée. - Eureca et CWT préexistaient à Concordis. Plutôt que d'intégrer U et RTG au sein de ces deux sociétés, il a été décidé de créer la structure Concordis, qui fixe les objectifs des négociations. Il n'y a donc pas de flux financiers entre ces sociétés. En revanche, le groupe Carrefour entretient des flux financiers avec CWT et Eureca.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens à la centrale d'achat et à la centrale de services. Votre centrale de services CWT n'opère-t-elle qu'avec des entreprises internationales ?

M. Alexandre Bompard. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Aucune entreprise française n'achète donc de services à CWT.

M. Alexandre Bompard. - Non, car CWT ne vend que des prestations de services internationaux. Cette société existe depuis trente ans. La spécificité du groupe Carrefour est que sa dimension mondiale est très affirmée. Aussi, CWT opère auprès de 65 fournisseurs internationaux.

M. Laurent Vallée. - Il s'agit autant de territoires où Carrefour est présent au travers de supermarchés intégrés, comme la France ou l'Espagne, que de pays où des services sont rendus par les partenaires internationaux, comme le groupe franchisé Majid Al Futtaim aux Émirats arabes unis.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tous les fournisseurs qui négocient avec Eureca achètent-ils des services à CWT ?

M. Alexandre Bompard. - Certains fournisseurs, y compris de grands groupes, ne sont pas intéressés par l'ensemble de nos services, bien que l'immense majorité le soit, puisqu'ils présentent souvent un grand intérêt pour eux. Dans ce cas, ils achètent chez Eureca, sans négocier via CWT. Nous vous enverrons la liste des entreprises concernées.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle part représente la vente de services dans votre chiffre d'affaires ou dans votre chiffre de ventes ?

M. Alexandre Bompard. - Nous pourrons vous transmettre ces données ultérieurement : nous ne calculons pas ainsi cette part, car les ventes de services varient fortement selon les produits et les négociations conduites.

M. Laurent Vallée. - La rémunération de CWT est en effet liée au service rendu au fournisseur, et pas forcément au prix d'achat.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tous les services vendus par CWT sont-ils bien réels, ou existe-t-il un droit de péage, comme le rapportent souvent les fournisseurs et les industriels ?

M. Alexandre Bompard. - Lors de son audition, Hervé Daudin vous a décrit ces services. Les contrats signés avec CWT font 81 pages et détaillent très précisément les services. C'est l'avantage de notre développement international, que ce soit de manière intégrée ou franchisée : il donne un relief particulier à ces services internationaux. Ceux-ci sont tout sauf un droit de péage !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous affirmez que tous les services commercialisés ont une contrepartie réelle. Mais cela n'a pas toujours été le cas : en 2015, vous avez été condamné à ce titre. Je comprends donc que ces pratiques n'existent plus aujourd'hui.

M. Laurent Vallée. - Ni Alexandre Bompard ni moi-même n'étions chez Carrefour en 2015. Je ne connaissais pas cette affaire. Il va de soi que les services vendus s'accompagnent de contreparties, pour respecter la loi autant que nos partenaires, en vertu de la relation contractuelle, en proportion du prix acquitté par le fournisseur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Où les services pour les PME et les ETI françaises sont-ils commercialisés ?

M. Alexandre Bompard. - Ils sont commercialisés en France, directement chez Carrefour. Toutes les négociations concernant la France qui ne sont pas liées aux 45 fournisseurs qui passent par Eureca sont internalisées.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Des PME françaises nous ont indiqué que la part des services pouvait représenter jusqu'à 40 % ou 50 % du prix d'achat. Or certains de ces services sont subis : des entreprises se plaignent notamment d'avoir été contraintes de souscrire à des services relatifs à la data. N'y aurait-il pas une tendance à imposer dans la négociation, de manière un peu brutale, l'achat de services ?

M. Alexandre Bompard. - Je ne le crois pas. Les prestations de service négociées en France concernent de grands groupes, principalement français. Je précise d'ailleurs que la data, qui est au coeur de la transformation de notre modèle commercial, est tout sauf inutile pour un industriel ! Ce sont des informations très importantes. Je le constate bien lorsque j'échange avec des fournisseurs : ces données leur permettent, pour la grande majorité, d'améliorer leurs performances.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sachez pourtant que l'immense majorité des entreprises estime que ces services ne sont pas pertinents et qu'elles ont été obligées d'y souscrire.

J'en viens à la péréquation des marges. Faites-vous des marges plus importantes sur des produits sains, au détriment de marges très faibles sur des produits gras et sucrés, comme le Coca-Cola ou le Nutella ?

M. Alexandre Bompard. - Je reste convaincu que, dans ce métier, il faut conserver la liberté de constituer un assortiment, de fixer le prix et de négocier. C'est un point essentiel. J'opère dans de très nombreux pays. Or il n'y a qu'en France que ces questions se posent de manière aussi centrale, bien davantage que dans d'autres pays où l'agriculture occupe également une place importante ! Les mêmes fournisseurs mondiaux se plaignent en France, mais pas ailleurs ! C'est tout de même étonnant.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous retourne la question : pourquoi n'est-ce qu'en France que nous n'arrivons pas à nous mettre d'accord ?

M. Alexandre Bompard. - Prenons l'exemple d'une centrale d'achat comprenant - ce qui n'est pas mon cas - un distributeur allemand, un distributeur du Benelux et un distributeur français, et qui mène la même négociation avec une grande multinationale. Le seul endroit où un lobby industriel agroalimentaire s'exprime fortement et est souvent à l'origine de transformations législatives, c'est la France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous ferons le procès de la France une autre fois. Vous pouvez critiquer le système français, mais il n'en demeure pas moins qu'il est ainsi fait.

M. Alexandre Bompard. - Je ne critique pas le système français.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous répondre à la question sur la péréquation des marges, notamment sur la compensation, par le rayon fruits et légumes, de la marge zéro faite sur le Coca-Cola et le Nutella ?

M. Alexandre Bompard. - Je me suis simplement permis, en tant qu'acteur international, de vous donner quelques exemples venant de l'étranger, ce qui est une singularité de mon modèle.

Sur la péréquation, vous ne vous adressez pas totalement à la bonne personne. Pourquoi ? Parce que les fruits et légumes les moins chers du marché sont les miens : j'accorde 10 % de remise chaque jour à tous les porteurs de la carte de fidélité pour qu'ils aient les fruits et légumes les moins chers du marché. Je diminue donc ma marge au nom de ce qui est le centre de mon modèle alimentaire : la qualité alimentaire pour tous.

Revenons-en à la péréquation. Le problème est que notre capacité à fixer le prix n'est pas totalement la même selon les produits, comme des confrères et des experts vous l'ont très bien expliqué. Pour un produit mondial - le Coca-Cola, le Nutella, etc. -, c'est un grand acteur mondial qui fixe le prix. Ai-je une grande capacité à faire varier ce dernier ? Non, parce qu'il s'agit de produits iconiques que me demandent les clients et sur lesquels la comparabilité est immédiate.

Sur tous les autres, j'ai une capacité à faire varier ma politique commerciale, c'est-à-dire à fixer le prix en fonction de la zone de chalandise et de mes priorités. Or comme je vous le disais, la grande priorité de Carrefour est le bio, ainsi que les fruits et légumes. Sur ces produits, j'opère donc un discount moi-même, car j'estime que mon modèle y est lié.

En outre, le résultat final, sur lequel nos magasins et la bonne santé de l'entreprise sont évalués, n'est pas le même pour un produit simplement poussé sur une palette et, par exemple, les fruits, qui demandent un entretien et un travail particuliers, ainsi que des équipes formées et en nombre.

Cela étant, chacun fixe ses objectifs de politique commerciale. Pour ma part j'estime devoir investir dans ces produits pour mes clients, parce que c'est mon modèle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il est entendu que le cagnottage de 10 % dont vous parlez s'applique sur la carte de fidélité.

M. Alexandre Bompard. - Exactement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous sommes donc bien d'accord que cela n'est pas pris en charge par le fournisseur, mais par Carrefour.

M. Alexandre Bompard. - S'agissant des fruits et légumes, ou des produits frais, oui, c'est pris en charge par Carrefour : c'est un investissement que nous faisons.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Sur votre marge brute ?

M. Alexandre Bompard. - Exactement. Cela réduit ma marge brute.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous sommes d'abord là pour comprendre le système, sans nul procès de notre part. Nous sommes fiers d'avoir de grands distributeurs, des industriels et des producteurs, et nous souhaitons que cela dure dans un contexte mondial de tensions des rapports économiques.

Vous avez posé un certain nombre de questions, par exemple sur le respect effectif des lois Égalim : où sont la contractualisation, la transparence, la sanctuarisation réelle de la matière première agricole (MPA) ? Nous pouvons, en retour, vous demander où est la transparence sur le ruissellement du SRP+ 10 (seuil de revente à perte).

Vous nous avez expliqué qu'un certain nombre d'industriels exercent des pressions. Nous voulons bien l'entendre, mais on nous dit aussi l'inverse. Nous avons donc besoin d'éléments tangibles pour comprendre où se situe l'excès.

M. Alexandre Bompard. - Je n'ai jamais parlé de pression.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez indiqué, par exemple, que les industriels ne veulent parfois pas signer à l'approche de la date butoir.

M. Alexandre Bompard. - Nous sommes dans un rapport de négociation qui est, certes, parfois difficile. Un grand industriel peut négocier et s'appuyer sur la date du 1^er mars. Cependant, je n'aime pas l'idée de pression et ne cherche nullement à me faire plaindre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Néanmoins, on nous explique aussi que l'inverse est vrai : pour un industriel, la perspective de ne pas pouvoir signer avant la date prévue est une pression, voire équivaut à un couteau sous la gorge. Disposez-vous d'éléments permettant de juger si un mauvais jeu est mené, d'un côté ou de l'autre ?

M. Laurent Vallée. - Les sanctions que certains distributeurs reçoivent au titre du non-respect de la date du 1^er mars font l'objet d'une phase contradictoire avec la DGCCRF, au cours de laquelle le distributeur s'efforce de montrer, pièces à l'appui, que c'est aussi du fait du comportement du fournisseur que la négociation a été décalée.

Il y a donc là des éléments. Les distributeurs, et pas seulement Carrefour, documentent ce point, parce que sinon, comme cela arrive systématiquement à ce jour, seul le distributeur se fait sanctionner. Cela nous semble une anomalie, comme le disait Alexandre Bompard.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je voudrais revenir sur les centrales d'achat. Comment nous assurer qu'un produit contenant de la MPA française, négocié dans une centrale d'achat à l'étranger, respecte bien, lorsqu'il revient dans un magasin Carrefour ou Proxi, le principe de non-négociabilité de la matière première et la loi Égalim ?

M. Alexandre Bompard. - Je rappelle que, sur quarante-cinq acteurs, quarante-deux n'ont pas de matière première agricole. Les trois restants sont Lactalis, Danone et McCain.

M. Laurent Vallée. - Le premier point est celui de l'engagement, comme l'a indiqué Alexandre Bompard, à respecter les principes de la loi Égalim.

Ensuite, depuis que Carrefour dispose de la centrale Eureca, soit depuis trois ans, nous avons fait l'objet, chaque année, d'un contrôle de la DGCCRF, sur les contrats et sur la manière dont les négociations s'étaient déroulées. Ainsi, l'organe administratif chargé de s'assurer du bon fonctionnement des négociations commerciales, du respect du formalisme contractuel, de la proportionnalité du plan d'affaires et du respect de la loi Égalim a effectué son contrôle. Or comme vous l'avez indiqué, la seule sanction que nous avons subie portait sur la date butoir. Le respect par Carrefour de la loi Égalim ou du code de commerce en général n'est pas remis en cause, n'ayant pas fait l'objet d'une sanction.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - J'entends que vous n'avez pas subi d'autre sanction.

Cependant, comment vous assurez-vous qu'un produit acheté à l'étranger par des entités qui, en temps normal, ne s'intéressent pas à la loi française, en suive les principes lorsqu'il revient dans les magasins ?

M. Laurent Vallée. - Alexandre Bompard, me semble-t-il, a été clair sur le fait que les instructions données à la centrale sont bien de respecter les principes de la loi Égalim.

M. Alexandre Bombard. - Les acheteurs connaissent bien la loi française.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La connaissent-ils vraiment ?

M. Laurent Vallée. - La même remarque pourrait être faite en France. Pourquoi un acheteur français ne respecterait-il pas soudainement ses engagements ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - En France, nous ne sommes pas censés nous poser de questions. S'agissant d'une centrale d'achat basée à l'étranger, dont on nous répète qu'elle n'a pas à respecter le droit français - EuroCommerce porte d'ailleurs un contentieux -, nous sommes en droit de nous interroger sur la manière dont elle s'en enquiert.

M. Alexandre Bompard. - Vous avez d'autant plus raison de vous poser la question que l'un de nos objectifs, au moment de la constitution de Concordis avec Dominique Schelcher, était de fixer un code de bonne conduite y compris, comme pour Eureca, s'agissant du respect de la loi Égalim, exactement comme pour un acheteur français.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le comité de pilotage de vos centrales d'achat à l'étranger - je veux parler d'Eureca et de CWT - comprend les mêmes personnes. Pourquoi ?

M. Alexandre Bompard. - Concernant Concordis, les organes de gouvernance sont un conseil d'administration, dans lequel siègent des présidents, et les trois directeurs des marchandises.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Sont-ce donc les mêmes personnes dans la centrale de services et dans la centrale d'achat ? D'autres organisations nous disent que c'est totalement hermétique.

M. Alexandre Bompard. - Le Standing Committee est composé des trois directeurs des marchandises de Carrefour, Coopérative U et RTG.

Pour Eureca, nous avons des équipes dédiées Carrefour, dirigées par une directrice générale et un président. Pour CWT, basée en Suisse, ce sont également des équipes Carrefour, mais il ne s'agit pas du tout des mêmes personnes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous éclaircirons ce point, car les deux mêmes personnes semblent superviser Eureca et CWT.

M. Alexandre Bompard. - C'est parce qu'ils appartiennent à la structure centrale.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Carrefour a engagé plusieurs mouvements majeurs à l'international : une cession de l'intégralité de ses activités en Italie, un retrait de ses activités en Roumanie et un regroupement, dans un ensemble appelé « autres pays », de la Belgique, de la Pologne et de l'Argentine, distinct de vos trois marchés principaux, que sont la France, l'Espagne et le Brésil. Quels critères vous conduisent à quitter certains pays ?

Parallèlement, vous visez une présence d'ici à 2030 dans soixante pays, dont vingt-deux en Afrique. Pourquoi avoir retenu la franchise pour votre développement international ?

Enfin, pour les marchés hors d'Europe, le système des centrales d'achat existe-t-il ?

Je conclus par un commentaire personnel. Sénatrice représentant les Français établis hors de France, je constate que Carrefour est l'une des entreprises françaises les plus présentes à l'international, ce qui contribue au rayonnement de notre pays. C'est une fierté, de voir une enseigne française qui occupe une telle place à l'international, diffusant le modèle commercial de la France.

M. Alexandre Bompard. - Je vous remercie de votre commentaire final. Le rayonnement de Carrefour est au coeur de notre transformation et de nos ambitions.

Pour répondre à votre dernière question, non, nous n'avons pas de centrale d'achat entre plusieurs pays ailleurs qu'en Europe.

Deuxièmement, pour ce qui concerne la manière dont nous décidons de notre présence dans un pays, comme je le disais, notre métier s'était beaucoup polarisé entre ceux qui gagnent et ceux qui souffrent. Par conséquent, lorsque vous n'avez pas une bonne part de marché, ou que vous êtes trop petit, vous êtes en difficulté. C'est ce qui nous est arrivé, par exemple en Italie, où, petit acteur relatif, nous étions incapables de faire face à la concurrence de manière pérenne. Dans ce cas, nous essayons de trouver une solution pour que la poursuite de l'actif se fasse avec d'autres modalités. Ainsi, en Italie, un repreneur a récupéré nos activités, ce qui sera également le cas pour la Roumanie. La taille que nous avons dans un pays est déterminante : nous sommes un grand acteur en France, le premier au Brésil et le deuxième en Espagne. Ce sont donc des pays d'investissement pour nous. En revanche, lorsque nous ne sommes que sixième, septième ou huitième, nous n'avons pas vocation à rester de manière intégrée.

Enfin, nous avons l'ambition pour 2030 - c'est très important pour le groupe - d'avoir l'empreinte internationale la plus grande via la franchise internationale, et donc d'être présents dans soixante pays, dont vingt-deux en Afrique. L'avantage de la franchise internationale est qu'elle nous permet de nous développer avec des entrepreneurs locaux, qui connaissent bien le territoire, sans consentir d'investissement, de sorte que nous pouvons investir puissamment dans les pays où nous sommes déjà implantés. Cela nous aide à développer et à exposer la marque Carrefour à travers le monde, et nous offre des options pour devenir un acteur plus opérationnel dans un pays où le développement est formidable.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous ai entendu évoquer, lors d'une de vos interventions publiques, l'intelligence artificielle (IA), dont vous expliquiez qu'elle devait permettre de mieux fixer les prix. Avez-vous, dans vos projets, une fixation du prix dynamique au moyen de l'intelligence artificielle ? Au cours d'une même semaine, pourrait-on voir des variations de prix sur un même produit, par exemple entre le samedi et le dimanche ?

M. Alexandre Bompard. - L'intelligence artificielle nous permet, en analysant toutes les données disponibles sur un marché, sur un territoire, de proposer une offre et un prix adaptés à la zone de chalandise. En effet, il arrive encore que nous proposions des assortiments mal définis ou peu articulés avec leur zone de chalandise. Quand on utilise beaucoup de data, ce n'est plus le cas.

Il en va de même pour le prix, pour lequel des incohérences demeurent parfois, car nous avons mal analysé la concurrence ou le potentiel d'un produit. En injectant beaucoup d'intelligence dans ce que nous appelons notre « lac de données » - puisque nous avons 10 milliards de transactions par an -, nous pouvons fixer le prix de manière plus optimisée. Tel est notre objectif.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il n'y a donc pas de projet de pricing dynamique ?

M. Alexandre Bompard. - Le pricing est, par nature, dynamique. Notre métier est d'être capables de faire évoluer le prix en permanence. L'intelligence artificielle contribue à ce que notre fixation de prix soit la plus optimisée possible.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Y aura-t-il, un jour, des prix en supermarché évoluant comme ceux de la SNCF, en fonction du moment et de la date où l'on fait ses courses ? Est-ce cela que vous essayez de mettre en place ?

M. Alexandre Bompard. - Je crois moins aux variations intrajournalières qu'à la possibilité de corriger les incohérences de prix sur un territoire ou dans un magasin, de mieux nous situer par rapport à notre environnement concurrentiel. C'est principalement ce que l'IA doit nous permettre de faire.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans vos centrales d'achat en France, pour la construction du prix d'achat, quelle est votre politique concernant les matières premières industrielles (MPI) ?

M. Alexandre Bompard. - Ma politique sur les MPI consiste à les négocier, tout en prenant en compte les réalités du marché, par exemple en cas d'explosion des coûts énergétiques ou de transport. Néanmoins, je parlais de la liberté de négocier : je suis attaché au fait de négocier la MPI.

Pourquoi ? Parce que moi aussi, je supporte des coûts liés à la MPI, à l'énergie, au transport. Il est donc logique - c'est mon métier - que je cherche à optimiser ces coûts, à les contrebalancer par des gains de productivité. D'ailleurs, quand nous négocions avec une grande entreprise, nous l'invitons à faire comme nous, ce qui est souvent déjà le cas, parce que ce sont de très belles entreprises.

Je ne veux pas vous donner le sentiment que nous ne considérons pas ces grands acteurs industriels comme des partenaires. Simplement, nous les invitons à réaliser des gains de productivité, comme nous l'avons fait nous-mêmes, car si nous devions répercuter toutes les hausses de coût, nous aurions 10 % d'augmentation des prix sur le marché français, ce qui n'est pas souhaitable pour le pouvoir d'achat des ménages. Je tiens donc à négocier la matière première industrielle ; il me semble que c'est important.

Toutefois, le fait que nous tenons à négocier ne veut pas dire que nous ne prenons pas en compte les réalités. Quand les coûts de l'énergie ont explosé, nous avons dû assumer les augmentations telles qu'elles étaient.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pourriez-vous nous indiquer la part d'augmentation que vous avez octroyée en 2025 sur les MPA et les MPI ? L'objectif est d'avoir une photographie, afin de savoir dans quelle mesure les secondes ont également été concernées.

En effet, vous n'êtes pas sans connaître le procès qui est fait à tous les distributeurs de sanctuariser les MPA au détriment des MPI. Il serait donc assez intéressant pour nous de constater que vous observez avec pragmatisme et réalisme ce qui se passe chez vos partenaires et que, dans la mesure du raisonnable, vous suivez aussi les évolutions des MPI.

M. Alexandre Bompard. - Bien sûr, nous suivons les évolutions de MPI, énergétiques et autres, qui sont absolument centrales. Comme je l'ai dit publiquement, notre conviction est que, cette année, nous devrions connaître une augmentation générale des prix d'environ 1 %.

Le cours de nombreuses matières premières est très baissier. Je ne vous parlerai pas des cours haussiers, car je suis sûr que l'on vous en a déjà parlé. Globalement, cela signifie donc que nous avons négocié de la même manière les matières premières agricoles et industrielles. Comme vous le savez, de nombreux coûts industriels - ce dont nous nous réjouissons - sont baissiers par rapport au niveau très élevé qu'ils avaient atteint en 2022 et en 2023. Cela nous permet donc de négocier quelque peu sur cette partie. Cependant, nous le faisons toujours avec discernement, car nous faisons face aux mêmes coûts que l'industriel qui nous présente la raison de l'explosion de certaines dépenses.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Enfin, pouvez-vous nous indiquer comment se déroulent actuellement les négociations commerciales ? Quel est le pourcentage de contrats que vous avez signés au 25 février ?

M. Alexandre Bompard. - Le taux de conclusion des négociations est d'environ 98 % pour les PME-PMI françaises aujourd'hui, contre 97 % hier, car comme vous le savez, toutes les nuits comptent. Pour les grandes entreprises, nous sommes aujourd'hui à 87 % ou 88 %. Ces chiffres évoluent quotidiennement, car nous sommes dans la période de conclusion des négociations. Le rythme est comparable à celui de l'année dernière, avec même une légère avance.

Il reste quatre journées de discussion, ce qui devrait nous permettre, je l'espère, de conclure l'immense majorité des négociations, pour ne pas dire la totalité, même s'il restera forcément deux ou trois négociations inachevées au 1^er mars. Nous sommes donc dans un rythme de signature que je juge assez soutenu.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci beaucoup, messieurs, pour vos réponses. Je vous invite à nous transmettre tout élément complémentaire, notamment en réponse au questionnaire que vous avez dû recevoir.

La réunion est close à 14 h 55.

Cette audition a fait l'objet d'une captation vidéo, disponible en ligne sur le site du Sénat.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 10 h 30.

Réseau Grand Frais - Audition de MM. Jean-Paul Mochet, président de Prosol, Bertrand Nomdedeu, président d'EEF Calsun, Arnaud Pascal, directeur général de Despi, et Cyril Lehuede, directeur du Fromager des halles

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons les travaux de notre commission d'enquête en recevant ce matin quatre responsables du réseau Grand Frais, MM. Jean-Paul Mochet, président de Prosol, Bertrand Nomdedeu, président d'EEF (Euro Ethnic Foods) Calsun, Arnaud Pascal, directeur général de Despi, et Cyril Lehuede, directeur du Fromager des halles.

Messieurs, nous vous remercions de votre présence. Je vous indique que cette audition est diffusée en direct sur le site internet du Sénat.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite, messieurs, à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Jean-Paul Mochet, M. Bertrand Nomdedeu, M. Arnaud Pascal et M. Cyril Lehuede prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Messieurs, Grand Frais repose sur une structure singulière au sein du monde de la distribution, puisque vous associez plusieurs sociétés partenaires, rassemblées au sein d'un groupement d'intérêt économique (GIE). Vous proposez dans vos 339 magasins une offre de fruits et légumes, ainsi que des rayons boucherie, poissonnerie, épicerie et crèmerie. Prosol exploite les enseignes et se charge de la distribution des fruits et légumes : il s'agit de la principale société du GIE, avec 75 % du chiffre d'affaires, soit, au total, 4,5 milliards d'euros en 2024.

Malgré des prix supérieurs à la moyenne des autres distributeurs, notamment selon une enquête de France Info, votre enseigne, qui a créé ce concept de halle de marché traditionnel couvert, d'une surface assez compacte, réduite et accessible, est classée parmi les préférées des Français. Le GIE bénéficie d'une croissance dynamique. Surtout, vous êtes deux fois plus rentables que la moyenne des autres enseignes de la grande distribution, avec 11 700 euros de rendement par mètre carré et par an.

Si vous le voulez bien, cette audition se déroulera en deux temps. D'abord, vous exposerez les grands traits de votre réseau et présenterez votre stratégie en matière de prix et de marges. Ensuite, nous procéderons au débat sous la forme d'une série de questions-réponses, en particulier avec Mme la rapporteure, Antoinette Guhl.

M. Jean-Paul Mochet, président de Prosol. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, pour commencer, nous souhaitons vous assurer que cette audition nous tient à coeur parce qu'elle touche à des sujets essentiels et est l'occasion d'expliquer notre modèle, qui est souvent mal connu et, donc, mal compris.

Nous avons bien noté que vos travaux portent sur la formation des prix, des marges et les pratiques de négociation commerciale. Pour vous répondre le plus clairement possible, il m'est nécessaire, au préalable, d'exposer notre modèle en quelques mots, car de ce dernier résulte tout le reste.

Grand Frais repose sur deux caractéristiques fondamentales : une organisation structurée en groupement d'intérêt économique, d'une part, et un métier de spécialiste des produits frais, d'autre part.

Première particularité, Grand Frais est, depuis sa création, une enseigne structurée juridiquement en GIE. Celle-ci rassemble trois acteurs indépendants, chacun ayant un métier spécifique dans le magasin. EEF pour l'épicerie du monde et la cave ; Despi pour la boucherie, la charcuterie, le traiteur ; et Prosol pour les rayons fruits et légumes, crèmerie, marée, ainsi que la boucherie en Île-de-France.

Les trois entités opèrent indépendamment sous le même toit, à la manière d'une halle couverte ou d'un marché de plein vent. Cela signifie concrètement que la stratégie commerciale, l'offre, l'approvisionnement, la stratégie en matière de prix, de promotions, la logistique, la tenue des rayons, le management et la formation des équipes métiers relèvent en propre de chaque acteur du GIE.

De ce fait, il n'y a pas de chiffres consolidés de Grand Frais avec ses partenaires. Il n'y a pas de péréquation des marges opérée au sein du groupement ou entre les sociétés des partenaires. J'en profite pour anticiper une question que nous aborderons peut-être ultérieurement : notre organisation n'a pas été conçue pour rendre l'implantation de syndicats plus difficile, ou pour toute autre raison discutable, mais simplement parce que c'est la formule juridique qui permet à des commerçants indépendants de coopérer tout en restant maîtres chez eux.

La seconde particularité de Grand Frais est son modèle de spécialiste du frais. Contrairement à un supermarché, vous ne trouverez chez nous ni textile, ni dentifrice, ni aucune offre non alimentaire. Ce n'est pas une posture « marketing », c'est une organisation structurelle, un parti pris fort. Car il faut bien comprendre que venir chez nous suppose un choix de courses qui demande un effort supplémentaire à nos clients. Chez nous, en effet, on ne trouve pas tout sous le même toit.

Notre modèle découle d'un constat : on ne peut demander un détour au client que si ce que l'on vend vaut le détour. C'est donc notre culture du produit qui attire les clients avec une offre qui est vraiment différente, que l'on ne trouve nulle part ailleurs.

Nous ne vendons pas de marque nationale ou internationale. Nous travaillons quasiment exclusivement en direct avec des artisans-producteurs, de toutes tailles, et des coopératives agricoles.

Notre différenciation ne repose pas sur le prix, mais sur le produit. Cela signifie que notre stratégie est avant tout fondée sur le produit avant de l'être sur le prix. Notre but n'est pas d'avoir en rayon une tomate peu chère à l'achat, mais de proposer une quinzaine de variétés de tomates pour l'ensemble de nos clients. C'est cette variété qui permet d'être accessible à toutes les bourses.

Nous n'avons pas de grande centrale d'achat nationale ou européenne. Nous avons chez nos partenaires, et en particulier chez Prosol, plus de 130 acheteurs implantés dans les bassins de production et experts de leurs produits.

Le prix, quant à lui, est pratiqué en fonction du métier. Il n'y a pas de péréquation de marges entre les rayons.

Cette démarche se retrouve dans nos pratiques commerciales. Nous n'avons pas de box de négociation. Nous n'appliquons pas de pénalités logistiques. Nous ne pratiquons pas la facturation de services. Nous ne faisons pas financer nos promotions par nos fournisseurs : leur financement se fait sur nos marges.

Nous nous inscrivons dans des relations de long terme, ce qu'illustrent un taux de départ de nos fournisseurs historiques inférieur à 1 % et des partenariats dont la durée se compte en années, et parfois même, en décennies. Nous réunissons régulièrement des collèges de producteurs pour échanger sur les orientations des filières ou sur le partage de bonnes pratiques.

La relation que nous avons nouée avec nos producteurs et la production se retrouvent aussi dans les étapes ultérieures de la chaîne de valeur alimentaire. Cette chaîne de valeur, nous l'avons intégrée. C'est l'autre spécificité de notre modèle.

En effet, nous ne faisons pas que sélectionner des produits. Nous bonifions aussi une partie d'entre eux. Chez Prosol, nous avons par exemple des mûrisseries dans la Drôme, une vaste cave d'affinage de fromages dans l'Ain, des ateliers de découpe et de fabrication à Châteaurenard, Corbas ou encore Boulogne-sur-Mer. Chez EEF, nous travaillons avec la Compagnie des pruneaux, qui dispose de 150 hectares de prunes biologiques, auxquelles nous appliquons un processus de transformation. Despi dispose de caves de maturation de viande.

Dès lors, les produits que nous sélectionnons et bonifions, nous les transportons grâce à une logistique adaptée au frais. Nos magasins sont livrés tous les jours, avant ouverture. Nous n'avons pas de stocks. Chez nous, les salades mettent vingt-quatre heures à passer de la terre aux rayons.

Enfin, le magasin est entièrement tourné vers la mise en valeur du produit : la température en magasin est dirigée ; les magasins disposent d'un dispositif de brumisation ; en outre, nous formons nos vendeurs comme des artisans et proposons un parcours d'intégration qui peut durer plusieurs mois.

C'est pourquoi le modèle de Grand Frais est vraiment unique.

En résumé, pour ce qui concerne l'évolution des modes de consommation, nous nous voyons comme un trait d'union entre la volonté de bien produire et le désir de bien manger des consommateurs-citoyens.

Nous sommes convaincus d'être bien positionnés. Dans un contexte de pression accrue sur les filières agricoles et de standardisation croissante des goûts, nous avons fait le choix d'un modèle tourné vers l'amont, le terroir, le produit brut, un modèle intègre.

Nous commercialisons l'intégralité des fromages français sous appellation d'origine protégée (AOP). Nous sommes des défenseurs acharnés du lait cru. Nous défendons la diversité des terroirs. À ce titre, nous croyons à la valorisation du travail agricole, du savoir-faire artisanal, qui comptent de plus en plus dans le choix des consommateurs.

Mais au-delà du modèle économique et agricole, nous sommes attachés à un modèle de société qui place l'éducation alimentaire, la valorisation des produits bruts et sains, la cuisine au centre des choix politiques et économiques. Notre rôle n'est pas de distribuer des produits, mais de diffuser le goût du plaisir de bien manger et d'une nourriture saine.

Pour conclure ce propos liminaire, je dirai que ma longue pratique du métier de marchand m'a fait prendre conscience que le commerce, notamment le commerce alimentaire, fait partie de la chose publique. Les exigences évoluent, les consciences s'éveillent. Les auditions au sein de votre chambre parlementaire, mesdames, messieurs les sénateurs, en sont la preuve.

Or, si le commerce évolue au rythme de la société, il ne donne pas le la. Il respecte la cadence : c'est un métronome plutôt qu'un diapason.

Notre métier n'est donc plus jugé sur notre rôle, mais sur la manière dont nous jouons ce rôle. Il est difficile de présager du commerce de demain, mais nous pouvons connaître, ou pour le moins reconnaître, ces imperfections d'aujourd'hui, particulièrement pour ce qui est de la compréhension de ses pratiques. Une seule chose est sûre, le commerce de l'avenir se construira en corrigeant ces imperfections et en facilitant l'acceptation du public, citoyens et consommateurs.

Mesdames, messieurs les sénateurs, avant de répondre à vos questions en toute sincérité et en toute transparence, je cède la parole à M. Bertrand Nomdedeu, président-directeur général d'EEF.

M. Bertrand Nomdedeu, président d'EEF Calsun. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, permettez-moi de compléter le propos liminaire de Jean-Paul Mochet en évoquant un sujet qui préoccupe beaucoup cette commission d'enquête : nos relations commerciales avec nos producteurs-fournisseurs qui sont, pour plus de 98 % d'entre eux, des petites et moyennes entreprises (PME) ou des entreprises de taille intermédiaire (ETI).

Mon objectif est non pas de distribuer des bons points, de juger si un modèle est plus vertueux qu'un autre, mais de partager avec vous nos convictions et d'expliquer le mode de fonctionnement qui en découle.

Nous ne pouvons exister et réussir sans faire de nos producteurs-fournisseurs des partenaires. C'est la clé pour proposer un assortiment exclusif, de qualité, sans marques nationales. C'est la clé si nous voulons que ceux-ci accompagnent notre développement.

Comme l'a dit Jean-Paul Mochet, les partenaires de Grand Frais n'ont pas de box de négociation. Les discussions ont majoritairement lieu dans les exploitations de nos producteurs. Nous achetons par ailleurs au prix « 3 net », un sujet qui a animé de nombreuses discussions dans le cadre de cette commission d'enquête. Grâce à ces achats en triple net, nous n'avons pas besoin de centrale d'achat internationale, de vendre des services, ou de conclure de contrats avec des coopératives.

Les promotions sont en outre financées exclusivement sur nos marges et nous n'appliquons pas de pénalités logistiques.

Concernant ces marges, je souhaite porter à votre attention le fait que nous avons collectivement accompagné nos producteurs-fournisseurs au cours de ces cinq dernières années face à l'inflation qu'ils ont subie. Nous avons en effet tenu à maintenir une puissante dynamique commerciale pour soutenir le volume des achats et le trafic dans nos magasins. Par conséquent, nous avons fait le choix de ne pas répercuter l'intégralité de l'inflation sur nos prix de vente.

Enfin, bien avant l'adoption des lois Égalim, nos contrats prévoyaient des clauses de revoyure ou de révision des prix, des engagements en termes de volume, voire, pour certaines catégories stratégiques, la mise en place de filières.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Messieurs, je vous remercie de cette présentation. On le déduit de votre présence en nombre ce matin, le modèle de Grand Frais est effectivement singulier. Il dénote, ces derniers temps, du fait notamment de son succès : la marque Grand Frais - puisqu'il s'agit désormais d'une marque - est très appréciée des consommateurs.

Vous venez de nous indiquer que vous ne faisiez aucune péréquation entre produits, à moins de vous accorder entre vous et d'accepter que l'un de vous fasse une marge moins élevée que les autres. Comment cela se passe-t-il en pratique ? Comment vos marges sont-elles définies et à quel niveau sont-elles fixées par rapport aux autres enseignes de la grande distribution ?

M. Jean-Paul Mochet. - Effectivement, chaque entité, chaque spécialiste, puisque Grand Frais est la réunion de spécialistes indépendants dans une transversale métier axée sur les produits frais français, fait son assortiment, gère ses prix et, donc, ses marges. Je ne sais pas comment Bertrand Nomdedeu fixe ses prix, ni à qui il achète ses produits, ni comment il détermine ses marges. C'est l'équivalent d'un secret des affaires entre nous, un secret bien gardé grâce à notre organisation sous forme de GIE.

En ce qui concerne Prosol, nous achetons non pas un prix, mais un produit. C'est probablement ce qui nous différencie le plus de tous les autres acteurs du commerce alimentaire. Quand Cyril Lehuede achète ses fromages sous AOP, en lien direct avec les producteurs, il est d'abord question de relations humaines et de goût des produits.

Pour répondre directement à votre question, madame la rapporteure, il n'y a donc aucune péréquation entre les acteurs de Grand Frais, de même qu'au sein de Prosol il n'y a aucune péréquation entre le rayon fromage et celui des fruits et légumes.

M. Cyril Lehuede, directeur du Fromager des halles. - Comme il n'existe pas de péréquation entre nos différents rayons, comme nous ne distribuons pas de marque nationale, nous n'avons pas besoin de peser fortement sur les prix et de compenser par ailleurs. Notre volonté est de vendre un bon produit au bon prix et de valoriser le travail opéré sur la sélection proposée.

Nous nous livrons certes parfois à une forme de « péréquation des marges », car nous restons des commerçants, mais cela ne se fait absolument pas dans les mêmes proportions qu'ailleurs...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous admettez donc que vous faites de la péréquation ?

M. Cyril Lehuede. - Oui, cela peut arriver au sein d'un même rayon. Nous appliquons cette péréquation - cela fait partie, après tout, des principes fondateurs du commerce - pour valoriser des produits différents, exclusifs, ainsi que des « petits faiseurs », pour donner leur chance à des personnes représentatives de ce que l'on souhaite proposer à nos clients. Nous ne nous y livrons jamais pour en faire bénéficier les grands industriels - je le redis, nous ne distribuons pas de marque nationale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - À l'évidence, vos prix sont supérieurs à la moyenne de la grande distribution : on peut en déduire qu'il en va de même de vos marges, mais nous ne connaissons pas votre politique d'achat.

Comment vos négociations commerciales respectives se déroulent-elles ? M. Mochet nous a indiqué qu'il disposait de 130 acheteurs répartis sur l'ensemble du territoire. Quelles instructions donnez-vous pour vous assurer que les relations commerciales sont réellement de bonne qualité ? À en croire les témoignages que nous avons reçus, vos pratiques de négociation ne sont pas parfaites, loin de là. Que faites-vous au quotidien pour qu'elles s'améliorent ?

M. Jean-Paul Mochet. - Nous sommes très attentifs à la construction de nos prix. Nous veillons à être un commerçant accessible à toutes les populations : ainsi, nous sommes présents dans tous les territoires, quel que soit leur indice de revenu.

Comme je le disais dans mon propos introductif, nous avons misé sur une offre d'une ampleur incomparable dans la grande distribution : l'offre des hypermarchés Grand Frais est 1,5 fois plus étendue que la moyenne des hypermarchés pour les fruits et légumes. Dans ces conditions, l'éventail de prix est très large.

Nous sélectionnons les produits de consommation courante avec autant d'attention que les autres, qu'il s'agisse d'une salade, d'un poireau ou encore d'un chou-fleur. Ce sont de bons produits. En outre, nous veillons à les vendre au prix du marché constaté dans la région. Nous menons des enquêtes prix autour des magasins Grand Frais et nous nous alignons - c'est le terme que nous utilisons en interne - sur le prix le moins cher. Pour les fruits et légumes, notre indice prix avoisine 100 %, 101 % du tarifaire moyen de la région.

Je laisse mes deux collègues aborder plus en détail la question des achats. Il s'agit en effet de leur quotidien.

M. Bertrand Nomdedeu. - J'évoquerai tout d'abord nos relations avec nos fournisseurs et ensuite la question des marges.

Nous travaillons presque exclusivement sur la base de cahiers des charges, main dans la main avec nos producteurs-fournisseurs. Vous nous interrogez quant aux négociations en elles-mêmes : nous n'avons pas de négociations, nous avons des relations et des discussions. Nous n'envoyons pas de fournisseurs dans des centrales à l'extérieur ou dans d'autres pays. Nous n'avons pas de discussions au titre de ce que certains distributeurs appellent les nouveaux instruments promotionnels (NIP). Ce sont là des choix qui nous sont propres.

Dans chacune de nos entreprises, nous avons décidé de financer la promotion et nous ne vendons pas de services. Quand nous disposons de chiffres relatifs aux sorties de caisse, nous les communiquons gratuitement à nos producteurs pour essayer d'améliorer notre relation au quotidien ainsi que la performance de leurs produits.

En outre - il s'agit là d'un élément fondamental, qui rejoint les questions de marge et de rentabilité, dont vous avez parlé -, je tiens à revenir sur le chiffre d'affaires au mètre carré.

La sélection de l'offre part systématiquement de la qualité : c'est un élément commun à l'ensemble de nos partenaires. M. Mochet l'a dit dans son propos liminaire : nous n'achetons pas un prix, nous achetons d'abord un produit.

Le premier critère, c'est donc la qualité. Pour ce qui concerne EEF, plus de 500 dégustations de produits sont réalisées par an pour les seules catégories « épicerie » et « liquides ».

Le deuxième critère, c'est l'exclusivité. Notre intérêt est de proposer des produits que les consommateurs ne trouveront nulle part ailleurs : il s'agit précisément de justifier le fameux détour dont nous parlons. Nous ne vendons pas de couches, de lessive ou de dentifrice. Pour faire venir le client dans nos halles traditionnelles, il faut lui proposer des produits qu'il ne trouve nulle part ailleurs.

Le troisième et dernier critère, c'est l'accessibilité. On retrouve ici le sujet des marges. Notre marge brute est sans doute légèrement supérieure à celle des autres distributeurs généralistes, essentiellement grâce à notre stratégie d'offre. Nous n'avons pas de marque nationale. Nous n'avons pas d'intermédiaire. Nous transformons nos produits dans nos unités de production. Dès lors, notre marge brute est légèrement supérieure à celles qui se pratiquent dans le reste de la distribution.

Prenons l'exemple d'un sachet de noix de cajou. Quand ce produit est vendu chez un distributeur généraliste, on dénombre cinq ou six intermédiaires entre le producteur de Côte d'Ivoire et l'acheteur - un importateur, un grossiste, une marque nationale, etc. Entre l'arbre de nos exploitations coopératives de Bouaké et le consommateur de notre magasin de Châlons, il n'y a qu'un seul acteur, à savoir EEF. C'est ainsi que nous pouvons avoir des marges légèrement supérieures à celles que pratiquent nos concurrents, tout en gardant des prix accessibles.

Pour ce qui est de la rentabilité et du chiffre d'affaires au mètre carré, il faut examiner des produits de qualité, de calibre et d'origine comparables.

Prenons le cas d'un grand distributeur qui vend parallèlement trois produits de marques nationales, dont un produit d'entrée de gamme, une marque régionale et trois produits de marques de distributeurs - un premier prix, une marque standard et une marque premium : la rentabilité du linéaire au mètre carré est différente de la nôtre, pourquoi ? Parce que nous décidons de ne proposer que des produits de qualité.

Je reprends l'exemple de la noix de cajou : nos magasins n'en proposent qu'une référence, mais il s'agit du plus gros calibre, avec le taux de brisure le plus faible. Par définition, ce produit est plus cher qu'une noix de cajou d'un demi-centimètre avec un taux de brisure de 50 % ou 60 %.

Je vous le confirme, il y a bien des différences de rentabilité et de chiffre d'affaires au mètre carré. Mais, pour ce qui concerne Grand Frais, il est important de raisonner à qualité, calibre et origine comparables avec le reste de la distribution, sachant que nous nous efforçons de proposer des produits exclusifs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous n'avez pas répondu à ma question relative aux négociations : comment ces dernières se passent-elles avec vos fournisseurs ? J'entends que vous travaillez avec eux sous forme de partenariat, en tout cas que vous essayez de le faire. Pour autant, des tensions existent. J'en veux pour preuve les arrêts de commandes constatés, notamment, dans le domaine des fruits et légumes. Il ne s'agit certes pas de déréférencements ; mais, quand les commandes s'interrompent soudain en pleine saison, alors que les chambres froides du producteur sont pleines, les prix, comme par hasard, sont nettement plus bas une semaine après, lorsque reprend la négociation. Ces méthodes sont-elles pratiquées chez vous ?

M. Jean-Paul Mochet. - Non, madame la rapporteure, cela ne fait pas partie de nos pratiques.

Nous ne sommes pas parfaits : peut-être avons-nous fait des erreurs. En tout cas, ces pratiques ne font pas partie de notre culture.

Notre culture repose sur des relations durables avec les producteurs et avec les éleveurs - le cahier des charges des produits que nous leur demandons en témoigne - et implique la croissance de leur chiffre d'affaires.

L'exigence de qualité est peut-être la plus forte que nous ayons envers nos partenaires producteurs. Nous appliquons des cahiers des charges particuliers. M. Nomdedeu le disait à l'instant, nos produits sont quelquefois spécifiques, voire uniques : nous proposons ainsi deux variétés de tomates qui n'existent nulle part ailleurs dans la distribution française. Elles sont proposées par des producteurs à qui nous assignons des exigences qualitatives extrêmement fortes. J'en veux pour preuve notre système d'agréage, de contrôle qualité, qui est peut-être le plus poussé de ceux qu'appliquent les distributeurs en France.

Nous pouvons nous montrer très exigeants, et même quelquefois assez fermes sur la qualité. Mais, je le répète une fois de plus, nos pratiques s'inscrivent dans le long terme.

Je reviens un instant à votre question précédente. Nos marges brutes sont supérieures à celles du reste de la distribution pour toutes les raisons indiquées, notamment parce que nous avons supprimé tous les intermédiaires. Notre résultat d'exploitation et notre Ebitda sont certainement un peu plus élevés que ceux des autres distributeurs, mais nous en réinvestissons les deux tiers dans la croissance.

Au cours des cinq dernières années, Grand Frais a créé près de 8 000 emplois, tous partenaires confondus, et ouvert plus de 100 magasins. Nous sommes une entreprise en croissance, qui embauche et crée de la valeur - les impositions auxquelles nous sommes soumis le prouvent également.

M. Cyril Lehuede. - Il faut garder à l'esprit que notre taux de départ de fournisseurs, donc d'arrêt de collaborations, est inférieur à 1 %. Il s'agit, pour nous, d'un excellent chiffre, montrant que notre relation avec nos fournisseurs, fondée sur des partenariats historiques, se passe bien.

De plus, quand une collaboration prend fin, nous procédons évidemment dans le respect du cadre réglementaire. Le fournisseur dont il s'agit bénéficie d'un accompagnement : la rupture n'a pas lieu du jour au lendemain, sur la base de déréférencements arbitraires. Je tenais à insister sur ce point.

Nous sommes exigeants sur la qualité du produit. Il s'agit pour nous d'un véritable enjeu. C'est à ce titre que la relation peut se tendre, dès lors que le cahier des charges n'est pas à la hauteur de nos attentes ; mais ce n'est jamais le cas sur la partie « prix ». Ce n'est vraiment pas notre stratégie.

Je peux vous parler au nom de la crémerie : je vous assure que nous travaillons en partenariat, main dans la main, avec nos fournisseurs. Au total, je dispose de vingt acheteurs parcourant la France tout au long de l'année pour aller au contact des fournisseurs, connaître leur outil de travail et leurs problématiques, travailler avec eux au développement de partenariats à la fois durables et exigeants - c'est vrai.

Le périmètre produits dont je suis chargé est soumis aux lois Égalim, et nous arrivons en fin de période. Nous avons reçu avec plaisir tous nos fournisseurs pour discuter des modalités du partenariat pour l'année à venir. Je pense sincèrement que nous avons mené ce travail dans de bonnes conditions et que telle est aussi la perception de nos partenaires.

M. Arnaud Pascal, directeur général de Despi. - Je tiens à apporter quelques précisions au sujet de la partie achats du secteur de la viande.

Aujourd'hui, les magasins Grand Frais disposent, à ce titre, d'un grand rayon traditionnel. Au total, 90 % de notre viande est française. Nous entretenons des relations avec les mêmes éleveurs et les mêmes engraisseurs bovins depuis maintenant quarante ans. Notre cahier des charges est très précis et nous faisons 100 % de la race charolaise.

Nous achetons nos vaches vivantes. Ces dernières ont entre cinq et dix ans : elles ont donc un calibre précis. Elles ont vêlé au moins une fois avant d'être réformées - c'est-à-dire qu'elles ne peuvent plus avoir de veau. Nous n'achetons que ces vaches, sur la base d'un cahier des charges strict. Nos éleveurs savent très bien, lorsqu'ils parcourent leurs champs, que telle ou telle vache est destinée à Despi.

Nous sommes en contact permanent pour traiter du prix d'achat : pourquoi ? Parce que nous sommes soumis à un cadran. Le prix du boeuf est affiché chaque jour, chaque semaine, et négocié de gré à gré chaque semaine avec nos agriculteurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je note avec intérêt que vous achetez les vaches entières.

M. Arnaud Pascal. - Tout à fait. Nous achetons les vaches entières - c'est ce que l'on appelle le vif -, puis, après que les bêtes sont passées à l'abattoir, je récupère des demi-carcasses, qui sont envoyées directement en magasin. Je suis vraiment un boucher traditionnel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous invoquez les critères de durabilité et de qualité. Or on vous accuse, par exemple, de ne pas vous engager sur les conditions d'élevage des poulets : votre politique d'achat est-elle si vertueuse ?

M. Arnaud Pascal. - Le fait que nous n'ayons pas signé l'ECC (European Chicken Commitment) ne signifie absolument pas que nous cautionnons les mauvaises pratiques d'élevage.

Nous respectons complètement les normes européennes et françaises en vigueur pour l'ensemble de l'offre. Nous appliquons des cahiers des charges bien précis et travaillons en permanence avec nos fournisseurs. La condition animale est au coeur de nos préoccupations quotidiennes. C'est une évidence. Par exemple, nous avons banni la vente d'oeufs coquille issus de poules élevées en cages au sol, y compris dans les desserts vendus par nos soins. Désormais, 100 % de nos volumes sont issus d'élevages en plein air. De même, 100 % de nos approvisionnements en poulets sont issus d'élevages français.

J'ajoute qu'il existe des chartes supérieures à l'ECC, comme pour le Label rouge ou le label fermier, qui représentent déjà 20 % à 25 % de nos ventes. Nous sommes en lien étroit avec l'ensemble de nos partenaires producteurs - il s'agit d'un travail de longue haleine - pour faire évoluer les conditions d'élevage. Nous accomplissons un travail commun au quotidien pour l'amélioration des cahiers des charges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dès lors, pourquoi ne pas avoir signé cet accord européen ?

M. Arnaud Pascal. - Tout d'abord, nous avons pour habitude de ne signer que des dispositions que nous pouvons réellement appliquer. Or, pour ce qui concerne l'élevage des poulets de chair, l'enjeu s'étend à toute la filière.

Ensuite, les distributeurs signataires se sont engagés au titre de leur marque de distributeur (MDD). Dès lors, je respecte déjà les critères dont il s'agit pour ce qui concerne les poulets fermiers : je n'ai pas besoin de signer quoi que ce soit au titre de ce que je fais déjà.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - M. Mochet l'a rappelé en introduction, vous êtes également accusés de vous être organisés pour rendre plus difficiles l'implantation syndicale et l'intervention des représentants du personnel. Une telle volonté se manifeste-t-elle chez vous, comme on peut l'observer ailleurs dans la grande distribution ? Ce sujet est étroitement lié à celui des marges : des employés moins bien protégés collectivement représentent, de facto, une masse salariale moins importante.

M. Jean-Paul Mochet. - Ma réponse est claire et ferme : pas du tout, madame la rapporteure. C'est un faux procès.

Notre organisation se fonde sur quatre partenaires, quatre commerçants réunis autour d'une même halle aux marchés, comme sur un marché de plein vent. J'aime cette image, qui traduit réellement ce que nous sommes.

Sur un marché de plein vent, les commerçants sont réunis côte à côte dans la rue. Ils partagent le même trottoir et souvent la même structure métallique. Il s'agit en général de sociétés différentes, d'employés différents, disposant d'expertises métiers différentes. C'est ainsi que nous fonctionnons depuis la création du premier magasin ; depuis que nos fondateurs se sont unis.

Ce que nous faisons d'un point de vue social est loin d'être répréhensible. Nos chefs de rayon disposent d'une ancienneté moyenne de sept ans, bien plus élevée que dans la distribution classique. Au total, 45 % d'entre eux sont issus de l'ascenseur social. Les rémunérations que nous proposons sont jugées justes et la part variable peut atteindre deux fois le salaire fixe, en tout cas chez Prosol.

Nous organisons des élections de représentants du personnel : on ne peut pas prétendre le contraire. Dans certains de nos magasins, dans nos usines, dans nos entrepôts comme dans nos services supports, nous avons une représentation syndicale. Dès que les seuils sont atteints, nous organisons ces élections.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le syndicat Solidaires vous a pourtant attaqués clairement, en dénonçant l'absence de représentation du personnel, en tout cas la difficulté d'implantation des syndicats au sein de votre entreprise.

M. Jean-Paul Mochet. - Quand nous sommes attaqués, nous répondons. Quand une unité économique et sociale (UES) doit être créée, comme ce fut le cas à Lyon, nous la mettons en place.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens au dossier des matières premières agricoles (MPA). Je ne sais pas si vous utilisez, avec vos fournisseurs, les options 1, 2 ou 3 créées par la loi Égalim. Employez-vous ces trois moyens d'afficher la matière première agricole ? Comment faites-vous pour la sanctuariser dans le prix ?

M. Cyril Lehuede. - Dans tous les périmètres soumis aux lois Égalim, nous sommes concernés par cette sanctuarisation de la MPA. C'est un sujet important pour nous. Actuellement, moins de 20 % de nos contrats sont signés selon les modalités de l'option 3. La grande majorité de nos contrats relèvent donc des options 1 et 2, ce qui est assez logique, puisque nous travaillons avec des PME et des ETI, qui sont prêtes à s'engager en matière de transparence de la MPA.

Le pourcentage de nos contrats relevant de l'option 3 se réduit au fur et à mesure des années. Nous sommes donc en progression en ce qui concerne l'application des lois Égalim. Nous sommes à l'aise avec ce sujet, qui ne nous pose pas de problème particulier.

Certes, nous sommes amenés à travailler avec de gros industriels qui peuvent être moins sensibles à cette question, mais ils représentent une part marginale de notre portefeuille de fournisseurs.

M. Jean-Paul Mochet. - La MPA est quelque chose d'important pour nous, qu'il s'agisse de son prix ou de sa qualité. Pour les fromages que nous vendons, et notamment les comtés, nous allons jusqu'à sélectionner le lait dans les fruitières, c'est-à-dire là où il est collecté.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous allez au-delà des règles de sélection déjà très sévères qui s'appliquent au comté ! Vous faites presque de la surtransposition... (Sourires.)

M. Jean-Paul Mochet. - Oui, nous allons très loin. C'est important pour nous, car de la qualité du lait récolté dépendra la qualité des meules de comté. En allant très loin dans la sélection du produit, nous sommes de fait plus attachés à l'option 1 qu'à l'option 3.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comme vous vendez beaucoup de produits bruts, il est en effet logique que vous pratiquiez davantage les options 1 et 2 que l'option 3, sauf peut-être en ce qui concerne la partie épicerie fine.

M. Bertrand Nomdedeu. - Tout à fait, madame la rapporteure, c'est pourquoi j'ajouterai un élément concernant les produits transformés des rayons épicerie fine. Nous prenons systématiquement en compte les conditions générales de vente de nos fournisseurs, lorsqu'ils en ont.

En effet, je vous rappelle que plus de 98 % de nos fournisseurs sont des PME. Or toutes les PME ne sont pas équipées pour identifier et suivre l'évolution du cours des matières premières agricoles.

Du reste, il n'existe pas, par exemple, de cours internationaux de la lentille verte du Berry label rouge ou de la fraise de Dordogne. Si nous décidons de mettre en vente, après dégustation, une confiture de fraises de Dordogne produite par une petite PME, nous ne disposons que de peu d'indicateurs.

L'identification et le suivi des indicateurs sont complexes pour les PME avec lesquelles nous travaillons, mais nous nous efforçons de les rendre systématiques. Surtout, nous intégrons à nos contrats - et nous le faisions déjà avant l'entrée en vigueur de la loi Égalim 2 - des clauses de revoyure systématiques.

Simplement, nous sommes obligés de nous adapter. Dans la mesure où il n'existe pas de cours de la fraise de Dordogne, les discussions porteront par exemple sur la variation du coût de l'énergie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Donc sur les matières premières industrielles (MPI).

M. Bertrand Nomdedeu. - Exactement.

Le café et le chocolat étant soumis à des cours internationaux, il existe des indicateurs clairs pour ces secteurs. En revanche, en ce qui concerne la lentille du Berry ou la fraise de Dordogne, pour revenir aux exemples que j'ai cités, il est impossible de sanctuariser la MPA. Pour les producteurs concernés, les coûts de production sont surtout tributaires des variations du coût de l'énergie.

C'est pourquoi nous intégrons ces éléments relatifs à la MPI dans nos contrats. Cela permet la tenue d'une renégociation des prix en cours d'année si nos producteurs font face à une augmentation de ces coûts.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je suis consciente qu'il s'agit d'un exercice fastidieux, mais pouvez-vous nous dire dans quelles proportions votre rémunération de la MPA et de la MPI a évolué entre 2024 et 2025, voire entre 2025 et 2026 ?

Vous connaissez le procès qui est souvent fait aux distributeurs de répercuter les efforts concédés sur la MPA sur la MPI.

M. Bertrand Nomdedeu. - Nous allons essayer de fournir un maximum d'éléments dans le cadre des réponses écrites aux questions que vous nous avez fait parvenir.

En ce qui concerne la variation de la MPA sur la période d'inflation à laquelle vous faites référence, c'est-à-dire la période 2020-2025, nous avons, comme les autres distributeurs que vous avez entendus dans le cadre de cette commission d'enquête, accompagné l'inflation que nos producteurs ont subie en matière de MPA et de MPI à hauteur de 20 % à 25 %.

Toutefois, nous pouvons vous garantir une chose : nos prix de vente ont moins augmenté que nos prix d'achat. Cela vaut pour l'ensemble de nos entreprises et il est très important pour nous de le rappeler.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez donc réduit vos marges lorsque les prix des fournisseurs augmentaient ?

M. Bertrand Nomdedeu. - Oui, madame la rapporteure.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Existe-t-il des spécificités entre les négociations de produits bio et celles de produits non bio ? Quelle est votre politique en matière de produits bio ?

M. Bertrand Nomdedeu. - Pour votre information, plus de 10 % de l'offre des rayons épicerie et liquides sont des produits bio.

Il faut bien comprendre que dans la mesure où nous ne proposons pas de marques nationales, nous n'avons pas besoin de prendre des mesures de péréquation entre les rayons. Que ce soit en matière de marges ou du point de vue organoleptique, j'appréhende les produits bio exactement de la même manière que les produits conventionnels.

Nous vous fournirons les taux exacts dans le cadre de nos réponses écrites, mais je peux d'ores et déjà vous dire que nous appliquons les mêmes taux de marge aux produits bio et aux produits conventionnels.

Les distributeurs qui vendent les produits d'appel des marques nationales, par exemple du Nutella, du Coca-Cola ou du Ricard, à un taux de marge de 10 %, sont obligés d'appliquer des mesures de péréquation sur des produits de rayons traditionnels ou sur des produits bio, car les charges d'exploitation d'un magasin sont bien supérieures à ces 10 % de marges minimum.

L'écart de marge entre des produits bio et des produits conventionnels ou entre des produits bruts et des produits transformés n'est jamais un objectif en soi pour un distributeur : c'est toujours la conséquence d'une volonté de travailler sur son image-prix. Les efforts concédés sur les produits vendus par tous les distributeurs sont répercutés sur les prix de vente des produits bio ou des produits des rayons traditionnels.

Dans la mesure où nous ne vendons pas ce type de produits, nous pouvons ajuster nos prix de la même façon sur les produits bio que sur les produits conventionnels.

Aussi, madame la rapporteure, nous choisissons notre offre bio de la même manière que notre offre conventionnelle.

Notre premier critère de sélection est la dégustation : si nous constatons qu'un produit bio a meilleur goût qu'un produit conventionnel, nous choisirons de le référencer.

Notre deuxième critère est ce que nous appelons le standard du marché, ou le standard catégoriel. Lorsque celui-ci est défini par des catégories de produits bio, comme c'est par exemple le cas pour les laits végétaux, nous nous orientons vers des produits bio.

Enfin, notre troisième critère, ce sont nos convictions. Lorsqu'un produit conventionnel fait la une de la presse pour de mauvaises raisons, comme cela a été le cas pour les lentilles conventionnelles, nous nous posons la question de référencer un produit bio à la place.

M. Jean-Paul Mochet. - Pour les fruits et légumes, nous avons fait le choix d'un autre label : le label haute valeur environnementale (HVE), qui est un label d'État. Alors que 3 % de nos produits étaient vendus sous ce label en 2018, c'est désormais le cas de 63 % d'entre eux.

Il peut nous arriver de vendre des produits bio, mais nous les vendons sans étiquette bio, car nous vendons beaucoup de produits en vrac, pour lesquels la législation nous interdit de placer côte à côte des produits bio et des produits conventionnels.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons bien compris que vous ne distribuez pas de marques nationales, mais distribuez-vous des marques territoriales ?

M. Jean-Paul Mochet. - Cela peut nous arriver. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous travaillons avec de nombreuses PME et ETI, qui sont souvent des marques régionales, fortement implantées dans les territoires. Chez Prosol, nous organisons les achats autour de plateformes régionales. Si un acheteur se tourne vers la plateforme du Sud-Ouest, il trouvera des producteurs et de toutes petites marques de cette région.

Certaines des toutes petites marques que nous commercialisons commencent d'ailleurs à être reconnues comme des marques de qualité, à l'instar des yaourts La Fermière.

Nous goûtons 100 % des produits que nous commercialisons, et nous choisissons les meilleurs. Comme je l'ai dit dans mon propos introductif, si un produit n'est pas satisfaisant, nous pouvons également remonter la chaîne en amont. Ainsi, Prosol a racheté en 2022 Océalliance, le premier mareyeur français, ce qui lui donne accès à une ressource halieutique unique en France.

Grâce à nos outils de production, nous produisons nous-mêmes nos filets de poisson et nos brandades de morue, et ouvrons nous-mêmes nos coquilles Saint-Jacques. De ce fait, nous contrôlons la qualité de nos produits, qui est bien supérieure à celle des produits vendus par une partie de la concurrence. Voilà notre philosophie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Parfois, les marques territoriales préconisent des prix de vente. Les suivez-vous ?

M. Cyril Lehuede. - Pas chez nous, car nous avons des discussions spécifiques avec ces petites entreprises. Si nous faisons le choix de commercialiser une marque territoriale, c'est en partie parce qu'elle est peu distribuée dans la grande distribution. Dès lors, il n'y a pas lieu de parler du prix de vente, puisqu'il n'existe pas de pression particulière.

Par ailleurs, à partir du moment où nous avons consolidé un courant d'affaires avec une entreprise, nous cherchons à développer avec elle une marque spécifique à notre réseau de distribution. Ce faisant, nous sortons de la guerre des prix, qui détruit inéluctablement de la valeur. Nous avons mené ce processus avec de nombreuses entreprises territoriales.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pratiquez-vous le panier pouvoir d'achat ?

M. Jean-Paul Mochet. - Non. En revanche, nous proposons une gamme très large de produits d'appel à prix très bas.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Sont-ils identifiables par vos consommateurs ?

M. Jean-Paul Mochet. - Oui, nous les étiquetons « prix malin ».

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quelles répercussions le SRP+ 10 a-t-il eu sur vos marges entre 2020 et aujourd'hui ?

M. Cyril Lehuede. - Dans la mesure où nous ne travaillons pas avec des marques nationales, nous sommes peu affectés par le SRP+ 10.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous commercialisez tout de même des produits de grande consommation.

M. Cyril Lehuede. - Certes, mais le SRP+ 10 a vocation à limiter une guerre des prix sur des produits très largement distribués, pour lesquels les distributeurs cherchent à proposer le prix le moins cher.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous n'avez donc appliqué le SRP+ 10 sur aucun de vos produits ?

M. Cyril Lehuede. - Ce n'est pas ce que je dis. Le SRP+ 10 est appliqué de facto.

M. Bertrand Nomdedeu. - Chaque produit doit payer sa place sur nos étagères. Les produits que nous proposons faisaient déjà l'objet de marges supérieures à 10 % avant que le SRP+ 10. Voilà ce que veut dire mon collègue : comme nous ne vendions pas de Nutella, nous ne vendions pas de produit avec un taux de marge zéro lorsque les loi Égalim ont été mises en oeuvre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pour éviter toute confusion pour ceux qui assistent à nos échanges, le Nutella n'est pas le seul produit concerné par le SRP+ 10. Celui-ci s'applique à tous les produits.

Mme Béatrice Gosselin. - Vous mentionnez des produits locaux, qui ne sont pas toujours vendus ailleurs. Votre cahier des charges comprend-il une clause d'exclusivité pour certains producteurs ?

M. Jean-Paul Mochet. - Cela peut arriver lorsque nous distribuons des variétés exclusives. Par exemple, les tomates Avalantino et Divinina ne sont produites que pour les rayons de Grand Frais. Dans le cas de ces tomates, il existe une clause d'exclusivité, mais c'est une exception.

Comme nous souhaitons que nos fournisseurs puissent vivre de leur production, nous ne pouvons pas les empêcher de vendre leurs produits ailleurs.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Avant de vous interroger sur les marges, je tiens à vous poser une question juridique.

Votre enseigne repose sur modèle particulier : elle n'est ni une association ni une société commerciale, mais un groupement d'intérêt économique. Aussi, chacune de vos entreprises réalise son propre chiffre d'affaires et ses propres marges et embauche son propre personnel.

Toutefois, vous mettez en commun des moyens. De quels moyens s'agit-il ? Le fonds de commerce ou les murs des magasins Grand Frais appartiennent-ils au GIE, ou vous appartiennent-ils de manière individuelle ? De la même manière, vos entrepôts sont-ils mis en commun ?

Je pose cette question parce que le GIE induit une responsabilité personnelle indéfinie et solidaire : si l'un d'entre vous cause la fermeture d'un magasin, tous les autres en font les frais. Cela pose une question de confiance.

La présidente vous a posé une question qui appelle une réponse écrite. Qui va formuler cette réponse, le GIE ou chaque structure individuellement ?

M. Bertrand Nomdedeu. - C'est une très bonne question.

Tout d'abord, le GIE couvre essentiellement deux choses : tout le système d'encaissement, et la communication. Le reste - le commerce, le chiffre d'affaires, la marge, l'emploi et la formation - dépend de chaque entreprise.

Ensuite, ni le GIE ni ses partenaires ne sont propriétaires de murs. Nous sommes systématiquement locataires.

M. Jean-Paul Mochet. - Pour compléter les propos de mon collègue, le GIE s'occupe des locaux communs - les parkings, les espaces verts, les déchets, etc. - et de l'encaissement.

À l'intérieur d'un magasin, tout est scindé par opérateur. Chaque opérateur gère son personnel, sa marchandise, et même ses ampoules.

Nous ne sommes propriétaires d'aucun magasin. En ce qui concerne les entrepôts, chaque opérateur dispose d'un circuit logistique complètement indépendant. Nous ne partageons pas, par exemple, de camions.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Si j'ai bien compris, votre organisation repose sur des procédures très précises : une présentation codifiée des produits ; un réassort fréquent pour maintenir des étals pleins ; des volumes ajustés au plus près des ventes pour éviter tout stockage inutile ; et une spécialisation des équipes et des métiers. L'objectif est de limiter les invendus et d'assurer une disponibilité permanente dans les étals pour le consommateur.

Ce fonctionnement diffère de celui des grandes enseignes de grande distribution généralistes, dont la rentabilité repose plus largement sur la massification des achats et l'étendue des différentes offres. Vos marges ne semblent pas reposer uniquement sur le différentiel entre prix d'achat et prix de vente. Elles dépendent aussi de l'efficacité de chacun d'entre vous sur l'exploitation en magasin.

Quelle part de vos marges provient-elle du différentiel entre prix de vente et prix d'achat, et quelle part résulte-t-elle de la performance opérationnelle en magasin ?

M. Jean-Paul Mochet. - Je vous transmettrai les chiffres par écrit. Notre objectif n'est pas d'avoir le moins possible d'invendus, mais de proposer les produits les plus frais et les plus goûteux possible. Cela est presque une obsession.

Nous avons des rendements au mètre carré très importants, ce qui implique qu'il y ait moins d'invendus. Plus la marchandise a une rotation forte, moins nous jetons. Cela participe de notre modèle économique et de la construction de notre marge.

La construction des marges doit se fonder, tout d'abord, sur un bon prix payé au producteur, seul moyen d'avoir des relations pérennes avec ceux qui nous fournissent les produits. Ensuite, nous essayons de supprimer 100 % des intermédiaires. Nous sommes en direct pour la salade : 24 heures du maraîcher au rayon, sans aucun intermédiaire. Nous opérons nous-mêmes nos circuits logistiques, c'est-à-dire nos entrepôts. Enfin, nous bonifions ou transformons nous-mêmes nos produits, dans nos propres unités de production, d'affinage ou de filetage de poisson. Voilà qui participe de notre grand différentiel de marge par rapport aux distributeurs classiques.

Pour le reste, c'est l'offre produits qui joue. Elle est extrêmement large, ce qui permet, au regard de la construction globale de la marge en valeur, d'obtenir un montant un peu plus substantiel qu'ailleurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des chiffres sur la fréquentation de vos magasins au mètre carré ?

M. Jean-Paul Mochet. - Notre chiffre d'affaires est public. Pour Prosol, c'est 19 000 euros au mètre carré. Ce montant s'explique par le fait que nous sommes une petite enseigne et avons de petites surfaces. Nos magasins ont 1 000 m² de surface de vente. C'est peu au regard d'une offre de produits frais traditionnels aussi étendue, ce qui produit un rendement au mètre carré plus important.

Mme Audrey Linkenheld. - Vous avez un système intégrateur et des usines en propre. Pourriez-vous revenir sur ce modèle qui vous rapproche de certains de vos concurrents ? Je pense à Intermarché, qui a d'ailleurs fermé des usines et s'est repositionné. Pourriez-vous développer cet aspect ?

M. Jean-Paul Mochet. - Nous sommes très impliqués dans l'amont, auprès de ceux qui produisent. Nous nous impliquons en amont quand cela nous semble stratégiquement utile, quand cela nous donne un accès privilégié à certaines matières ou nous permet d'être innovants - je pense par exemple au fromage Pondinois, bientôt commercialisé, au goût exceptionnel. Dans nos caves d'affinage, dans l'Ain, nous conservons nos meules et découpons nos fromages avant de les envoyer en magasin. Pour le poisson, nous avons une usine de filetage à Boulogne-sur-Mer ; nous accueillons ce poisson directement depuis les ports, et nous faisons des filets et des darnes qui sont mis en barquette puis transportés dans nos magasins.

M. Bertrand Nomdedeu. - Pour le pruneau, nous avons avant tout une logique industrielle. Nous garantissons ainsi la traçabilité, la qualité et le recettage de nos produits. La Compagnie des Pruneaux récolte et transforme la prune en fruits de bouche, en jus, en purée ou en concentré que vous retrouvez ensuite en magasin. Nous avons donc moins d'intermédiaires et garantissons la traçabilité, la qualité et le recettage.

M. Arnaud Pascal. - Nous jouxtons l'abattoir. Nous recevons les carcasses, les transformons et les préparons avant d'envoyer nos produits en magasin. Cela assure une très bonne traçabilité. Ensuite, nous réalisons les préparations bouchères en magasin. Le circuit est très court.

Mme Audrey Linkenheld. - C'est du circuit court, selon un principe circulaire. Au cours des dernières décennies, le rapport de force a un peu évolué. Les distributeurs étaient les petits face aux industriels. Désormais, les distributeurs sont peut-être devenus les gros. Les marques ne vont-elles pas redevenir les plus puissantes dans ce rapport de force, puisque vous avez vos propres marques ? Vous allez encore plus loin dans le principe des marques de distributeurs : demain, les producteurs ne seront-ils pas les plus puissants dans ce rapport de force ?

M. Jean-Paul Mochet. - C'est ce que nous essayons de faire.

M. Arnaud Pascal. - C'est notre mission.

Mme Béatrice Gosselin. - Concernant vos usines, comme l'usine de filetage de Boulogne, s'agit-il de créations ou de reprises d'entreprise ?

M. Bertrand Nomdedeu. - Il s'agit de créations comme de reprises.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Pourquoi n'avez-vous pas de vocation internationale ?

M. Jean-Paul Mochet. - Prosol est implanté en Italie, mais nous sommes très concentrés sur notre développement en France.

Notre modèle est véritablement orienté vers l'amont. Pour bien réussir une stratégie d'internationalisation de notre modèle, il faudrait reconstruire une chaîne amont, ce qui est possible, mais prend du temps. Notre stratégie commune et de nous rapprocher de nos clients français.

Nous ne faisons pas la course aux mètres carrés. Nous voulons simplement être au plus proche des consommateurs et nous rapprocher des populations. Partout dans le monde, la première raison pour laquelle on fréquente un commerce, c'est la proximité, avant le prix et le produit.

M. Bertrand Nomdedeu. - Nous sommes un petit distributeur : nous avons moins de 340 points de vente, quand certains de nos concurrents généralistes en ont jusqu'à 2 000.

Notre internationale à nous, c'est la Bretagne, les Landes et l'Île-de-France, car une grande partie du territoire n'est pas encore couverte.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Et dans les territoires ultramarins ?

M. Jean-Paul Mochet. - Nous n'y avons pas non plus de magasins.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous n'êtes si petits que cela. Votre chiffre d'affaires représente la moitié de celui de Carrefour.

M. Bertrand Nomdedeu. - Je parlais en nombre de points de vente. La question portait sur le développement et l'expansion.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous êtes tout à fait comparables aux grands distributeurs.

M. Jean-Paul Mochet. - Peut-être sommes-nous les plus modestes ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela vous appartient, je vous laisse maître de vos mots.

Je souhaite revenir sur la question immobilière. Vous disiez être toujours en location : à qui appartiennent les murs ?

M. Arnaud Pascal. - Les propriétaires sont des foncières tiers. Nous avons une grande diversité de bailleurs, car nous choisissons nos magasins en fonction de l'emplacement et du potentiel qu'il offre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'un d'entre vous est-il bailleur pour les autres ?

M. Arnaud Pascal. - Non, car nous sommes systématiquement en location pour l'exploitation de nos magasins.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous un rapport, d'une manière ou d'une autre, direct ou indirect, avec les bailleurs ?

M. Jean-Paul Mochet. - Si votre question est de savoir si les actionnaires historiques, minoritaires, sont propriétaires de certains murs, la réponse est oui.

Allons droit au but : le taux d'effort, c'est-à-dire le poids du loyer sur le chiffre d'affaires, est strictement identique quel que soit le bailleur. Nous vous donnerons les chiffres.

Mme Audrey Linkenheld. - Certaines des personnes auditionnées nous ont répondu directement.

M. Arnaud Pascal. - Le taux d'effort correspond au marché.

M. Bertrand Nomdedeu. - La question est de savoir s'il est possible de faire des arbitrages de marge entre des revenus fonciers et des revenus d'exploitation. Cela est impossible dans notre modèle, puis 100 % des revenus des exploitants que nous sommes sont liés à l'exploitation. Il n'existe aucune péréquation ou transfert de marge entre des revenus fonciers et des revenus d'exploitation, car nous ne possédons aucune foncière et aucun mur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'était bien ma question, je vous remercie pour cette réponse très précise.

Hier, le PDG de Carrefour nous disait que l'un des projets du groupe était de créer un Carrefour frais. Y voyez-vous une copie de votre modèle ? N'êtes-vous pas en train de devenir, au regard de vos résultats tout à fait honorables, un modèle à suivre pour les grandes surfaces, grâce à votre spécialisation sur les rayons à forte valeur ajoutée ?

M. Jean-Paul Mochet. - Il ne nous appartient pas de commenter les stratégies des distributeurs concurrents.

En revanche, l'alimentation, en France comme ailleurs, est une question sanitaire. Plus nous serons nombreux à nous intéresser à la qualité des produits vendus - c'est le cas pour notre enseigne -, à leur origine, à la rémunération des agriculteurs et au fonctionnement de la ferme France, mieux ce sera, d'un point de vue sociétal, pour notre pays.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie pour vos interventions.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 11 h 45.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 13 h 30.

Audition de Michel-Edouard Leclerc, président du comité stratégique des centres E.Leclerc

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons les travaux de notre commission d'enquête.

Nous recevons aujourd'hui M. Michel-Edouard Leclerc, président du comité stratégique des centres E.Leclerc, accompagné du directeur des affaires publiques du groupe E.Leclerc, M. Alexis Bevillard.

Messieurs, nous vous remercions de votre présence.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Michel-Edouard Leclerc et M. Alexis Bevillard prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le groupe E.Leclerc, avec son modèle coopératif, occupe une place très importante au sein de la grande distribution. Votre stratégie axée sur le prix le plus bas est un élément incontournable du secteur.

La commission souhaite vous entendre sur votre approche des négociations commerciales de l'année 2026. Nous vous interrogerons sur la formation des prix et sur les relations entretenues avec vos différents fournisseurs et producteurs agricoles. Le périmètre de notre enquête ne se limite pour autant pas à ces derniers ; il s'étend également au secteur de la droguerie, de la parfumerie et de l'hygiène (DPH), ainsi qu'à d'autres domaines.

Vous évoquerez l'organisation du groupe E.Leclerc, notamment le fonctionnement des centrales d'achat. Nous sommes ainsi intéressés par la manière dont vous définissez vos prix et vos marges, par l'orientation de vos négociations dans un contexte toujours tendu, que nous n'ignorons pas, puisque nous nous rencontrons depuis plusieurs années dans le cadre du groupe de suivi des lois Égalim. Vous nous préciserez comment vous respectez ces dispositions au quotidien.

Nous vous accorderons initialement la parole afin d'aborder les sujets que vous jugerez pertinents ; ensuite, madame la rapporteure posera ses questions, suivie par nos collègues ici présents.

M. Michel-Edouard Leclerc, président du comité stratégique des centres E.Leclerc. - Je souhaite d'abord expliciter la position d'où je m'exprime. Les groupes de distribution sont très différents les uns des autres et la compréhension des groupements d'indépendants n'est pas toujours aisée, particulièrement lorsque le modèle d'entreprise intégrée constitue le paradigme dominant.

J'ai exercé pendant trente-cinq ans la coprésidence puis la présidence exécutive des centres E.Leclerc, et j'ai quitté ces fonctions il y a près d'une décennie. J'ai ainsi pris une part active à l'histoire du groupe.

Nous avons modifié nos statuts afin de nous rapprocher du modèle adopté par la Coopérative U ou Intermarché. Pour protéger la marque et l'originalité du mouvement E.Leclerc, mon père et moi-même avons souhaité que seuls les exploitants de l'enseigne E.Leclerc puissent maîtriser l'usage et le devenir de cette marque. J'ai donc quitté le conseil d'administration. N'exploitant aucun magasin, ni mon père ni moi-même ne serions aujourd'hui fondés à en occuper la présidence.

J'accompagne les centres E.Leclerc dans leur réflexion stratégique. Bien que les médias me qualifient de président du comité stratégique, il s'agit seulement d'un forum informel où s'expriment les présidents des coopératives approvisionnant l'enseigne ainsi que des personnes qualifiées. Ma mission consiste à les assister. J'exerce ainsi en indépendant, collaborant avec des indépendants à l'élaboration de la stratégie du groupe. J'agis comme leur ambassadeur et leur fédérateur. Il m'est impossible de changer de patronyme, je suis donc lié à ce groupe, et la meilleure manière de perpétuer cette oeuvre est sans doute d'accompagner ceux qui font vivre la marque.

J'épaule ainsi M. Philippe Michaud, président exécutif des centres E.Leclerc. L'organisation s'appuie sur trois coprésidents qui se répartissent les missions. Par ailleurs, le conseil d'administration de chaque coopérative du mouvement, dédiée à l'approvisionnement, à l'intelligence artificielle, à l'informatique, etc., est exclusivement composé d'exploitants. Notre principe fondamental veut que la responsabilité incombe à l'acteur qui investit et qui prend les risques.

À l'approche de mes soixante-quatorze ans, cette stricte séparation résout la question de la transmission et prévient tout conflit d'intérêts. Je me suis en effet engagé dans l'humanitaire, dans la culture et dans l'éducation. Je préside ainsi le conseil d'administration de l'école de commerce Neoma, ainsi que du conseil d'administration de l'Institut de relations internationales et stratégiques (Iris), fondé par Pascal Boniface. Je peux ainsi soumettre aux étudiants des cas d'études impliquant les fournisseurs de E.Leclerc ou ses concurrents, en toute impartialité. Il s'agit là d'une opportunité de transmettre aux jeunes générations une expérience dont l'IA demeure dépourvue.

Néanmoins, je ne dispose pas de toutes les compétences. Je me suis ainsi délibérément exclu de l'accompagnement des négociations commerciales, afin de prévenir toute situation délicate : il me serait impossible, dans le cas contraire, de siéger avec des industriels ou de travailler avec mes amis de Produit en Bretagne. Bien que demeurant un interlocuteur naturel pour les observateurs, je ne suis donc pas la meilleure source pour entrer dans les détails de la négociation commerciale.

En guise de propos liminaire, je souhaite vous soumettre plusieurs réflexions.

Je fréquente cette maison depuis de nombreuses années : j'ai déjà été auditionné plus de trente fois. Je m'interroge toujours sur la formulation récurrente des problématiques, selon un modèle qui me semble propre à notre pays.

Lors de mes études en sciences économiques, la pensée des physiocrates, à l'instar de Turgot et de Quesnay, imprégnait les décideurs économiques français, postulant que seules l'industrie et l'agriculture généraient de la valeur. Le commerce était relégué au rang d'activité presque parasitaire. C'est contre cette conception que mon père s'est élevé en créant le terme de « distribution ». Diacre, inspiré par un livre écrit par un prêtre, L'Économie distribuera, il s'opposait à la spéculation et au marché noir lors de la fondation des premiers centres E.Leclerc.

Je vous rappelle que Colbert lui-même a créé ses routes de la soie : la Compagnie des Indes. Le commerce a donc sa propre raison d'être, crée sa propre valeur et contribue à la création de valeur dans l'économie. Face au contexte international turbulent, que ce soit outre-Atlantique, dans la zone indopacifique ou en mer de Chine, il est un vecteur de refondation des équilibres géopolitiques mondiaux.

Avec mes confrères de la grande distribution, j'estime ainsi que le commerce doit être appréhendé comme l'un des contributeurs fondamentaux à la valeur ajoutée de l'économie française. L'État opère d'ailleurs la majeure partie de ses prélèvements fiscaux à ce stade ; le commerce et les services abondent massivement le budget et supportent la plus lourde taxation via la TVA.

Je peine donc à comprendre cette volonté obstinée de partager la valeur produite par certaines professions. Vous n'exigeriez pas d'un restaurateur qu'il rétrocède la valeur qu'il a créée à l'amont de la filière !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - S'il crée sa propre valeur, qu'il la garde, en effet, mais dans le cas présent...

M. Michel-Edouard Leclerc. - Ce constat s'applique pourtant au poissonnier d'un centre E.Leclerc : que celui-ci acquière sa marchandise à la criée du Guilvinec ou auprès d'un mareyeur, en direct, voire via Intermarché, très actif dans ce domaine, il lève les filets, écarte les morceaux non consommés ou les transforme ; il valorise son étalage, entretient la fraîcheur de sa glace, assume les coûts de la chaîne du froid et du transport ; par son bagout, il fait vendre. Il produit donc sa propre valeur. Il en va de même du boucher ou du traiteur dans nos magasins. Je ne comprends donc pas d'où l'on pourrait déduire que la grande distribution devrait partager une quelconque valeur, et j'ignore de quelle valeur il s'agit.

Mon point suivant concerne le fait que l'on oppose entre elles les catégories économiques comme l'industrie, le commerce ou l'agriculture. S'agit-il d'une particularité française, d'un trait propre aux pays latins ou aux pays catholiques ? Ce n'est pourtant pas le cas en Italie, qui adopte une perspective braudélienne et valorise la fonction commerciale, comme tout le pourtour de la Méditerranée : nos alliés européens de Coop Italia ne se heurtent à aucune difficulté de cette nature.

Dans les sociétés de culture protestante, cette opposition n'a évidemment pas droit de cité. Sans convoquer Émile Durkheim ou Max Weber, relevons que le commerce y est conçu comme cocréateur de la valeur de toute la chaîne. En Asie, l'instauration des routes de la soie a précédé l'essor de la production industrielle.

Cela touche à une manière fondamentale de voir les choses en France, même si je sais combien les récentes déclarations d'Alexandre Bompard à ce sujet vous ont irrités. Au lieu de cultiver les oppositions, il faudrait pourtant rechercher les points de valorisation mutuelle. À mon sens, la synergie donnerait des résultats supérieurs à la simple superposition de ces secteurs, à condition toutefois de garantir une transparence absolue.

Or une part importante des polémiques actuelles découle précisément du refus de la transparence. Bien que je désapprouve personnellement certaines dispositions législatives débattues au Sénat ou à l'Assemblée nationale, je plaide en faveur de la préférence française et de notre souveraineté, alimentaire et énergétique. En dépit de mon régionalisme et de mon ancrage breton, je me sens patriote. Il y va bien de notre avenir commun.

Les divisions entretenues par des fédérations ou des acteurs, auxquelles j'ai moi-même pu prendre ma part - c'est sans doute le chrétien coupable qui parle ! - doivent être dépassées. Face aux défis de la mondialisation de la distribution, de la désintermédiation du commerce, face aux nouvelles plateformes et aux bouleversements mondiaux, il est impératif de nous fédérer plutôt que de nous diviser.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci de nous avoir fait part de votre vision du cloisonnement existant entre le producteur, le transformateur et le distributeur. Nous espérons tous que cette synergie tripartite engendre un résultat d'ensemble supérieur. Il est regrettable toutefois que vous n'ayez pas déjà explicité ce mécanisme ; nous y viendrons probablement à l'occasion des questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Notre commission d'enquête a pour objectif non pas de diviser les acteurs économiques, mais de comprendre les modalités de fixation des prix applicables aux consommateurs et d'analyser la répartition de la valeur sur l'ensemble de la chaîne. Nos travaux ne se limitent donc pas à la seule valeur créée au sein de votre groupe, puisque celle-ci suppose que d'autres en aient créé au préalable, en amont.

Nous examinons ainsi la création de valeur d'un bout à l'autre de la filière, dans un périmètre qui englobe la part façonnée par les industriels et, surtout, la fraction réattribuée aux agriculteurs. Ce qui nous intéresse, c'est bien de comprendre cette distribution globale, depuis le producteur initial jusqu'au consommateur.

J'en viens à ma première interrogation. Vous êtes le chef de file incontesté de la grande distribution, une réalité unanimement soulignée lors des précédentes auditions. Votre enseigne détient plus du quart des parts de marché, ce qui marque une indéniable réussite. Votre groupe impose le tempo, y compris en matière de guerre des prix, les autres acteurs s'efforçant de s'aligner sur vos prix les plus bas.

Nous avons récemment entendu le directeur d'Eurelec, votre centrale d'achat, qui nous a expliqué qu'il ne respectait pas la loi française. Que répondez-vous à cela ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - Tout d'abord, je respecte la loi française. Ensuite, on peut contester une loi sans être un brigand. D'ailleurs, des lois sont souvent votées avec des majorités faibles : on est donc conduits à les appliquer alors même qu'on ne les approuve pas.

J'y insiste, le fait de contester une loi, dans le cadre d'un contentieux que l'on peut gagner ou perdre, ne constitue pas un délit.

Si l'on peut aujourd'hui acheter du carburant moins cher dans les enseignes E.Leclerc, c'est parce que nous avons gagné devant la Cour de justice de l'Union européenne contre une loi française qui limitait notre possibilité d'appliquer des rabais sur le prix des carburants.

Je vous rappelle que, pendant le covid, les distributeurs n'avaient le droit ni d'acquérir ni de revendre des masques. Devant l'impréparation - pour ne pas dire l'incurie - de ceux qui étaient supposés en acheter, nous avons été finalement autorisés à nous en procurer et nous les avons vendus moins cher. Idem pour les autotests - sachez toutefois que le droit de les vendre nous a été retiré, sans qu'aucun motif ne soit avancé.

Vous le voyez, la loi s'applique de manière plus ou moins opportune, en tenant compte des rapports entre le politique et les corporations. Nous avons fini par vendre 1,25 milliard de masques, alors même que nous ne bénéficions pas d'une autorisation à l'origine.

Bref, j'ai tenu à rappeler ces divers éléments pour dédramatiser la situation et resituer le débat sur l'application de la loi dans le cadre démocratique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le covid correspondait à une période d'urgence qui a nécessité d'adapter les choses, mais ce n'est pas à cela que je faisais allusion.

Le directeur d'Eurelec ne nous a pas dit qu'il contestait une partie de la loi française, qu'elle n'était pas adaptée ou qu'il n'en approuvait pas tous les termes. Il a affirmé qu'il ne la respectait pas. Cela signifie que vous ne la respectez pas non plus, compte tenu des produits que vous mettez en rayon.

M. Michel-Édouard Leclerc. - Je ne connais pas le détail du contentieux qui oppose l'administration française à cette société belge, laquelle regroupe des distributeurs de dix pays européens sous enseignes diverses, telles que Rewe ou Ahold Delhaize.

Une chose est sûre, n'importe quel salarié ou adhérent d'Eurelec respecte la loi française lorsque les activités ont lieu en France. Si j'ai bien compris, le contentieux en cours consiste à déterminer quelle est la législation applicable à une société basée en Belgique.

Ne faisons pas passer pour des brigands les acteurs qui exercent leurs activités dans plusieurs parties du monde. Le groupe Ahold Delhaize, par exemple, est à la fois présent aux Pays-Bas, en Belgique et aux États-Unis. Mais, en France, c'est bien le droit français qui s'applique à lui.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le sujet n'est pas de dire si Eurelec respecte ou non le droit français - nous nous moquons de savoir ce qui se passe à Bruxelles. Il s'agit de déterminer si les marchandises achetées par Eurelec, qui reviennent en France après avoir transité en Belgique, sont conformes à nos lois.

Comment pourraient-elles respecter le droit français lorsqu'elles sont achetées à l'issue d'une négociation qui contrevient aux règles de non-négociabilité de la matière première et s'étend au-delà de la date butoir ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - Ne tournez pas autour du pot : les représentants de cette société belge disent qu'ils sont soumis au droit belge. Je pense que ma réponse sur ce point est suffisamment claire.

Encore une fois, ce contentieux vise à déterminer le droit auquel on doit se référer. Ce n'est certainement pas moi qui vais trancher la question ; je n'ai pas ce pouvoir vis-à-vis de nos partenaires allemands et hollandais.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons bien compris que vous ne vouliez pas répondre à la question.

M. Michel-Édouard Leclerc. - C'est la réponse que je vous fais.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On a tout de même constaté 70 manquements à la date butoir. Eurelec n'est pas n'importe quel acteur : il s'agit de votre centrale d'achat européenne, qui négocie les contrats de70 % des produits que vous mettez en vente. Dans ces conditions, que pensez-vous du fait qu'elle ne se conforme pas à la loi française ? En tant que dirigeant de l'un des plus grands groupes de distribution du pays, dont le nom est extrêmement connu et représente quelque chose en France, vous pourriez appeler vos partenaires à respecter notre droit.

Nous avons été réellement étonnés de la réponse du dirigeant d'Eurelec.

M. Michel-Édouard Leclerc. - Mes cours de droit sont loin derrière moi... Je pourrai prendre en exemple d'autres entreprises. Arte, qui est à la fois une chaîne du service public français de l'audiovisuel et une chaîne de la télévision allemande, a son siège à Strasbourg. De ce fait, elle respecte le droit français. Quant à Air France KLM, elle est basée à Amsterdam et répond, en conséquence, au droit hollandais.

Je considère, pour ma part, que les dirigeants d'Eurelec disent quelque chose de normal en droit. Certains le contestent : dans ce cas, il faut aller au bout du contentieux et attendre le verdict de la justice. Je ne suis pas capable, juridiquement, d'entrer dans le détail de l'affaire ; je reste au niveau du bon sens.

En Europe, toutes les sociétés ou alliances créées dans le domaine bancaire, de la téléphonie ou de l'agroalimentaire sont soumises au droit du pays dans lequel leur siège est établi.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On comprend, monsieur Leclerc, que vous approuvez la position des dirigeants d'Eurelec, qui ne respectent pas la loi française et ne s'en cachent pas.

M. Michel-Édouard Leclerc. - Je n'ai pas dit cela : c'est votre manière, à vous, de ponctuer cet échange. Je vous estime et salue votre rôle, car je crois au primat du politique, mais ne tirez pas de conclusions à partir d'un propos que je n'ai pas tenu.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il est assez difficile de tirer une quelconque conclusion à partir de ce que vous affirmez, monsieur Leclerc. Vous rappelez qu'une société basée en Belgique respecte le droit belge. Sur ce point, nous sommes tous d'accord, mais, encore une fois, vous n'avez pas répondu à la question.

Les produits achetés par la centrale Eurelec et commercialisés en France respectent-ils bien le droit français ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - Êtes-vous sûrs que les produits Nestlé que je vends en France proviennent d'ici ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous allez nous répondre : c'est vous le commerçant !

M. Michel-Édouard Leclerc. - Le fait que les produits viennent de France vous paraît une évidence, car il n'y a pas de transparence en ce domaine, en application même de la loi française. Vous ne pouvez pas dire avec certitude si tel ou tel produit fait des allers-retours. Quand j'achète des produits en France, je ne suis pas sûr qu'ils viennent de France. La loi me contraint parfois à appliquer un seuil de revente à perte sur de la charcuterie espagnole, par exemple.

Les salariés, cadres et adhérents du groupe E.Leclerc ou de Rewe se rendent parfois en Allemagne pour négocier avec Procter & Gamble ou Unilever. Nous ne savons pas si les produits négociés à cette occasion sont français, car personne n'exige cette transparence.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Encore une fois, vous ne répondez pas à la question que nous vous avons posée. Nous avons des règles très claires qui ont pour objet de défendre l'agriculture française, comme les lois Égalim, et s'imposent à tous les produits vendus en France. C'est pourquoi nous sommes surpris que les représentants d'Eurelec nous disent qu'ils n'ont pas à s'y conformer.

Nous allons passer à la question suivante - je pense que nous avons compris votre point de vue sur le sujet. Je souhaite maintenant vous interroger sur la consolidation des résultats de vos centres distributeurs. Vous l'avez dit, votre modèle indépendant est très singulier, bien qu'il commence à être copié. On observe que les modèles intégrés ont tendance à se désintégrer, pour devenir de plus en plus indépendants.

Il se trouve que, grâce à votre modèle, vous n'êtes pas soumis à la surtaxe exceptionnelle sur les bénéfices des entreprises. Le groupe E.Leclerc réalise un chiffre d'affaires considérable et distribue des bénéfices très importants. Pourtant, il n'a pas du tout le statut de grande entreprise.

M. Michel-Édouard Leclerc. - Cela signifie que nous payons plus d'impôts, si nous cumulons tous nos centres. Le groupe E.Leclerc n'étant pas une grande entreprise, il ne peut pas déduire les déficits de ses bénéfices.

Chaque propriétaire ou exploitant d'un centre ou magasin E.Leclerc doit déclarer ses bénéfices. Ces derniers peuvent être en partie défiscalisés en cas de financement de causes humanitaires ou de projets culturels, mais cela reste très limité.

J'appelle votre attention sur le fait que les centres E.Leclerc de Brest ne peuvent pas déduire de leurs bénéfices les éventuelles pertes subies par un centre E.Leclerc d'une autre région.

Je ne connais pas l'impôt cumulé par l'ensemble des centres E.Leclerc, faute de logique intégrée. J'y insiste, chaque centre est responsable de ses risques et gardien de ses bénéfices et les déductions fiscales n'existent pas, à l'inverse des grands groupes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre mode d'organisation a aussi un impact sur les salariés, ces derniers n'étant pas soumis aux mêmes règles. Le nombre de salariés n'est pas décompté à l'échelle du groupe, car il est propre à chaque magasin. En conséquence, ce nombre n'est pas consolidé, ce qui empêche l'organisation collective des salariés et une négociation centralisée.

Ce modèle engendre-t-il des conditions plus précaires pour vos salariés ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - Il suffit de solliciter Gemini, Chat GPT ou Mistral AI pour se rendre compte que nous ne sommes pas les rois des contentieux sociaux.

Mon père a inscrit dans la charte E.Leclerc l'obligation d'assurer l'intéressement et la participation des salariés aux premiers profits, jusqu'à au moins 25 % des bénéfices avant imposition, car il croyait en cette culture-là.

La convention collective signée au profit des employés du secteur de la distribution permet aux salariés d'obtenir un treizième mois de salaire. Grâce au mécanisme de participation que nous avons mis en place, je sais que certains de mes collaborateurs, à Nantes ou à Concarneau, par exemple, touchent quelquefois un seizième mois de salaire.

Aujourd'hui, 87 % de nos salariés sont en CDI. Du reste, je délivre beaucoup de médailles du travail à des employés qui travaillent parfois dans la maison depuis trente ans. Enfin, nous recrutons assez facilement.

Il existe quelques difficultés techniques pour certaines catégories d'emplois, mais, globalement, nous n'arrêtons pas de créer des emplois. Nous en créerons d'ailleurs entre 2 700 et 3 000 cette année. Les salariés qui nous rejoignent travaillaient auparavant chez nos concurrents ou sont issus du monde industriel.

Je ne voudrais pas paraître prétentieux en vous disant que notre modèle est vertueux, mais je constate que notre entreprise est attractive.

Le 21 mars prochain, nous tiendrons la journée Grande Rencontre : près de 50 000 demandeurs d'emploi pourront, même démunis de CV, rencontrer le personnel et les dirigeants de chaque magasin E.Leclerc. Cette initiative a déjà fait ses preuves par le passé ; il nous est parfois arrivé de conclure plus d'un millier de contrats au terme de cette journée.

Il est toujours difficile, dans une société en ébullition et déchirée, de mettre en avant sa politique sociale, car vous devenez la cible de tous. Je suis assez fier de voir que tous les centres E.Leclerc établis en France respectent le principe d'intéressement et de participation des salariés. C'est même la condition pour qu'ils puissent obtenir l'agrandissement de leur surface ou l'ouverture d'un espace culturel. Bref, notre modèle est assez exceptionnel en Europe.

Désormais, mon travail stratégique consiste à voir comment, grâce à la robotique et à l'intelligence artificielle, nous pourrons structurer les niveaux d'emploi à l'horizon 2030-2035.

L'attractivité du groupe n'a pas à être discutée. Notez que 700 cadres diplômés des meilleures universités - université de Bangalore, London School of Economics (LSE), Imperial College London, etc. - nous ont rejoints à Toulouse pour travailler avec nous à l'exploitation de l'IA. Je peux vous garantir que ces salariés iraient travailler chez Google ou Mistral AI si nous ne savions pas les rémunérer.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans Enquête sur Michel-Édouard Leclerc, il est indiqué que certains de vos adhérents pouvaient contourner la règle consistant à offrir aux salariés un intéressement de 25 %, en gonflant le montant des loyers qu'ils se facturent à eux-mêmes. C'est aussi là une manière d'abaisser les marges. Qu'avez-vous à répondre à cela ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - Je ne le nie pas. Toutefois, notre secrétaire générale, Marie de Lamberterie, et notre présent exécutif, Philippe Michaud, veillent au grain. Je suis très fier d'eux, car ils tiennent la promesse de mes parents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous confirmez donc que ces pratiques existent ?

M. Michel-Édouard Leclerc. - En effet, mais elles sont corrigées. Nous menons des contrôles afin qu'il n'y ait pas d'abus sur le montant des loyers.

Aujourd'hui, l'enseigne E.Leclerc est très demandée. De nombreux autres commerçants indépendants, d'autres affiliés et d'autres enseignes voudraient venir chez nous, afin de bénéficier de notre chiffre d'affaires cumulé et d'accroître leur part de marché.

Nous sommes très rigoureux et veillons à assurer une croissance interne. Ce qui compte, à nos yeux, c'est la qualité des hommes et des femmes qui exploitent nos magasins. Il se trouve que nous avons d'excellents salariés et directeurs d'enseigne.

Les qualités humaines et le respect de la charte E.Leclerc sont primordiaux : pardonnez-moi si ce discours a un aspect publicitaire, mais il se trouve que j'ai ces valeurs dans le sang.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaiterais maintenant vous interroger sur les marques de distributeurs (MDD). Le 20 janvier 2022, en pleine période de flambée des prix, vous avez dit : « Nous prendrons sur nos marges MDD pour amortir l'inflation. » Il semble que vous ayez suivi cette annonce ; en tout cas, vous dites souvent l'avoir respectée.

Comment ces marges ont-elles évolué ? La réduction que vous avez obtenue sur les prix s'est-elle faite sur vos marges propres, ou résulte-t-elle de la négociation menée en amont ?

M. Michel-Édouard Leclerc. -J'étais l'un des premiers, à l'époque, à vous alerter sur l'inflation qui démarrait aux États-Unis. Je vous avais même demandé de constituer une commission d'enquête.

C'est le patron d'Ahold Delhaize - entreprise qui réalise 60 % de son chiffre d'affaires aux États-Unis - qui avait appelé mon attention sur l'inflation américaine effervescente et c'est ainsi que j'ai pu vous alerter.

J'avais également rencontré M. Saadé - j'en profite pour vous dire que la polémique qui a éclaté entre nous est désormais terminée. Le prix des conteneurs est passé de 1 500 à 17 000 euros. Cela a considérablement influencé la détermination du prix des produits, en particulier ceux qui circulent entre l'Hexagone et les outre-mer.

Il se trouve que Joe Biden est parvenu à obtenir la mise en place d'une commission d'enquête pour accompagner les entreprises américaines, sans même avoir de majorité au Sénat, dominé par les Républicains. Il m'a donc semblé naturel de demander au Sénat français d'instituer sa propre commission. Or elle n'a jamais vu le jour.

Pendant la période d'inflation que nous avons traversée, j'ai reçu des demandes de hausse de prix de 38 %, tout comme Thierry Cotillard, alors président du conseil d'administration d'Intermarché, et Dominique Schelcher, président-directeur général de Système U.

Nous n'avions pas d'explication. Ce n'est pas avec le blé ukrainien qu'on fait des pâtes. En outre, selon les chiffres de Cyclope, de Philippe Chalmin, il y avait toujours un trafic des céréales ukrainiennes par la Roumanie.

Cette inflation a été extrêmement spéculative. La moutarde de Dijon, qui n'est pas fabriquée à Dijon, et dont la plante est beaucoup cultivée au Canada, a disparu des rayons. Nous avons atteint un taux d'inflation de 28 %.

Nous avons suivi la leçon de Michel Biero, qui a su booster Lidl, et nous avons compensé ces 28 % d'inflation qui étaient pris sans explication dans le portefeuille des Français en développant la marque Eco+. La Marque Repère, déjà, est 20 % moins chère qu'une marque nationale. Eco+ a cartonné et, pour qu'on ne dise pas que nous vendons des produits de moins bonne qualité à chaque fois que nous vendons moins cher, nous avons généralisé le Nutri-score, travaillé les recettes et, surtout, vendu sur internet et en drive. Les ventes de ces produits ont bondi de 30 %. Avec de petites marges mais d'énormes volumes, nous avons pu étendre nos gammes à l'heure où nos concurrents les resserraient pour des questions de coûts. La marque Eco+ est devenue la marque la moins chère de France et le consommateur a pu accéder à des niveaux de prix plus raisonnables.

Nous n'avons jamais eu d'explication de nos fournisseurs sur la réalité des surcoûts qui ont engendré de telles hausses. Au siècle dernier, l'inflation a entraîné des perturbations sociales très fortes, dans les années 1930. Les commerçants ont été caillassés. Nous nous sommes rendus de concert, avec les autres distributeurs, dans les médias, pour expliquer que ce n'était pas un prélèvement de marges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le magazine 60 millions de consommateurs a réalisé une enquête en 2025 qui montre que la qualité nutritionnelle et sanitaire de vos marques de distributeurs est critiquable, en raison de la présence d'additifs associés à des risques pour la santé. Avez-vous modifié vos recettes ? Quelle est votre analyse du sujet ? Cette enquête portait sur 80 produits de marques de distributeurs.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Cette enquête ne prenait pas en compte tous les paramètres. Nous acceptons la critique, même imparfaite, car elle nous fait progresser. À la même époque, Foodwatch avait appelé notre attention sur le cheminement des encres de l'extérieur des paquets de riz et de pâtes vers l'intérieur, alors que nous avions retiré, pour des raisons de sobriété, les petits sachets qui isolaient le produit du cartonnage. Ils avaient raison. Nous avons fait analyser les boîtes. Nous intégrons toutes les critiques et sommes en évolution permanente. Notre objectif est d'être les meilleurs du marché. Dans la compétition, le prix compte, mais aussi les qualités nutritives.

L'intérêt de vendre aussi du multimédia, c'est que nous pouvons constater que la nouvelle génération achète des analyseurs de leur manière de vivre. Malgré la gadgétisation, cela nourrit une pédagogie de l'art culinaire qui n'est pas résumée à Top Chef. Nous ne reviendrons pas en arrière, nous ne ferons pas du trumpisme. Nous sommes complètement axés vers la modification et l'affichage des recettes. Nous affichons non seulement le Nutri-score mais aussi l'Origine-score, pour reprendre le terme d'Olivia Grégoire, sur lequel nous avions déjà commencé à travailler en l'appelant autrement, c'est-à-dire l'information sur l'origine du produit et de ses principaux ingrédients. Depuis cette année, sur les produits importés, mais aussi les produits européens ou français, nous affichons un QR Code qui permet de connaître l'impact du produit sur l'environnement, et même ses conditions de production pour notre marque textile Tissaia. Nous sommes critiquables mais nous avançons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous savons que vous ne négociez plus directement. Néanmoins, c'est vous qui donnez le ton, en négociant les prix les plus bas du marché. À chaque audition, vos concurrents nous expliquent que vos prix sont tellement bas qu'ils sont obligés d'employer des méthodes draconiennes pour faire baisser les prix et se rapprocher des vôtres. J'entends que votre objectif est le pouvoir d'achat, et donc le bien-être des consommateurs, mais les producteurs peuvent en pâtir. Qu'est-ce qui garantit la sanctuarisation de la matière première agricole ? Cette recherche du plus bas prix n'implique-t-elle pas des méthodes barbares que l'on pourrait modifier ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Pendant le covid, l'agriculture ne pouvait pas exporter et la restauration était fermée. La grande distribution a vendu l'entièreté de la production agricole française. Bruno Le Maire avait organisé, à l'époque, des circuits d'échanges. J'avais beaucoup discuté avec Christiane Lambert. Nous en sommes capables.

E.Leclerc est le premier sur les foires aux vins. Nous vendons des bouteilles de 7 euros à 600 euros. Ce n'est pas une dégradation de la valeur mais un positionnement par rapport à des concurrents. Les centres E.Leclerc sont aussi parmi les plus gros acheteurs de viandes à concours et représentons un très gros débouché pour les huîtres. Nous avons des gammes premier prix mais nous vendons du premium. Nous assumons d'essayer d'être moins chers que nos concurrents. Le droit de la concurrence nous réussit.

Casino, dont vous connaissez les difficultés, adhérait à une centrale d'achat plus grosse que nous. Or Casino était 30 % plus cher que nous, et ce n'est pas parce qu'ils payaient les agriculteurs 30 % de plus. Il n'y a pas de lien exclusif entre le prix d'achat, le prix de rémunération de l'agriculteur et le prix que l'on propose.

Tout d'abord, pour vendre moins cher, il faut le vouloir. La famille Houzé, qui a relancé Monoprix et introduit le commerce équitable et le bio en France, n'a jamais fait de Monoprix l'enseigne la moins chère.

Mes parents ont inscrit dans les conditions d'exploitation du panneau E.Leclerc le fait d'être le moins cher dans la zone de chalandise et sur l'ensemble des gammes. Nous ne sommes pas des soldeurs ni même des discounters. Il n'y a rien qui s'oppose au respect du prix de la matière première agricole.

Nous ne sommes pas le premier client de l'agriculture en direct. La matière première agricole est la base en dessous de laquelle on ne descend pas. Nous développons énormément les acteurs tripartites, notamment sur les marques de distributeurs. Nous achetons près de 350 millions de litres de lait via un accord tripartite. Cela se met en place, même chez D'Aucy.

Je ferai en sorte que le prix de la matière première agricole soit respecté, si c'est l'indicateur de la rémunération minimale du producteur. Après, c'est notre affaire d'être moins cher que Carrefour ou Auchan. Cela n'a rien à voir, et franchement, nous avons une concurrence loyale. Thierry Cotillard veut être le premier. Dominique Schelcher est vraiment très bon et ses magasins sont nos premiers challengers. Carrefour revient dans la course.

On sort de 28 % d'inflation : ne faisons pas le procès du prix bas. Je le dis de manière générale : on ne reviendra pas en arrière, on ne restituera pas aux Français les 28 % qui ont été pris dans leur poche, dûment ou indûment. Respectons le combat pour le moins cher ! Des gens vendent très cher et n'achètent pas plus cher.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le combat pour le moins cher si la sanctuarisation de la matière première agricole est respectée !

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je la respecte et la défends.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sinon, le plus bas prix n'est pas le bon prix.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Quand le cacao a vu ses prix monter très haut...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez tous un problème avec Lindt et Ferrero...

M. Michel-Edouard Leclerc. - Nous sommes le deuxième distributeur de carburant en France. Il y a des cycles. Pour nous en prémunir, nous achetons du carburant pratiquement toutes les heures. Par cet exemple, je veux dire que nous savons que Nestlé, Mars ou Mondelez n'achètent pas leur cacao ou leur café en haut du cours. Quand, à la négociation commerciale, ils nous disent que cela leur a coûté 500 % plus cher, nous leur répondons : repartons sur une base plus saine !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tous les distributeurs nous en ont parlé.

M. Michel-Edouard Leclerc. - On ne nous refera pas le coup des pâtes pendant le conflit en Ukraine.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pratiquez-vous la péréquation des marges dans les rayons et qu'en pensez-vous ? Les marges nettes se situeraient entre 1 % et 3 % pour la grande distribution. Certains rayons, certains produits sont plus margés que d'autres - je parle dans ce cas de la marge brute. La péréquation des marges n'irait-elle pas à l'encontre de la santé publique ? Si vous margez moins sur des produits ultra-transformés et plus sur des produits sains, cela nous pose problème.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je ne suis pas ultra-libéral. En préambule, je veux dire que vous êtes dans votre rôle. Je crois au primat du politique et je pense que le marché a besoin d'être régulé. La confrontation des intérêts privés ne suffit pas pour bâtir un intérêt collectif.

J'ai regardé l'audition d'Alexandre Bompard. Il est premier sur le marché du bio. Nous avons la plus forte progression, derrière lui. Au départ, la plupart des fournisseurs de bio ne voulaient pas nous en vendre. Les militants refusaient de vendre aux capitalistes et voulaient alimenter des chaînes en circuit court - quand Bernard Tapie a racheté La Vie claire, cela a changé la donne. Même des entreprises comme Léa Nature produisaient un peu pour la grande distribution et proposaient du sélectif pour les autres enseignes.

En nous appuyant sur la Scamark, notre société qui établit les cahiers des charges des marques de distributeurs que sont Marque Repère, Eco+ et Bio Village, notamment, nous nous développons très fortement. Je crois à l'avenir du bio. Actuellement, il y a un creux, car dans la période d'inflation, l'écart de prix était colossal. Quand, sur le marché de Concarneau que je fréquente, le bio est affiché 40 % à 50 % plus cher que le produit naturel, même si cela ne renvoie pas aux mêmes types de culture, c'est inaudible pour le consommateur.

Je crois au bio. Nous développons le bio et allons mettre le booster sur ce qui est raisonné et meilleur pour la santé. Il ne faut pas, par avance, dire que cela va coûter plus cher. Pour que la nouvelle économie soit rentable, il faut qu'elle soit accessible. Un produit qui n'est pas vendu ne donne aucune rémunération. Si le bio coûte 30 % ou 40 % plus cher, il faut le rendre accessible. C'est mon combat et le combat des centres E.Leclerc. La compétition avec les autres distributeurs est saine. Ceux qui ont vu dans le bio un marché protégé, parce qu'ils étaient militants ou commerçants sélectifs, se sont trompés et ont trompé une partie des agriculteurs. Allons-y ensemble.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez anticipé ma question suivante, sur le bio.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Votre commission a un biais : elle porte beaucoup sur l'agroalimentaire. Un centre E.Leclerc affiche 70 000 références. Selon un indicateur, nous détenons 24,5 % de parts de marché, mais cet indicateur sera revu à la lumière des circuits de distribution apparus depuis dix ans. Je pense que nous détenons 17 % à 19 % de parts de marché. La masse de produits alimentaires en France est de 350 milliards d'euros. Quelque 60 % sont hors grande distribution. Je pense que cela se fragmentera encore plus parce que les modes de vie des Français changeront et ils mangeront moins, mieux et ailleurs. C'est l'une des explications des difficultés de nos producteurs de viande.

Le métier de commerçant ne repose pas sur la péréquation de marge, mais sur le prix. Un commerçant qui s'installe dans une ville où il a des concurrents part sur un plan d'action qui suscite immédiatement des réactions. La marge est une résultante et non un objectif stratégique.

Un magasin Action s'installe au bout de mon parking : il est 20 % moins cher que mon magasin E.Leclerc sur les produits d'entretien. Adhérent E.Leclerc d'une coopérative régionale, j'interroge mes collègues pour savoir si c'est local ou national, et si c'est national, j'essaie d'obtenir du fournisseur ou d'une marque de distributeur de faire mieux que son prix, peut-être sur trois articles au lieu d'un. La marge, c'est ce qui restera de cette agilité.

La force d'E.Leclerc, qui explique que nous soyons numéro un, c'est notre hyper-agilité. Nous ne travaillons pas à court terme. Nous savons, pour des raisons patrimoniales, que si nous ne gagnons pas une année, nous entretenons un capital à transférer, et ce faisant, la performance de la marque. C'est la force que décrivait Olivier Dauvers récemment en évoquant Carrefour. Notre métier est d'être dans la compensation permanente. Avec l'IA, ce sera vraiment tout le temps. C'est déjà le cas pour les tour-opérateurs et les spectacles...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - On s'éloigne de notre périmètre.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Mais cela participe de notre champ de péréquation. Mme Christiane Lambert a en grande partie raison : l'alimentaire sert de variable d'ajustement. Si vous retranchez les charges contraintes telles que les transports et le loyer, sur lesquelles le consommateur ne peut pas arbitrer au moment de la hausse des prix, et l'alimentation dont on ne peut pas priver les enfants, il reste le textile, dont on peut un peu se priver, et l'alimentation plaisir. Nous répondons par un panel que n'ont pas Lidl, Netto et Aldi. Nous allons chercher notre attractivité ailleurs, sur les voyages ou la bijouterie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est votre modèle. Nous avons vu qu'il en existait d'autres, lors de l'audition des représentants de Grand Frais, qui réalisent des marges exceptionnelles uniquement sur de l'alimentaire.

Pourquoi de telles tensions dans les négociations commerciales en France ? Les producteurs et transformateurs, en grande difficulté économique, s'en plaignent. Pourquoi n'avons-nous pas des relations commerciales plus pacifiées ?

Quelle est votre stratégie face à la matière première agricole et la matière première industrielle ? Quels sont les taux de hausses accordés en 2024-2025 sur les demandes de vos fournisseurs relatives à celles-ci ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je ne sais pas répondre à cette dernière question.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il n'y a pas moyen d'obtenir cette réponse !

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je ne sais même pas si nous fonctionnons ainsi.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Alexandre Bompard a pu nous donner des taux d'évolution moyenne de la matière première agricole et de la matière première industrielle en 2025. Si vous nous les donniez, nous aurions un témoignage clair selon lequel le prix bas n'est pas l'opposé de la rémunération.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Pourquoi dire cette phrase et non : « le prix élevé est l'opposé de la rémunération de l'agriculteur » ? Pourquoi s'en prendre à celui qui vend moins cher ? Je le dis sans polémique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les acteurs amont de notre filière sont en grand danger. Nous risquons de les perdre. Ce sont des enjeux de souveraineté agricole et alimentaire.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Celui qui vend cher...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - ... n'a pas de client, monsieur le commerçant !

M. Michel-Edouard Leclerc. - S'il ne vend pas, il ne rémunère pas l'agriculteur ! En vendant moins cher, on vend beaucoup plus de volume et on génère plus de revenus pour les producteurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Un même producteur ne peut pas répondre à votre demande de volume. Ce sera donc une somme de petits producteurs qui auront le prix bas mais pas le volume.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Les producteurs ont-ils gagné quelque chose dans la disparition de Casino qui vendait cher ?

Les consommateurs ne comprennent pas cette focalisation. La popularité d'E.Leclerc vient de ce que l'on fait, mais aussi de ce que le consommateur a compris que nous voulions vendre moins cher. C'est parce que nous jouissons de cette confiance que nous constituons un excellent débouché, y compris pour les grands crus et les belles viandes.

Je me suis engagé contre le traité avec le Mercosur. J'ai hésité car je prends le train avec les gens de Naval Group de Lorient, qui ont des sous-marins à vendre à l'Argentine ! Je me suis aligné sur les propos des syndicaux agricoles. Que ce ne soit pas contesté. C'est parce que je représente une enseigne pas chère que les Alsaciens de l'Association de production animale de l'Est (Apal') ont choisi E.Leclerc pour commercialiser de l'Angus alsacien. Pour vendre une viande plus maturée, plus chère à élever, ils ont choisi une enseigne qui a la confiance des consommateurs. C'est pareil pour les représentants des grands vins de Bordeaux. Au départ, ils voulaient vendre à Nicolas ou au Repaire de Bacchus et non à E.Leclerc. Quand ils ont vu que nous savions vendre des vins plus chers moins cher sans casser la qualité du label, ils ont changé d'avis. En vendant moins cher, nous offrons des débouchés sécurisés et croissants à l'agriculture française. C'est en tout cas l'objectif.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - On parle souvent de guerre des prix entre les distributeurs français, mais aujourd'hui la pression vient surtout de plateformes comme Temu ou Shein qui sont très efficaces et proposent des produits importés à des prix extrêmement bas, grâce à des structures de coûts et à des cadres réglementaires totalement différents de ceux que nous sommes, nous, obligés de respecter. Cette concurrence exerce une pression directe sur les marges, notamment dans le secteur non alimentaire, et fragilise les commerces de proximité. La véritable guerre des prix n'est-elle pas désormais celle qui oppose les distributeurs traditionnels en France à ces nouveaux acteurs mondialisés ? Comment, selon vous, nos modèles français peuvent-ils résister sans entrer dans une spirale de prix ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Il y a d'abord un vrai problème : je ne sais pas qui représente les intérêts français face à ces importations à très bas prix. Je suis pour la liberté et un maximum de libre-échange, mais quand ces produits sont bien en dessous de nos seuils de coûts de production et de rémunération, il y a des dispositions à prendre. On me répond : « C'est l'Europe. » En 45 ans de métier, je n'ai jamais été sollicité, bien que premier distributeur français. Nous sommes disponibles pour équiper une task force. Nous savons acheter. Nous saurions négocier - négocier n'est pas un péché. Alors que l'on parle des taxes aux États-Unis et en Inde, je ne sais pas qui détermine les seuils d'acceptation de ces produits.

Cela explique une partie des tensions actuelles entre l'industrie et le commerce. Tous les métiers sont affectés par la géopolitique. Tout le monde polémique sur l'immoralité et les aspects environnementaux de Shein, mais ce système est annonciateur de ce qui va nous arriver. Ces plateformes d'industriels « désintermédiarisent » la fonction commerciale. Ils font des séries courtes, supprimant les problèmes de précommande, de trésorerie et de stocks. C'est Amazon en circuit plus court. Il se peut même qu'il y ait à en apprendre, écologiquement. Ces plateformes arrivent à faire leur marge derrière le comptoir. Les magasins français de textile qui importaient à 90 % de la zone indopacifique prenaient leur marge, et voilà que ces fournisseurs restituent cette marge directement au consommateur, et même davantage puisque la politique chinoise est de pousser ces produits que le marché chinois n'absorbe pas. Ce qui nous arrive avec Shein va se poursuivre avec JD, futur coactionnaire de la Fnac, Alipay, Etsy. Personne ne connaît encore les plateformes indiennes, mais elles vont amortir très vite leurs innovations sur leur population de 1,5 milliard d'habitants.

Avec Neoma Business School, nous cherchons des écoles pour nos étudiants à l'étranger. Le Nigeria, que personne ne regarde, comptera 320 millions d'habitants en 2040. Ce pays pourra amortir très vite ses chaînes de production. Ne refaisons pas la même erreur que les commerçants français face au commerce en ligne venu d'ailleurs.

Nous, les habitants de province, avons appris par la maîtrise du drive à parler au consommateur sur internet et sommes aujourd'hui la cinquième application française. E.Leclerc est le premier site français de commerce. Nous avons su anticiper. Il faut alerter les commerçants, les restaurateurs et tous les prestataires de service : vont arriver une technologie, une robotisation, une IA, qui vont casser la rente, déjà non rentable. Il y a un travail pédagogique à mener.

Avec Philippe Michaud, nous sommes allés il y a 15 ans à Seattle et à San Francisco. N'oubliez pas que Jeff Bezos est d'abord un libraire qui résout un problème logistique. On regarde sa marge alors que c'est derrière le comptoir qu'il organise une logistique, qu'il transforme sa plateforme, qu'il raccourcit les coûts d'exploitation de son approvisionnement. Il se dit qu'il peut vendre autre chose que des livres. Puis, avec Amazon 3, il crée une place de marché. Il arrive en France. Dix-sept ans après, on dit qu'il ne gagne pas d'argent mais toute l'arrière-cour est rentable. Je vous alerte car personne n'en parle.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si, nous en parlons.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Nous faisons partie des sachants. Je peux vous dire que peu de gens se rendent compte de l'ampleur de l'impact.

Vous me demandiez pourquoi il y a des tensions. Parce que cela touche aussi le monde industriel, y compris les coopératives, qui sont parfois des groupements, qui ne sont pas si transparents, ainsi que la puissance publique dans sa capacité d'achat. Cela doit nous remettre en cause. Peut-être qu'il faut diaboliser, mais en tout cas, ça va arriver. Nous, nous relevons le défi avec la multicanalité.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Depuis plusieurs décennies, l'accès à des produits alimentaires autrefois réservés à des consommations occasionnelles, comme le saumon, les fruits exotiques ou les produits festifs, s'est largement démocratisé. Cette évolution a rendu ces produits accessibles toute l'année à un public beaucoup plus large, grâce à une logique d'accessibilité permanente et de prix contenus. Cette massification a profondément transformé les filières : augmentation des volumes, standardisation des productions, organisation industrielle plus poussée et pression constante sur les coûts. Les enseignes qui fondent leur modèle sur la promesse de prix bas ont accompagné et structuré cette évolution. Le débat récurrent sur les marges dans la grande distribution ne trouve-t-il pas son origine dans cette philosophie d'accessibilité généralisée qui, progressivement, a déplacé le centre de gravité de la construction du prix vers le consommateur, plutôt qu'à partir du coût économique en amont chez l'agriculteur ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je suis d'accord. Nous ne sommes pas les censeurs du marché. Quand j'étais adolescent, nous mangions du saumon seulement à Noël. La balance commerciale est déficitaire à cause du café, du cacao et du saumon. Même en période d'inflation, les consommateurs ne s'en sont pas privés. Faut-il le leur reprocher ? Nous sommes en démocratie. Les Parisiens mangent de la lotte en Bretagne alors que nous n'en mangions pas quand j'étais petit. Le consommateur est roi.

On peut opposer une politique d'offre et une politique de demande, mais qu'est-ce qui empêche des groupements de producteurs de lancer d'autres produits sur le marché ? C'est un peu le cas de Danone avec le Skyr et le Hipro. C'est aussi un peu ce que font les producteurs de Saveol ou de la société d'intérêt collectif agricole (Sica) de Saint-Pol de Léon, mais ils sont critiqués. Ils produisent de la fraise sous serre sans émission de carbone, en recyclant de l'énergie. Ils amènent de nouveaux produits. Leurs parents étaient agriculteurs de pleine terre ; ce n'est plus leur cas, ils renouvellent l'offre. C'est la dialectique entre l'offre et la demande qui fait le marché.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - J'ai l'impression que le prix est fixé en fonction du consommateur et non pas en fonction du coût du producteur.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cela dépend des enseignes.

M. Michel-Edouard Leclerc. - C'est le marché qui fixe le prix. Je comprends le producteur. Je vois ses lignes de coût. Mais de grands producteurs qui pouvaient lisser leurs coûts ne l'ont pas fait. Ils veulent prendre la mise tout de suite sur une augmentation du prix du cacao plutôt que de lisser. La financiarisation du marché fait que les matières premières ne sont pas achetées uniquement pour leur usage mais relèvent de logiques spéculatives. Ce sont des marchés placiers avec des algorithmes qui achètent. Il faut de la régulation. Je ne conteste pas la tentative de protéger, sécuriser, sanctuariser la matière première agricole.

M. Jean-Claude Tissot. - Vous avez parlé tout à l'heure de transparence et de clarté. La rapporteure vous a interrogé sur les loyers. On pourrait imaginer que l'organisation est bien faite pour écraser une marge ou un bénéfice. Le coût du magasin n'obéit à aucune règle mais relève d'un arrangement à l'amiable. Y a-t-il vraiment un plafond au mètre carré ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Les jeunes qui montent leur magasin sont parrainés par d'autres plus experts, gardiens du temple, qui ne les laissent pas dériver. C'est un compagnonnage qui respecte le cahier des charges de l'association des centres E.Leclerc. Par région, ils ont des indicateurs. Les centres E.Leclerc sont concurrents entre eux, de par la loi et dans les faits. Qu'ils aient des loyers ou non, qu'ils soient locataires chez Unibail-Rodamco ou propriétaires, ce que nous regardons, c'est l'indice Nielsen sur les majeurs, les 5 000 ou 6 000 principaux articles, et l'indice exhaustif. Tout adhérent qui dépasse un certain nombre de seuils est convoqué par ses pairs, puis par une commission nationale, et je ne dirais pas que c'est la cellule du parti communiste du temps d'Aragon, mais c'est très directif.

Loyer ou non, ce qui compte, c'est le prix pour le consommateur. C'est comme à l'école : on se classe du 1^er au 495^e. Pour être nommé au conseil d'administration de tous les organes du groupe, il faut être dans la première moitié.

M. Jean-Claude Tissot. - Au lendemain de la crise inflationniste, les produits bio étaient 40 % plus chers, avez-vous dit. Pourtant, vous ne rémunérez pas le producteur bio 40 % plus cher. Où passe la différence ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - C'est ce qu'il faudrait que vous regardiez.

M. Jean-Claude Tissot. - Pourquoi cet écart de prix ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Les fournisseurs de bio, les intermédiaires, ont voulu faire du sélectif et ne pas être en compétition avec les grandes surfaces. C'est devenu un marché dans le marché, avec moins de concurrence. C'est aussi ce qui explique les prix trop élevés. Mais il ne faut pas rester sur une mauvaise image du bio.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Pourquoi votre modèle particulièrement performant et solidement implanté en France n'a-t-il pas été porté plus largement à l'international ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Nous sommes un collectif d'entrepreneurs familiaux indépendants. Nous savons nous autostimuler et nous contrôler à deux heures d'avion. Il y a des E.Leclerc au Portugal, en Espagne, en Slovénie, au Luxembourg et en Pologne. Nous sommes des coopérateurs. J'ai été très sollicité pour implanter E.Leclerc au Maghreb et au Moyen-Orient. Nous avons formé des jeunes pour y aller. Certains se sont fait rattraper par les droits d'entrée. D'autres ont préféré devenir diplomates ! Le Quai d'Orsay nous a poussés à former des jeunes. Peut-être y a-t-il eu des surcroîts d'ego ? En tout cas, nous sommes un petit joueur à l'international.

En Suisse, les deux leaders du marché sont deux coopératives. En Italie, Conad, allié à Intermarché, et Coop Italia, une coopérative qui travaille avec nous, fonctionnent bien.

Dans toute l'Europe du Nord, qui a une éthique protestante, le circuit de la fourche à la fourchette fonctionne très bien.

M. Jean-Claude Tissot. - Que pensez-vous d'un Nutri-score sur les fruits et légumes associant origine et saisonnalité ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Attention à ne pas noyer le poisson. Nous avons déjà beaucoup d'informations à transmettre.

Les produits d'appellation d'origine protégée (AOP) rejettent le Nutri-score.

M. Jean-Claude Tissot. - Je parle des fruits et légumes naturels, comme une pomme ou une poire.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce pourrait être un QR Code.

M. Jean-Claude Tissot. - Le but est d'encourager les clients à acheter des produits de saison, par l'indice de saisonnalité.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Ce n'est pas idiot !

M. Jean-Claude Tissot. - Nous voulons que nos producteurs français deviennent prioritaires.

M. Michel-Edouard Leclerc. - C'est une idée plus facile à appliquer dans le midi de la France que dans le Nord. Dans le Finistère, heureusement qu'il y a eu une révolution agricole avec Alexis Gourvennec. Les produits de saison, c'est l'ail, la pomme de terre, l'oignon, le chou-fleur et l'artichaut !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est limité !

M. Michel-Edouard Leclerc. - Heureusement qu'il y a la fraise de Plougastel !

Nous sommes preneurs d'expérimentation.

M. Daniel Gremillet. - Comment expliquez-vous que la ferme France soit en décroissance sur l'entrée de gamme ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Il faut remettre du marketing et du commercial dans tout cela. Il y a un moment difficile, dû aux évènements climatiques, à la géopolitique, l'arrivée de nouveaux compétiteurs, l'investissement au Maroc ou en Algérie, y compris par le Crédit agricole : la vision du village gaulois contre les Romains est obsolète.

Il existe plusieurs types d'agriculture. Il y a d'abord l'agriculture vivrière, qui n'est pas trop dépendante des cours. Il y aura toujours des circuits courts. Dans le nord de l'Italie, ils se développent bien, mais tous les pays du Nord n'en ont pas. Il y a aussi une agriculture exportatrice, à laquelle il faut redonner de la valeur. Quand on parle de notre agroalimentaire, on parle de l'art culinaire français. Les Italiens ont pour produit phare les pâtes, même pour un conducteur de Ferrari. Il faut travailler sur la manière de créer de l'affect, de la valeur autour des productions françaises, à l'export comme sur le marché français.

Il y a une crispation liée à l'impact de la révolution numérique et à l'élargissement du nombre de concurrents et aux variations de taxes, mais à une époque révolue, les ministres de l'agriculture mettaient tout le monde ensemble, sans reporter la faute sur l'Europe. Jusqu'à Stéphane Le Foll, on travaillait bien davantage main dans la main.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est la faute du politique si vous ne travaillez plus main dans la main ?

M. Michel-Edouard Leclerc. - Je me garderais bien de dire cela.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Tant mieux, parce qu'il faudrait le démontrer ! Et nous sommes dans la même Union européenne que nos voisins.

M. Michel-Edouard Leclerc. - Le politique pourrait être facilitateur. Quand on prend le même train et que les enfants vont dans la même école, on ne se parle pas de la même manière que si l'on est loin.

En Allemagne, il n'y a pas de dissociation entre les chambres d'agriculture et les chambres de commerce et d'industrie. La grande distribution est entrée depuis quatre ans ou cinq ans dans les filières.

La charte de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) montre une volonté réciproque, des industriels et des distributeurs, de meilleur déroulement des discussions. Je ne participe pas aux négociations, mais à la fin, je vais quand même voir si tout va bien. Je crois aux rapports humains.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Envoyez-nous ceux qui disent que cela se passe bien !

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 15 h 05.