COMPTES RENDUS DE LA CE MARGES GRANDE DISTRIBUTION

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 10 h 00.

Production alimentaire bio - Audition de Mme Stéphanie Pageot, secrétaire nationale en charge des liens avec opérateurs économiques, de la fédération nationale de l'agriculture biologique (FNAB), MM. Thomas Breuzet, président du syndicat des entreprises bio agroalimentaires (Synabio) et dirigeant du groupe Quinoak, Jean Marie Roy, co-président et Guillaume Lejal, directeur général, de l'union des éleveurs bio (Unebio), et MM. Charles Kloboukoff, président, et Éric Guilhem, directeur commercial de Léa Nature

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous entamons aujourd'hui les travaux de notre commission d'enquête par une table ronde sur le bio.

Y participeront : Mme Stéphanie Pageot, secrétaire nationale en charge des liens avec les opérateurs économiques de la Fédération nationale d'agriculture biologique (Fnab) ; M. Thomas Breuzet, président du Syndicat des entreprises bio agroalimentaires (Synabio) et dirigeant du groupe Quinoak ; MM. Jean-Marie Roy, co-président de l'Union des éleveurs bio (Unebio), et Guillaume Lejal, son directeur général ; enfin, MM. Charles Kloboukoff, président-fondateur de Léa Nature, et Éric Guilhem, son directeur commercial. Madame, messieurs, nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, qui peuvent aller jusqu'à cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, Mme Stéphanie Pageot, M. Thomas Breuzet, M. Jean-Marie Roy, M. Guillaume Lejal, M. Charles Kloboukoff et M. Éric Guilhem prêtent serment.

Le cas échéant, vous ne manquerez pas de nous faire part de vos éventuels liens d'intérêt.

Nous sommes ravis de vous entendre aujourd'hui, car le bio occupe une place singulière dans notre modèle agricole et alimentaire, qui a été renforcée par les lois Égalim. Il répond à des exigences sociales et environnementales, mais il est confronté à une évolution de la consommation, à une pression sur les prix et à la fragilité de certaines filières.

Votre présence conjointe devant nous est bienvenue, car vous représentez différentes composantes structurantes de l'écosystème bio.

La Fnab représente les producteurs engagés dans l'agriculture biologique et l'Unebio plus spécifiquement les éleveurs bio. Nous souhaiterions comprendre si la formation actuelle des prix bio permet de couvrir les coûts de production et d'assurer un revenu viable aux agriculteurs engagés dans cette transition. Les filières animales étant plus exposées aux fluctuations du marché et aux coûts de l'alimentation, leurs représentants pourront nous indiquer si les mécanismes actuels de contractualisation et de négociation permettent de sécuriser leurs revenus.

Synabio représente les entreprises de transformation et de mise sur le marché des produits biologiques, qui sont situées à l'interface entre les producteurs et les distributeurs : votre éclairage, monsieur Breuzet, sera essentiel pour comprendre comment se construisent les prix industriels du bio, comment les hausses de coûts agricoles sont prises en compte, et dans quelle mesure la concurrence du bio dans la grande distribution influence l'équilibre économique des filières.

En tant qu'acteur industriel et entreprise engagée, positionnée sur ses marques propres, mais aussi partenaire de la grande distribution, Léa Nature tient un rôle important dans le paysage du bio : vous nous livrerez, messieurs, votre vision de la répartition de la valeur entre les acteurs, de la formation des prix et votre appréciation des relations commerciales.

Dans un premier temps, vous exposerez la prise en compte des coûts de production agricoles en bio, la manière dont se déroulent les négociations commerciales et votre vision de la répartition de la valeur en huit minutes maximum de présentation liminaire. Suivront les questions de notre rapporteure et les miennes, puis celles des autres membres de la commission d'enquête.

Mme Stéphanie Pageot, secrétaire nationale en charge des liens avec les opérateurs économiques de la Fédération nationale d'agriculture biologique. - La Fnab représente quelque 10 000 paysans et paysannes bio sur les 65 000 qui exercent actuellement en France. Je suis productrice laitière bio en Loire-Atlantique, j'exerce aussi une activité de transformation fromagère ; je suis en bio depuis vingt-huit ans.

Le marché de l'agriculture biologique en France s'élevait à environ 12 milliards d'euros en 2024 ; nous espérons qu'il aura atteint 12,4 milliards en 2025. C'est un marché assez spécifique : on commercialise pour 47 % dans les grandes surfaces, pour 25 % dans les magasins spécialisés bio ; enfin, la vente directe est estimée autour de 14 % des débouchés. Environ 10 % de la surface agricole utile (SAU) française est en bio ; la proportion de fermes bio est de 15 %.

La filière bio sort de trois années de crise. La forte inflation des produits agricoles a causé en 2022 un retournement du marché : les consommateurs se sont détournés de l'agriculture biologique. Les surfaces cultivées et le nombre de fermes bio ont donc diminué en 2023 et 2024. La santé économique de ces fermes n'est toujours pas au beau fixe : les baisses de prix et de volumes les ont affectées. En particulier, les filières longues, qui commercialisent leurs produits auprès des transformateurs et des distributeurs, ont vécu des moments difficiles et sont loin d'avoir retrouvé les prix et volumes d'avant crise. S'y est ajoutée, en 2024, la suppression des aides au maintien assurées auparavant par la politique agricole commune (PAC) : cela représente pour certaines fermes, notamment en production céréalière, près de 20 000 euros de pertes annuelles. La prochaine PAC ne devrait pas voir le rétablissement de ces aides en faveur des agriculteurs ayant un engagement environnemental fort.

D'après l'Observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaires (OFPM), le maillon agricole ne capte que 10 % de la valeur ajoutée créée par la vente d'un produit alimentaire, ce qui est tout à fait insuffisant pour les paysans et paysannes bio. Il faudrait atteindre au moins 25 % pour leur donner la capacité de réinvestir et, surtout, une rémunération décente. Ce dernier point est crucial pour assurer la transmission des fermes, enjeu aussi important dans le bio que pour l'agriculture conventionnelle : la moitié des fermes devraient changer de main dans les dix ans à venir. Sans attractivité des prix et sans les aides au maintien, on n'encouragera pas les reprises.

Le marché a redémarré en 2024 et 2025, d'abord dans les magasins spécialisés, peut-être aussi maintenant dans les grandes surfaces, mais y aura-t-il assez de produits pour répondre à ce rebond de la demande ? Ces derniers mois, les consommateurs se disent intéressés par l'agriculture biologique en premier lieu pour leur santé.

J'en viens à la question spécifique des marges. La Fnab est régulièrement interrogée par les associations de consommateurs sur cette thématique, mais nous ne disposons pas d'une visibilité réelle quant aux marges qui se forment au niveau de la transformation ou de la distribution. Nous demandons depuis plusieurs années à l'OFPM de fournir des données plus précises et spécifiques à l'agriculture biologique, en particulier sur des produits aussi simples que le lait, les oeufs ou les steaks hachés, mais nous ne les avons pas encore obtenues. On nous oppose le manque de moyens de l'OFPM, mais aussi un manque de volonté des acteurs économiques qui ne donnent pas leurs chiffres. La Fnab ne peut donc pas, factuellement, estimer la répartition de la marge entre producteurs, transformateurs et distributeurs.

M. Thomas Breuzet, président du syndicat des entreprises bio agroalimentaires et dirigeant du groupe Quinoak. - Le Synabio, syndicat national des entreprises de l'agroalimentaire biologique, représente aujourd'hui plus de 200 entreprises, majoritairement des PME et des entreprises de taille intermédiaire (ETI). Elles pèsent ensemble 50 % du marché bio et génèrent près de 14 000 emplois directs sur l'ensemble du territoire français. Nous, entrepreneurs de la bio, sommes impliqués sur nos territoires, au plus près des filières et des acteurs de terrain ; nous sommes fiers de démontrer chaque jour que des modèles d'alimentation plus vertueux sont possibles.

Je m'exprime comme président du Synabio, mais aussi en tant que dirigeant d'entreprise. En effet, je dirige un petit groupe que j'ai constitué dans le sud-ouest, un ensemble de PME artisanales. Nous produisons des produits laitiers et des alternatives végétales. Cette double casquette me permet à la fois d'avoir une lecture sectorielle et de vous faire part d'une réalité très concrète du terrain.

Le marché de la bio, après plusieurs années de forte croissance à deux chiffres, a connu en 2022 et 2023 une contraction très brutale de la demande, dans un contexte de forte inflation. Les indicateurs observés en 2025 montrent un redémarrage progressif. Celui-ci s'explique d'abord par le rôle d'amortisseur joué par la distribution spécialisée, particulièrement développée en France, qui a permis de maintenir une offre cohérente, lisible et engagée, préservant la fidélité des consommateurs et les débouchés de nos entreprises de transformation et des fermes engagées en bio.

Dans la grande distribution, la situation commence également à s'améliorer, avec une progression de l'ordre de 0,6 % des volumes, mais un enseignement est clair : là où l'offre bio a été maintenue, la consommation a résisté ; là où il y a eu une réduction des assortiments en bio, le recul a été amplifié. Autrement dit, les réductions d'assortiment mises en oeuvre pendant la crise ont accentué la baisse du marché.

Du côté des filières, nous sommes également très préoccupés par la situation. La contraction des débouchés a fragilisé le potentiel de production de notre pays, ce qui fait émerger un risque sur les approvisionnements français. Selon le baromètre 2025 de l'Agence Bio (Agence française pour le développement et la promotion de l'agriculture biologique), 16 % des producteurs envisagent de réduire ou d'arrêter leur activité bio. Cette situation préoccupe donc beaucoup les transformateurs que nous sommes.

Du côté des industriels, nous avons fait réaliser par la Banque de France une étude qui a démontré que les entreprises bio ont subi un choc inflationniste majeur sans pouvoir répercuter intégralement les hausses de leurs coûts. Pendant deux ou trois ans, elles ont préservé en priorité l'emploi et les compétences, en rognant sur leurs marges et sur les investissements. En 2024, près d'un tiers des entreprises agroalimentaires bio sont en situation déficitaire, contre 27 % pour l'agroalimentaire conventionnel. Soutenir durablement la consommation est aujourd'hui indispensable pour consolider la reprise et sécuriser l'ensemble des filières.

J'en viens à la question des marges, qui suscite des attentes légitimes de la part des consommateurs et des pouvoirs publics. Comme l'a rappelé Mme Pageot, nous nous heurtons à plusieurs difficultés. Documenter précisément les marges, famille de produits par famille de produits, est aujourd'hui extrêmement difficile, en particulier pour les produits bio. Les limites sont identifiées : l'accès aux données des distributeurs reste partiel et les mécanismes de péréquation entre catégories de familles de produits rendent l'analyse délicate. Nous regrettons qu'aucune étude publique ne permette de quantifier l'existence et le niveau des éventuelles surmarges. Il nous semble important d'améliorer la transparence sur le niveau de marge pratiqué.

À cette difficulté s'ajoute le fonctionnement économique de la grande distribution. Dans les faits, les négociations se construisent non pas à partir des coûts réels de production, mais autour d'un objectif concurrentiel : proposer des prix légèrement inférieurs à ceux des enseignes voisines sur les produits les plus visibles - c'est ce que l'on appelle la guerre des prix -, tout en maximisant la marge sur les produits qui peuvent se vendre plus cher. Dans ce modèle de péréquation, certains produits d'appel sont volontairement vendus avec très peu de marge pour attirer les consommateurs. À l'inverse, les produits de qualité, notamment les produits bio, se voient appliquer des marges plus élevées à des fins de compensation. Ce mécanisme conduit à renchérir des produits déjà plus coûteux à produire, donc à pénaliser leur accessibilité pour les consommateurs.

Synabio souhaite néanmoins attirer votre attention sur un point essentiel : agir uniquement sur les marges, sans agir en parallèle sur les règles d'offre et de visibilité du bio, comporte un risque réel : rendre ces produits encore moins attractifs économiquement pour les enseignes et leurs magasins, ce qui diminuerait à terme leur présence en rayon. De la même manière, toute remise en cause du seuil de revente à perte majoré de 10 % (SRP+ 10) ferait peser un risque direct sur les produits bio, qui deviendraient une variable d'ajustement dans ce système de péréquation.

Notre préconisation est donc simple : si l'on veut agir sur les marges, il faut agir en même temps sur l'offre. Nous proposons par conséquent de fixer un minimum de 20 % d'offre bio à l'horizon 2030, ce qui serait cohérent avec la cible de consommation prévue par la stratégie nationale pour l'alimentation, la nutrition et le climat (Snanc). On pourrait accompagner cette mesure d'un suivi dans le temps de l'évolution des taux de marge pratiqués sur les produits bio.

J'en viens au point qui est sans doute le plus préoccupant : le déroulement concret des négociations commerciales. Nous rejoignons les constats formulés par l'ensemble des organisations de l'agroalimentaire. Bien que l'intention ayant présidé aux lois Égalim soit louable, leur contournement est devenu la norme. Le principe de non-négociabilité de la matière première agricole (MPA) a déplacé le centre de gravité des négociations. Comme les enseignes ne peuvent pas agir ouvertement et directement sur cette composante, les acheteurs reportent la pression économique sur les autres éléments. Cela se traduit par une intensification de la négociation sur les matières premières industrielles (MPI), par une multiplication des demandes de remises additionnelles, par une décorrélation entre les demandes de « trois net » et les perspectives de développement du plan d'affaires, et surtout par une augmentation significative des services de coopération commerciale et des services dits « arrière ».

Pour de nombreuses PME et ETI, cette situation entraîne une érosion directe de la rentabilité, voire des ventes à perte lors d'opérations commerciales. La protection, théorique, de la MPA ne suffit plus à garantir un partage équilibré de la valeur lorsque les autres composantes sont si faiblement régulées et contrôlées.

Près de sept entreprises sur dix nous indiquent avoir fait face, dès l'ouverture des discussions, à des demandes de baisse tarifaire ou à un refus de toute revalorisation des prix, alors même que 80 % des entreprises agroalimentaires bio constatent et accompagnent une hausse du coût des matières premières agricoles. Les entreprises bio avaient formulé des demandes de revalorisation raisonnables, de + 2 % en moyenne, mais les accords conclus le week-end dernier n'offrent qu'une revalorisation très limitée.

Dans ce contexte, une entreprise sur deux considère que les lois Égalim ne sont pas pleinement respectées. Les comportements changent : les rendez-vous de négociation se multiplient, les postures de négociation sont extrêmement agressives ; les signatures sont trop souvent repoussées jusqu'à la date butoir. Cela fragilise surtout les PME et les ETI. Il ne s'agit pas de difficultés ponctuelles, mais d'un déséquilibre structurel des règles de négociation.

Nous préconisons donc, à court terme, de faire respecter les lois Égalim : sans contrôle rapide ni sanctions dissuasives, les contournements deviendront toujours plus la norme. À moyen terme, il serait nécessaire de différencier les règles du jeu pour les PME, ETI et TPE, afin de sortir d'un système où le rapport de force détermine mécaniquement l'issue des négociations, comme nous l'avons vu cette année. À ce titre, les propositions faites par la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France (Feef) peuvent constituer des pistes intéressantes.

Pour le Synabio, l'accessibilité du bio ne se construira ni par la guerre des prix ni par une action isolée sur les marges ; elle doit reposer sur une action cohérente sur l'offre et la visibilité en rayon. C'est à cette seule condition que les objectifs publics de développement de la consommation de produits biologiques pourront devenir une réalité économique.

M. Jean-Marie Roy, co-président de l'Union des éleveurs bio. - La filière que nous représentons existe depuis trente ans ; quant à l'Unebio, issue du regroupement à l'échelle nationale de plusieurs associations d'éleveurs, elle existe sous la forme d'une société par actions simplifiée (SAS) depuis vingt-deux ans. Notre mission est de valoriser la viande bio de cinq espèces : boeuf, veau, agneau, porc et volaille. Nous représentons 2 000 éleveurs actifs sur le territoire national. Nous étions 2 500 il y a trois ans, ce qui vous donne une idée de l'ampleur de la crise.

Unebio, ce sont aussi deux structures d'élaboration. Deux outils, l'un dans le Maine-et-Loire et l'autre dans la Meuse, nous permettent de valoriser une partie de nos animaux. C'est également, depuis cinq ans, une cinquantaine de points de vente dans des rayons boucherie ; ils nous permettent notamment d'équilibrer la partie arrière de nos animaux, qui est moins bien valorisée aujourd'hui.

L'organisation d'Unebio est marquée, depuis son origine, par la collaboration avec un certain nombre d'opérateurs : des abatteurs reconnus à l'échelle nationale, qu'ils soient de type coopératif, comme Elivia, ou des groupes privés comme Bigard ou Puigrenier, mais aussi des distributeurs comme Auchan, Carrefour, Système U, Monoprix, Casino, ainsi que l'ensemble de la distribution spécialisée. La diversité des structures et des magasins qui assurent la distribution de nos produits nous donne donc une certaine spécificité.

M. Guillaume Lejal, directeur général de l'Union des éleveurs bio. - Comme nous collaborons avec des abatteurs, nous ne sommes en général pas confrontés directement à la négociation avec la distribution de grande et moyenne surfaces (GMS), mais nous y participons activement, depuis longtemps, et je dois dire que nous n'avons pas à nous plaindre de nos relations avec ces enseignes, en tout cas pour les parties élevage et viande. À quelques exceptions près, nous avons été soutenus dans la crise que nous traversons : la plupart des opérateurs ne nous ont pas lâchés, nous avons pu trouver des solutions avec eux, même si cela n'a pas toujours été facile.

Prenons des exemples simples et concrets. Depuis deux ans, la filière bovine connaît une situation difficile, caractérisée par une baisse globale des volumes abattus et une forte augmentation des prix des bovins. Dans le bio, il faut s'adapter : nous devons toujours suivre cette augmentation. Les éleveurs témoignent que celle-ci a abouti à des prix qui sont a priori convenables, mais qui ne sont pas liés à des coûts de production : ils résultent de mécaniques de marché. On peut donc s'interroger sur la solidité et le devenir de ces niveaux de prix. En la matière, nos partenaires, tant chez les abatteurs que dans la grande distribution, ont joué le jeu ; la distribution spécialisée aussi, même si elle a mis un peu plus de temps à comprendre ce quasi-doublement en deux ans du prix de cette protéine animale accessible qu'était la viande bovine.

Pour des filières comme le porc ou la volaille, un coût de production peut plus facilement être établi, les cycles étant plus courts et les techniques de production nous permettant d'établir des coûts de revient a minima. Nous avons rencontré pour ces produits-ci moins de difficultés dans la distribution spécialisée, qui ne propose dans ses rayons que du porc ou de la volaille bio, que chez les généralistes, où le consommateur constate une différence du simple au triple entre côtes de porc ou blancs de volaille conventionnels et bio. Ce niveau de prix ne peut être contesté, puisqu'il reflète le coût de la matière première, mais la situation est compliquée du point de vue du consommateur, quand bien même il souhaite consommer du bio.

Quoi qu'il en soit, nous entretenons globalement avec les abatteurs, la GMS et les distributeurs spécialisés des relations de partenariat plutôt que de confrontation ou de négociation.

Aujourd'hui, certains secteurs commerciaux échappent totalement au marché de la viande bio. Ainsi de la restauration commerciale, dont la consommation de viande n'est pas négligeable : seuls de rares restaurants se permettent de proposer des produits bio ; aucune chaîne de restauration nationale n'a fait ce choix, ce qui nous pénalise fortement.

Quant à la restauration sociale, on peut se féliciter de l'ouverture de ce marché permise par les lois Égalim. Le problème est que l'on ne donne pas forcément à ces acteurs les moyens d'accéder à la viande bio, à l'exception de ce qu'on appelle les « bas morceaux », ce qui génère de l'inflation sur ces produits, notamment les steaks hachés ou les sautés de porc et de veau. On ne peut pas regretter que la restauration sociale ait été invitée à distribuer du bio, mais cet effet pervers n'est pas idéal.

Pardonnez-moi de le dire en ce lieu, mais les politiques publiques menées ces dernières années n'ont pas eu que des conséquences positives. Il y a cinq ou six ans, on a voulu développer le bio à marche forcée sans se préoccuper réellement des acteurs économiques en place. Nous aurions pourtant eu bien des témoignages à apporter. Pour ne citer qu'un exemple, on s'est ainsi retrouvé avec des milliers de bovins bio sans débouchés, qu'il a fallu déclasser. Ce sont les éleveurs déjà installés qui ont eu à subir cela, puisqu'ils devaient bien valoriser tous ces animaux. Au même moment, toutes les coopératives généralistes se sont lancées dans la production de porc bio : 300 000 cochons en un an, alors que le point d'équilibre du marché se situait plutôt à 120 000 animaux. Je vous laisse imaginer les dégâts ! Et c'est alors qu'est venue la suppression des aides au maintien. Le manque de stabilité des politiques publiques ne nous aide pas !

Unebio même a eu à souffrir de cette crise : nous avions 100 collaborateurs et gérions presque 3 000 éleveurs ; aujourd'hui, ces derniers ne sont plus que 2 000 et nous avons dû nous séparer de 50 collaborateurs.

M. Charles Kloboukoff, président de Léa Nature. - Léa Nature est un groupe familial français de transformation fondé il y a trente-deux ans ; son siège est à La Rochelle. Nous avons au total vingt-cinq usines, dont dix-huit, situées en France, sont dédiées à l'alimentation bio et trois aux cosmétiques bio et naturels. Nous employons 2 000 salariés et réalisons un chiffre d'affaires de 520 millions d'euros. Implantés dans différents endroits du territoire national, nous fabriquons 75 % de nos produits en France ; 90 % de nos produits alimentaires sont bio ; les quelques exceptions sont dans le domaine du végétal.

Nous essayons de travailler sous la forme de contrats de long terme, quelquefois sous la forme de commerce équitable, ce qui est plus facile dans la distribution spécialisée que dans la GMS, plus soumise à la conjoncture et moins encline à accepter la sécurisation des tunnels de prix dans la durée.

Nous observons un marché très variable. Très dynamique entre 2013 et 2020, il a ensuite chuté pendant trois ans. Les marges brutes se sont affaissées dans un contexte très inflationniste : pour notre part, sur la transformation de nos produits alimentaires, nous avons perdu à peu près 4 points de marge sur 45. Nous avons été soumis à des demandes élevées de revalorisation des produits agricoles locaux, que nous avons du mal à satisfaire du fait de la pression sur les prix, qui est accentuée actuellement par la concentration croissante de la grande distribution et la volonté des enseignes d'être compétitives : elles ne veulent pas être le dindon de la farce de la guerre des prix actuelle !

La MPA a été entendue à un moment ; elle l'est moins aujourd'hui. Si nous présentons une intention en la matière à nos distributeurs, nous pouvons être sanctionnés sur les assortiments. Un rapport de forces existe. Nous sommes mieux entendus dans les magasins bio, où nos marges sont un peu plus stables.

Quant aux prix publics, entre 2016 et 2020, comme les produits bio étaient assez populaires, les enseignes les mettaient en avant, car elles comprenaient qu'il y avait là un relais de croissance. Les marges étaient donc dans l'ensemble très raisonnables. Dans le contexte que nous avons connu ensuite, de 2020 à 2024, nous avons vu les prix publics augmenter beaucoup plus vite que nos tarifs, car ces produits étaient peut-être devenus moins populaires ; en tout cas, ce n'était plus le cheval de bataille des distributeurs, qui devaient refinancer des concessions de marge octroyées à des multinationales ou ne voulaient pas perdre en compétitivité sur d'autres produits dont les prix de vente explosaient. Une sorte de péréquation a sans doute été faite. En 2025, nous avons observé un retour à une forme de pondération, avec une certaine baisse des prix sur les produits bio dans certaines enseignes.

Je précise que nous réalisons 50 % de notre activité en GMS, 36 % avec les magasins bio et 4 % avec la restauration collective, qui connaît bien une impulsion de valorisation des produits bio et locaux, avec des cahiers des charges qui peuvent favoriser les PME. En revanche, dans le domaine de la restauration commerciale, je confirme que tout reste à faire.

M. Éric Guilhem, directeur commercial de Léa Nature. - Certains signes de reprise apparaissent sur le bio depuis un an : les consommateurs cherchent traçabilité, proximité et qualité plutôt que seulement des prix bas. Le contexte n'en reste pas moins exigeant pour le bio et les défis sur les marges continuent de peser sur les comptes.

Plusieurs facteurs y contribuent. Tout d'abord, les matières premières agricoles bio ont connu des hausses parfois supérieures à 30 %, qui n'ont pas été répercutées en totalité dans les tarifs nets issus des négociations commerciales. Ensuite, on note des capacitaires-usines en manque de volume et des difficultés d'écrasement des coûts fixes. Enfin, les coûts d'intrants industriels - emballages, énergie - ont augmenté ; en tout cas, nous ne captons pas encore significativement les baisses.

Les distributeurs, soumis à une forte pression sur le pouvoir d'achat et à la guerre des prix, limitent la répercussion des hausses sur les prix sans prendre vraiment en compte deux spécificités particulières du secteur bio : d'une part, des filières agricoles plus fragiles qui nécessitent d'être appréhendées sur le long terme du fait des trois années de conversion, de la rotation des cultures, mais aussi de complexités techniques par rapport aux produits conventionnels, par exemple en matière de traitement des sols ; d'autre part, des volumes plus volatils liés à des sourçages de MPA plus limités que dans l'agriculture conventionnelle et toujours exposés à des phénomènes haussiers.

La répartition finale de la valeur avec la grande distribution reste donc source de tension. En témoigne le contexte particulièrement difficile dans lequel se sont déroulées les dernières négociations commerciales annuelles. Avec le renforcement de la concentration de la grande distribution, les enseignes évoluent dans un environnement extrêmement concurrentiel. Cette compétition permanente conduit à une pression constante sur les prix, avec un déséquilibre croissant du rapport de force dans les négociations. La menace de déréférencement partiel ou total devient un levier puissant. On note de la part des distributeurs un comportement très déterminé et agressif, illustré par des demandes de déflation sans prise en compte de la taille de l'entreprise ou des spécificités agricoles et industrielles du bio. La distribution dit vouloir préserver la matière première agricole sanctuarisée, dans le respect des lois Égalim, mais au prix d'une très forte dégradation des intrants industriels non encadrés par la loi.

Si la chaîne, dans son ensemble, veut rester viable et équilibrée pour pérenniser le modèle alimentaire bio local, cela doit passer par une meilleure prise en compte par la grande distribution des besoins tarifaires et des intervenants industriels agricoles sur le long terme.

M. Charles Kloboukoff. - Nous aussi pratiquons des péréquations : pour soutenir l'agriculture locale, nous sommes obligés de réduire nos marges, mais nous compensons un petit peu sur des produits d'importation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous nous réjouissons d'entendre les représentants de la production bio en France, car c'est un sujet qui intéresse particulièrement notre commission d'enquête. Lors de chaque audition ou presque, j'ai demandé s'il existait des différences de marge entre le bio et le non-bio dans les grandes surfaces. De telles différences, si elles existent, nuisent-elles à la filière bio, ou la conduisent-elles à se positionner différemment ?

Je m'explique : l'association UFC-Que Choisir a réalisé, il y a maintenant six ans, une étude qui indiquait que, lorsqu'un kilo de pommes bio était mis en rayon, la marge, avant même de déterminer le prix de vente de ce kilo de pommes, était de 2,50 euros. En revanche, pour un kilo de pommes conventionnelles, la marge était d'environ 50 centimes. Autrement dit, avant même que le produit ait été positionné, la différence de prix entre le conventionnel et le bio était de 2 euros, ce qui correspond à une différence de marge. La différence de prix entre le bio et le non-bio est-elle uniquement une différence de coût de production, ou est-elle aggravée par une différence de marge ?

M. Guillaume Lejal. - Dans le cas de la viande, on a pu constater par le passé, dans certaines enseignes, des marges tout à fait excessives sur certains types de produits, comme le jambon blanc. Il n'en reste pas moins qu'un porc bio coûte trois fois plus cher à produire qu'un porc conventionnel. Tant que les marges des distributeurs seront relatives et non absolues, des pourcentages plutôt que des valeurs données, le phénomène ne fera que s'amplifier. Quant à la viande bovine, dont le prix fluctue avec les cours du marché, notre travail avec les distributeurs, qu'ils soient généralistes ou spécialisés, va plutôt dans le bon sens. Mais pour ce qui est du blanc de poulet ou du jambon, malheureusement, nous n'avons pas trop le choix au vu du coût de la MPA.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous estimez donc que les écarts de prix sont grandement liés aux différences de coût de production ?

M. Guillaume Lejal. -Pour la viande, et dans les réseaux de distribution que nous connaissons, oui, hormis quelques excès : l'exemple du jambon à 120 euros le kilo que j'évoquais remonte à quatre ou cinq ans - mais c'était à coup sûr une volonté de tuer le produit !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en est-il des fruits et légumes ?

Mme Stéphanie Pageot. - Ce n'est pas facile à évaluer. Les fruits et légumes passent souvent par des grossistes et le marché varie chaque semaine. Il est difficile de savoir où se situe la marge sur le produit final. À coup sûr, il y a eu des problèmes sur le prix de revient ces dernières années. La seule manière d'assurer une prise en compte du coût de production, c'est une application stricte des lois Égalim, avec une construction des prix « en marche avant », mais ce n'est pratiquement jamais le cas.

M. Thomas Breuzet. - La Maison de la bio, qui fédère les différents métiers de la bio, a fait réaliser une étude sur un panier de produits du quotidien dans différents types de magasins. Contrairement à l'étude de l'UFC-Que Choisir citée par Mme la rapporteure, celle-ci a été réalisée après le choc inflationniste. Sur les produits les plus consommés, comme les courgettes ou les tomates, l'inflation constatée sur les produits de l'agriculture conventionnelle vendus en GMS était telle que l'écart de prix avec les produits bio vendus en magasin spécialisé n'était plus que de 20 % - cet écart n'était même plus que de 7 % si l'on écartait du panier un produit en tout début de saison. Cette diminution de l'écart de prix pour les fruits et légumes a contribué à la récente augmentation de la fréquentation des magasins bio, dont l'image prix s'est trouvée très améliorée.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous estimez qu'un écart de 20 % est raisonnable ?

M. Thomas Breuzet. - Un écart de 7 %, à coup sûr ; quant à celui de 20 %, il n'est pas si surprenant au vu de la différence des coûts de production et d'acheminement.

M. Charles Kloboukoff. - La proportion de produits d'appel est bien plus importante au sein des produits conventionnels que dans le bio. Le tassement des marges est donc naturel ; il est d'ailleurs très variable selon les catégories. Quand on part de plus haut, la marge est forcément plus importante en valeur absolue.

M. Éric Guilhem. - Dans nos gammes, qui sont très larges, on constate un phénomène à double détente : les marges sont très réduites sur des produits très bataillés, mais plus importantes pour d'autres catégories.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - À quelles catégories de produits faites-vous référence ?

M. Éric Guilhem. - Plutôt que de catégories, j'aurais dû parler de volumes. Les marges dépendent directement du volume vendu, elles seront plus réduites sur des produits à volume important.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Y a-t-il selon vous une différence entre la grande distribution et la distribution spécialisée bio, qu'il s'agisse de la relation partenariale ou des méthodes d'achat ?

M. Charles Kloboukoff. - Le marché du magasin bio connaît, lui aussi, une vague de concentration depuis trois ou quatre ans ; les méthodes des acheteurs de la GMS s'y développent peu à peu... Mais nous sommes quand même un peu mieux entendus sur la MPA dans les magasins bio, ainsi que dans la restauration collective.

M. Thomas Breuzet. - Les magasins bio portent sans doute une attention plus importante aux engagements pluriannuels vis-à-vis des filières et aux démarches de commerce équitable labellisées. Je constate également une certaine porosité des pratiques, avec un léger décalage dans le temps, mais les enseignes bio, par leur nature, font montre d'une volonté d'aller plus loin dans certains engagements, politique qu'elles mettent d'ailleurs en avant auprès de leurs consommateurs. Nous reconnaissons le caractère vertueux de ces démarches, même si nous restons vigilants.

M. Guillaume Lejal. - Dans le domaine de l'élevage et de la viande, je n'opposerais pas ces deux types de distributeurs. La distribution spécialisée a eu plus de mal à comprendre l'augmentation du prix de la viande bovine ces derniers mois ; c'est compréhensible, puisque cette hausse - plus de 40 % en dix-huit mois - est inédite et que la grande distribution pouvait plus facilement constater son caractère général, lié au marché et non à des coûts de revient : elle voit que le conventionnel monte, c'est donc normal pour elle que le bio monte aussi. Il a fallu passer plus de temps à expliquer la situation aux distributeurs spécialisés. En tout cas, je n'opposerai pas les deux canaux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment se passent les négociations commerciales, en particulier avec la grande distribution, mais aussi avec la distribution spécialisée ? Sont-elles aussi tendues pour le bio que pour les fournisseurs conventionnels ? L'étiquette bio vous protège-t-elle quelque peu, ou la faiblesse relative des volumes vous nuit-elle ?

M. Thomas Breuzet. - L'étiquette bio ne nous donne malheureusement aucune immunité dans les box de négociation... Si traitement différencié il y a, c'est pour faire en sorte que, quelle que soit la taille du fournisseur, ce soit toujours l'acheteur qui ait un petit avantage dans le bras de fer : on observe une gradation des moyens de pression exercés envers les fournisseurs en fonction de leur taille. En tant que dirigeant de PME commercialisant en région des produits bio, je ne constate pas de discernement particulier ; cette année, les négociations ont été particulièrement vives et beaucoup plus tardives que d'ordinaire. C'est la première fois que nous avons continué à négocier jusqu'aux derniers jours, mais aussi que nous avons saisi le médiateur des relations commerciales.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc particulièrement tendu.

M. Thomas Breuzet. - Oui, c'est bien ce dont nous informent tous les adhérents du Synabio.

M. Éric Guilhem. - En effet, nous sommes dans un contexte d'intensification de la pression commerciale, que la guerre des prix ne fait qu'accélérer. Je confirme que les négociations ont commencé très tardivement cette année, et se sont poursuivies jusqu'à la date butoir qui garantit la conclusion d'un accord commercial.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pouvez-vous d'ores et déjà nous donner des chiffres ? Les prix d'achat ont-ils augmenté ?

M. Thomas Breuzet. - Concernant les adhérents Synabio, la moyenne des hausses de prix obtenues est de l'ordre de 0,5 %, alors que, pour couvrir les hausses de MPA et de MPI, il aurait fallu 2 %. L'étude de la Banque de France montre que, sur trois ans, les entreprises agroalimentaires bio ont moins répercuté ces hausses que les entreprises conventionnelles : nous avions déjà du retard.

M. Jean-Marie Roy. - Pour les bovins, le constat est un peu différent, car nous sommes portés par un marché conventionnel haussier ; notre situation est donc plus facile. Je relève cependant qu'un distributeur a fait le choix d'arrêter de se fournir chez nous, et ce de manière plutôt brutale, en quinze jours.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel distributeur ?

M. Jean-Marie Roy. - Lidl. C'est en septembre 2022 qu'ils ont soudain décidé d'arrêter de se fournir en steaks hachés et en saucisses chez nous. Avec d'autres opérateurs, en revanche, les relations sont plus faciles, même s'il faut parfois expliquer la situation, en particulier aux magasins bio qui n'ont pas de point de comparaison, comme l'expliquait Guillaume Lejal.

M. Charles Kloboukoff. - Contrairement aux représentants de collectifs de fournisseurs, comme nous sommes une seule entreprise, nous ne pouvons pas nous exposer en rendant publiques des données particulières. Ce que je peux vous dire, c'est que dans un contexte où l'on peut aisément employer la menace d'une réduction des assortiments de produits bio, chacun essaye de sauver ses positions. Quelquefois, nos interlocuteurs commencent par des demandes déflationnistes, demandant un accord là-dessus avant que l'on parle du nombre de boîtes mises en rayon... L'assortiment est un levier qui peut permettre d'assurer une sorte de continuité dont la bio a besoin, puisqu'elle est exposée à des périodes de conversion et à des itinéraires techniques particuliers, que le désordre climatique ne fait que complexifier. Nous aussi avons subi un déréférencement brutal de la part de Lidl il y a deux ans environ : l'impact sur les filières n'a nullement été pris en compte.

Mme Stéphanie Pageot. - La Fnab n'est pas en prise directe avec les négociations commerciales ; je ne saurais donc vous fournir d'éléments de réponse.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certaines enseignes de la grande distribution nous ont affirmé que beaucoup de fournisseurs bio n'acceptaient pas de travailler avec elles, alors qu'elles en recherchaient. Nous avons été surpris ; il me semble que vous l'êtes tout autant... Qu'en pensez-vous ?

M. Thomas Breuzet. - Par rapport à 2021, qui est le pic en la matière, le nombre de références bio présentes dans les rayons de grandes surfaces a connu une baisse de 20 % environ. À cette époque, beaucoup de grandes marques nationales et internationales avaient lancé des déclinaisons bio, mais beaucoup de PME et ETI spécialisées en proposent aussi. Je ne pense donc pas que les distributeurs aient beaucoup de difficulté à trouver des produits.

Quant aux entreprises qui refuseraient de vendre à la distribution, je ne vois qu'un seul cas qui pourrait correspondre à cette remarque. Beaucoup d'entre nous ont des marques destinées à être distribuées dans les magasins spécialisés bio, qui requièrent souvent des recettes ou des engagements différents : nous sommes donc souvent contraints d'avoir deux marques, une pour chaque type de distribution ; certaines entreprises peuvent choisir de n'en avoir qu'une, pour les magasins spécialisés.

M. Éric Guilhem. - Nous acceptons de travailler avec l'ensemble de nos clients, qu'ils soient de la grande distribution ou des réseaux spécialisés.

M. Guillaume Lejal. -Si la filière de la viande bio existe depuis plus de trente ans, c'est grâce à la grande distribution. À nos débuts, la distribution spécialisée était plus orientée vers les produits végétaux, mais elle a bien rattrapé son retard aujourd'hui et met en valeur les protéines animales dans ses rayons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour tout vous dire, ce sont les représentants de la centrale d'achat nationale de Leclerc qui nous ont expliqué que beaucoup de fournisseurs bio ne voulaient pas travailler avec eux.

M. Charles Kloboukoff. - C'est sans doute plus une question de marques que de fournisseurs. Ils ont essayé de lancer leur réseau de magasins bio, ce qui a suscité beaucoup de craintes.

M. Guillaume Lejal. - En matière de viande, Leclerc a un fonctionnement très particulier, avec son propre abattoir, en Bretagne, ses propres outils et ses propres pratiques. Nous sommes adhérents de Forébio, structure qui regroupe de nombreux groupements d'éleveurs et de paysans bio. J'ai entendu dans ce cadre certains producteurs expliquer qu'ils ne voulaient pas travailler pour Leclerc parce que ses pratiques n'étaient pas les bonnes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Au cours des négociations, des services vous sont-ils proposés par les distributeurs ou les centrales d'achat ? Quels sont-ils ? Quel pourcentage du prix de vente de vos produits représente le prix des services ?

M. Éric Guilhem. - On nous propose régulièrement des services de diverses natures : données de marché, prestations de tout type, mise en avant de nos produits... Ce phénomène régulier va au-delà des investissements sur le « trois net », courants depuis quelques années. Pour autant, cela reste une part relativement faible, la majorité reste de l'investissement « deux net », sur facture, et porte relativement peu sur ce qu'on appelle communément « l'arrière ».

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est à peu près la répartition entre l'avant et l'arrière ?

M. Éric Guilhem. - L'arrière ne représente que 10 % environ.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela correspond à la fourchette basse de ce qui nous a été indiqué dans les différentes auditions.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous dites : « On nous propose » des services. Les demandez-vous, ou vous les propose-t-on ?

M. Éric Guilhem. - On nous les propose.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On vous les propose ou on vous les impose ? Êtes-vous libre de refuser ? Cela romprait-il la négociation ?

M. Éric Guilhem. - Il nous revient de mesurer l'intérêt de l'achat de tels services. Les refuser ne rompt pas la négociation, mais cela la déporte, ou la reporte...

M. Charles Kloboukoff. - Le fonctionnement des promotions a beaucoup évolué en trente ans. Il fut un temps où il y avait des remises ; on les appliquait, on pouvait payer des services additionnels pour la qualité de la mise en avant, mais le distributeur participait à l'effort. Aujourd'hui, quand on a une promotion de 34 %, par exemple, elle est entièrement à la charge de l'industriel, qui doit en outre assumer des frais de gestion liés à cette réduction. En bio, il est très difficile de faire des promotions sans être dans la vente à perte. Quand on parle de promotion de 34 %, cela comprend la marge du distributeur : en y ajoutant encore les frais de gestion, on arrive souvent à plus de 50 % de notre facturation, ce qui compromet largement notre capacité à promouvoir les produits bio.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La promotion, que l'on range parmi les services proposés, est donc problématique, puisqu'elle repose intégralement sur vos épaules.

M. Charles Kloboukoff. - Oui, et c'est d'autant plus dommage que ce serait un bon levier pour démocratiser les produits bio. Il faut trouver des équilibres, ce qui implique de se limiter dans cette prestation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez employé une formule forte en parlant de « vente à perte ». Cette pratique est censée être interdite... Comment gérez-vous cela dans vos comptes ?

M. Charles Kloboukoff. - Je ne sais pas ce que je dois répondre...

M. Thomas Breuzet. - Cela ne vient pas sur le prix net du produit, puisque c'est facturé sous la forme d'une coopération commerciale.

M. Charles Kloboukoff. - Si on l'analyse sur le flux annuel, ce n'est pas de la vente à perte.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mais sur l'opération commerciale en question, c'est bien le résultat, dans les coûts consolidés.

M. Thomas Breuzet. - Si l'on fait une analyse des coûts en contrôle de gestion, l'entreprise voit cela comme un investissement pour entretenir la dynamique commerciale et permettre à de nouveaux consommateurs de découvrir ses produits. Ce n'est donc pas formellement de la vente à perte. Pour autant, c'est une opération très coûteuse.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Auriez-vous des exemples à nous donner ?

M. Éric Guilhem. - Nous intégrons aussi l'ensemble de nos coûts annexes ; c'est en ces termes que M. Kloboukoff parle de vente à perte, mais ce n'en est pas une à proprement parler. Il y a simplement une somme de coûts supplémentaires qui nous amène à un niveau de marge dégradé sur ces produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dégradé, voire négatif... C'est d'ailleurs le cas des fournisseurs conventionnels également, comme nous l'ont expliqué les producteurs de fruits et légumes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous apprécierions que vous nous transmettiez des éléments sur ce sujet.

M. Charles Kloboukoff. - Dans des magasins bio, on peut pratiquer des promotions de 10 % ou de 15 %. Le distributeur est libre d'appliquer le prix de vente qu'il souhaite et de redéfinir son niveau de marge. Dans ce cas, on ne nous refacture pas de services, c'est un effort partagé. De ce point de vue, les distributeurs bio ont sans doute des pratiques vertueuses.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les alliances européennes entre distributeurs et les grandes centrales d'achat qui en résultent - Everest, Eurelec Trading, Concordis - ont-elles eu un impact sur les produits bio ?

M. Éric Guilhem. - Non, nous n'avons pas eu d'alerte particulière au regard de ces centrales européennes. Nous négocions en France uniquement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. -

Vous avez évoqué les négociations avec la distribution spécialisée bio. Quelles sont les principales différences que vous notez, outre celles que vous avez déjà évoquées ? Si j'ai bien compris, les promotions s'y pratiquent de manière plus équilibrée.

M. Charles Kloboukoff. - Oui, cela se fait de gré à gré. Plus généralement, beaucoup moins de prestations de service sont facturées par les distributeurs spécialisés, qui assument bien plus leur rôle.

M. Thomas Breuzet. - On peut également noter une meilleure prise en compte de la « marche en avant », c'est-à-dire de l'esprit des lois Égalim, hormis peut-être dans le cas de la viande bovine, qui a été évoqué tout à l'heure. En GMS, cette année comme l'année dernière, la MPA, donc l'évolution de nos coûts d'achat, n'était malheureusement plus un sujet ; en revanche, les magasins bio ont peut-être une proximité naturelle avec les organisations de producteurs et une volonté de construire dans la durée qui font qu'ils s'intéressent aux coûts de production et à leur évolution, pour garder attractifs à la fois ces prix et ces métiers. Ces magasins se rendent compte qu'il y a aujourd'hui un risque énorme de pénurie si l'on ne répartit pas mieux la valeur. Ces enjeux y sont bien plus pris en considération que dans la GMS, en particulier pour le lait bio. Nous devons valoriser le prix payé au producteur pour le lait bio, après des années de baisse.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Selon certains distributeurs, les invendus et les pertes seraient plus importants s'agissant des produits bio que des produits conventionnels. Avez-vous des éléments d'analyse sur ce point ?

M. Guillaume Lejal. - Je n'ai pas de chiffres précis à vous transmettre. Certaines enseignes nous font part de taux de perte situés entre 10 % et 15 % en valeur ; je ne sais pas à quelle proportion en volume cela correspondrait. D'autres nous disent que les pertes ne sont pas plus importantes, du moins en volume, que ce qu'elles connaissent pour les produits standards. Il est dans tous les cas question de produits ultrafrais : steaks hachés, saucisserie, etc. Ces pertes peuvent porter sur les produits les plus chers, surtout quand il y a des défauts de positionnement. Dans les enseignes, spécialisées ou généralistes, qui savent bien travailler avec les produits et pratiquent un bon positionnement tarifaire, les pertes ne sont pas plus importantes en bio qu'en standard.

M. Thomas Breuzet. - S'il y a une différence, c'est uniquement sur des produits à durée de vie très courte, comme les fruits et légumes ou la viande. Pour l'épicerie, les yaourts, ou encore les oeufs, on ne constate pas plus de « casse » pour le bio que pour les produits conventionnels.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en est-il des fruits et légumes ?

Mme Stéphanie Pageot. - Je ne dispose pas de chiffres précis. Malheureusement, en grande surface, les fruits et légumes bio doivent être emballés sous plastique pour être différenciés des autres, ce qui est assez paradoxal et suscite souvent des reproches. Cela ne favorise sans doute pas leur conservation. L'organisation des filières joue peut-être aussi un rôle : les fruits et légumes commercialisés dans les grandes surfaces sont parfois importés, avec des durées de transport qui affectent la durée de conservation des produits.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - A-t-on une idée de la proportion de produits bio qui sont importés ?

Mme Stéphanie Pageot. - On oppose parfois le local à du bio venu de l'autre bout du monde, mais c'est loin d'être une réalité, hormis pour certains produits spécifiques comme les bananes... Plus de 80 % des fruits et légumes bio commercialisés en France y sont produits. Les consommateurs de bio sont aussi particulièrement attentifs à l'origine des produits.

M. Thomas Breuzet. - Le niveau d'autonomie de la France est beaucoup plus fort pour le bio que pour les produits conventionnels : 71 % des produits bio consommés en France sont produits et transformés dans notre pays. C'est particulièrement vrai pour les fruits et légumes, mais aussi pour les légumineuses, le lait ou la viande. Il faut absolument combattre l'idée selon laquelle bio et local seraient opposés : c'est l'inverse de la réalité ! Si l'on veut favoriser le local, il faut favoriser le bio. Quant aux transmissions d'exploitation, il y a plus de volonté d'installation en bio qu'en conventionnel.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur Kloboukoff, vous avez évoqué une péréquation des marges vis-à-vis des importations. Qu'en est-il plus précisément ?

M. Charles Kloboukoff. - Pour les produits végétaux, dans le meilleur des cas, un produit bio français brut coûte à la tonne 30 % ou 40 % de plus qu'un produit conventionnel ; la différence peut même aller jusqu'à 150 %. L'étape de la transformation réduit un peu l'écart, en fonction des ingrédients qui peuvent être associés. Mais le consommateur accepte de payer seulement 10 % ou 15 % plus cher, 20 % au maximum. Soutenir le local, c'est accepter de travailler avec des marges plus faibles, parce que l'agriculture française est plus chère que beaucoup d'autres modèles agricoles. C'est pourquoi nous tentons de rattraper quelque peu nos marges sur les produits importés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est le volume relatif des importations ?

M. Charles Kloboukoff. - Plus de 75 % de notre catalogue est fabriqué dans nos dix-huit usines en France, mais nous commercialisons aussi des produits d'importation, à hauteur de 25 % à 28 %.

M. Guillaume Lejal. - Je n'ai pas connaissance d'importations de viande bovine bio. Ce qui se fait depuis toujours, ce sont les importations de jambons depuis le nord de l'Europe. Évidemment, cela ne passe pas par nous et nous les combattons, car la concurrence est réelle sur les prix. En volume, nous ne pourrions de toute façon pas subvenir à tous les besoins.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur Breuzet, vous avez préconisé, dans votre intervention liminaire, d'imposer 20 % d'offre bio dans les rayons à l'horizon 2030. Il est déjà compliqué aujourd'hui d'atteindre les objectifs Égalim dans la restauration collective. Avez-vous analysé cette proposition, en matière de volumes comme de prix, et pensez-vous que cela serait accessible partout ? Dans les cantines, par exemple, le recours au bio est plus difficile dans certains territoires que dans d'autres.

M. Thomas Breuzet. - Récemment encore, j'étais président de la commission Restauration de l'Agence Bio. Je suis par ailleurs président d'une coopérative de distribution de produits bio, Manger Bio Sud-Ouest. La restauration collective est donc un sujet que je connais bien.

Quel que soit le territoire observé, on trouve de bons et de mauvais élèves. J'ai des clients parmi les petites comme parmi les plus grandes collectivités. La ville de Bordeaux est à 70 % de bio ; des métropoles comparables, à 10 % seulement. C'est donc plutôt une question de méthode, d'action dans le temps et de volonté des élus comme des fonctionnaires. Derrière le taux moyen, il faut s'intéresser à la très grande disparité de l'introduction des produits bio dans les menus de la restauration collective. Par ailleurs, il n'y a pas de corrélation entre cette introduction et le coût de ces repas : pour un repas scolaire revenant à 8 euros, seuls 2,20 euros environ sont consacrés à l'achat de produits alimentaires. Beaucoup de communes où la proportion de bio dépasse les 50 % restent à ce niveau de 2,20 euros, tandis que d'autres paient 2,50 euros pour des produits conventionnels uniquement. Quand on a recours au bio, on peut jouer sur d'autres leviers : réduction du gaspillage alimentaire, produits de saison, équilibre protéique, viande bovine de meilleure qualité, plus de légumineuses... Nos clients de la restauration collective parviennent à atteindre un taux très élevé de bio pour un coût relativement constant, même s'il faut prévoir un budget supplémentaire pour les trois premières années.

Le modèle de la restauration collective peut selon nous être largement transposé aux foyers, mais ceux-ci doivent être accompagnés. C'est pourquoi un objectif de 20 % d'offre bio dans les rayons est réaliste : les produits bio doivent être visibles, les Français doivent être aidés pour les cuisiner. Rappelons aussi que l'essentiel des produits vendus en grande surface aujourd'hui, c'est du coca ou des bières du type Heineken ou Desperados ; c'est sûr qu'ils n'ont pas d'équivalent bio...

Comme les enseignes font des plans d'action stratégiques sur le mieux-manger, il serait intéressant selon nous qu'elles publient des feuilles de route pour expliquer comment elles comptent faire évoluer leur taux d'offre bio d'ici à 2030.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certaines enseignes de la grande distribution, notamment Carrefour, disent se positionner à l'avant-garde en matière de bio. Constatez-vous des différences entre enseignes ? Peut-on en quelque sorte désigner la meilleure ?

M. Éric Guilhem. - L'intérêt des diverses enseignes pour le bio a connu des hauts et des bas. Il est vrai que certains ressortent davantage ; nous pourrons vous transmettre des éléments à cet égard.

M. Guillaume Lejal. - Pour la viande, il est sûr que Carrefour pèse très lourd, d'abord du fait du grand nombre de magasins, mais d'autres, comme Auchan, Système U et Monoprix, ont aussi joué le jeu et restent à l'avant-garde, en tout cas pour la mise en avant des produits carnés bio.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le ministre Julien Denormandie avait tenu à ce que les cantines des administrations publiques ne servent que de la viande française. Qu'en est-il aujourd'hui ? Les producteurs de viande bio ont-ils été mobilisés pour atteindre cet objectif ?

M. Jean-Marie Roy. - Nous travaillons avec l'économat des armées dans le cadre de ce dispositif. Celui-ci a constitué pour nous un vrai levier, mais la hausse des prix de la viande rend de plus en plus difficile sa mise en oeuvre, car l'économat n'a pas les moyens de suivre. Ce dispositif, comme ceux des lois Égalim plus généralement, a constitué pour nous un vecteur de développement, mais les budgets publics ne permettent plus d'acheter nos produits autant qu'on le voudrait.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Sauriez-vous nous dire approximativement la proportion de viande bio servie dans les cantines des administrations ?

M. Jean-Marie Roy. - Pour ce que je connais, je crois me souvenir que l'économat des armées s'efforçait d'atteindre un taux de 20 %, mais je ne sais pas où l'on en est aujourd'hui.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - J'en reviens à la MPA. Selon vous, monsieur Breuzet, sept négociations sur dix ont vu les distributeurs demander des baisses de prix dès l'ouverture des discussions, tandis que vous demandiez des hausses de 2 % en moyenne. Avez-vous eu connaissance de contrôles de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) en la matière ?

M. Thomas Breuzet. - Oui, cette année, un contrôle a visé une enseigne dans la région Nouvelle-Aquitaine, pendant la période de négociations. Des agents nous ont demandé précisément comment celles-ci se déroulaient. Il y a donc des contrôles, même s'ils sont sans doute insuffisants : on imagine le nombre d'agents qu'il faudrait déployer pendant cette période très courte pour des contrôles exhaustifs.

M. Éric Guilhem. - Nous sommes aussi soumis à des contrôles réguliers de la part de la DGCCRF ; nous en attendons d'ailleurs un demain.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Le Conseil général de l'alimentation, de l'agriculture et des espaces ruraux (CGAAER) a remis en juin 2025 au Gouvernement un rapport intitulé Crise de l'agriculture biologique française : conjoncturelle ou structurelle ? L'enjeu de la compétitivité, où il préconise notamment de structurer la filière bio sur le modèle des organismes de défense et de gestion des autres signes de qualité et d'origine.

En tant que professionnels de la production biologique, considérez-vous que cela pourrait améliorer le positionnement de votre secteur dans les relations commerciales avec la grande distribution ?

M. Thomas Breuzet. - Les différentes familles professionnelles sont organisées par filière autour d'interprofessions ; le secteur biologique est représenté dans chacune d'entre elles. Toutefois, il paraît nécessaire de communiquer auprès des consommateurs sur les bénéfices des aliments bio de manière globale plutôt que filière par filière ; c'est l'un des rôles actuels de l'Agence Bio. Nous constatons avec regret que la compréhension de ces bénéfices par les Français diminue au fil du temps. C'est pourquoi certains jugent qu'il serait plus efficace de créer une interprofession bio. Pour notre part, nous plaidons d'abord pour que les missions et les moyens de l'Agence Bio soient maintenus, mais nous reconnaissons qu'il serait sans doute intéressant d'aller plus loin.

Cette éventuelle interprofession pourrait jouer un rôle bénéfique par la publication d'indicateurs spécifiques, notamment sur le coût des matières premières bio, qui font cruellement défaut aujourd'hui. Elle pourrait aussi assumer des missions de communication et de recherche, ou encore organiser les filières sur un plus long terme. Tel est bien le rôle des interprofessions : donner de la perspective. De ce point de vue, il serait très pertinent d'avoir une interprofession bio.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Auriez-vous des remarques complémentaires à formuler sur des points que nous n'aurions pas évoqués ?

M. Charles Kloboukoff. - Ma remarque sera, pour ainsi dire, philosophique. Il est regrettable que l'on présente souvent le bio comme étant en confrontation avec le modèle conventionnel. Il a été porté aux nues à la suite de certaines crises qui ont vu le conventionnel déraper, en faisant une sorte de valeur refuge sécuritaire. Il serait intéressant de le valoriser différemment, pour qu'il trouve sa place dans le paysage sans susciter les attaques qu'il a subies entre 2019 et 2023. Notre présence sur le marché était devenue telle que l'on s'est efforcé de ne plus parler d'agriculture conventionnelle, mais seulement d'agriculture régénératrice, ou encore de haute valeur environnementale (HVE). Tous les ans, le marketing inventait une nouvelle forme de revalorisation pour contrer la montée du bio ! C'est pourquoi celui-ci devrait sans doute être valorisé sous un autre angle, au-delà des craintes vis-à-vis des pesticides ou de la pollution de l'eau, même si ces enjeux de santé publique restent très prégnants. Ainsi, l'on sortirait de la confrontation avec le modèle dominant, qui capte la majorité des moyens de promotion et des aides, alors que le bio reste malheureusement sous-aidé au regard de ses effets vertueux pour la qualité de vie, l'emploi, ou encore la proximité.

M. Jean-Marie Roy. - L'agriculture biologique est la seule qui est obligée de payer pour justifier qu'elle ne pollue pas.

M. Thomas Breuzet. - Je voudrais évoquer en conclusion le rapport de 2022 de la Cour des comptes sur le soutien à l'agriculture biologique. En la matière, nous avons besoin de politiques publiques constantes, car nos filières se construisent sur le temps long. Nous souhaitons aussi que soit mieux prise en compte, en matière d'alimentation, la balance bénéfices-risques et en particulier les coûts pour la société de l'alimentation ultra-transformée. La bio n'est ni de droite ni de gauche, elle est juste devant et essaye d'inventer une alimentation plus vertueuse pour les Français, dont les bénéfices doivent être pris en considération. Il est démontré que le bio réduit les coûts de traitement de maladies chroniques : le lien entre alimentation et santé doit être pris en compte dans une approche globale.

Mme Stéphanie Pageot. - En tant que producteurs, nous sommes souvent très loin des négociations commerciales ; en tout cas, nous n'avons pas de prise sur elles. Je veux ici réaffirmer notre volonté de voir les lois Égalim pleinement appliquées, en particulier le système de « marche en avant ». Malheureusement, c'est encore rarement le cas. Dans la filière laitière, les organisations de producteurs estiment le coût de revient, mais d'autres paramètres font entrer la loi du marché dans les contrats ; la concurrence entre les laiteries fait baisser le coût de revient sans que les critères soient réellement lisibles pour les producteurs et les productrices. Nous souhaitons que des critères plus clairs soient instaurés pour fournir une base de négociations équitables. Les prix de revient doivent être pris en compte en amont et non en aval.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans la filière bovine, constatez-vous une contractualisation plus importante pour le bio que dans le secteur conventionnel ?

M. Guillaume Lejal. - Je ne connais pas en détail les pratiques du secteur conventionnel. Pour notre part, sur les 25 000 bovins que nous livrent nos éleveurs, environ 24 000 sont contractualisés. Au vu de la crise que connaît la filière bovine actuellement, le processus de contractualisation va sans doute s'accélérer, dans le cadre d'une restructuration majeure du secteur de la viande, de la collecte et de l'abattage, qui me semble inévitable.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie tous de vos réponses à nos questions. N'hésitez pas à nous transmettre par écrit tout document complémentaire qui pourrait nous intéresser, notamment sur l'évolution de la MPA, mais aussi de la MPI, dans les dernières négociations.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Thiago Almeida, directeur exécutif des achats, Mme Anouck Paumard, directrice des affaires publiques, MM. Jean-Christophe Monnez, directeur des achats et François Bluet, directeur juridique et conformité de Lidl France

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons nos travaux par l'audition de M. Thiago Almeida, directeur exécutif des achats, Mme Anouck Paumard, directrice des affaires publiques, MM. Jean-Christophe Monnez, directeur des achats et François Bluet, directeur juridique et conformité de Lidl France

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite, monsieur Almeida, madame Paumard, messieurs Monnez et Bluet, à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Thiago Almeida, Mme Anouck Paumard, MM. Jean-Christophe Monnez et François Bluet prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Madame, messieurs, nous avons souhaité vous recevoir, car, au-delà de l'intérêt que représente pour nous l'audition des principaux distributeurs du pays, votre modèle se distingue de celui des autres enseignes, dans la mesure où il repose essentiellement sur les marques de distributeurs (MDD), qui représentent l'écrasante majorité de vos références.

Cela vous donne une perspective particulière sur les négociations commerciales, et ce d'autant plus que vous appartenez à un groupe international qui connaît les différences entre les pays européens en la matière.

Comme pour les autres distributeurs, nous souhaitons comprendre vos pratiques en matière de prix, de fixation de marges, et connaître la manière dont vous nouez le dialogue avec vos fournisseurs de telle sorte qu'ils puissent eux-mêmes disposer de marges suffisantes, non seulement pour survivre, mais aussi pour investir.

Je vous demanderai de présenter l'organisation des achats chez Lidl France et la manière dont se déroulent les négociations commerciales en fonction des catégories de fournisseurs et de produits, en huit minutes maximum. Cet exposé liminaire sera suivi d'une séquence de questions-réponses, en particulier avec notre rapporteure, puis avec les autres commissaires.

M. Thiago Almeida, directeur exécutif des achats de Lidl France. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, je vous remercie de m'accueillir aujourd'hui pour cette audition. Ma langue maternelle n'étant pas le français, je vous prie par avance de bien vouloir m'excuser si je suis amené à vous faire répéter quelques-unes de vos questions.

Je commencerai par quelques mots sur mon parcours et mon rôle chez Lidl France. J'occupe le poste de directeur exécutif des achats. Ma mission principale est la définition et l'exécution de la stratégie de Lidl France en matière d'achats, toujours en ligne avec notre concept de discount et notre positionnement européen et international. J'ai rejoint Lidl il y a vingt-cinq ans, période durant laquelle j'ai eu l'occasion de travailler sur différents marchés européens, comme les marchés portugais et allemand.

Avant d'entrer dans le détail de la politique d'achat de l'entreprise, je souhaite évoquer le modèle général de Lidl France.

L'enseigne est présente en France depuis trente-sept ans. Son modèle est particulier par rapport à celui des autres enseignes. Nous sommes un discounter, ce qui nous différencie des autres modèles de la grande distribution.

Notre modèle est pleinement intégré : les 1 630 supermarchés français sont détenus par Lidl France sous la forme de succursales. Nous n'avons donc pas de magasins franchisés ou de locataires-gérants. Nous avons fait le choix d'une organisation logistique totalement intégrée grâce à nos vingt-six plateformes logistiques, dont plus des deux tiers ont été construites dans les dix dernières années.

Notre siège social se situe à Châtenay-Malabry ; notre siège administratif est à Strasbourg, illustration de notre enracinement régional et de notre attachement à l'histoire de Lidl France, puisque c'est à Strasbourg que l'aventure a débuté.

Le maillage des magasins Lidl est homogène en France : 85 % des Français ont un supermarché Lidl à moins de dix minutes de chez eux. Notre modèle répond à l'exigence de proximité.

Notre modèle salarial est en outre exemplaire. Lidl France emploie environ 46 000 salariés, auxquels s'applique une seule convention collective. Lidl France est ainsi l'un des premiers employeurs en France. Autre caractéristique, plus de 95 % de nos employés sont embauchés en contrat à durée déterminée (CDI). Nous recourons donc très peu à l'intérim, et uniquement dans les situations de tension sur le marché de l'emploi.

Notre modèle d'enseigne discount repose sur un concept très simple : « un besoin, un produit, un prix ». Autrement dit, dans nos magasins, la gamme des produits est resserrée. Nous connaissons parfaitement chacun des produits. Chaque produit doit mériter sa présence dans notre assortiment. Cela nous permet d'assurer le meilleur rapport qualité-prix du marché. Nous pouvons acheter un volume important de ces produits, car nous achetons à l'échelon national pour tous nos magasins en France.

Notre modèle est fondé sur les marques de distributeurs (MDD), puisque 90 % de nos produits sont vendus sous MDD.

Notre logistique est extrêmement performante. Nous disposons d'un réseau régional très solide et efficace, fondé sur la e-standardisation - un mot très important - des processus.

La marge n'est jamais l'objectif unique : il s'agit de l'aboutissement d'une stratégie d'entreprise.

Enfin, notre modèle est basé sur une politique du prix unique sur l'ensemble du territoire français.

Notre modèle d'achat est aussi spécifique pour plusieurs raisons. Environ 75 % des produits alimentaires vendus en supermarché proviennent de fournisseurs français. Lidl encourage et participe ainsi au développement de nombreuses entreprises, agricoles et non agricoles, sur le territoire. Nous achetons depuis la France, et nos acheteurs sont français. De ce fait, tous les contrats que nous concluons avec nos fournisseurs sont des contrats de droit français. Nous respectons donc l'intégralité de la loi française.

Cela fait une dizaine d'années que nous faisons preuve de la plus grande vigilance dans l'élaboration de nos contrats tripartites, conclus avec quelque 6 200 éleveurs français. Nous contribuons à faire la transparence sur la répartition de la valeur et à une meilleure rémunération du milieu agricole.

Voici un rapide résumé de ce qui constitue notre modèle global.

J'insisterai plus particulièrement sur trois éléments de notre stratégie, qui sont utiles pour comprendre notre politique de prix et d'achat.

Premièrement, nous nous appuyons à 90 % sur les MDD, et très peu sur des produits vendus sous marque nationale. Nous sommes des distributeurs, mais nous nous efforçons de donner le plus de visibilité possible aux filières agricoles avec lesquelles nous nous engageons.

Nous sommes également très proches de nos fournisseurs pour ce qui est du développement des produits et de leur cahier des charges. Nous travaillons avec près de 1 000 fournisseurs, dont 53 % d'entre eux travaillent avec nous depuis plus de quinze ans.

Pour les produits vendus sous MDD, la construction des prix et les marges avant nous donnent une meilleure visibilité sur les coûts de production. Nous additionnons les coûts des matières premières agricoles (MPA) et industrielles (MPI), les coûts de structure, et parvenons ainsi à un prix d'achat.

Lorsque nous discutons d'un prix avec un industriel, nous avons pleinement conscience de l'évolution des coûts - ceux des emballages, de l'énergie, de la main-d'oeuvre, etc. -, que ce soit à la hausse ou à la baisse. Cela nous confère une meilleure perception des coûts et un statut d'observateur et d'acteur privilégié.

Pour résumer, notre modèle est l'exact opposé de celui des distributeurs qui vendent des produits de marque nationale. Dans ce cas de figure, les négociations sont nécessairement plus opaques et s'appuient sur un système de remises et de ristournes, ce que l'on appelle la « descente tarifaire ». Généralement, la part dévolue aux MPI et MPA est généralement opaque et utilisée comme levier dans la négociation.

Deuxièmement, nous appartenons à un groupe européen. Lidl fait partie du groupe Schwarz qui, avec ses cinq divisions, est présent sur l'ensemble de la chaîne de valeur : Schwarz Produktion, qui fabrique plusieurs de nos produits vendus sous marque de distributeur - le chocolat, le café ou les glaces par exemple ; PreZero pour la gestion des déchets et des recyclages ; Schwarz Digits pour la numérisation ; et, bien évidemment, Kaufland et Lidl, ce dernier étant le leader européen de la distribution, présent dans trente-deux pays.

Un tel modèle nous permet de disposer d'une meilleure connaissance des différents marchés, de la manière dont se déroulent les négociations dans les autres pays et des prix pratiqués par les enseignes multinationales à l'étranger. On sait ainsi que, dans les pays où le groupe Schwarz est implanté, la réglementation est beaucoup moins complexe et les négociations se passent beaucoup mieux qu'en France - je vous le certifie.

Cette appartenance à une entreprise européenne a aussi pour conséquence directe d'offrir de nombreuses opportunités à l'export à nos fournisseurs français, qu'il s'agisse de fournisseurs agricoles ou industriels. C'est l'une de nos singularités sur le marché français. Nous exportons des produits français en Europe : Lidl France a ainsi exporté pour près de 1 milliard d'euros de produits en 2025, dont 40 millions de bouteilles de vin et 4 000 tonnes de fruits et légumes.

Le troisième et dernier point que je souhaitais aborder a trait à la politique du prix unique sur le territoire et dans nos 1 600 magasins. Nous ne faisons pas plus de marges sur un territoire plutôt que sur un autre, car nous considérons que tous les Français ont le droit de bien se nourrir, à un prix juste et abordable. C'est le coeur de la promesse de notre modèle de discounter. Un prix juste est un prix identique sur tous les territoires. Le juste prix ne change pas selon le quartier où l'on vit. Ce prix sera le même dans tous nos magasins.

Cette politique du prix unique sur l'ensemble du territoire est une preuve de transparence envers les consommateurs. Elle nous permet de communiquer de façon claire un prix unique à tous nos clients.

Cela nous donne aussi le droit de nous interroger sur le marché français. Comment des concurrents indépendants, coopérateurs ou adhérents, affichant des prix différents selon leurs magasins et soumis à l'interdiction légale de concertation sur les prix, ont-ils eu le droit de communiquer au niveau national sur la base d'un seul prix ? Ce prix unique est un point fondamental pour nous. Il a pour corollaire le respect plein et entier de la loi française.

J'ajoute que la politique du prix identique partout en France n'est pas synonyme de destruction de la MPA ou de la valeur. C'est le coeur du modèle. Le prix de vente n'est pas uniquement le résultat du prix d'achat. Si nous pouvons offrir les prix de vente les plus bas dans nos rayons, c'est parce que nous maîtrisons nos coûts fixes - logistique, cahier des charges et trajectoire d'approvisionnement. L'efficacité est la clef du modèle. Il n'y a pas de lien systématique entre prix de vente et rémunération des agriculteurs. Les prix bas sont attendus des Français, qui arbitrent au quotidien leurs dépenses en matière d'alimentation, surtout après plusieurs années d'inflation.

Voilà un bref aperçu de l'activité et du modèle de fonctionnement de Lidl France. Je me tiens à votre disposition pour répondre à vos questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Chez Lidl, tous les achats se font-ils en France ? Quels sont les produits dont l'achat est négocié en France ? Faites-vous une différence, dans le cadre de votre politique d'achat, entre les produits vendus sous marques de distributeurs et les autres produits ? Autrement dit, la politique d'achat pour vos MDD, qui composent 90 % de votre offre globale, est-elle distincte de celle qui prévaut pour les autres produits ?

M. Thiago Almeida. - Lidl est certes une entreprise internationale, mais nous n'achetons pas à l'international. J'y insiste : Lidl France achète en France ; tous nos contrats sont français ; toutes nos conditions générales de vente sont françaises et sont établies dans le respect de la loi française.

Toute la politique d'achat de Lidl France est gérée ici, en France, à Châtenay-Malabry, par nos quarante acheteurs. Il existe certes des discussions avec certains fournisseurs à un échelon international, mais ce dialogue porte davantage sur la stratégie de long terme de notre entreprise. Je pense notamment aux contrats de sponsoring - pour les grands événements par exemple, comme l'euro de football récemment -, dont la logique s'inscrit à l'échelle internationale, ou aux produits dont le volume d'achat envisagé est tel qu'il nous faut raisonner à un niveau plus large, au niveau du groupe - c'est le cas des produits phares des grands distributeurs européens, par exemple. Prenons l'exemple de Coca-Cola : cette société a besoin de se projeter dans l'avenir, et cette démarche prospective relève moins de Coca-Cola France que de la maison mère du groupe dont le siège se situe à Atlanta.

J'ajoute que le droit français ne nous permet pas de négocier au niveau international. La loi française impose un tempo de négociation, qui ne correspond pas à celui que pratiquent les autres pays.

Lidl France gère donc son assortiment de produits en totale autonomie. C'est du reste pourquoi nos bureaux d'achat sont implantés en France. Il est essentiel de s'adapter au marché français, car le consommateur français n'est pas le consommateur allemand...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La stratégie d'achat des produits Coca-Cola n'est donc pas négociée en France ?

M. Thiago Almeida. - Si, tous les contrats conclus par Lidl France sont négociés en France et relèvent du droit français.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela signifie-t-il que, pour le marché allemand par exemple, Lidl doit signer un autre contrat avec Coca-Cola ?

M. Thiago Almeida. - Dans ce cas, c'est Lidl Allemagne qui négocie avec la branche allemande de Coca-Cola. Pour faire simple, chaque branche nationale de Lidl gère ses achats de manière totalement indépendante.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En somme, Lidl France est un modèle à contre-courant des stratégies des autres enseignes, du moins de celles dont nous avons auditionné les représentants jusqu'ici. En règle générale, on nous explique que, face à des multinationales aussi puissantes que Coca-Cola, pour reprendre cet exemple, il n'y a pas d'autre choix que de disposer d'une force de négociation centralisée à l'échelle européenne. Pour Lidl, ce n'est pas le cas, alors même que vos prix sont aussi bas que ceux de vos concurrents.

M. Thiago Almeida. - Je ne sais pas si les prix de nos concurrents sont plus élevés que les nôtres, mais je l'espère !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les négociations sont-elles différentes selon qu'elles concernent des produits vendus sous marque nationale ou sous marque de distributeur ? Ce n'est pas la même chose de négocier en vue de produire ses propres MDD et de négocier pour mettre en vente un produit sous marque nationale.

M. Thiago Almeida. - Il est beaucoup plus facile de négocier pour les produits vendus sous MDD, car nous entretenons des liens très étroits avec nos fournisseurs. Il s'agit d'une coopération avec des quasi-partenaires, dans la mesure où nous avons très peu de produits sous marque nationale - du moins en comparaison avec les quelque 70 000 références de certains de nos concurrents. Quand nous parions sur la vente d'un produit sous MDD, nous nous assurons que ce produit sera présent dans nos rayons sur le long terme.

C'est cette relation avec les fournisseurs qui est singulière chez Lidl : tout notre modèle est intégré, depuis l'analyse des besoins autour d'un produit donné jusqu'à la recette et le développement dudit produit, naturellement en lien avec les industriels contactés, mais aussi les futurs acheteurs, dont un panel est invité à goûter les produits que nous destinons à la vente. La négociation se déroule ultérieurement, sur le fondement d'un processus qui est donc déjà engagé depuis un certain temps.

Je précise à cet égard que cette négociation sur les prix des produits est contrainte, puisque, chacun le sait, la législation française nous oblige à finaliser les discussions dans un certain délai. Par ailleurs, elle tient compte d'un cahier des charges très précis, qui appelle une maîtrise à tous les stades de la production - nature et coût de la matière première utilisée, prix des emballages et du carton, etc. Ce n'est que de cette façon que l'on parvient à développer une connaissance fine du coût final du produit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Faites-vous toujours en sorte de respecter le principe de non-négociabilité de la part que représente la matière première agricole dans le tarif du fournisseur ?

M. Thiago Almeida. - Tout à fait, et ce d'autant plus que les contrats relatifs aux produits vendus sous MDD sont aussi régis par la loi Égalim.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est la durée des contrats que vous signez avec vos fournisseurs ?

M. Thiago Almeida. - La plupart de nos contrats sont conclus pour une durée d'un an. Ils sont très fréquemment renouvelés : beaucoup de nos contrats tripartites sont ainsi reconduits chaque année depuis maintenant plus de dix ans. Vous vous en doutez, le développement d'un produit prend plusieurs mois. Il est donc nécessaire d'inscrire ces relations commerciales dans la durée.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lidl a-t-il souvent recours à des contrats tripartites avec les industriels et les producteurs ? Les négociations se font-elles en présence de chacune des trois parties ?

M. François Bluet, directeur juridique et conformité de Lidl France. - Je précise que les discussions se tiennent entre Lidl et les éleveurs ou producteurs, d'une part, et entre Lidl et les industriels, d'autre part. Il s'agit donc non pas d'une seule négociation au cours de laquelle toutes les parties seraient autour d'une même table, mais de négociations bilatérales.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment cela se passe-t-il concrètement : imposez-vous le prix que vous avez négocié avec les producteurs aux industriels ?

M. Thiago Almeida. - Oui. Le prix de la MPA négocié avec l'agriculteur est sanctuarisé. Ce n'est qu'ensuite que nous négocions avec l'industriel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous recours à des centrales de services ?

M. Thiago Almeida. - Non, aucune.

Mme Antoinette Guhl, rapporteur. - Quels sont les services que Lidl France facture à ses fournisseurs ?

M. Thiago Almeida. - Au préalable, je précise que ma réponse ne concerne que les produits vendus sous marque nationale, car nous n'avons pas de contrats de service pour les MDD.

Il s'agit de tous les services qui peuvent figurer dans les contrats, dans les conventions d'achat, comme la détection numérique des articles, qui sert à connaître le nombre de magasins disposant de tel ou tel produit - selon la taille des magasins, les assortiments peuvent en effet être différents. Je citerai aussi l'exemple de la publicité, que ce soit à travers les prospectus papier ou la publicité digitale. Pour le dire clairement, il s'agit de services factuels, concrets, et pas des services fictifs ou opaques.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Tous ces services ont-ils déjà été négociés à la date d'aujourd'hui ?

M. François Bluet. - À ce jour, au 1^er mars, tout a été négocié, puisqu'un plan d'affaires vient d'être signé avec chacun de nos fournisseurs et que ce plan comporte un volet consacré aux services, et, donc, à la coopération commerciale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Êtes-vous en mesure de nous dire ce que la part des services représente dans le chiffre d'affaires global de Lidl France ?

M. Thiago Almeida. - Nous vous communiquerons ce chiffre par écrit, car cela appelle un travail fastidieux de recollement auprès de nos fournisseurs. Par ailleurs, nous souhaiterions qu'il reste inconnu de la concurrence.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous nous y engageons, monsieur Almeida ; nous respecterons cette règle de confidentialité. Si cette question nous intéresse autant, c'est parce que Lidl France est, à l'heure actuelle, le seul distributeur qui fonctionne de manière pleinement intégrée - achats, services, etc. Dans un modèle comme le vôtre, nous nous demandons si la part des services est plus ou moins élevée que chez les autres acteurs de la grande distribution.

Autre question : chez Lidl France, les négociations commerciales sont-elles aussi tendues, voire violentes qu'ailleurs ? Estimez-vous au contraire que vos pratiques sont meilleures ?

M. Thiago Almeida. - Le mot « violent » est un peu fort. Cela étant, les négociations avec les fournisseurs me paraissent plus compliquées en France qu'ailleurs, et ce pour des raisons diverses. Ajoutons que la période est propice à une forte instrumentalisation d'un point de vue tant politique qu'industriel. Vouloir tout faire en même temps, dans un délai très court, suscite immanquablement de nombreuses difficultés.

Mes homologues des autres branches européennes de Lidl me disent qu'il est très compliqué de comprendre la législation française ; ils considèrent que cette réglementation, en imposant des dates butoirs, fausse les négociations. Les industriels ont, il est vrai, parfois un peu trop tendance à faire traîner les discussions, car ils savent que vous serez, à la fin, le seul responsable de leur échec...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi une telle instrumentalisation n'aurait-elle pas cours dans les autres pays ?

M. Thiago Almeida. - Dans les autres pays, les différentes parties cherchent avant tout à s'entendre sur le prix du produit. Ici, on se déchire plutôt autour du prix « trois net », c'est-à-dire le prix augmenté du coût de tel ou tel service, tel qu'il est prévu dans les conventions générales de vente. Pour nous, c'est un contresens ! En France, pardonnez-moi cette expression, mais on a parfois l'impression que l'on participe à des discussions de marchands de tapis...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les fournisseurs vous proposent-ils un prix surévalué par rapport au prix réel auquel ils souhaiteraient vendre leur produit, de sorte à « jouer le jeu » de la négociation ?

M. Thiago Almeida. - Comme je l'ai expliqué, Lidl France négocie de façon autonome. Cela ne signifie pas pour autant que nous ne connaissons pas le prix du Coca-Cola en Italie ou celui des produits L'Oréal en Allemagne. Lorsqu'un industriel français, se situant et produisant en France, que je sais devoir transporter sa marchandise jusqu'en Allemagne, me propose un prix pour son produit plus élevé qu'en Allemagne, je ne peux que me demander s'il s'agit de son juste prix. Or je sais pertinemment que ce n'est pas le cas et que plusieurs services sont déjà intégrés dans le prix qu'il me propose. Tout l'enjeu consiste alors à négocier localement, dans la période autorisée par la loi, c'est-à-dire de la fin de l'année n au 28 février de l'année n+1.

M. François Bluet. - Les négociations sont moins « violentes » que « fatigantes », car toutes les négociations se déroulent simultanément, et « stressantes », car il y a une date butoir. Thiago Almeida a parlé à juste titre d'instrumentalisation : la date du 1^er mars tombe ainsi en plein salon de l'agriculture en France...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment sanctuarisez-vous la matière première agricole dans les contrats que vous concluez avec vos fournisseurs, non pas pour les produits sous MDD que vous faites faire, mais pour les produits que vous achetez directement, comme ceux vendus sous marque nationale ?

M. François Bluet. - C'est simple et compliqué à la fois : on reçoit un prix-tarif qui n'existe pas et ne sera jamais pratiqué, ainsi qu'une attestation d'un tiers de confiance qui nous indique quelle est la part de la matière première agricole dans ce prix et son évolution. Nous tenons évidemment compte de ces éléments dans notre pratique.

Il faut cependant savoir que cette sanctuarisation de la matière première agricole n'a pas véritablement posé de problème à Lidl, parce que 90 % des produits de notre assortiment sont vendus sous MDD. Aussi, nous sommes en quelque sorte habitués à cette construction du prix « en marche avant », qui prend nécessairement en compte la matière première agricole. Au regard du processus de négociation, ce sujet n'est pas essentiel pour nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour Lidl France, quelle est l'évolution moyenne de la part des matières premières agricoles et industrielles dans le prix final des produits entre 2025 et 2026 ?

M. Thiago Almeida. - Il est difficile de répondre à cette question. Nous pourrons vous faire parvenir, si vous nous assurez qu'elles seront placées sous le sceau de la confidentialité, les attestations que les fournisseurs nous communiquent.

Je le répète, nous appartenons au groupe Schwarz, un des plus grands industriels en Europe : tout le chocolat que nous vendons, c'est aussi nous qui le produisons.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Où votre chocolat est-il produit ?

M. Thiago Almeida. - Il l'est dans différentes usines, un peu partout en Europe. Comme nous produisons et nous vendons notre propre chocolat, nous avons du mal à comprendre les hausses de prix que nous observons par ailleurs. Nous savons très bien que le prix du cacao ou le coût des emballages baisse, et pourtant, certains fournisseurs affirment le contraire.

M. François Bluet. - La plupart des fournisseurs des produits que nous vendons sous marque nationale s'abritent derrière l'option 3, c'est-à-dire l'intervention d'un tiers indépendant certificateur. Nous sommes donc contraints de nous en remettre à ces tiers de confiance, ce qui ne nous laisse que peu de marges de manoeuvre pour apprécier le coût réel de la matière première agricole. Quant à la MPI, nous ne la connaissons pas...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous semblez respecter la matière première agricole, tout en pratiquant une politique des prix bas et en payant correctement vos fournisseurs : comment cela est-il possible ? Où faites-vous vos économies ? Sur les ressources humaines ?

M. Thiago Almeida. - Non, nous ne faisons pas d'économies sur le dos de nos employés. Notre politique salariale est même plutôt généreuse : on paie mieux que la concurrence. En revanche, chez Lidl, l'efficacité est au coeur du système, et cela dans tous les domaines, pour tous les processus, y compris au niveau des négociations.

Vous avez auditionné certains de nos concurrents qui ont parlé des négociations qu'ils menaient avec des milliers de fournisseurs. Ce n'est pas le cas de Lidl France : nous parvenons à faire, avec quarante acheteurs, ce que les autres ne parviennent pas à faire avec 300 ou 400 acheteurs.

Nous sommes aussi efficaces sur le volet logistique. Le succès de notre enseigne se fonde par ailleurs sur notre politique d'achat, laquelle suppose l'acquisition de gros volumes de marchandises, ainsi que sur notre stratégie de placement des produits dans nos magasins. N'oublions pas que les enseignes discount se distinguent avant tout par l'efficacité de leur modèle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le magazine 60 millions de consommateurs a révélé que le nombre d'accidents du travail par heure travaillée pour les employés de Lidl était quasiment deux fois plus élevé que celui des employés de Carrefour, d'Auchan ou de Super U. Cela signifie nécessairement que les conditions de travail sont plus rudes, plus exigeantes chez vous que chez les autres...

M. Thiago Almeida. - Je ne me prononcerai pas sur ce point précis, car je suis auditionné en tant que responsable des achats de Lidl France. C'est au président de la société de vous répondre, ce qu'il fera lorsque vous l'auditionnerez.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous présenter à grands traits la manière dont se décompose le prix de vos produits ?

M. Thiago Almeida. - Nous ne fixons pas d'objectif minimal de marge pour nos produits. Nous ne faisons pas non plus de péréquation. Comme tout discounter, nous nous positionnons sur le prix de vente qui résulte du marché, et ce dans le respect de la loi, notamment le « SRP+10 ».

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est pas ma question, monsieur Almeida : pouvez nous nous dire comment sont constitués les prix de vos produits ?

M. Thiago Almeida. - Aux 24 % de marge opérationnelle, il faut ajouter près de 10 % de coût du personnel et prendre en considération l'ensemble des autres coûts d'exploitation. Pour être le plus complet possible, je vous transmettrai tous ces éléments par écrit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En février 2026, une enquête a montré que 98 % de vos oeufs étaient des oeufs de code 3, c'est-à-dire issus de poules élevées en cage. Pourtant, je crois savoir que Lidl France a signé l'European Chicken Commitment. Comment cela est-il possible ?

M. Thiago Almeida. - Ces dernières années, nous avons mis en place un certain nombre d'accords pour accompagner nos fournisseurs vers un mode d'élevage des poules en plein air. Mais un certain nombre d'événements, notamment la hausse de la consommation d'oeufs des ménages, ne leur ont pas permis de mener cette transition de manière satisfaisante et d'ouvrir les poulaillers, si je puis dire, ce qu'ils reconnaissent d'ailleurs volontiers eux-mêmes.

Nous continuons à travailler pour atteindre cet objectif, qui reste inchangé aujourd'hui, et qui n'a finalement été remis en cause qu'à la suite de graves altérations du marché. Notre engagement reste ferme à cet égard.

La signature de contrats pluriannuels encourage cette démarche vertueuse ; ces contrats permettront même, pour ce qui du marché de l'oeuf, d'aller encore plus loin que ce que prévoit la loi Égalim. Je précise que l'ensemble de nos contrats sont indexés intégralement sur l'évolution des prix de l'alimentation afin de garantir à nos fournisseurs un maximum de transparence et de favoriser une telle transition.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourriez nous parler plus en détail de votre programme de fidélité ? Un tel programme a en effet un impact non négligeable sur les marges.

M. Thiago Almeida. - Lidl France a mis en place un programme de fidélité 100 % digital, ce qui nous distingue de nos concurrents qui ont privilégié les cartes de fidélité physiques. Notre programme comprend des offres, des promotions. Les activités promotionnelles concernent non pas uniquement les produits vendus sous marque nationale, mais aussi, et principalement, nos MDD, car un tel programme a évidemment pour vocation à fidéliser nos consommateurs. Autre différence avec nos concurrents, nous avons préféré un programme de réduction des prix en rayon à un cagnottage. Pour finir, il existe également un système de points, que les clients cumulent en vue de les échanger contre des produits.

Mme Anouck Paumard, directrice des affaires publiques de Lidl France. - Ce programme de fidélité nous aide aussi à orienter les achats du consommateur.

Je m'explique : sur l'application Lidl Plus, un euro dépensé rapporte un point. Or nous mettons régulièrement en oeuvre des campagnes de vectorisation des achats, comme celle que nous avons lancée il y a deux semaines et qui consiste à proposer que tout euro dépensé pour l'achat de produits français rapporte deux points à nos clients, et non plus un seul. L'idée est de rendre les produits français plus attirants, via notre application.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Permettez-moi de revenir sur vos déclarations à propos des centrales d'achat européennes, monsieur Almeida. Vous avez insisté sur le fait que le modèle de Lidl vous permettait de vous passer de ce type de centrale, ainsi que des centrales de services. Cela nous semble d'autant plus intéressant que la plupart de vos concurrents défendent ces pratiques bec et ongles, les justifiant en évoquant la très forte tension qui règne sur les marchés et la nécessité pour eux d'aller chercher les prix les plus bas. De ce point de vue, les centrales d'achat et de services à l'échelon européen seraient un outil particulièrement adapté.

Pour autant, cela signifie-t-il que vous avez un business plan qui n'est pas adapté aux réalités économiques ? Nous confirmez-vous que la rentabilité de votre entreprise n'est absolument pas affectée par l'absence de négociations dans le cadre de centrales d'achat européennes ?

M. Thiago Almeida. - Les représentants des enseignes que vous avez auditionnés justifient la création de ces centrales d'achat par le besoin de maximiser le volume de leurs achats, un volume qui serait indispensable pour peser sur les fournisseurs. Or pour Lidl France, le volume d'achat n'est pas un problème, tout simplement parce que nous n'avons pas 70 000 références, mais 3 000 références seulement à négocier. Notre modèle nous procure déjà un avantage comparatif de ce point de vue.

Nous négocions une référence par fournisseur, et pas trente ou quarante. Nous sommes également extrêmement clairs vis-à-vis de nos clients : ils ne viennent pas dans nos magasins pour trouver soixante-dix références, mais pour acheter la bonne référence au bon prix.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quelle est la part des produits importés parmi vos produits vendus sous MDD ?

M. Thiago Almeida. - Cette proportion reste stable : 75 % des produits proviennent de nos fournisseurs, contre 25 % de produits issus d'importations.

Notre objectif est de continuer à faire croître la part des produits français, même si cette dernière n'a pas évolué l'an dernier. J'insiste sur un point : quand je parle de produits français, il s'agit de produits vendus sous MDD qui sont fabriqués en France, et qui sont certes commercialisés en France, mais qui le sont aussi à l'étranger. Nous exportons en effet nos MDD dans d'autres pays, notamment pour les vendre lors des semaines françaises que nous organisons dans nos supermarchés à l'étranger. Nous sommes les seuls distributeurs capables d'opérer ainsi.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'exemple que vous venez de prendre est intéressant : pour la semaine italienne que vous organisez dans vos magasins français, faites-vous venir des produits italiens depuis l'Italie ? De manière générale, comment faites-vous pour mettre en place des activités promotionnelles autour de produits qui ne font pas partie de votre catalogue ou de vos assortiments de produits habituels ?

M. Thiago Almeida. - Certains des produits que l'on trouve lors de la semaine italienne proviennent effectivement de nos magasins italiens, d'Italie donc, mais on y trouve aussi des produits fabriqués en France respectant la recette italienne. Dans ce cas, le consommateur en est évidemment informé, puisque le pays d'origine du produit figure sur l'emballage. Tous les produits ne sont pas made in Italy, mais une large part l'est tout de même. Il en va naturellement de même pour la semaine espagnole ou la semaine des Balkans.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Dans votre assortiment de produits, monsieur Almeida, on constate que les marques nationales occupent une place non permanente, en complément d'une offre qui est largement fondée sur des marques qui sont propres à Lidl. Certaines références sont proposées temporairement, retirées, réintroduites en fonction de vos activités commerciales, ce qui fait de l'intermittence un trait structurant de Lidl. Ce fonctionnement peut vous permettre d'atteindre plusieurs objectifs : véhiculer une image de qualité ; créer des temps forts de fréquentation ; tester l'appétence du marché pour tel ou tel produit ; ajuster l'équilibre économique d'un rayon sous forte contrainte de prix.

Quels sont les critères, selon vous, qui déterminent le caractère ponctuel ou durable d'une référence vendue sous marque nationale ? Comment cette intermittence est-elle négociée avec les fournisseurs ?

M. Thiago Almeida. - La quasi-totalité de nos contrats, que ce soit pour des produits vendus sous marque nationale ou des produits vendus sous marque de distributeur, sont conclus pour une durée d'un an. Aussi, ces produits doivent rester dans nos rayons pendant ce laps de temps.

Notre modèle de discounter est un modèle qui repose, comme je l'ai dit, sur des assortiments de produits limités. Chaque semaine, pour être en mesure de proposer de nouvelles références à nos consommateurs, nous organisons donc un certain nombre d'activités promotionnelles, comme les semaines où l'on met à l'honneur tel ou tel pays.

Pour autant, l'assortiment normal de nos rayons change peu. La preuve en est que 53 % de nos fournisseurs travaillent avec nous depuis plus de quinze ans.

Dans un tel système, on ne peut pas tolérer les ruptures d'approvisionnement ou de stock sur des durées trop longues. C'est pourquoi nous préférons travailler sur le long terme, dans le cadre de contrats d'une durée minimum d'un an.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Ma seconde question porte sur la forme juridique de la société Lidl France qui, d'après ce que j'ai pu constater, est une société en nom collectif (SNC), ce qui est particulièrement rare pour une enseigne de la grande distribution. Cette SNC est détenue par deux sociétés commerciales allemandes, qui sont assimilables à des sociétés à responsabilité limitée (SARL) ou à des sociétés anonymes (SA).

En termes de fiscalité, je souhaite savoir si, dans le cadre de votre SNC, il y a un assujettissement sur les associés ou si la société est soumise à l'impôt sur les sociétés. Je vous pose cette question, car je n'ai trouvé la réponse nulle part. Du reste, j'ai constaté que vous ne déposiez pas vos comptes au greffe du tribunal du commerce dont vous dépendez. C'est incompréhensible : une SNC est, me semble-t-il, soumise à l'obligation de dépôt de ses comptes. S'agissant, qui plus est, d'une société qui exploite des magasins de détail - puisque c'est votre rôle -, le président du tribunal de commerce de Nanterre pourrait prévoir, en cas de manquement, une astreinte journalière avoisinant les 2 % du chiffre d'affaires.

Pourquoi vos comptes ne sont-ils pas déposés ?

M. François Bluet. - La SNC est une société de droit français, qui est assujettie à l'impôt sur les sociétés. Lidl France paie donc ses impôts en France, comme n'importe quelle autre entreprise. Il n'y a donc aucun montage fiscal derrière ce statut.

Quant au dépôt de nos comptes, je vous confirme que, à ce jour, nous ne nous conformons pas à cette procédure, mais je suis incapable de vous en dire plus à ce sujet.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La question de notre collègue Évelyne Renaud-Garabedian me semble particulièrement pertinente : c'est un sujet qu'il nous faudra creuser.

Madame, messieurs, auriez-vous des éléments complémentaires à porter à notre connaissance et sur lesquels vous souhaiteriez insister ?

M. Thiago Almeida. - En guise de conclusion, je rappellerai que nous sommes un acteur de la distribution qui s'est efforcé ces dernières années de conclure des contrats tripartites et qui a contribué à diverses avancées dans le but de renforcer la transparence que chacun, ici, appelle de ses voeux. Nous espérons, bien évidemment, que les auditions de votre commission d'enquête contribueront à améliorer les conditions dans lesquelles nous mènerons nos négociations l'année prochaine.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 13 heures.

La réunion est ouverte à 15 h 00.

Audition de M. Philippe Thirache, président de Stokomani

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous continuons les travaux de notre commission d'enquête en recevant M. Philippe Thirache, président de Stokomani.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du Code pénal.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Philippe Tirache prête serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je précise également qu'il vous appartient d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts, conflits d'intérêts ou mandats sociaux en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

M. Philippe Thirache, président de Stokomani. - Hormis mon lien avec Stokomani, je n'ai pas d'autre lien d'intérêts à signaler.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Stokomani est une enseigne à la fois de discount et de déstockage qui connaît un certain succès ; vous nous direz si ce modèle est toujours aussi performant. Vous comptiez 155 magasins et 3 200 salariés l'année dernière ; vous nous direz où vous en êtes.

Le secteur des discounters classiques accuse un recul de 7 % l'an dernier, subissant de plein fouet le succès des plateformes chinoises : l'institut Circana note ainsi qu'entre 2019 et 2025 le secteur avait bondi de 40 %, mais que pour la première fois il a reculé de 7 % en 2025.

Les représentants du personnel de Stokomani se disent être victimes de mauvais choix stratégiques, les anciens dirigeants s'éloignant par exemple du coeur historique de l'activité, le déstockage textile, pour s'orienter vers la vente de biens alimentaires. Ils soulignent aussi « la montée en puissance de nouveaux concurrents et une politique sociale désastreuse marquée par un taux de turnover dépassant 40 %, [ayant] conduit l'entreprise dans une impasse prévisible ».

Dans ce contexte, nous voudrions mieux comprendre votre modèle et votre politique en matière de prix, de marges et de négociations. Pourriez-vous nous en dire plus sur les perspectives à venir ?

Vous exposerez les grandes caractéristiques de votre réseau, puis présenterez votre stratégie en matière de prix et de marges. Nous pourrons ensuite vous poser des questions.

M. Philippe Tirache. - Stokomani est une enseigne française créée à Creil, dans l'Oise, il y a un peu plus de 60 ans. L'enseigne de déstockage d'origine, de quelques magasins, en compte aujourd'hui 156 en métropole. Le siège social a déménagé il y a un an à Villepinte, près de Roissy, pour investir des locaux plus récents, mieux adaptés à nos besoins actuels.

Notre modèle est ancré dans les territoires. Nous avons 156 magasins qui agissent localement. Notre entreprise compte 3 350 salariés. Tout y est intégré : siège, logistique et magasins, qui sont répartis de manière homogène dans les territoires.

Notre mission principale est de rendre accessible au meilleur prix un ensemble de produits du quotidien, pour aider nos clients à répondre à un enjeu majeur, celui du pouvoir d'achat.

Nous avons trois grands métiers, trois grands univers : le déstockage de grandes marques de textile, activité d'origine ; l'univers autour du bazar, de la maison, de la décoration et du jardinage ; enfin les produits de grande consommation (PGC), autour de l'hygiène, de la beauté, de la droguerie, avec un peu de produits alimentaires, uniquement secs, à savoir de l'épicerie sucrée et salée et un peu de boissons - nous ne vendons pas de produits frais.

Nous sommes non pas un distributeur traditionnel, mais un distributeur alternatif. Nous intervenons en aval de la chaîne de valeur. Nous finalisons une activité, nous ne sommes pas des metteurs en premier sur le marché. Nous achetons et vendons des stocks résiduels, des invendus, venant aussi bien des fournisseurs que des industriels, ainsi que des surstocks. Pour une petite partie de notre activité, nous mettons aussi sur le marché en premier, puisque nous sommes aussi fabricants de quelques produits. Nous donnons une dernière chance à des produits qui devraient être éliminés, abandonnés ou négociés à l'extérieur de la France.

Notre modèle est principalement celui du déstockage, avec 70 % de déstockage et 30 % de discount. Nous sommes donc un acteur hybride, entre Noz et Action.

Notre rôle est essentiel. Nous avons une approche un peu circulaire, pour trois raisons.

Premièrement, nous apportons des solutions concrètes aux consommateurs français, en proposant des produits de qualité et au meilleur prix. Voilà notre raison d'être et notre leitmotiv.

Deuxièmement, nous sommes des partenaires solides. Nous existons depuis soixante ans, car nous avons tissé des partenariats avec les fournisseurs, industriels et certains déstockeurs depuis très longtemps. Nous les aidons à écouler leurs excédents avec une grande sécurité - nos magasins sont complètement aux normes - et une grande discrétion - très souvent, nos partenaires ne veulent pas que l'on communique sur le fait que nous vendons leurs produits en déstockage. Cela est notamment le cas pour le textile. Grâce au bouche-à-oreille, nous arrivons à nous faire connaître auprès des clients, qui trouvent toujours de nouveaux arrivages chez nous, sans que nous ayons besoin de communiquer sur les marques vendues.

Troisièmement, à notre petit niveau, nous contribuons à la lutte contre le gaspillage.

Nos fournisseurs se situent principalement en France, mais aussi en Europe ; pour la partie textile que nous produisons, nos partenaires sont en Asie - au Bangladesh et en Chine.

Nous achetons plutôt des produits finis qui ont été mis en parallèle sur le marché, et nous cherchons des fins de stocks que nous valorisons avec un prix de marché, un prix net que nous appelons prix de revient, auquel nous additionnons une marge ; ce n'est en rien une marge industrielle ou agricole. Nous arrivons à la fin de la chaîne de valeur. Nous n'influons pas sur les prix des matières premières ni sur les mises sur le marché ; nous ne négocions pas de matières agricoles. Nous n'avons rien à voir avec la pratique des marges arrière : nous achetons un produit, nous avons notre propre marketing et notre propre distribution.

Notre modèle économique est celui des magasins physiques ; nous n'avons pas de site marchand. Notre volonté est d'être au plus près des clients et d'apporter une offre qui leur permette de comparer les produits, de les toucher, d'évoluer dans leurs choix, d'être remboursés. Le service est pour nous très important.

Notre modèle est responsable, plutôt pérenne. Nous sommes conformes aux normes en vigueur, je vous le promets. Nos collaborateurs sont fiers de pouvoir tenir une promesse qui est de pouvoir apporter à nos clients une offre, des découvertes et des arrivages qui respectent les lois et les règlements.

J'exprimerai aussi une attente forte : pouvoir travailler dans un écosystème qui soit loyal, sur l'ensemble de la chaîne de valeur et avec tous les concurrents présents sur le marché, qui ne travaillent pas toujours dans les mêmes conditions que nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre modèle est hybride, notamment par rapport à Noz et Action : voilà qui est très intéressant.

Quelles sont vos marges ? Vous achetez et négociez des fins de stocks, puis vous les mettez ensuite sur le marché. Comment votre marge est-elle constituée, par exemple pour un produit de 100 euros ?

M. Philippe Tirache. - Les marges diffèrent en fonction de nos trois grands marchés. Pour les produits de grande consommation, notre marge commerciale se situe entre 30 et 34 % ; pour le textile, elle se situe autour de 40 % ; pour la maison et le bazar - soit nous faisons du déstockage, soit nous achetons nous-mêmes des stocks auprès de grands industriels français comme JJA -, la marge se situe entre 40 et 45 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - In fine, quelle est la marge nette ?

M. Philippe Tirache. - Nous avons ensuite des points de décote, quand il y a des fins de série, ainsi que de la démarque inconnue. À chaque fois, nous nous situons environ 6 points en dessous de la marge commerciale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous faut-il 6 points pour fonctionner ?

M. Philippe Tirache. - Cela dépend des domaines. Nous avons environ 2 points de démarque inconnue ; le reste concerne des démarques plus ou moins importantes en fonction des marchés - par exemple les soldes dans le textile.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous financez donc vos promotions.

M. Philippe Tirache. - Bien sûr. Nous achetons des stocks nets.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En fait, vous n'avez pas du tout les mêmes pratiques que la grande distribution.

M. Philippe Tirache. - Nous sommes véritablement alternatifs. Nous achetons un stock de textiles de marque - ou bien nous achetons directement auprès de fournisseurs -, puis nous devons liquider ce stock. Nous faisons donc des soldes et des remises, en respectant l'ensemble des règles et des lois en vigueur. C'est à nous que revient d'assumer la démarque.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je n'ai pas bien compris votre réponse sur la marge nette. Ne voulez-vous pas nous la donner ?

M. Philippe Tirache. - Tous marchés confondus, pour l'ensemble de Stokomani, notre marge commerciale est d'environ 42 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est cette marge une fois que vous déduisez vos charges, par exemple de personnel ? Je parle bien de marge nette.

M. Philippe Tirache. - La marge nette est d'environ 38 %, en enlevant toutes les décotes et la démarque inconnue, puis nous payons l'ensemble de nos charges - loyers, charges de personnels, impôts, dépenses liées au siège, à la logistique, etc.

En 2024, notre résultat est de 15 millions d'euros sur un chiffre d'affaires de 600 millions hors taxes. Il s'agit de petites marges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pas si petites que cela...

Pour l'ensemble de vos points de vente, vos salariés sont-ils embauchés en propre ? Utilisez-vous un système de délégation ou de franchise ?

M. Philippe Tirache. - Puisque 100 % de notre parc est intégré, 100 % de nos collaborateurs sont embauchés en propre. Nos équipes de ressources humaines sont présentes dans toute la France et elles recrutent pour tous les magasins, le siège et la logistique. Nous avons environ 3 350 salariés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce un atout, une force ?

M. Philippe Tirache. - C'est un atout, car nos salariés sont très impliqués et mobilisés pour l'entreprise. L'idéal serait d'avoir un jour un mix. Sur le territoire français, notre modèle est 100 % intégré. Demain, si nous devions par exemple nous développer à l'international, nous le ferions sous le format de master franchise.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous aussi y pensez... Nous constatons que c'est la grande tendance de toute la distribution.

M. Philippe Tirache. - À l'étranger, il vaut mieux avoir des partenaires qui connaissent bien l'environnement local - clients, immobilier, acteurs commerciaux. Notre entreprise est française, nous connaissons très bien le marché français, c'est la raison pour laquelle nous sommes 100 % intégrés. Si nous partions à l'étranger, nous pourrions le faire avec une master franchise.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous un tel projet pour ce qui concerne vos magasins en France ?

M. Philippe Tirache. - Non, pas du tout.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens aux questions immobilières. Comment gérez-vous votre parc immobilier ?

M. Philippe Tirache. - Nous ne sommes pas propriétaires de notre parc immobilier. Nous sommes locataires, nous avons des partenaires bailleurs depuis très longtemps, avec lesquels nos développeurs et nos négociateurs travaillent pour trouver les bons emplacements. Nos magasins ont des surfaces comprises entre 1 500 et 1 800 mètres carrés. Ainsi, 100 % de notre parc est en location.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Louez-vous à des entreprises externes, qui n'ont rien à voir avec votre groupe ?

M. Philippe Tirache. - Absolument.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous n'avez donc pas créé une série d'entreprises qui gèrent votre parc.

M. Philippe Tirache. - Non, pas du tout. Je n'ai que des bailleurs partenaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La mode est impactée par la fast fashion, la déco par la fast déco. Vous inscrivez-vous dans cette nouvelle tendance, ou en subissez-vous la concurrence ?

M. Philippe Tirache. - Nous ne sommes dans aucune de ces deux tendances, ni fast fashion ni fast déco. Notre rôle est de déstocker de grandes marques.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pourriez déstocker de la fast déco...

M. Philippe Tirache. - Nous nous y refusons, car il n'est pas dans notre intérêt de déstocker des produits qui sont vendus 2 ou 3 euros. Nous travaillons avec de grandes marques françaises et européennes - je vous donnerai des noms par écrit.

Dans le textile, nous ne voulons pas faire de la fast fashion. Au contraire, nous vendons des marques valorisées et valorisables. Cela constitue un point de différenciation avec d'autres acteurs du textile. Nous voulons rester sur cette notion de marque. Nos produits sont certifiés : ce sont des produits de qualité, ils répondent à un grand nombre de normes. Cette notion de marque constitue un repère pour nos clients.

Pour la maison et le bazar, cela est plus difficile, car il n'y a pas de très grande marque dans ce domaine, mais nous tendons vers cette démarche.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Kiabi, Gémo ou Les Halles - vous avez dirigé plusieurs de ces entreprises - sont-elles des concurrents directs ? Votre niveau de qualité vous permet-il de vous en distinguer ?

M. Philippe Tirache. - Nous sommes tous concurrents, potentiellement, mais nous sommes plutôt à côté de Kiabi et Gémo, qui cherchent à proposer de la mode accessible très rapidement. Nous restons un peu plus chers, en raison de la qualité de nos produits. Nous sommes plus complémentaires que concurrents. Évidemment, tout cela dépend de la nature des produits : pour un sweat, nous pouvons effectivement bien être concurrents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Venons-en à votre deuxième spécialité, autour de la maison.

M. Philippe Tirache. - Notre second domaine concerne le bazar et la maison. Par exemple, nous avons un grand événement sur le jardin, bientôt un autre sur le plein air. La maison et la déco font partie de cet univers. Nous faisons par exemple du déstockage de linge de maison, et nous complétons notre offre par quelques collections que nous fabriquons nous-mêmes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ne vendez-vous pas des produits d'entretien et de ménage ?

M. Philippe Tirache. - Notre troisième univers concerne les produits de grande consommation : hygiène, beauté et alimentaire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans ce domaine, comment achetez-vous, et à qui achetez-vous ? Comment faites-vous pour avoir les mêmes produits qu'en grande distribution, puisque vous ne proposez pas d'autres marques ?

M. Philippe Tirache. - Nous achetons des fins de stocks à de grands industriels. La différence avec la grande distribution est que notre gamme n'est pas tout le temps similaire. Pour une lessive, je n'aurai pas toujours la même marque disponible. Je n'ai pas besoin d'un référencement pérenne, comme le ferait la grande distribution alimentaire. Je vends des arrivages de produits déstockés. Je négocie avec des industriels, des fournisseurs, qui sont majoritairement en France, ou bien en Europe. Je reçois des appels d'offres : tel fournisseur m'indique qu'il a 50 palettes de pâte à tartiner, avec une date limite de consommation (DLC) de huit mois, et me demande si je suis intéressé. Je négocie en direct un produit fini, en fin de stocks. Il s'agit de lessive, d'autres produits d'hygiène, etc.

Chaque fois, ma seule question est de savoir si le produit répond aux règles, si l'étiquetage est aux normes, si je suis autorisé à vendre le produit sur le marché français.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En fait, vous faites des coups. Vous allez chercher la bonne opportunité et vous la vendez.

M. Philippe Tirache. - Nous achetons des arrivages.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Par exemple, achetez-vous de la lessive Ariel, marque de Procter & Gamble, directement à Procter & Gamble ?

M. Philippe Tirache. - Oui, ou bien à un déstockeur de Procter & Gamble.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qui sont les déstockeurs de Procter & Gamble ?

M. Philippe Tirache. - Il peut s'agir d'un stock parti dans un pays européen. Un déstockeur l'aura par exemple acheté à un distributeur belge qui aura fait faillite, et le propose sur le marché. Grâce à notre ancienneté et au sérieux de notre entreprise, le déstockeur peut nous faire une offre en nous donnant 48 heures pour répondre avant de proposer le stock à tous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans tous les cas, s'agit-il bien du vrai produit ?

M. Philippe Tirache. - Absolument. Ma seule condition est que le produit et les inscriptions soient réglementaires, aux normes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que se passe-t-il si les inscriptions ne sont pas en français ?

M. Philippe Tirache. - Soit je ne prends pas le produit, soit le fournisseur doit me fournir le produit avec le bon affichage.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est le montant de la décote par rapport au prix habituel de la grande distribution ?

M. Philippe Tirache. - Je vous communiquerai l'information par écrit. Ce sera toujours un peu moins cher, sans être excessivement moins cher, car les prix se fondent sur des marges relativement faibles. Notre avantage est que le stock peut arriver en fin de vie rapidement, et qu'il n'a pas à suivre un linéaire précis. Il ne s'agit, pour nous, que d'un arrivage.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le produit peut donc être moins cher que s'il était en promotion chez un distributeur classique.

M. Philippe Tirache. - Il est difficile de faire une comparaison avec les distributeurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous savez bien que les produits du DPH (droguerie, parfumerie, hygiène) font l'objet d'un encadrement en matière de promotions, en volume comme en valeur, depuis les lois Égalim. Respectez-vous ces dispositions ?

M. Philippe Tirache. - Nous respectons ces dispositions, mais nous n'achetons pas aux mêmes conditions que la grande distribution, qui achète un produit prévu pour un linéaire, puis propose des promotions volume, de type « 2+1 gratuit » ou « 2^e à moins 50 % ».

Nous, nous achetons en fonction d'un prix net, à savoir le prix déstocké, et nous ne faisons ensuite quasiment pas de promotions. Si nous faisions des promotions, notre modèle ne serait plus rentable du tout.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous n'avez en fait pas besoin de respecter les lois Égalim.

M. Philippe Tirache. - Nous respectons bien les lois Égalim, mais nous avons de petits stocks, si bien que les exigences de volume ou de ratio de promotion ne s'appliquent pas dans notre modèle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez eu des difficultés, notamment avec vos représentants du personnel. Comment imaginez-vous l'avenir de votre groupe et de tous les distributeurs que vous appelez « alternatifs » ?

M. Philippe Tirache. - Vous évoquez ce qui s'est passé avec l'un de nos syndicats lors du déménagement du siège, il y a un an. Nous avons des représentants du personnel depuis soixante ans et des collaborateurs qui siègent dans les instances ; 48 personnes sont présentes dans le comité social et économique (CSE). Nous n'avons aucun problème avec nos représentants.

Effectivement, il y a un an, quand nous avons pris la décision de déménager notre siège, il y a eu évidemment des discussions avec les partenaires sociaux, qui ne voulaient pas tous déménager. Nous avons déménagé à environ 25 ou 30 km. Des discussions ont eu lieu, nous avons accompagné toutes les équipes, des primes ont été données, beaucoup a été fait.

Cela se passe très bien aujourd'hui. Vous n'entendez plus parler de ce sujet, il me semble. En matière sociale, il n'y a pas de problème.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez pourtant eu un turnover très important !

M. Philippe Tirache. - Il est stabilisé, à environ 30 %, ce qui est habituel dans le marché du retail. Ce taux est le taux moyen pour toute l'entreprise ; il est un peu plus fort en magasin, et plus fort à Paris qu'en province. C'est un turnover classique, et nous avons un taux d'absentéisme très faible, de 3 à 4 %.

J'ai présenté au CSE la stratégie 2026 la semaine dernière, et nous sommes assez alignés. La situation s'est complètement apaisée.

Ensuite, concernant l'avenir du groupe et de la distribution, la concurrence en France avec les acteurs historiques a toujours existé. Action a fait une entrée fracassante sur le marché français. De nouveaux acteurs arrivent en France, comme Hema et Temu. Nous sommes habitués à ce phénomène : en soixante ans, nous avons vu passer beaucoup de concurrents. Nous sommes aussi en concurrence avec des acteurs du numérique, comme Showroomprivé ou Veepee, acteurs assez puissants dans le textile. Cette concurrence est assez habituelle.

Le problème désormais - problème qui suscite de vives attentes vis-à-vis de vous, représentants - est plus celui de la concurrence déloyale des plateformes asiatiques, qui entrent sur le marché sans aucun contrôle qualité. Nous sommes localisés en France, nous payons nos impôts en France, des taxes, des loyers, des charges. Nos 3 500 collaborateurs sont ancrés dans le territoire. Ces plateformes tapent fort, avec des prix encore plus bas, sans aucun contrôle du respect des normes. Nous, nous sommes très surveillés, la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) effectue très régulièrement des contrôles chez nous, pour contrôler nos prix, nos balisages et nos produits, et nous n'avons quasiment aucun retour de leur part - tant mieux d'ailleurs. Je ne suis pas sûr qu'il en aille ainsi chez Shein.

Notre attente, c'est de faire en sorte que le marché du déstockage soit loyal, pour tous. Tous les acteurs, notamment du textile, veulent que le marché soit équilibré. Je n'ai rien contre Shein, qui a un business efficace et qui répond à un besoin client. Ce qui m'ennuie, c'est que les clients n'aient pas conscience de la notion de concurrence loyale, et que Shein n'obéisse pas aux mêmes règles que nous, que ce soit en matière réglementaire, sociale, économique et fiscale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La taxe sur les petits colis qui vient juste d'entrer en vigueur sera-t-elle efficace ?

M. Philippe Tirache. - C'est un début, mais cela est très insuffisant. Elle sera loin d'être efficace. Certains discounters avaient prévu, à côté de leurs magasins, des entrepôts de papier toilette, parce que les clients, pour dépasser le niveau des fameux 49 euros et avoir des frais de livraison gratuits, achetaient des rouleaux de papier toilette en plus.

Les 2 euros seront vite dépassés, car les clients vont cumuler leurs achats puis revendre. Or, rendre ces produits est très compliqué. Si ces produits ne sont pas réglementaires, vous n'avez personne à qui vous adresser. Si vous avez un problème, vous ne pourrez parler à personne directement. Or, quand vous achetez chez nous, les magasins sont ouverts six jours sur sept, il est possible de se faire rembourser. Voilà la différence. Nous ne sommes pas du tout dans le même système concurrentiel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je pose la question suivante à tous les distributeurs : pratiquez-vous, dans vos magasins, une péréquation des marges, par exemple entre le textile et les produits ménagers ?

M. Philippe Tirache. - Non, car nous avons des budgets de marges pour chaque zone. Les marges sont différentes, car les marchés sont différents. L'alimentaire est par exemple plus concurrentiel. Le textile a une meilleure marge. Nous ne compensons pas les marges entre marchés. Je fixe des marges cibles pour le textile, pour la maison et pour l'alimentaire, puis les équipes sont évaluées sur leurs résultats. Il n'y a pas de péréquation au sein du magasin, et encore moins au sein du groupe, puisque nous sommes 100 % intégrés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre système est relativement simple.

M. Philippe Tirache. - Tout à fait. Je n'ai pas le même système que certains de nos concurrents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous semblez pourtant assez proches d'Action.

M. Philippe Tirache. - Tout à fait, à la différence près qu'ils achètent des produits à 100 %, alors que nous faisons du déstockage. Néanmoins, nous avons l'un et l'autre des modèles intégrés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Effectivement, ce n'est pas le cas de Noz, qui a un modèle particulier d'indépendant sur la partie masse salariale et la direction de site.

Vous ne faites donc pas de péréquation de marges entre rayons.

Y a-t-il de la péréquation de marges au sein même d'un rayon ?

M. Philippe Tirache. - Nous ne réfléchissons pas ainsi. Chaque catégorie de produit a un objectif de marge, marge achat comme marge vente. Ensuite, chacun travaille sur son budget. Un acheteur doit faire en sorte que son achat soit efficace. En achetant de la lessive, chaque acheteur sait combien il peut l'acheter et combien il peut la vendre. S'il achète mal, il a moins de budget pour le reste... c'est une question d'équilibre.

Pour les produits de grande consommation, la question est plus facile. Pour le textile, les rythmes sont beaucoup plus longs.

Stokomani a une particularité. Nous avons des équipes, au sein de nos entrepôts, qui peuvent redispatcher les lots pour les renvoyer vers les magasins proprement - nous sommes l'un des seuls à le faire. Des stocks un peu désordonnés sont remis en carton avant d'être envoyés en magasin. J'ai par exemple reçu des maillots de football qui ont eu un grand succès auprès des jeunes et des enfants ; j'ai ainsi dû refaire des lots, pour ne pas envoyer des maillots du PSG à Marseille... Nous avons des équipes spécialisées qui ne font que cela : dispatcher des lots équilibrés, ce qui permet également de vérifier la qualité ou l'affichage.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment voyez-vous l'avenir de votre enseigne par rapport à Shein ?

M. Philippe Tirache. - Nous, nous vendons des marques !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous n'avez pas la même clientèle ?

M. Philippe Tirache. - En partie, forcément. Tous cherchent à équilibrer leur pouvoir d'achat. Certains achètent un T-shirt Shein, mais aussi une veste ou un jeans de marque, raison pour laquelle ils achètent chez nous. Les consommateurs n'achètent pas qu'une marque, ils les croisent. Celui qui vient acheter un jeans chez Stokomani peut aussi faire une très belle affaire en achetant une lessive ou une pâte à tartiner. Notre force réside dans cette diversité du parcours client. Notre modèle est hybride.

La concurrence déloyale est un vrai problème. Notre parc compte 156 magasins en France. Les parcs de retail habituels comptent environ 300 magasins, nous avons donc encore une marge de manoeuvre pour nous développer. Nous sommes attaqués dans tous les marchés. Nous ne voulons pas ressembler à Action ou Kiabi, nous essayons avant tout de nous différencier de nos concurrents. Notre métier est de vendre des marques déstockées.

Le premier et seul risque que je vois pour notre métier et de continuer à trouver des marques en déstockage. Il ne faudrait pas que de nombreuses marques disparaissent trop vite, ce qui est le cas actuellement dans le textile.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Votre modèle reste attaché aux grandes marques nationales.

M. Philippe Tirache. - Nous avons des partenariats avec certaines grandes marques depuis plus de vingt ans. Je pense à une marque de lingerie : notre partenariat, équilibré permet à cette marque de prendre des risques et de se développer. Par exemple, si ce partenaire veut développer un nouveau modèle ou se développer dans un pays, il me demande si je le soutiens au cas où il aurait trop de stocks. Dans ce cas, je suis intéressé pour racheter les stocks et les vendre. Nous aidons nos partenaires à se développer. Je vous donnerai un autre exemple : une marque a dû fermer ses magasins dans un pays, et nous avons pu l'aider à déstocker.

Nous n'intervenons pas à la fin, quand les entreprises vont mal ; nous sommes tout le temps auprès des entreprises. J'ai un souhait : que les marques vivent longtemps !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Noz nous a expliqué qu'ils vivaient du fait que certaines marques fermaient. Je pense à Promod.

M. Philippe Tirache. - Pas Promod, qui est en pleine forme ! Mais Pimkie et Camaïeu ont disparu.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tout à fait. Noz a récupéré une grande partie des stocks de Camaïeu, ce qui était très intéressant pour cette entreprise. Vous dites qu'il est intéressant d'avoir des marques qui tiennent le coup, mais il est aussi intéressant pour vous d'avoir des marques qui ferment boutique.

M. Philippe Tirache. - Nous vendions des produits Camaïeu depuis quinze ans : nous sommes donc plutôt tristes qu'ils aient disparu, car ils représentaient un chiffre d'affaires important. Quand l'entreprise a fermé, nous avons bénéficié également d'un achat de stocks. Nous achetons des stocks un peu différents de Noz. Par exemple, pour la marque Esprit, marque allemande aujourd'hui disparue, nous avions acheté des stocks issus des entrepôts numériques, stocks jamais présentés en magasin, et donc de meilleure qualité. Noz achète des stocks venus de magasins belges, et donc déjà portés. La qualité des stocks est différente. Noz achète des stocks d'entreprises en difficulté. Dans notre cas, nous achetons les stocks de partenaires de longue date. Par exemple, nous sommes le seul déstockeur physique en France d'une grande marque américaine avec laquelle nous travaillons depuis vingt ans.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous refusez des stocks, n'est-ce pas ? Que se passe-t-il pour ces produits refusés ?

M. Philippe Tirache. - Nous refusons des stocks soit parce que le stock n'est pas suffisant - nous ne pouvons pas le présenter dans au moins 50 magasins -, soit parce qu'il y a des problèmes de traçabilité et de qualité - nous ne voulons pas prendre de risques -, soit parce que le prix n'est pas adapté à notre besoin.

Dans ce cas, le stock est proposé sur le marché.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ils trouvent donc preneur.

M. Philippe Tirache. - Des marques fixent des minimums de prix à atteindre qui parfois ne nous intéressent pas ; nous sortirions alors de l'équilibre budgétaire du panier moyen de notre client.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est le panier moyen de vos clients ?

M. Philippe Tirache. - Une trentaine d'euros, ce qui est au-dessus de celui d'Action, par exemple.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce vraiment plus bas chez Action ?

M. Philippe Tirache. - Évidemment, les prix sont beaucoup plus bas. Action est le roi des produits à moins de cinq euros.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela ne nous dit rien du panier moyen.

M. Philippe Tirache. - Évidemment, le panier y est beaucoup plus élevé. Mais nos cibles sont différentes, nous sommes plutôt complémentaires. Je suis ravi quand l'un de nos magasins est installé près d'un Action, car cela nous apporte de la clientèle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Partagez-vous votre clientèle avec les grandes surfaces traditionnelles ? Dans la segmentation de la clientèle, y a-t-il une partie de la population qui ne va pas en grande surface, mais va acheter chez Action, chez Noz ou chez vous, et qui va faire ses courses au marché ou chez Lidl, sans se rendre chez les quatre plus grands distributeurs ?

M. Philippe Tirache. - Évidemment, une part de la population, pour des raisons de pouvoir d'achat, trouve une réponse en grande distribution alimentaire, mais aussi dans les marchés parallèles tels que les nôtres. On trouve aussi beaucoup de choses intéressantes au marché.

Nous proposons une réponse pour une petite partie des achats. Pour le textile, si des consommateurs aiment les marques et éprouvent une sorte de réassurance à porter des vêtements de marque, acheter des vêtements d'une saison antérieure chez nous est une solution. Une marque est aussi fondatrice de l'image que les gens ont d'eux-mêmes.

Pour le textile, je ne suis pas concurrent de la grande distribution. Si je vends des produits alimentaires, des pâtes et des goûters, oui, je le deviens. Toutefois, mon approvisionnement n'étant pas stable, les clients viennent chercher avant tout des arrivages déstockés. Je ne peux pas assurer que je proposerai de la lessive Ariel toute l'année.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce que vous vous adressez à une typologie de clientèle qui ne pratique pas le commerce plus traditionnel de grande distribution ?

M. Philippe Tirache. - Il est possible qu'une partie de la population préfère acheter chez nous des arrivages particuliers. Nos produits peuvent être conservés, il est possible de faire des stocks.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On nous avait dit, au début de nos auditions, qu'une partie de la clientèle, en France, soit 30 %, ne fréquentait pas la grande distribution, et fréquentait des circuits alternatifs.

M. Philippe Tirache. - Nous faisons partie de ces circuits alternatifs. Je ne sais pas si la proportion est de 30 %.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quelle est la part des produits de grande consommation dans vos résultats ? Nous avons le sentiment que ces produits sont pour vous de moindre importance.

M. Philippe Tirache. - Ce n'est pas le cas. La totalité des produits de grande consommation représente environ 25 % de notre chiffre d'affaires.

Une partie de ces produits apportent un trafic de clients, mais ces produits ne sont pas la clef du trafic de Stokomani : la clef, ce sont le textile et le bazar.

Toutefois, ces produits de grande consommation sont en fin de parcours du magasin et apportent du panier et de la transformation. Après avoir acheté du textile, un client ira par exemple acheter un goûter pour ses enfants et un produit d'entretien, ce qui sera toujours un plus pour nous.

Certains clients viennent acheter leurs produits d'hygiène chez nous. Quand nous vendons des marques comme L'Oréal, nous attirons une clientèle.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous plus de clientèle depuis la mise en place de l'encadrement des promotions en DPH ?

M. Philippe Tirache. - Oui, ce marché a pris un peu plus d'importance.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il serait intéressant de pouvoir le constater, de manière chiffrée. Y a-t-il eu un déport ? À entendre les distributeurs traditionnels, la situation est très compliquée pour eux depuis l'encadrement des promotions sur les produits DPH. Je vous remercie de bien vouloir nous transmettre des chiffres.

M. Philippe Tirache. - Je vous les communiquerai par écrit.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Envisagez-vous d'investir le e-commerce ? Ce n'est pas contradictoire avec vos magasins physiques.

M. Philippe Tirache. - Notre force, c'est bien nos magasins, qui sont très reconnus par nos clients.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je reconnais que vos magasins sont souvent bien placés ; il est facile de stationner.

M. Philippe Tirache. - Nous sommes présents, non en centre-ville, mais dans des zones périphériques, et en province. Nous n'avons ainsi que dix magasins autour de Paris. Notre modèle exige aussi des loyers raisonnables, comme tous les déstockeurs ou discounters.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sauf Action...

M. Philippe Tirache. - Sauf Action, maintenant. Au départ, Action a bien débuté dans des périphéries.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Revenons au e-commerce...

M. Philippe Tirache. - Nous avons arrêté le e-commerce il y a un an et demi. Nous pointons deux problèmes. Le e-commerce exige une fiabilité des stocks parfaite - si je promets un maillot du PSG, je ne peux vendre un maillot de l'OM à mon client. Or nos référencements, comme il s'agit de déstockage, ne contiennent pas le détail du produit. Il nous faudrait donc faire des investissements très importants dans la partie numérique, qui actuellement n'est clairement pas rentable. Nos marges sont très petites, et les allers-retours des produits et les abus liés au numérique sont très préjudiciables.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le numérique implique donc des coûts logistiques très importants.

M. Philippe Tirache. - Tout à fait. Une entreprise est souvent 100 % pure player : soit 100 % numérique, soit 100 % physique. Seules quelques très grandes chaînes ont une stratégie omnicanale, parce qu'elles ont des référencements courts. Avec nos 20 000 références en magasin, il est difficile de proposer tous les produits en achat numérique. Je pourrais limiter mon offre numérique, mais cela serait très compliqué. Il faudrait un entrepôt et une supply chain particulière.

À cela s'ajoute les abus des consommateurs : on achète 4 paires de chaussures, et l'on en renvoie 3, ce qui coûte très cher aux entreprises. Beaucoup de sites numériques sont en grande difficulté à cause de ces renvois.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Désormais certains sites facturent ces renvois.

M. Philippe Tirache. - De plus en plus.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est une façon de répondre au phénomène.

M. Philippe Tirache. - Sauf nos amis asiatiques, qui ne reprennent rien.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avec eux, il est beaucoup plus compliqué d'obtenir des remboursements. Les clients jouent sans doute moins à ce jeu-là avec les plateformes asiatiques.

M. Philippe Tirache. - Cela ne se voit pas encore dans les chiffres.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur, voyez-vous d'autres sujets à évoquer ?

M. Philippe Tirache. - Le sujet de la concurrence loyale est très important.

Beaucoup de marques et de fondateurs d'entreprises se sont battus pour tenir. Votre responsabilité et de nous aider à construire un marché sans concurrence déloyale. Nous sommes très fiers d'être installés en France et d'y rester. Je voudrais pouvoir dire à mes salariés, tous les jours, que nous naviguons dans un environnemental concurrentiel stable et pérenne.

Je ne suis pas contre les nouveaux concurrents, mais nous voulons être soumis aux mêmes contrôles et réglementations que nos concurrents. Tous nos produits sont contrôlés ; chez Stokomani, dix personnes ne font que du contrôle qualité.

Je vous prie de bien vouloir nous aider à évoluer dans une concurrence loyale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est aussi ce que nous disent les grands distributeurs à votre égard. Ils demandent une concurrence loyale, car ils doivent respecter les règles d'encadrement des promotions.

M. Philippe Tirache. - Je suis moi aussi soumis aux lois Égalim, notamment pour la partie alimentaire et les produits de grande consommation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Tout à fait, mais l'encadrement des promotions en DPH est un irritant pour les distributeurs.

Ressentez-vous une forme de concurrence déloyale de la part de concurrents européens ? Les coûts de production peuvent être plus faibles en Espagne.

M. Philippe Tirache. - Le sujet est important. Les lois européennes doivent suivre les lois françaises. Il est facile de construire des entrepôts aux frontières de France et de pouvoir irriguer ensuite le marché français. Cela est un vrai danger.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous parlons d'une loi Égalim européenne...

M. Philippe Tirache. - Ensuite, nous connaissons bien le marché et nos concurrents européens. Cela ne pose pas de problème. Quand je me bagarre avec Showroomprivé pour des achats de stocks et de lots, je sais que nous avons les mêmes contraintes et le même environnement réglementaire. Il s'agit bien de concurrence loyale.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur, nous vous remercions pour vos réponses.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Dany Rochefort, président, et Mme Anne Grandjean, directrice juridique du groupe coopératif agricole Eureden

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons nos travaux de l'après-midi par l'audition de M. Dany Rochefort, président, et Mme Anne Grandjean, directrice juridique du groupe coopératif agricole Eureden.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite, monsieur Rochefort, madame Grandjean, à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Dany Rochefort et Mme Anne Grandjean prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Madame, monsieur, nous avons souhaité vous recevoir car Eureden occupe une place importante dans le secteur agroalimentaire français, avec des marques aussi connues que D'Aucy ou Paysan Breton. Vous représentez un groupe coopératif, qui présente la caractéristique d'articuler production agricole et transformation industrielle.

Cette organisation coopérative vous permet d'occuper une position singulière dans la chaîne de valeur, puisque vous êtes à la fois l'émanation « d'agriculteurs coopérateurs » et un acteur économique intervenant sur les marchés nationaux et internationaux.

Dans le cadre de nos travaux consacrés à la formation des prix et à la répartition des marges, plusieurs questions se posent à propos de votre modèle. Comment déterminez-vous le prix payé aux adhérents ? Comment faites-vous pour respecter la non-négociabilité de la matière première agricole (MPA) ? À quelles évolutions cela vous a-t-il conduit ces dernières années ? Comment négociez-vous avec la grande distribution ?

Vous avez du reste une expérience de distributeur, certes spécialisé, avec Magasin vert. Dans quelle mesure les mécanismes de protection de l'« amont » agricole issu des lois Égalim ont-ils modifié vos pratiques ?

Ce sont autant de questions auxquelles nous souhaiterions que vous répondiez.

M. Dany Rochefort, président du groupe coopératif agricole Eureden. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, permettez-moi tout d'abord de vous remercier de me donner la parole dans le cadre des travaux de cette commission d'enquête sur les marges des industriels et de la grande distribution.

Je salue votre initiative. Examiner la manière dont la valeur est réellement partagée, de la terre à l'assiette, est indispensable si nous voulons maintenir une agriculture forte et durable en France.

Je commencerai par une présentation rapide de mon parcours. Je porte une double casquette, celle de président d'Eureden, mais aussi celle d'agriculteur. Je m'appelle Dany Rochefort : mon épouse et moi-même sommes éleveurs de porcs et producteurs de céréales dans les Côtes-d'Armor, et nous employons cinq salariés, dont deux alternants.

Mon engagement dans la coopération agricole date de plus de vingt ans. En décembre 2024, les administrateurs du groupe coopératif Eureden m'ont élu président.

Pour bien comprendre les enjeux dont nous débattons aujourd'hui, il me semble crucial de préciser ce que représente réellement notre modèle coopératif. Eureden n'est pas une simple entreprise agroalimentaire : c'est un acteur majeur de l'économie bretonne qui fédère 16 000 agriculteurs et agricultrices, ainsi que 8 000 collaborateurs. C'est aussi un véritable outil de démocratie économique : notre organisation coopérative, qui rassemble 330 agricultrices et agriculteurs élus, en témoigne.

Tout comme notre gouvernance, notre conseil d'administration est souverain. Il est composé aujourd'hui de vingt-sept agricultrices et agriculteurs et de deux salariés représentant les collaborateurs détenant des parts sociales dans la coopérative.

Nous, agriculteurs élus par nos pairs, décidons ensemble de l'avenir de notre outil de travail. C'est aussi le conseil d'administration qui, en s'appuyant sur ces organisations de producteurs, fixe les composantes des prix payés aux adhérents coopérateurs.

Notre organisation est profondément ancrée dans les territoires, avec nos silos de collecte de céréales et nos usines. Une coopérative comme la nôtre n'est pas délocalisable. Son centre de décision est en Bretagne et il le restera.

Son but est non lucratif. Le résultat est redistribué aux associés coopérateurs et mis en réserve pour investir. Eureden est un outil collectif qui se transmet de génération en génération depuis un siècle et dont la mission fondamentale est le bien-manger pour tous.

Notre coopérative est multispécialiste. Ainsi, elle collecte des productions végétales, comme les légumes destinés à l'industrie, mais également des céréales et des productions animales - porc, lait, bovin, oeufs, viande de volaille -, à l'image des exploitations bretonnes orientées vers la polyculture et l'élevage.

Permettez-moi d'insister sur notre filière de légumes pour laquelle nous sommes à la fois producteur et transformateur pour la grande distribution. Notre filière concerne les légumes de plein champ, tels que les haricots verts, petits pois, épinards et bien d'autres. Elle représente 1 200 producteurs et 3 000 collaborateurs répartis dans douze usines de conserves et de surgelés. Nos usines françaises sont situées en Bretagne, bien sûr, à Locminé, à Loudéac, au Faouët, à Saint-Thurien, mais aussi à Orléans ou à Castelmoron-sur-Lot. Nos marques phares, D'Aucy et Paysan Breton, sont présentes en France dans plus d'un foyer sur deux.

La spécificité de ce secteur, c'est le temps long, puisque, une fois par an, nous semons nos légumes, puis nous les cultivons et, enfin, nous les récoltons au moment de leur maturité optimale, en fonction de la météo. Ils sont transformés quelques heures après la récolte pour garantir leur qualité nutritionnelle. Ensuite, nous devons les stocker jusqu'à la récolte annuelle suivante. Cela signifie que notre coopérative assume seule le risque financier et le coût du stockage pendant un an. C'est ce qui permet à tous les Français de manger des légumes toute l'année.

Mais cette sécurité alimentaire a un coût industriel et financier que le marché a parfois tendance à oublier. On parle beaucoup du prix des produits, mais parlons du coût de leur fabrication. Le coût de l'énergie, le coût de l'acier - pour nos boîtes de conserve -, le coût du transport, le coût de la main-d'oeuvre, tout a augmenté, tout comme le financement du stock.

Malheureusement, depuis 2022, les hausses de prix de nos produits n'ont servi qu'à rattraper partiellement l'inflation subie et n'ont pas permis de générer suffisamment de marges pour investir dans la modernisation de nos outils.

Dans ce contexte, quel est le rapport de force ? Il est réellement déséquilibré, au vu des un peu moins de 400 000 exploitations agricoles en France aujourd'hui et autres 22 000 entreprises agroalimentaires, qui font face à une poignée seulement de grands distributeurs. Cette concentration extrême de la distribution crée une pression démesurée sur les prix.

C'est pourquoi je souhaite partager avec vous mes convictions et vous appeler à la vigilance sur certains sujets.

Le point d'alerte qui est sans doute le plus critique aujourd'hui concerne la fragilité du maillon industriel, lequel est arrivé à un véritable point de rupture. Aujourd'hui, l'industrie est prise en étau entre le maillon de la production et le maillon de la distribution. Nous saluons les efforts réalisés pour sécuriser le revenu de nos agriculteurs, ce qui a permis de leur redonner une partie de la valeur : c'était vital. Mais notre message d'alerte porte sur la quasi-impossibilité de sécuriser, dans nos prix de vente, la couverture de nos coûts industriels - je veux parler de l'emballage, de l'énergie, des salaires, etc. C'est une situation intenable à terme.

Pour que les consommateurs continuent de manger des légumes cultivés en France, il est vital que nous puissions reconstituer nos marges. Celles-ci nous serviront à investir dans nos usines pour répondre aux enjeux de demain. Défendre l'industrie agroalimentaire française, c'est défendre à la fois l'agriculteur et la souveraineté alimentaire de notre pays.

Cela m'amène naturellement à mon deuxième point d'alerte : l'importance de stabiliser le cadre législatif actuel et d'encourager les contrats tripartites pluriannuels. La loi Égalim a constitué une véritable avancée. Nous plaidons pour le maintien de ce cadre réglementaire, notamment la sécurisation de la matière première agricole (MPA).

Mais nous devons aller plus loin. Nous sommes notamment favorables aux contrats tripartites annuels que nous pratiquons depuis plusieurs années avec certains acteurs de la distribution. Ils offrent de la visibilité, parfois jusqu'à cinq ans, à nos adhérents coopérateurs et, notamment, aux jeunes agriculteurs qui viennent de s'installer. Ils contribuent à une meilleure répartition de la valeur sur la chaîne et responsabilisent les acteurs. Ils s'avèrent par ailleurs indispensables lorsqu'il s'agit de mettre en place de nouvelles productions.

Au-delà de la loi, j'en viens à mon troisième point d'alerte qui touche à la responsabilité collective des acteurs de la distribution et de la restauration hors domicile. Pour que tout le monde puisse vivre dignement de son travail, pour que nous puissions assurer le renouvellement des générations d'agricultrices et d'agriculteurs, pour que chacun puisse rémunérer correctement ses salariés, investir et innover, il faut accepter que l'alimentation ait un prix juste. La course permanente aux prix bas détruit nos outils de production et menace la pérennité des acteurs.

Enfin, je voudrais terminer par une réflexion plus large sur ce qui doit rester notre boussole commune : la souveraineté alimentaire de notre pays. C'est un choix politique et citoyen. Si nous voulons une alimentation de qualité, durable et produite en France, nous devons accepter d'en payer le coût de revient. Il est essentiel que la grande distribution ne se contente pas d'exercer un simple rôle de revendeur et devienne un véritable promoteur de la production française. En se faisant le prescripteur de nos savoir-faire auprès des consommateurs, elle s'assure que la pression sur les prix ne vienne pas compromettre la viabilité de notre outil productif ni l'installation des jeunes agriculteurs et agricultrices.

La coopération agricole est un modèle d'avenir, car elle concilie l'intérêt de l'agriculteur et celui de son territoire. Mais ce modèle est fragile : il a besoin que la loi protège non seulement le producteur, mais aussi l'outil qui transforme son travail en valeur au quotidien. Je vous remercie de votre écoute et suis à votre disposition pour répondre à vos questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ma première question concerne le fonctionnement de votre groupe coopératif. Eureden comprend des producteurs directs, mais dispose aussi d'outils de transformation. Quel rôle la coopérative joue-t-elle exactement dans ce cadre ? Discute-t-elle à la fois avec les producteurs et les transformateurs pour obtenir le produit fini qui fera l'objet de la négociation avec la grande distribution ?

M. Dany Rochefort. - La coopérative rassemble 16 000 agriculteurs coopérateurs, autant d'adhérents qui détiennent une part du capital social de la coopérative. Autrement dit, ils sont propriétaires de l'ensemble des outils qui appartiennent à la coopérative. Les 16 000 coopérateurs sont tous traités de la même manière, selon le principe : « un homme, une voix ». Il s'agit d'un véritable système démocratique.

Nos 16 000 agriculteurs sont, pour l'essentiel, implantés sur l'ensemble des quatre départements bretons. La coopérative est organisée en un certain nombre de sections spécialisées et de sections territoriales. Ainsi 330 de nos 16 000 adhérents sont élus soit au sein des sections spécialisées, autrement dit des organisations de producteurs (OP) pour les différentes productions animales et végétales, soit directement sur leur territoire au sein des conseils territoriaux. Ensuite, ce sont ces 330 élus qui vont, en assemblée générale, élire les vingt-sept agricultrices et agriculteurs qui deviendront membres du conseil d'administration, lequel élit par la suite son président.

Pour en revenir à la définition du prix payé à l'adhérent, je précise que nous avons sept sections spécialisées au total pour les différentes productions animales et végétales. Chacune de ces sections comprend un conseil composé de dix à quinze membres, dont le rôle est de suivre de près le fonctionnement de l'organisation de producteurs (OP) qui le concerne - l'organisation des producteurs de légumes, par exemple. C'est ainsi que ce conseil formule chaque année une proposition de prix auquel les producteurs souhaitent être rémunérés pour chacun de leurs produits, en se fondant sur un certain nombre d'indicateurs. Cette proposition est transmise ensuite au conseil d'administration, lequel entérine le prix payé aux producteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est qu'une fois ce prix payé qu'il peut y avoir transformation, si transformation il y a ?

M. Dany Rochefort. - Exactement. Si l'on prend l'exemple de l'OP de la filière légumes, la fixation du prix est débattue avant la mise en production desdits légumes. Pour schématiser, notre outil industriel passe commande à l'OP d'un volume attendu de légumes, mais ces derniers ne seront récoltés que quelques mois plus tard.

Par la suite, et compte tenu des indicateurs permettant d'anticiper l'évolution des coûts, le conseil de section spécialisée établit un prix cible, qui sera arrêté en conseil d'administration. Les cultures ne sont donc mises en place qu'ensuite, de même que les légumes ne sont récoltés qu'ultérieurement.

C'est alors que la branche qui possède les outils de transformation des légumes va entrer dans le jeu des négociations commerciales avec notamment les acteurs de la grande distribution et ceux de la restauration hors domicile.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Depuis le début des travaux de notre commission d'enquête, on nous explique que les relations avec les grandes et moyennes surfaces (GMS) sont très tendues. Comment qualifieriez-vous les négociations avec la grande distribution ? Vous nous dites conclure des contrats tripartites, alors que vous êtes à la fois producteur et transformateur. Ce mode de fonctionnement tripartite n'est-il pas déjà au coeur de votre modèle économique ?

M. Dany Rochefort. - Les contrats tripartites annuels existent pour certains produits et avec certains acteurs. Ce n'est pas la règle.

Pour ce qui est des négociations avec les distributeurs, qui se sont achevées le 28 février, en ce qui nous concerne, j'estime qu'elles se sont déroulées dans une atmosphère globalement correcte et respectueuse. D'une manière générale, nous menons des discussions avec le sommet de la pyramide, pour chacun des principaux acteurs de la grande distribution.

Mme Anne Grandjean, directrice juridique du groupe coopératif agricole Eureden. - Les GMS, tout comme la restauration hors domicile, sont des clients très importants pour nous. En tant qu'acteurs majeurs de la souveraineté alimentaire, la grande distribution et notre coopérative ont des destins profondément liés.

Pour ce qui concerne les discussions autour des marques de distributeurs (MDD), volet spécifique des négociations, nous restons positifs et portons un message d'espoir : il est de notre responsabilité de nous mettre autour de la table. Dans ce cadre, nous entrevoyons des solutions, dans la mesure où l'ensemble des dirigeants des grands groupes du secteur de la distribution semblent à l'écoute.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment expliquez-vous que la discussion soit possible ? Est-ce parce que vous êtes un acteur puissant du secteur agroalimentaire et un représentant des producteurs ?

Mme Anne Grandjean. - Avant même l'adoption des lois Égalim, nous avons mis en place des contrats tripartites pluriannuels - cette pluriannualité est fondamentale. Nous négocions depuis longtemps à la fois avec des centrales nationales et régionales. C'est extrêmement important, parce que, de ce fait, le modèle de notre coopérative et celui de la grande distribution sont reliés.

Les acteurs qui font vivre les GMS sont aussi nos salariés, nos agricultrices, nos agriculteurs. Et derrière nos adhérents, il y a des exploitations, des familles qui s'implantent durablement ou qui sont installées sur le territoire depuis très longtemps. En somme, nous faisons vivre tout un microcosme, tout un tissu rural qui représente des emplois directs et indirects.

L'écoute dont les GMS font preuve historiquement date donc d'avant les lois Égalim. Je le redis, nous mettions déjà en place des contrats tripartites pluriannuels, ce qui ne signifie pas pour autant qu'il n'y avait pas de désaccord sur les prix. Il y a toujours eu une difficulté à ce propos, et la problématique de la matière première industrielle (MPI) est aujourd'hui tout à fait prégnante - j'y reviendrai.

Ce lien de confiance n'a jamais été rompu. La grande distribution sait que nous sommes des acteurs du territoire.

Sur la forme, donc, nous constatons une véritable écoute, qui débouche sur la signature de contrats dans les temps impartis. Vous l'avez dit, madame la rapporteure, nous négocions de manière tripartite, quand bien même nous sommes à la fois producteur et industriel.

Les GMS savent aussi que nous connaissons bien notre chaîne de valeur et que nous disposons d'un tissu d'agriculteurs et d'agricultrices, mais aussi de salariés dans toutes les branches d'activité, ce qui nous permet d'être très cohérents de l'amont à l'aval. Aussi, quand nous nous parlons MPA et MPI dans le cadre des négociations, elles nous font crédit de notre cohérence et de notre savoir-faire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous parfois recours à l'option 3 pour présenter l'évolution de votre MPA d'une année à l'autre ? Je le rappelle, il existe trois manières de présenter la MPA. Dans le cadre de l'option 1, on détaille matière première par matière première la part en volume que celles-ci représentent dans le produit alimentaire et la part qu'elles représentent dans le tarif. L'option 2 consiste à indiquer la part agrégée de la MPA dans le produit et le prix. Enfin, l'option 3 implique de faire appel à un tiers de confiance pour certifier, après la négociation, que cette dernière n'a pas porté sur la MPA. De quel degré de transparence faites-vous preuve ?

M. Dany Rochefort. - S'agissant de la filière légumes, nous avions, jusqu'à l'an passé, fait le choix de l'option 3. Cette année, nous sommes cependant revenus à l'option 2. Par ailleurs, nous privilégions l'option 2 dans d'autres branches d'activité, voire l'option 1 pour ce qui est de l'oeuf coquille.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi êtes-vous revenus à l'option 2 pour les légumes ? Avez-vous subi des pressions de la part de la grande distribution ?

Mme Anne Grandjean. - L'option 3 est, pour nous, une option sécurisante, puisque nous faisons intervenir des commissaires aux comptes.

Si nous avons fait le choix de l'option 2, c'est avant tout dans un souci de transparence, mais aussi pour faire un geste en direction de la grande distribution dans la perspective des négociations de cette année, l'option 2 étant un marqueur pour les GMS.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dès lors que vous avez fait preuve d'une plus grande transparence, les négociations se sont-elles mieux passées ? Les représentants de la grande distribution que nous avons auditionnés ont beaucoup insisté sur le fait qu'ils n'appréciaient pas l'option 3.

Mme Anne Grandjean. - Il est difficile de vous répondre précisément, dans la mesure où les négociations se sont terminées le week-end dernier. Nous avons cependant eu l'impression d'un effet d'ordre psychologique : le choix de l'option 2 a été considéré par la grande distribution comme une preuve de bonne volonté, d'ouverture de notre part. Ce n'est pas pour autant que les résultats des négociations sont à la hauteur de nos attentes...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est l'intérêt de retenir l'option 3 quand on vend des produits bruts ? Pourquoi avoir fait ce choix initialement ?

Mme Anne Grandjean. - Après que les lois Égalim ont été votées, nous nous sommes retrouvés avec un volume extrêmement important de règles à mettre en oeuvre...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'option 3 incarnait une forme de simplification administrative pour vous ?

Mme Anne Grandjean. - Non, ce n'était pas plus simple, mais nous étions confrontés à la nécessité de trouver, dans l'urgence, pour chacun de nos produits, des indicateurs de production pertinents pour respecter la loi.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ne disposez-vous pas déjà de tels indicateurs ?

Mme Anne Grandjean. - C'est parfois le cas, mais il arrive aussi que les indicateurs consolidés ne nous parviennent qu'après la fin des négociations ou qu'ils ne soient pas véritablement pertinents.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - En effet, rares sont les indicateurs de l'année n a pouvoir être pris en compte. Pourquoi, dans ce cas, ne pas prendre les indicateurs de l'année n-1 ?

Mme Anne Grandjean. - Naturellement, nous avons procédé, pour certaines branches d'activité, à une combinaison d'indicateurs, et ce sur plusieurs années. Nous vous avons d'ailleurs communiqué quelques exemples très concrets par écrit, en particulier pour la filière légumes. Tout cela montre bien que nous avons dû avancer à tâtons. Aujourd'hui, avec plus de recul, il nous est désormais possible d'appliquer l'option 2.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En introduction, monsieur Rochefort, vous regrettiez que la MPI ne soit pas suffisamment prise en considération. Est-ce à dire que la MPA n'est pas remise en cause, mais que la MPI fait, en revanche, l'objet de négociations très difficiles ?

M. Dany Rochefort. - Pour répondre très concrètement à votre question, je vous ai apporté une boîte iconique : la boîte de 440 grammes de haricots verts extra-fins, poids net égoutté.

Pour rappel, derrière cette référence majeure, il y a plusieurs mois de travail chez un producteur, puis une récolte à maturité, un transport jusqu'à l'usine et, surtout, une transformation par appertisation dans les cinq heures suivant la récolte, de manière à préserver toute la qualité nutritionnelle de ces haricots. La boîte est par la suite stockée durant une année en moyenne, puisque nous récoltons ce légume une fois par an et que nous devons être en mesure de le livrer tout au long de l'année aux GMS.

Le coût de production de cette boîte est composé, pour un premier tiers, du prix payé au producteur, pour un second tiers, du prix de la boîte métallique elle-même, laquelle permet de conserver le légume dans de bonnes conditions, et pour un troisième et dernier tiers, du coût des autres matières premières industrielles, à savoir l'énergie, la main-d'oeuvre, le transport et le stockage.

Depuis la mise en oeuvre de la loi Égalim, l'inflation qui affecte les matières premières agricoles ces dernières années a pu être compensée par les différentes hausses de tarif. En revanche, l'inflation des différentes matières premières industrielles - le prix de la boîte, le coût de l'énergie, la main-d'oeuvre, le transport, les coûts financiers - n'a pas été contrebalancée par une augmentation à due proposition des prix négociés avec les acteurs de la grande distribution, ce qui a pour conséquence de mettre en danger notre outil industriel.

Aujourd'hui, nous sommes inquiets, parce que, si nous ne sommes pas capables de réinvestir dans nos propres outils, ne serait-ce que pour les maintenir à niveau, on risque de les voir disparaître de nos territoires, et ce alors même que j'aime à dire que nous sommes le premier garant de la souveraineté alimentaire de notre pays. Sans compter le risque de voir nos producteurs disparaître demain...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Connaissez l'évolution de la MPA et de la MPI de vos produits au cours des cinq dernières années ?

M. Dany Rochefort. - Tout à fait, nous vous transmettrons ces données, notamment pour nos produits phares.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les négociations que vous conduisez avec les centrales d'achat régionales et nationales sont-elles distinctes selon qu'elles concernent vos marques nationales - les discussions doivent alors se dérouler selon un calendrier très précis - ou les marques de distributeurs ?

M. Dany Rochefort. - Oui, absolument.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Estimez-vous que les négociations concernant les marques nationales s'améliorent d'année en année ou qu'au contraire elles deviennent de plus en plus difficiles ? Bénéficiez-vous d'un traitement de faveur du fait de votre implantation régionale et de votre rôle de représentant des agriculteurs ? Enfin, avez-vous déjà subi des pressions lors de ces négociations ou été victimes de pratiques scandaleuses, par exemple la menace d'un déréférencement de vos produits ?

M. Dany Rochefort. - Pour rappel, notre coopérative est reconnue comme organisation de producteurs par le ministère de l'agriculture. Cette reconnaissance renforce véritablement la pertinence de notre positionnement et notre crédibilité dans le cadre des négociations commerciales.

En effet, cette organisation présente un quadruple intérêt. D'abord, elle contribue à créer une offre structurée et légitime face aux acheteurs. Elle représente ensuite une force collective qui sécurise à la fois nos volumes et nos débouchés. Elle constitue également un cadre reconnu pour ce qui est de l'articulation de la loi Égalim et des contrats de filière. Enfin, l'OP, en tant que tel, est un interlocuteur structuré pour les contrats tripartites pluriannuels.

Mme Anne Grandjean. - La distinction entre MPA et MPI est aujourd'hui bien intégrée. Nous saluons le travail qui a été réalisé depuis l'adoption des lois Égalim, lesquelles assurent la « sécurisation » - nous préférons ce terme à celui de « sanctuarisation » - de la MPA et ont contribué à la construction d'une culture commune. Ces lois nous permettent aujourd'hui de parler le même langage.

Il s'agit d'une réelle avancée pour nous. Nos équipes commerciales nous ont indiqué que, dans les discussions, la MPA était en règle générale parfaitement sécurisée.

Pour ce qui est de la MPI, les choses sont très différentes. Comment procédons-nous ?

Nous entamons les discussions en fin d'année en partant de nos frais généraux. Nous tentons de montrer quels sont les critères de transformation, quelles sont les composantes de la matière première industrielle.

Pour reprendre l'exemple de Dany Rochefort et de sa boîte de haricots verts, nous expliquons d'emblée aux GMS qu'il y a une part du prix du produit qui découle du processus de transformation industrielle - l'énergie, la main-d'oeuvre, le gaz, je ne reviens pas sur l'ensemble de ces facteurs -, en leur délivrant des indicateurs clés.

Nous leur parlons ensuite du conditionnement et faisons de la pédagogie autour du matériau utilisé : les boîtes de haricots verts ont en effet vocation à rester plusieurs années dans les placards de nos consommateurs.

Enfin, nous évoquons l'importance du stockage, question centrale pour la branche des fruits et légumes. Le rôle d'une coopérative est de rendre les produits accessibles à tous : nous fournissons tous les consommateurs, que ce soit par les GMS ou la restauration hors domicile - les cantines, les hôpitaux, les armées. Nos boîtes sont très résistantes et ne nécessitent pas d'être réfrigérées.

Ce produit phare, qui est ancien, est cultivé depuis des décennies sur nos territoires bretons. Nous avons un savoir-faire indéniable en la matière, que symbolise l'implantation de nos usines depuis des décennies.

Pour ce qui est de la MPI, beaucoup plus que pour la MPA donc, nous faisons un gros effort de pédagogie. Nous soulignons que la MPI n'est pas une donnée brute, d'où tout notre discours sur la transformation industrielle, le coût de l'énergie, de la main-d'oeuvre, des ingrédients - pour ce qui est de la boîte de haricots verts, c'est assez simple : de l'eau, du sel et... des haricots verts -, du conditionnement, ainsi que le coût du stockage, qui est très élevé, particulièrement pour des légumes conditionnés en boîte et « appertisés ».

Enfin, il nous arrive de parler des Capex (Capital Expenditures) avec la grande distribution, c'est-à-dire des investissements en vue de la modernisation ou de la mise aux normes de nos outils.

Durant les négociations, l'explication se fait donc ligne à ligne. À cet égard, je le précise, nous tenons le même discours selon qu'il s'agit de produits vendus sous MDD ou sous marque nationale.

Notre retour d'expérience montre que les acteurs de la grande distribution sont sensibles à nos explications sur le coût de la transformation industrielle de nos produits. De ce point de vue, les choses sont acquises, même si, je le répète, nous n'obtenons pas nécessairement le prix d'achat qui couvre véritablement nos besoins. L'écoute semble également de mise pour ce qui concerne le conditionnement.

En revanche, on nous oppose une fin de non-recevoir concernant la prise en compte du coût du stockage, qui ne semble pas négociable aujourd'hui, ainsi que de nos investissements pour l'avenir.

Notre spécificité, notre ADN repose sur la nature des contrats que nous signons : il s'agit de contrats tripartites pluriannuels, qui doivent permettre de soutenir tous les agriculteurs, jeunes et moins jeunes, qui veulent continuer à produire, sur le territoire breton, des aliments accessibles à tous. Nos produits ont un prix moyen extrêmement raisonnable. La boîte de haricots verts que nous avons prise en exemple se vend ainsi aux alentours de 2 euros.

Si nous nous efforçons de faire de la pédagogie, il y a tout de même les grands oubliés que sont la recherche et développement (R&D) et le marketing, qui sont, hélas, devenus pour nous une variable d'ajustement. Comme nous ne disposons pas des moyens de financer ces postes de dépenses, nous ne sommes pas en mesure de communiquer comme nous avons l'occasion de le faire aujourd'hui devant vous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous vendez des produits sous marque nationale et des produits sous MDD - ceux que vous fabriquez pour un distributeur. Pour quel type de produits vendus votre marge est-elle la plus élevée ?

Mme Anne Grandjean. - En toute logique, la marge est plus élevée pour les produits vendus sous marque nationale, pour des raisons qui tiennent à la fois au coût de l'innovation et à celui de la recherche et développement, mais aussi parce que le distributeur aura tendance à tout faire pour que le prix du produit de sa propre marque soit plus bas que celui du produit sous marque nationale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est la part des produits vendus sous MDD dans votre chiffre d'affaires global ?

Mme Anne Grandjean. - Nous vous avons transmis ces éléments par écrit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les distributeurs affirment que la période actuelle vous a permis de reconstituer vos marges, qui avaient été érodées par la spirale inflationniste. Est-ce le cas ?

M. Dany Rochefort. - Nous avions beaucoup de retard à rattraper. Concernant la MPA, le retard est peu ou prou comblé. En revanche, ce n'est pas le cas pour les différentes matières premières industrielles.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La rentabilité est-elle suffisante pour financer la transition écologique de vos outils industriels ?

M. Dany Rochefort. - Je l'ai indiqué, nos marges sont insuffisantes pour réinvestir, financer la modernisation de nos outils industriels, et même les maintenir à niveau. Aussi, il va sans dire que nous n'avons pas les moyens de faire face aux enjeux de demain, au premier titre desquels la décarbonation.

Je le dis souvent, l'agroécologie démarre dès la parcelle. De ce point de vue, nous fournissons des efforts depuis longtemps maintenant, puisque Eureden s'est doté il y a plusieurs années d'un véritable service de conseil et d'expertise sur l'ensemble des cultures. Quand on parle d'agroécologie, il est nécessairement question de réduire l'utilisation des produits phytosanitaires, de la recherche de toute solution alternative à ces produits, et de la mise en place d'outils d'aide à la décision, notamment pour la fertilisation des sols.

Depuis peu, nous possédons trois machines nous permettant de pratiquer une pulvérisation ultra-localisée. Ce sont des machines ultraperformantes, qui coûtent 150 000 euros pièce, et qui sont capables de travailler sur six mètres de largeur. Ces machines nous permettent de baisser jusqu'à 75 % à 90 % de la charge phytosanitaire par hectare.

Face à cet enjeu de la transition écologique, nous ne pouvons pas nous permettre d'attendre de savoir si nous allons pouvoir investir dans nos outils industriels. Nous privilégions des actions sur le terrain, dans les champs, comme je viens de l'expliquer. Nous promouvons l'agroécologie, une pratique à laquelle les dernières générations d'agriculteurs sont particulièrement sensibles.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le prix de vente de deux produits identiques, l'un vendu sous marque nationale, l'autre sous MDD, est-il le même ?

Mme Anne Grandjean. - Nous vous avons également communiqué un certain nombre d'éléments à ce sujet. Nous redoutons que la différence de prix se réduise un peu trop...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - On peut en effet craindre que vos marques nationales, surtout si elles ne sont pas mieux valorisées - je pense à D'Aucy, pour ne citer que cette référence très reconnue, qui bénéficie aujourd'hui d'un véritable capital de sympathie -, finissent par se perdre au milieu de tout un tas de MDD.

Mme Anne Grandjean. - Absolument. Nous insistons sur le fait que le parent pauvre de ces négociations, ce sont les marques nationales.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous l'avions souligné dès les premiers bilans d'étape qui ont suivi la promulgation des lois Égalim. On risque de perdre tout le capital d'innovation et de recherche et développement investi autour des marques nationales, un capital très précieux qui fait avancer le secteur agroalimentaire.

Mme Anne Grandjean. - Au-delà même de cette question, c'est la culture de l'achat souverain que nous risquons de perdre. Nos concitoyens doivent pouvoir se dire qu'en consommant, ils peuvent contribuer à la souveraineté alimentaire de leur pays, à un prix accessible - cela fait partie, je le répète, de notre ADN.

Il faut que les consommateurs aient ce choix-là. À défaut, ils s'apercevront après coup que tel ou tel produit fabriqué en France n'est plus disponible en rayon.

M. Dany Rochefort. - Je citerai à cet égard l'exemple du coeur d'artichaut. Dans les rayons des magasins de l'ensemble des grands distributeurs, on ne trouve plus ce légume qu'importé du Pérou ou d'Espagne. L'artichaut est pourtant un légume emblématique des côtes du Nord-Bretagne.

Dans le cadre des négociations auxquelles nous avons participé, nous ne sommes pas parvenus à faire reconnaître le coût réel de la MPI pour ce produit spécifique. Et comme nous n'avons pas su résister devant la pression des GMS, nous avons stoppé l'exploitation de notre outil de transformation, qui se situait dans le nord du Finistère.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est vraiment l'exemple type de ce que nous voulons éviter !

Mme Anne Grandjean. - Nous avons dû fermer notre usine il y a plusieurs années. Ce qui, pour notre génération, reste un emblème de la production bretonne n'existe plus aujourd'hui. Vous pouvez encore trouver des coeurs d'artichaut frais, mais plus de coeurs d'artichaut français appertisés dans les rayons des magasins.

C'est un véritable crève-coeur, car il y avait derrière ce produit un véritable savoir-faire, désormais perdu. La transformation de l'artichaut appelait l'emploi d'une main-d'oeuvre spécialisée et impliquait des coûts de production importants. Si vous le souhaitez, nous pourrons vous présenter ce cas d'école par écrit.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Madame, monsieur, nous vous remercions d'avoir accepté de répondre à nos questions.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Guillaume Darrasse, directeur général d'Auchan Retail et de M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous recevons à présent M. Guillaume Darrasse, directeur général d'Auchan Retail, et M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques. Nous vous remercions pour votre présence.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Guillaume Darrasse et M. Guillaume Gardillou prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Auriez-vous des déclarations préalables à formuler, tels que des liens d'intérêt ou une mission en cours ?

M. Guillaume Darrasse, directeur général d'Auchan Retail. - Aucune.

M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques. - Aucune.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nul n'ignore que votre groupe rencontre des difficultés. Pour nous, votre présence est importante, puisque nous sommes attachés à la bonne santé de l'ensemble des acteurs de l'agroalimentaire, de la production jusqu'à la distribution, dont nous mesurons l'importance. Nous souhaitons savoir où en sont vos relations avec vos fournisseurs, alimentaires ou non, et comment s'est passée la campagne de négociations qui vient de s'achever. Vous a-t-elle permis de bien vous préparer aux prochaines saisons ? Nous souhaitons également connaître votre vision de la mise en oeuvre des lois Égalim et des dispositifs d'encadrement destinés à préserver la valeur et la juste rémunération de l'ensemble des maillons de la chaîne.

Nous aimerions vous entendre au sujet de la construction des prix et des marges au sein de votre groupe. D'où viennent ses difficultés ? Est-ce lié à la spirale des prix bas et à la guerre des prix à laquelle se livre la grande distribution ?

Vous nous parlerez aussi de vos méthodes d'achat, à l'échelon régional, national ou européen, puisque qu'Auchan est inséré dans une alliance, notamment avec Intermarché et Casino, au sein d'Aura Retail et d'Everest - Everest dont nous avons reçu le président, M. Gianluigi Ferrari, dont les propos ne nous ont pas toujours rassurés.

M. Guillaume Darrasse. - Merci pour votre invitation, sur un sujet qui fait couler beaucoup d'encre et nourrit beaucoup d'informations et de contre-informations qui créent confusion et incompréhension. Merci pour votre engagement à vouloir faire la lumière sur les marges des industriels et de la distribution.

À ce stade de vos auditions, beaucoup de choses ont été dites ; beaucoup de chiffres, plus vrais les uns que les autres, vous ont été présentés. Il faut leur redonner du sens. Nous souhaitons, bien sûr, parler de marges, mais en vérité, nous parlons de pouvoir d'achat, d'alimentation saine et donc de santé publique, de souveraineté économique et alimentaire, de transition écologique, de tissus industriels, de revenus du monde agricole.

Comment accepter que la balance commerciale agroalimentaire de la France se rapproche de zéro, pendant que celles d'autres pays européens sont de plus en plus excédentaires ? Agriculture, industrie et commerce sont les maillons d'une même chaîne. Pour le dynamisme de nos territoires et pour les besoins quotidiens de nos concitoyens, pour leur pouvoir d'achat, ces maillons doivent tous être solides.

Ces enjeux, bien sûr, méritent la plus grande transparence. Auchan publie ses comptes intégralement. Ils sont contrôlés, audités, accessibles. Je le dis sans polémique, mais avec fermeté : ce n'est pas le cas de nombreux industriels qui commentent aujourd'hui la formation des prix sans jamais exposer leur propre marge nette au regard du public.

En France, le sujet des marges est contrôlé. L'État s'est doté d'un outil indépendant, FranceAgriMer, un établissement public sous tutelle du ministère de l'agriculture, qui remet chaque année aux parlementaires un rapport précis, indépendant, incontestable sur la formation des prix et des marges dans la chaîne alimentaire. Année après année, ces rapports répètent la même chose : les marges nettes de la grande distribution sont comprises entre 1 % et 2 %. Elles n'ont pas augmenté. Elles sont structurellement faibles et le resteront, parce que notre marché est hyperconcurrentiel et que le prix n'est pas une option stratégique mais une contrainte vitale. Dans notre métier, la rentabilité ne peut pas venir uniquement de la marge en pourcentage ; elle vient du volume. C'est la promesse initiale d'Auchan, celle qui a fait son succès : vendre de plus en plus de produits, de moins en moins cher, à de plus en plus de clients.

Bien sûr, aujourd'hui, ces produits doivent être chaque jour meilleurs pour la santé et préserver l'environnement.

Dans notre métier, quand les volumes progressent, les entreprises respirent ; quand ils stagnent, elles vacillent ; quand ils reculent, elles s'effondrent. Entre 2020 et 2024, le marché en volume a baissé sous l'effet de l'inflation, ce qui a poussé les industriels à préserver leurs résultats par des hausses de tarifs. Même si l'année dernière, il y a eu une timide reprise, le pouvoir d'achat est sous contrainte. Nous constatons tous une baisse de la consommation dès la troisième semaine du mois, signe, s'il en était besoin, de la difficulté des ménages.

Le rôle essentiel du commerce est d'accompagner ses clients au quotidien et de répondre à leurs besoins. Nos négociations commerciales annuelles y contribuent. Le commerce est en plein bouleversement. Le marché s'est ouvert à des modèles de discount venus d'autres pays européens : Lidl et Aldi d'Allemagne, Action des Pays-Bas, Normal du Danemark, B&M du Royaume-Uni, sans parler des offensives sans précédent d'un e-commerce chinois toujours plus agressif sur les prix. Ainsi, la plateforme Temu, en trois ans, arrive à réaliser en France 50 % du chiffre d'affaires d'Action, qui a mis quinze ans à s'implanter.

Tous font exactement le même métier que nous. Ils vendent aux mêmes clients, mais ils ne subissent pas toujours les mêmes contraintes, notamment à l'achat. Vous me direz de faire pareil, mais c'est impossible. Nos fournisseurs internationaux de grandes marques ne nous laissent pas accès aux marchés d'autres pays. Nous devons nous fournir auprès du service commercial de notre pays. Nous n'avons donc pas le choix : pour acheter au niveau européen, il nous faut des centrales d'achat européennes. C'est une question de compétitivité, car ces produits à ces prix bas se trouvent à proximité de nos magasins, chez nos concurrents. Subsidiairement, il convient de s'interroger sur les écarts de prix pratiqués par certains grands industriels en fonction du marché aval qu'ils livrent.

Deuxième maillon indispensable : l'industrie. De quoi parlons-nous ? De la PME locale ou du grand groupe international ? D'entreprises dont les sites de production sont en France ou à l'étranger ? Prenons l'exemple des deux grands leaders des céréales pour petit déjeuner : l'un a deux sites de production en France, l'autre pas. Par ailleurs, de grandes marques sous-traitent fréquemment leur production.

Mais quelle que soit la nature des industriels, eux comme nous sommes soumis à une réalité simple : personne ne peut vendre durablement à perte. Je rejette la vision simpliste selon laquelle nous ne serions pas capables de développer des relations profitables pour les deux parties. Nombre de PME pourraient en témoigner. Je rejette également la vision simpliste d'un pouvoir de négociation à sens unique. Ce n'est clairement pas le cas avec les grands industriels. La France est le pays où l'écart de conditions commerciales entre les acteurs est le plus grand. Auchan, qui a été l'enseigne la plus partenariale, qui a accepté avec trop de naïveté des hausses de tarifs in fine injustifiées, s'est fait discriminer au fil du temps de manière exorbitante.

Certains fournisseurs ont pris le risque d'une péréquation excessive en appliquant des écarts d'achat considérables entre acteurs d'un même secteur pour préserver un équilibre global, mais en renforçant ainsi les uns au détriment des autres. Ils ont provoqué des concentrations et des rapprochements à l'achat qu'ils sont ensuite les premiers à dénoncer avec véhémence.

Si les trois premiers distributeurs français payaient les mêmes prix qu'Auchan, il y aurait plus de 3 milliards d'euros de marge supplémentaire pour les industriels à marque, ou bien 3 milliards d'euros de plus à payer pour les consommateurs. Je ne suis pas sûr, s'agissant des industriels de l'agroalimentaire, que cela ait servi à mieux rémunérer les agriculteurs. C'est ce que nous voulons corriger avec nos partenariats à l'achat aux niveaux français et européen. Nous sommes totalement déterminés à le faire dans le respect absolu du cadre législatif. Nous le devons à nos collaborateurs pour assurer la compétitivité de notre entreprise. Nous le devons à nos clients.

Réduire les problèmes de l'industrie agroalimentaire à la simple relation avec la distribution est limitant et partiel. Elle est en concurrence directe avec ses homologues européens. Devoir supporter jusqu'à 50 % de charges supplémentaires en fonction des postes par rapport à ses voisins a peut-être limité sa capacité à investir, à innover, à se moderniser et donc à rester compétitive. Qu'il y ait des débats sur la date butoir de conclusion des négociations, soit, mais cela n'est pas suffisant et n'est pas au niveau réel des enjeux. Pourquoi ce sujet n'est-il jamais abordé frontalement ? À quand une commission d'enquête sur la compétitivité réelle de l'industrie agroalimentaire française en Europe ? Très concrètement, pourquoi exportons-nous des pommes de terre et importons-nous des chips ?

Troisième maillon : l'agriculteur. Nos agriculteurs sont les garants de notre souveraineté alimentaire. Ils subissent une pression immense, tant fiscale que normative, administrative et concurrentielle. Ils doivent concilier compétitivité et adaptation au changement climatique. Le problème n'est pas celui de la volonté - nous en parlons souvent -mais du rythme. Des normes imposées dans des délais incompatibles avec la capacité d'investissement des exploitations peuvent fragiliser des filières, alors même que le marché est demandeur et que nous ne produisons pas assez. Oui, le revenu agricole est un sujet vital. La grande distribution représente environ 40 % des débouchés agricoles français. Elle a un rôle important, mais elle ne peut à elle seule sécuriser les revenus.

Puisque nous parlons de transparence, pour que le prix de la matière première agricole soit respecté, que sa valeur soit préservée, il faut d'abord qu'elle soit identifiée. Si nous ne pouvons connaître précisément les matières premières agricoles entrant dans la composition d'un produit, si nous ne pouvons en connaître l'origine réelle, il est impossible de distinguer ce qui relève de la protection de l'agriculteur de ce qui relève de la préservation des marges industrielles. Qui protège-t-on réellement avec l'option 3 d'Égalim ? L'agriculteur français ou certains industriels qui peuvent s'approvisionner sur des marchés européens ou mondiaux ? Imposer Origin'Info, c'est important pour les consommateurs et c'est primordial pour nos agriculteurs, même si c'est un sujet, nous le savons, qui doit être abordé au niveau européen. Commençons en France.

Pour terminer positivement, je voudrais vous citer très humblement trois rendez-vous que j'ai eus lors du Salon de l'agriculture, qui nous poussent à penser qu'on peut collaborer. Ainsi, nous avons célébré les 40 ans d'une de nos 373 filières, celle de la volaille de Lyré, qui représente 220 producteurs engagés avec une organisation coopérative structurée efficace : Terrena, les Fermiers du Val de Loire et Galliance. Ce sont 6,5 millions de poulets qui sont commercialisés ainsi dans nos magasins.

Nous avons également signé des contrats tripartites en conserves de légumes de la marque Auchan, des contrats pluriannuels qui garantissent un niveau de revenu aux agriculteurs, pour la filière de maïs doux avec Bonduelle, les coopératives Maïsadour, Euralis et Vivadour et, pour la filière champignon de Paris, qui était en souffrance, avec Bonduelle, France Champignon et la coopérative du Lac. Bien sûr, ce n'est pas une généralité, mais nous pensons qu'il faut le développer.

Enfin, nous avons échangé avec les Jeunes Agriculteurs sur les plans et contrats d'avenir qui visent à réunir l'ensemble des acteurs pour construire des filières agricoles d'avenir où chaque maillon de la chaîne sera contributeur et bénéficiaire. Cela mérite la mobilisation de tous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous donner des informations sur la marge consolidée d'Auchan Retail ? Quel est le montant de vos différentes charges avant la marge nette ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous publierons jeudi nos comptes pour l'année 2025 ; mon propos portera donc sur nos résultats de l'année 2024.

Hors carburant et drive, la marge nette de nos hypermarchés et magasins s'élève à 24,39 %. Nos charges de personnel s'élevant à 15,23 %, il nous reste donc 9,16 % pour payer l'ensemble de nos charges externes, qui représentent 9,92 %. Par conséquent, notre bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (Ebitda) est négatif de 0,79 %, pour un résultat d'exploitation courant négatif de 3 %.

Les difficultés rencontrées par Auchan procèdent pour partie de l'absence de décisions stratégiques qui auraient dû être prises à une certaine époque.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lesquelles ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous avons privilégié trop longtemps le format de l'hypermarché, ce qui a engendré des frais supplémentaires par rapport à nos concurrents. Nous avons désormais pris conscience de ces fragilités ; nous sommes en train de les traiter.

En outre, nos conditions d'achat nous mettent en mauvaise position par rapport à nos concurrents ou placent nos marges sous contrainte.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous reviendrons bien sûr sur vos conditions d'achat.

Une question préalable : même si cela est en train d'évoluer, le fait d'être un groupe intégré vous place-t-il à armes égales avec les autres distributeurs ? Autrement dit, la plupart des grands distributeurs ont choisi d'être franchisés, ou choisissent progressivement de l'être - à tout le moins, ils ont choisi de déléguer la gestion de leurs ressources humaines.

M. Guillaume Darrasse. - Certains de nos supermarchés arboreront prochainement l'enseigne Intermarché, après validation par les autorités de la concurrence et par les instances représentatives du personnel. Nous en resterons toutefois propriétaires et continuerons à les exploiter nous-mêmes.

Il existe plusieurs modèles de développement. Les grands groupes intégrés ont conclu des accords d'entreprise qui ont bénéficié à leurs collaborateurs. Auchan a été un pionnier en matière de partage de la valeur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Voulez-vous dire qu'il était plus intéressant d'être caissière chez Auchan que chez Leclerc ou chez un franchisé ?

M. Guillaume Darrasse. - En effet, le partage de la valeur a permis d'associer l'ensemble des collaborateurs à la réussite de l'entreprise.

D'un magasin à l'autre, les choix en matière sociale varient fortement : ne cédons pas à une vision monolithique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'aimerais comprendre. Vous venez de nous dire qu'une partie de vos magasins passeront sous franchise Intermarché. En quoi cela contribuera-t-il au redressement de votre entreprise ? Quelles en seront les conséquences sur la fabrication de votre marge ?

M. Guillaume Darrasse. - Auchan et Intermarché sont partenaires au sein d'une centrale d'achat européenne. Toutefois, les prix payés par Auchan ne sont pas alignés sur ceux payés par Intermarché. Nous disposons d'un négociateur commun. Les conditions accordées à Auchan s'améliorent dès lors que des contreparties supplémentaires sont payées aux industriels.

Notre raisonnement est simple. Il repose d'abord sur la compétitivité-prix. Nos magasins qui passeront sous franchise Intermarché bénéficieront des conditions d'achat négociées par Intermarché, puisqu'ils seront livrés par cette enseigne. En outre, l'enseigne Intermarché dispose d'un vrai savoir-faire sur le format du supermarché, avec des outils que je considère comme plus agiles.

Comme nous serons certains de pouvoir lutter à armes égales sur les prix, notre groupe pourra, dans les trois prochaines années, mener des investissements importants pour moderniser l'ensemble de nos magasins.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si je comprends bien ce que vous dites, ces magasins pourront acheter leurs marchandises aux mêmes prix que ceux accordés à Intermarché, lesquels sont moins élevés que ceux dont bénéficie Auchan.

M. Guillaume Darrasse. - Tout à fait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous donner une idée de la différence entre les prix accordés aux deux enseignes ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous avons indiqué publiquement que les prix de vente aux consommateurs baisseront de 6 % à 7 %. C'est très important.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En effet. Voici des indications utiles sur les prix accordés aux différents distributeurs.

M. Guillaume Darrasse. - Les prix accordés à chacun des distributeurs doivent être mis en perspective avec leurs résultats respectifs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vos propos sont intéressants. Vous tordez le cou à l'idée que tous les distributeurs vont très bien, qu'ils gagnent beaucoup d'argent et que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Vous soulignez le fait que certains peuvent être fragiles.

M. Guillaume Darrasse. - Nous ferons tout pour qu'Auchan se porte mieux - nous sommes en train d'y parvenir.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vos propos montrent que la marge des distributeurs n'est pas toujours confortable.

M. Guillaume Darrasse. - L'histoire récente d'autres groupes le démontre également.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaite désormais aborder la question des achats.

Quelles étaient vos pratiques ? À vous entendre, Auchan ne disposait pas des prix d'achat les plus bas du marché. Est-ce à dire que vos pratiques en matière de négociations commerciales étaient moins tendues, moins violentes que celles de vos concurrents ?

M. Guillaume Darrasse. - Je ne sais pas si le terme « violentes » est le plus adapté...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Moins tendues, si vous préférez.

M. Guillaume Darrasse. - Une remarque préalable : nous évoluons tous dans le même cadre juridique. Nous recevons les conditions générales de vente des industriels avec les évolutions de tarifs. Nous les analysons, puis la négociation commence.

Oui, Auchan a été moins exigeant, plus partenarial, dans un monde où la compétition est, comme vous l'avez vu, sévère. Au fil du temps, Auchan a accepté de subir un décalage par rapport à ses concurrents lors des négociations commerciales. Il suffit que celui-ci s'élève à seulement un demi-point ou trois-quarts de point pendant huit à dix ans pour en arriver à la situation que nous connaissons aujourd'hui.

Cela s'explique par le fait qu'Auchan a toujours été - et continuera de l'être - totalement respectueux du cadre défini par la loi : nous signons systématiquement les accords avant les dates butoirs. Il faut continuer de le faire. Auchan acceptait les tarifs trop rapidement, selon moi ; nous ne nous hissions pas au même niveau d'exigence que le niveau de jeu exigé par notre métier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il s'agit aussi peut-être d'une question de stratégie, car tous les grands distributeurs ont évolué en la matière, en multipliant les magasins franchisés, d'une part, et les magasins spécialisés, d'autre part. Ce sont là les tendances du marché.

M. Guillaume Darrasse. - Prenons l'exemple des magasins franchisés. De bonnes conditions d'achat sont indispensables pour faire vivre à la fois un franchiseur et un franchisé. Compte tenu des écarts que vous avez relevés, Auchan pouvait difficilement être franchiseur.

La stratégie de chaque distributeur entre aussi en ligne de compte. Celle d'Auchan, qui consiste à se positionner avec détermination sur les produits frais traditionnels - avec des artisans, des bouchers, des poissonniers -, est un élément de différenciation qui nous permet d'attirer des clients.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous me confirmer que 164 supermarchés passeront sous enseigne Intermarché ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc Intermarché qui achètera les produits pour votre compte, aux prix qui lui sont accordés.

M. Guillaume Darrasse. - En effet.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous vous chargerez de la vente des produits.

M. Guillaume Darrasse. - Nous nous chargerons d'exploiter ces magasins ; nous serons des franchisés d'Intermarché.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quid des autres magasins ? Comment seront-ils gérés ?

M. Guillaume Darrasse. - Les autres magasins - nos hypermarchés et quelques supermarchés - resteront sous enseigne Auchan. Ils seront approvisionnés par Auchan aux conditions commerciales obtenues par Auchan.

Il peut paraître un peu curieux que, du jour au lendemain, un magasin situé au même endroit, avec les mêmes collaborateurs, bénéficie tout à coup de conditions différentes parce qu'il a changé d'enseigne. C'est surprenant. Mais nous nous adaptons aussi vite que possible, en tenant compte de nos contraintes propres et du contexte réglementaire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si j'ai bien compris, vous êtes associé avec Intermarché au sein d'Aura Retail. Par conséquent, c'est maintenant Intermarché qui négocie pour vous ; l'entreprise connaît donc très précisément vos prix.

M. Guillaume Darrasse. - Non. Nous faisons partie de deux structures de négociation, Aura et Everest ; leur fonctionnement est étanche.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Leur fonctionnement est moyennement étanche, si je puis me permettre : après que je lui ai posé la question à deux reprises, M. Ferrari lui-même nous a indiqué que des collaborateurs d'Intermarché participaient aux négociations pour Auchan.

M. Guillaume Darrasse. - Des mandats existent, en effet. Ces personnes peuvent connaître ces informations, mais elles n'ont pas à les utiliser.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En réalité, ces boîtes noires ne sont pas si étanches que cela.

M. Guillaume Darrasse. - Je pense qu'elles le sont. Il existe des dispositifs de contrôle pour éviter que ces informations ne soient utilisées.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment est-il possible que des personnes négociant des achats pour une enseigne ne puissent pas connaître les prix ? Cela semble difficile à imaginer.

M. Guillaume Darrasse. - En tout cas, ils ne connaissent pas la politique commerciale. Ils ont pour mandat, avec un plan d'affaires, de négocier en notre nom. Des moyens de contrôle existent. Malgré tout ce que je pourrai vous dire, je sais que nous sommes rarement crus en la matière.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous vous croyons, puisque vous avez prêté serment !

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'espère que vos propos correspondent à la réalité.

M. Guillaume Darrasse. - Je le répète : ces informations n'ont pas vocation à être utilisées.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous conviendrez tout de même que tout cela est très surprenant : on nous explique que les choses sont parfaitement étanches au sein des alliances. Et l'on découvre au détour d'une audition que des collaborateurs de l'une des trois marques participent à l'ensemble des négociations.

M. Guillaume Darrasse. - L'ensemble des dispositifs ont été présentés aux différentes autorités. L'organisation des centrales d'achat dont font partie Auchan et Intermarché a été explicitée lors de leur création.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Toutes les personnes que nous avons entendues soulignent les grandes tensions existant lors des négociations commerciales. J'ai donc plusieurs questions à vous poser aujourd'hui sur ce sujet.

Voulez-vous établir un nouveau rapport de force avec les industriels, par le biais des centrales Aura et Everest, auxquelles vous participez ? Espérez-vous ainsi pouvoir continuer à exploiter vos magasins ?

M. Guillaume Darrasse. - Mon rôle consiste à obtenir de bonnes conditions commerciales. Les contreparties que nous proposons doivent être reconnues à leur juste valeur.

Ma première responsabilité de dirigeant est d'assurer la sécurité des biens et des personnes, ainsi que la pérennité de l'entreprise. Nous sommes désormais plus exigeants lors des négociations commerciales. Je vous ai expliqué où nous avait conduits le fait de ne pas l'avoir été.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que voulez-vous dire lorsque vous évoquez le fait d'être plus exigeants ? Estimez-vous que l'action des centrales d'achat Aura et Everest, dont vous êtes membre, aura un impact sur les conditions d'achat de la matière première agricole, notamment ?

M. Guillaume Darrasse. - Je n'ai pas dit que la négociation sur les conditions d'achat devait avoir un impact sur les conditions d'achat des matières premières agricoles. Nous avons évoqué les différents maillons de la chaîne, mais aussi les lois Égalim ou encore la sanctuarisation du prix d'un certain nombre de matières premières agricoles.

Je prendrai l'exemple d'un fromage, le comté, qui peut être produit avec sept litres de lait, de mémoire. Le lait représente 75 % du prix du fromage. Les écarts de prix que nous subissons ne concernent donc que 25 % du produit. Soutenir qu'une position exigeante lors des négociations commerciales aurait un impact direct sur le prix des matières premières agricoles me semble être un raccourci. Nous connaissons parfaitement le prix du lait. Celui-ci varie d'ailleurs selon les cinq grands industriels qui le produisent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lorsque le prix de la matière première agricole est respecté, c'est celui de la matière première industrielle qui fait alors l'objet d'intenses négociations. C'est une manière détournée de contourner la sanctuarisation de la matière première agricole.

M. Guillaume Darrasse. - Pourquoi parlez-vous de manière détournée ? Les lois Égalim existent ! On nous dit qu'il faut respecter le prix de la matière première agricole. Dites-nous plutôt que l'on ne peut plus négocier alors !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pouvez négocier, bien sûr, mais vous devez respecter le fait que les agriculteurs doivent pouvoir aussi vivre de leur travail.

M. Guillaume Darrasse. - Bien sûr ! Nous le souhaitons tous. Mais vous ne pouvez pas aborder le sujet uniquement à travers le prisme des grands industriels : nous achetons directement certains produits bruts et menons un travail important avec les PME.

Nous pourrions aussi citer le cas d'industriels qui annoncent qu'ils ne respecteront pas les lois Égalim, compte tenu de leur position.

En tout état de cause, je ne peux pas accepter que l'on dise que c'est la manière dont nous négocions qui pénalise les agriculteurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il serait intéressant que vous nous transmettiez les chiffres sur l'évolution des prix de la matière première agricole et de la matière première industrielle. Sinon, nos échanges resteront virtuels.

M. Guillaume Darrasse. - Nous vous les transmettrons !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Sans remettre en cause le secret des affaires, nous pourrions alors analyser l'évolution des prix. Ainsi, nous saurions si vous avez réellement pris en compte cet enjeu.

M. Guillaume Darrasse. - Il faudra mener ce travail dossier par dossier. Nous pourrons vous transmettre des informations par écrit sur l'élaboration des prix, comme pour ceux du lait, pour lesquels nous négocions avec les cinq grands industriels.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Très bien, merci monsieur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Puisque nous en sommes à la matière première agricole, que pensez-vous de l'option 3 ? Rejoignez-vous l'avis unanime des représentants de la grande distribution, qui estiment que cette option n'est pas transparente et ne permet pas de négocier correctement ? Pour mémoire, l'option 3 consiste à faire attester par un commissaire aux comptes l'évolution globale, et non détaillée, des prix de l'ensemble des matières premières agricoles contenues dans les produits négociés.

M. Guillaume Darrasse. - Vous l'avez dit : nous n'avons pas accès aux détails avec cette option. Bien sûr, je ne remets pas en cause le travail des commissaires aux comptes qui, par ailleurs, sont ceux qui certifient également nos comptes ; ils pourraient aussi garantir que tous les éléments que nous avançons ici sont fiables.

Je ne remets pas en cause le principe du certificat. Toutefois, ce dernier ne nous donne aucune visibilité sur l'origine de telle ou telle matière première agricole. Je souscris donc totalement à la proposition visant à disposer du prix et de l'origine des trois premières matières agricoles entrant dans la composition des produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne disposez pas de l'origine des matières premières agricoles, donc.

M. Guillaume Darrasse. - Pas nécessairement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il serait bon que le commissaire aux comptes vous informe sur l'origine de ces matières.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ou, à tout le moins, que le commissaire aux comptes vous indique si les matières premières sont d'origine française ou pas.

M. Guillaume Darrasse. - Tout à fait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles seraient vos propositions pour améliorer la transparence sur les matières premières agricoles, tout en protégeant le secret des affaires - légitime - des fournisseurs ?

M. Guillaume Darrasse. - Recourir aux contrats tripartites est une possibilité, mais ceux-ci présentent des caractéristiques quelque peu particulières.

Je pense qu'il faut d'abord commencer par une contractualisation entre l'industrie et l'agriculture, la question de la préservation du secret des affaires se posant ensuite.

Les cours des matières premières agricoles, mondiaux, sont parfaitement connus de tous les acteurs. Des instruments financiers permettent de les réguler, à l'instar des mécanismes valables pour les céréales. Nous avons échangé directement avec des organisations de producteurs de lait ; son prix est donc relativement transparent.

Quel est l'objectif prioritaire ? Mieux rémunérer les agriculteurs ou protéger le secret des affaires ? Connaître la rémunération des agriculteurs, voilà ce qui m'importe ; je ne suis pas obligé de connaître la rémunération que versent mes concurrents à leurs fournisseurs. Il faudra peut-être, à un moment, faire des choix.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons besoin et des agriculteurs et des transformateurs.

M. Guillaume Darrasse. - Oui, mais la question portait sur le secret des affaires.

Je me pose la question : la transparence ne doit-elle pas devenir la priorité ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les distributeurs devraient alors s'appliquer une transparence intégrale à eux-mêmes !

M. Guillaume Darrasse. - C'est déjà le cas ! Nos prix de vente aux consommateurs sont connus. Nos comptes sont audités. Nous sommes contrôlés en permanence. Nous avons déjà reçu des courriers de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) annonçant des contrôles sur les négociations menées au titre de 2025. Je ne comprends pas ce procès en manque de transparence.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Qu'en est-il pour les centrales de services ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mes questions suivantes portent justement sur les centrales de services.

Faites-vous toujours partie de la centrale de services Epic ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaiterais que vous puissiez m'expliquer comment fonctionnent les centrales européennes ou internationales de services. Je compte sur vous.

M. Guillaume Darrasse. - Celles-ci fonctionnent exactement de la même manière que les centrales nationales de référencement et de services. Elles proposent toutefois des services internationaux. L'ensemble des flux revient dans les pays pour soutenir la marge et la capacité à fixer le prix.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaite revenir sur votre dernière phrase. Vous avez dit que l'ensemble des flux financiers revenaient vers les pays concernés.

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Où est situé le siège d'Epic ?

M. Guillaume Darrasse. - À Genève.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc une centrale suisse qui va tarifer un certain nombre de services que vous allez rendre aux industriels, notamment des services promotionnels.

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cette entreprise suisse facture ses services aux grands industriels internationaux, puisque, si j'ai bien compris, les PME françaises ne sont pas concernées. Est-ce bien exact ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui, seuls les grands groupes sont concernés, pas les PME.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourtant, les PME françaises nous ont indiqué payer pour des services.

M. Guillaume Darrasse. - Oui, en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous allons déjà nous intéresser à ce qui se passe au niveau international.

M. Guillaume Darrasse. - J'aimerais que vous puissiez me citer le nom des PME qui recourent aux services d'Epic.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mme la rapporteure dit simplement que des PME qui négocient en France paient aussi pour des services dans des centrales de services en France.

M. Guillaume Darrasse. - Bien sûr, c'est la loi !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tout à fait ; pour le moment, restons-en à la façon dont les choses se passent au niveau international.

Ma question est très simple : l'ensemble des services facturés à des entreprises pour des produits vendus en France sont-ils reversés aux distributeurs français sur leur compte en France ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui - en tout cas pour ce qui nous concerne.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne pouvez bien sûr pas vous exprimer pour les autres acteurs. Pour ce qui vous concerne, aucun euro de ce qui est négocié au niveau international par Epic ne fait défaut dans vos comptes.

M. Guillaume Darrasse. - Non, pas un euro.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Permettez-moi de revenir sur ce que vous avez évoqué voilà quelques instants : vous avez bien dit que ces centrales de services vous aident à reconstituer de la marge. C'est ce que vous avez dit.

M. Guillaume Darrasse. - Je ne reconstitue pas de la marge.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si, c'est ce que vous avez dit.

M. Guillaume Darrasse. - Je reconstitue des moyens du prix et de ma marge. Cela entre dans les conditions d'achat.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les sommes reversées par la centrale de services contribuent à votre marge.

M. Guillaume Darrasse. - Bien évidemment. Cela entre dans mes comptes, comme une ristourne consentie en France.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les sommes versées par les centrales de services entrent dans les comptes et contribuent à votre marge.

M. Guillaume Darrasse. - Je vais vous prendre un exemple : la taxe sur le tabac sert-elle à lutter contre le cancer et à financer la recherche médicale ? Non. C'est la même chose pour moi : je constitue ma marge sur différents types de revenus et de services qui, rassemblés, constituent le prix d'un produit.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous pouvons tomber d'accord sur un point : les services que vous faites financer par les industriels...

M. Guillaume Darrasse. - Que les industriels achètent !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ils ne sont pas toujours demandeurs, d'après ce qu'ils nous disent.

M. Guillaume Darrasse. - Qu'ils ne les achètent pas alors !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ils nous disent ne pas avoir le choix.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ont-ils réellement le choix de ne pas recourir à ces services ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous verrons cela lorsque nous vous poserons des questions sur les centrales de services.

M. Guillaume Darrasse. - On dit tout et son contraire. Lorsque je constate les écarts de mes conditions d'achat par rapport à mes concurrents, je me dis que les industriels ont le choix de ne pas recourir à ces services.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est-à-dire ?

M. Guillaume Darrasse. - Ils ont eu ce choix, puisqu'ils ont choisi de ne pas payer Auchan correctement depuis des années.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je ne sais pas s'ils ont eu le choix ; en tout cas, la centrale a négocié différemment pour vous que pour d'autres acteurs.

M. Guillaume Darrasse. - Je ne sais pas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si, vous le savez.

M. Guillaume Darrasse. - Je vous parle de mon cas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La centrale a négocié différemment pour vous que pour d'autres acteurs. Vous avez répondu à nos questions sur les centrales internationales.

J'en viens aux centrales nationales. Quelle est votre centrale nationale ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous avons deux centrales nationales.

Le débat se focalise toujours sur les produits à marque. Il existe pourtant d'autres types de produits : des produits bruts, des produits de marques de distributeurs (MDD). Paradoxalement, on en entend rarement parler.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous allons aussi aborder la question des produits bruts !

M. Guillaume Darrasse. - Une partie de nos produits industriels fait l'objet de négociations au sein d'Aura. Mais j'imagine que vous avez déjà posé de nombreuses questions à Vincent Avignon et à d'autres acteurs.

Les négociations obéissent à un schéma classique. Nous réceptionnons les conditions générales de vente (CGV) avant le 1^er décembre. Des tarifs élevés sont proposés d'emblée, puis une course contre la montre s'engage entre les deux parties, avant le mur de la date butoir.

Plusieurs éléments font partie des négociations : la convention logistique, qui détermine les conditions et les différents flux de livraison ; les remises sur facture issues des conditions générales de vente ; enfin, un certain nombre de services qui permettent de déterminer le prix « trois fois net » auquel nous paierons in fine les marchandises. Nous reproduisons ce dispositif pour les entreprises de plus petite taille, cette fois directement au niveau d'Auchan.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il existe donc trois niveaux de perception des services.

M. Guillaume Darrasse. - Non.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le premier est international, le deuxième est national avec Aura et le troisième est interne avec Auchan.

M. Guillaume Darrasse. - Pas pour l'ensemble des fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Non, en effet.

M. Guillaume Darrasse. - Ces trois niveaux ne sont pas successifs ; en outre, ils ne concernent pas tous nos fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En effet, ils sont même exclusifs les uns envers les autres.

Aura facture des services au niveau national.

M. Guillaume Darrasse. - Non, ce sont les enseignes qui facturent ces services.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc vous qui facturez ces services au niveau national.

M. Guillaume Darrasse. - Bien sûr. En outre, c'est à moi qu'il incombe de mettre en oeuvre les contreparties prévues.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous nous garantissez donc que le produit des services facturés sont versés sur les comptes des distributeurs - ou en tout cas d'Auchan, pour ce qui vous concerne.

M. Guillaume Darrasse. - Bien sûr. Je ne vois pas quel serait l'intérêt de laisser de l'argent dans une centrale. Nous sommes en pleine fantasmagorie !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous souhaitons justement couper court à toute fantasmagorie.

Toutes les personnes auditionnées - sous serment, je le rappelle - nous disent la même chose : l'argent ne reste pas à l'étranger. Or toutes les centrales d'achat et de services sont situées à l'étranger. Cela nous interpelle.

Ce matin, nous avons auditionné les représentants de Lidl, qui nous ont expliqué qu'ils réalisaient toutes leurs opérations en France. Comment Lidl, un groupe rentable et qui propose des prix relativement bas aux consommateurs, peut-il y parvenir, alors que les autres grands distributeurs sont contraints de se rendre à Genève, à Madrid ou aux Pays-Bas - partout en Europe, sauf en France ?

M. Guillaume Darrasse. - Je ne connais pas l'organisation de Lidl. Ses représentants se sont exprimés sous serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ils ne s'approvisionnent pas par le biais d'une centrale située à l'étranger.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Y compris pour négocier avec Coca-Cola ! Cela nous interpelle.

M. Guillaume Darrasse. - Je ne sais pas. Par ailleurs, je ne sais pas non plus si Lidl gagne de l'argent en France - mais c'est un autre sujet.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous constatons qu'il existe différents modèles.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous vous apprêtez à franchiser 164 de vos supermarchés, qui passeront sous enseigne Intermarché. Que deviennent les 91 autres ?

M. Guillaume Darrasse. - Une partie de ces supermarchés fera l'objet d'une cession.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - À Intermarché ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui, pour partie à Intermarché. Mais ces opérations sont soumises à l'avis préalable de l'Autorité de la concurrence. Mais c'est un autre sujet : je suis libre de céder mes magasins à qui je l'entends.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En effet, il s'agit là d'un autre sujet. Je reviens sur ce point, car je n'ai pas très bien compris votre stratégie et cette différence de traitement entre les magasins.

M. Guillaume Darrasse. - C'est un choix.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles sont vos motivations sur le plan économique ? Quel est l'intérêt pour vous de franchiser une partie des magasins et d'en céder une autre ? Pourquoi une telle cohabitation entre ces deux systèmes ?

M. Guillaume Darrasse. - Il faut que je puisse financer la modernisation de mes magasins. Si j'en restais à l'organisation actuelle, je ne serais pas en mesure de le faire. En outre, si nous devons vendre des magasins, autant les céder en priorité à notre partenaire.

En agissant ainsi, nous conservons la massification des achats, qui est importante pour nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je le comprends tout à fait. C'est une information intéressante.

Intermarché vous versera-t-il une somme d'argent pour les 164 magasins franchisés ?

M. Guillaume Darrasse. - Intermarché accompagne financièrement la modernisation de ces magasins - une démarche classique lors d'un changement d'enseigne.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment cette opération se traduit-elle sur le plan économique ? Comme Intermarché, vous nous indiquez que les marges des distributeurs, de l'ordre de 1 à 2 %, sont très comprimées. Partagerez-vous ces marges avec Intermarché ?

M. Guillaume Darrasse. - Les choses ne se passent pas ainsi. Nous n'allons pas nous répartir ces marges de 1 % à 2 %.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans ce montage, le consommateur sera contraint de rémunérer deux enseignes, contre une en temps normal.

M. Guillaume Darrasse. - Non, pas nécessairement.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le consommateur ne devra-t-il pas supporter la rémunération de vos deux enseignes ?

M. Guillaume Darrasse. - Il ne devra pas rémunérer deux enseignes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si, parce que vous serez toujours propriétaire de ces magasins. Et Intermarché n'est pas philanthrope : l'entreprise voudra faire du bénéfice.

M. Guillaume Darrasse. - C'est une franchise. Intermarché a son propre modèle économique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Oui, mais deux modèles économiques se cumuleront.

M. Guillaume Darrasse. - Non, absolument pas. Une société regroupera les 161 magasins qui passeront sous enseigne Intermarché, lesquels ne supporteront plus les frais liés à Auchan.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est donc Intermarché qui supportera ces frais.

M. Guillaume Darrasse. - Intermarché va nous céder les marchandises et percevoir une redevance de franchise pour couvrir ses coûts.

Auchan, pour sa part, bénéficiera de prix d'achat inférieurs à ceux qui me sont consentis aujourd'hui. Résultat : nous pourrons baisser nos prix, conserver un niveau de marge intéressant, moderniser mes magasins et de devenir ainsi plus attractif. C'est le fonctionnement habituel d'une franchise.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce la raison pour laquelle vous devez vendre les 91 autres magasins ?

M. Guillaume Darrasse. - Je n'ai pas dit cela. Mon entreprise doit respecter un équilibre global.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Auchan doit tout de même rentrer dans ses frais.

M. Guillaume Darrasse. - Vous devez comprendre qu'il s'agit d'un mouvement gagnant pour Auchan, car celui-ci nous remet dans le match.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il vous permet de vendre moins cher.

M. Guillaume Darrasse. - J'ai aussi cédé d'autres magasins à d'autres enseignes.

Nos décisions nous permettent de relancer Auchan : nous choisissons d'être moins grands, mais nous disposerons désormais de bonnes conditions d'achat et de magasins modernisés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous aimerions savoir, même par écrit, comment s'organiseront vos relations économiques avec Intermarché.

M. Guillaume Darrasse. - Vous avez évoqué le secret des affaires. Je ne sais pas ce que gagnera Intermarché.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous leur poserons la question. Mais pouvez-vous nous préciser le montant des gains espérés pour Auchan ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous vous donnerons des informations sur le modèle économique. J'ai toutefois le sentiment que quelque chose vous dérange dans ce montage.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Non. Nous cherchons à comprendre, car la rémunération de deux acteurs économiques sera assise sur une même prestation. Quelle est la différence par rapport au modèle d'une enseigne unique ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous disposons des chiffres pour Carrefour : les franchisés doivent verser 18 % de leur chiffre d'affaires. Je ne sais pas quel est le montant que vous devez verser à Intermarché. Je vous vois lever les sourcils : est-ce beaucoup plus, beaucoup moins ?

M. Guillaume Darrasse. - Non, je ne fais aucun commentaire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il semblerait que ce taux s'élève à 18 % - c'est beaucoup.

M. Guillaume Darrasse. - Je ne sais pas, je n'ai pas de magasin sous franchise Carrefour.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Non, mais vous allez devenir un franchisé d'Intermarché.

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous allez donc bien payer une redevance de franchise ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous allez bien payer Intermarché pour qu'il vous autorise à porter son nom.

M. Guillaume Darrasse. - Il faut comprendre que cette redevance de franchise correspond à des coûts que je n'aurai plus à supporter directement : je n'assurerai plus un certain nombre de services pour ces magasins, comme la communication ou le programme de fidélité.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous fait en sorte que cette opération soit neutre pour vous ?

M. Guillaume Darrasse. - Oui.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - N'hésitez pas à nous transmettre des informations sur cette question.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ma question suivante porte sur l'immobilier. Qui est le propriétaire de vos magasins ?

M. Guillaume Darrasse. - Nous en possédons une partie et nous sommes aussi locataires de certains de nos magasins.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les magasins loués le sont-ils à une multitude de petits propriétaires ou à de grandes sociétés immobilières ?

M. Guillaume Darrasse. - Les deux cas de figure se présentent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Très bien. Certaines sociétés immobilières occupent-elles une place prépondérante ?

M. Guillaume Darrasse. - Ceetrus fait partie de notre environnement ; c'est l'un de nos bailleurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'entreprise Ceetrus fait-elle partie du groupe Auchan ?

M. Guillaume Darrasse. - Ceetrus ne fait pas partie du groupe Auchan.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous semblez avoir hésité avant de nous répondre. Ceetrus fait-elle partie d'un groupe ?

M. Guillaume Darrasse. - Ceetrus fait partie d'un groupe dénommé Elo.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ceetrus est donc propriétaire des murs d'une grande partie de vos magasins.

M. Guillaume Darrasse. - Oui, ainsi que des galeries marchandes.

Nous sommes aussi liés aux grands acteurs du marché, dans des proportions variables.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Existe-t-il des pratiques différentes entre les distributeurs par rapport aux murs de leurs magasins ? Est-ce là un moyen de modifier leurs marges ?

M. Guillaume Darrasse. - Le modèle privilégié des commerçants indépendants est celui de la propriété commune de l'exploitation et des murs, les deux entreprises étant classiquement regroupées dans une holding.

En fonction de la taille des distributeurs et des commerçants, les approches sur ce que doit rapporter le magasin peuvent varier. Le magasin doit-il contribuer au rendement de l'entreprise ou est-il avant tout un produit d'attraction pour générer du trafic sur un site et pour optimiser les loyers des galeries ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je suis en train de consulter la page Wikipédia consacrée à Ceetrus. La première phrase précise qu'il s'agit d'une société foncière française, filiale immobilière du groupe Auchan, fondée en 1976. Elle portait d'ailleurs le nom d'Immochan jusqu'en 2018.

M. Guillaume Darrasse. - Cela ne correspond plus à l'organisation actuelle. Immochan est la structure d'origine.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Peut-être, mais lorsque je vous demande si Ceetrus est une structure propre à votre groupe...

M. Guillaume Darrasse. - Elle ne l'est plus.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais elle l'a été.

M. Guillaume Darrasse. - Elle l'a été.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En janvier 2021, elle retrouve son statut de foncière commerciale. Cela ne fait que quelques années que son statut a évolué.

M. Guillaume Darrasse. - Certes, mais vous m'avez interrogé sur la situation actuelle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaitais que la situation soit claire pour tout le monde - Wikipédia m'a répondu en quelques secondes. Il y a bien eu un lien capitalistique entre Auchan et cette structure immobilière.

Était-il courant que de telles structures détiennent le patrimoine immobilier du groupe pour ensuite le louer aux magasins ? Quel était le loyer perçu ?

M. Guillaume Darrasse. - Les actifs de ces structures consistaient surtout en des galeries marchandes. Celles-ci détiennent désormais quelques magasins.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Auparavant, les magasins appartenaient donc à Auchan.

M. Guillaume Darrasse. - C'est toujours le cas pour une grande partie des magasins.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Très bien.

J'aimerais que vous nous expliquiez comment les nouveaux acteurs de la distribution modifient votre manière de commercer ou, en tout cas, impactent vos marges ; je pense aux déstockeurs, tels que Noz ou Stokomani, ou aux discounters comme Action.

M. Guillaume Darrasse. - Ce sont tout d'abord des modèles à coûts bas, optimisés à 100 % et dotés de capacités de développement très rapides, puisque la construction de ces surfaces ne nécessite souvent pas d'autorisation.

Action met en oeuvre une optimisation maximale de la chaîne d'approvisionnement, la supply chain, et sélectionne des produits majoritairement importés, en tout cas en matière non alimentaire ; c'est assez logique, compte tenu des prix pratiqués par cette enseigne.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est votre appréciation sur cette nouvelle concurrence ?

M. Guillaume Darrasse. - C'est une concurrence dont il faut tenir compte. Celle-ci nous rappelle que le prix bas est toujours un élément important pour le consommateur. Cela dit, cela ne doit pas nous détourner des objectifs de durabilité vers lesquels nous devons tendre. Nous devons aussi proposer des produits différents, complémentaires de ceux de ces enseignes.

Cette concurrence traduit bien les contraintes de pouvoir d'achat et les envies parfois paradoxales des consommateurs français : ils expriment des attentes importantes en matière de développement durable, mais souhaitent aussi disposer de prix très bas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous propose que la suite de notre réunion se déroule à huis clos, comme vous nous l'avez demandé.

La réunion est suspendue quelques instants.

La suite de cette audition s'étant déroulée à huis clos, son compte rendu ne fait pas l'objet d'une diffusion publique.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 19 h 05.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 10 h 00.

Distribution spécialisée bio - Audition de M. Franck Poncet, directeur général et Mme Sophie Ionascu, responsable de la représentation externe et institutionnelle, de Biocoop, MM. Richard Jolivet, directeur général de Naturalia et Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles, du groupe Casino, Mmes Florence Gomez, directrice générale de Bio c'Bon et de Christelle Le Hir, présidente du directoire de La Vie claire

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous recevons aujourd'hui, pour une table ronde sur la distribution des produits alimentaires bio M. Franck Poncet, directeur général de Biocoop ; Mme Sophie Ionascu, responsable de la représentation externe et institutionnelle de Biocoop ; M. Richard Jolivet, directeur général de Naturalia ; M. Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles du groupe Casino ; Mme Florence Gomez, directrice générale de Bio c'Bon ; et Mme Christelle Le Hir, présidente du directoire de La Vie Claire.

Mesdames, messieurs, nous vous remercions de vous être rendus disponibles pour cette table ronde. Je vous le rappelle, la procédure des commissions d'enquête vous impose de prêter serment avant d'être entendus. Je vous rappelle également qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq années d'emprisonnement et de 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Franck Poncet, Mme Sophie Ionascu, M. Richard Jolivet, M. Jérôme Breysse, Mme Florence Gomez, et Mme Christelle Le Hir prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mesdames, messieurs, vous représentez les principaux acteurs de la distribution spécialisée en produits bio en France. Le bio a longtemps été porté par vos réseaux avant d'être progressivement intégré au sein de la grande distribution. Cette évolution a transformé le marché du bio, intensifiant la concurrence et augmentant de ce fait la pression sur les prix, alors que le pouvoir d'achat des ménages a connu ces dernières années des tensions accrues.

Nous souhaitons comprendre comment se structurent et se construisent tant vos prix que vos marges dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Quel est votre retour d'expérience sur les pratiques à l'issue des négociations commerciales avec les industriels, bio ou non, et avec les producteurs bio ? Certaines de vos enseignes - je pense notamment à Naturalia et à Bio c'Bon - appartiennent à des groupes de la grande distribution, respectivement Casino et Carrefour. Pourriez-vous nous préciser ce que cette relation apporte à votre politique d'achat et de distribution ?

Notre commission d'enquête s'interroge sur la répartition de la valeur tout au long de la chaîne, notre sujet étant la pérennité de l'ensemble des acteurs, depuis la production agricole jusqu'à la distribution. Nous souhaiterions bénéficier de votre éclairage sur le modèle que vous défendez : permet-il de répartir de manière équilibrée la valeur ajoutée dans l'ensemble des circuits, ce qui nous semble absolument nécessaire à la pérennité de notre modèle agricole et donc à la souveraineté alimentaire de la France ?

Avant de vous laisser la parole, je vous demande de limiter votre intervention liminaire à sept ou huit minutes, afin que nous ayons ensuite le temps d'échanger et que Mme la rapporteure puisse vous poser des questions.

M. Franck Poncet, directeur général de Biocoop. - Mesdames, messieurs les sénateurs, je tiens tout d'abord à vous remercier sincèrement d'avoir convié la coopérative Biocoop à participer à cette table ronde. C'est, me semble-t-il, la première fois que nous sommes invités à participer à vos travaux, et je m'en réjouis.

Je ne reviens pas sur ce qui a été évoqué lors de précédentes auditions, notamment par les représentants des producteurs et agriculteurs bio, mais je tiens tout de même à rappeler quelques éléments. Certes, la crise du marché bio est derrière nous, mais pour la première fois, en 2025, l'agriculture bio a perdu 386 fermes et 530 entreprises de transformation, selon les dernières déclarations de l'Agence française pour le développement et la promotion de l'agriculture biologique, dite Agence Bio, lors du salon de l'agriculture.

Le législateur et le Gouvernement ont néanmoins posé des objectifs ambitieux pour la filière d'ici à 2030. La loi du 24 mars 2025 d'orientation pour la souveraineté alimentaire et le renouvellement des générations en agriculture fixe l'objectif de 21 % de la surface agricole utile cultivée en agriculture biologique ; nous attendons les chiffres pour l'année 2025, mais nous étions en 2024 à 10 %. La stratégie nationale pour l'alimentation, la nutrition et le climat comporte la cible d'une consommation de produits bio en valeur de 12 % de la consommation alimentaire ; nous en sommes aujourd'hui à un peu moins de 6 %. La loi du 30 octobre 2018 pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, dite loi Égalim, prévoit que 20 % des produits utilisés dans la restauration collective soient bio ; en 2024, nous en étions à moins de 7 % dans les 80 000 cantines scolaires et à 5,2 % dans l'ensemble de la restauration collective. Le compte n'y est pas. Pourtant, depuis 2024, les consommateurs sont de plus en plus nombreux à consommer des produits bio.

En tant que leader de la distribution spécialisée de produits bio, la coopérative Biocoop a une très forte responsabilité : offrir des débouchés à des produits bio, équitables et français pour développer l'agriculture biologique et sécuriser les producteurs. Aujourd'hui, la consommation de produits bio est repartie à la hausse, après des reculs en 2022 et en 2023. La croissance est revenue : légère et modeste en 2024, elle est confirmée en 2025, avec une hausse de 3,5 %, malgré le recul de certains distributeurs dans le référencement des produits de ce type. Notre part de marché dépasse aujourd'hui 45 % du marché des distributeurs spécialisés. Nous représentons près de 2 milliards d'euros sur les 12 milliards d'euros que totalise le marché bio, qui, je le rappelle, a doublé en dix ans.

J'ai choisi d'évoquer dans mon propos liminaire le projet inscrit dans la charte de la coopérative Biocoop, unique et inchangée depuis 1986. Le réseau des magasins Biocoop a pour objectif de développer l'agriculture biologique dans un esprit d'équité et de coopération. En partenariat avec les groupements de producteurs, nous créons des filières équitables, fondées sur le respect de critères sociaux et écologiques exigeants. Nous nous engageons à assurer la transparence de nos activités et la traçabilité de nos approvisionnements. Présents dans les instances professionnelles, nous veillons à la qualité de l'agriculture biologique. Les magasins Biocoop sont des lieux d'échange et de sensibilisation pour une « consom'action » responsable.

La gouvernance de la coopérative Biocoop est unique dans le paysage de la distribution et du commerce. Elle associe en son sein des commerçants, des salariés, des consommateurs et des paysans. Notre coopérative comporte 747 magasins présents dans 91 départements sur l'ensemble des territoires, 19 groupements de paysans bio réunissant près de 2 500 fermes bio - j'insiste sur l'importance de l'agriculture paysanne -, près de 500 salariés sociétaires et deux associations de consommateurs. Nous disposons également d'une structure dédiée à la restauration, Biocoop Restauration, ainsi que de notre propre société de transport et d'un fonds de dotation.

J'en viens maintenant au sujet de la commission d'enquête, les marges et la répartition de la valeur. L'implication des paysans dans nos instances nous amène très naturellement à poser et à considérer ces enjeux. Biocoop transmet en toute transparence ses données à l'Observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaires (OFPM). Nos politiques de marge et notre stratégie d'offre sont des outils pour atteindre les objectifs de notre plan stratégique.

Nous réalisons ainsi des marges plus réduites dans plusieurs rayons, notamment dans le rayon vrac, les produits équivalents emballés étant vendus plus cher afin de réduire l'utilisation d'emballages à usage unique. Plus de 35 % de notre chiffre d'affaires provient de la vente de produits en vrac, dans des emballages réemployables ou consignés. Nos marges sont également réduites pour les produits de notre marque Biocoop : celle-ci porte nos valeurs et nos combats, est composée essentiellement à partir de matières premières fournies par nos paysans associés et est labellisée commerce équitable.

Nous avons également décidé de reverser une partie de nos résultats à nos sociétaires, toujours avec la volonté de soutenir les producteurs, en orientant une partie de cette redistribution vers les fermes de nos groupements. Concrètement, en 2024, nous leur avons versé plus de 3 millions d'euros ; en 2025, mêmes causes, mêmes conséquences, nous avons de nouveau versé 3 millions d'euros à nos producteurs. Cette année, nous devrions faire de même.

Enfin, parfois, nous savons ne pas faire de marge. Comme beaucoup de distributeurs, nous organisons des collectes alimentaires lors desquelles, si l'on y réfléchit, les produits donnés par les clients ont bien été achetés, ce qui représente donc pour les distributeurs un certain chiffre d'affaires. Nous avons fait le choix, en cohérence avec l'esprit qui guide les collectes, de ne pas profiter de la générosité des consommateurs et de redistribuer aux associations les marges réalisées sur les produits collectés. Cela représente plus de 600 000 euros reversés en cinq ans. Nous pesons à peine 1 % du commerce alimentaire ; imaginez si ce principe devenait une norme !

Par ailleurs, nous avons arrêté de commercialiser certains produits, pourtant pourvoyeurs de chiffre d'affaires et de marge. Depuis 2017, nous avons ainsi cessé de vendre des bouteilles d'eau en plastique - on estime que 211 millions de bouteilles d'eau en plastique n'ont ainsi pas été vendues dans nos magasins.

Durant de précédentes auditions, vous avez posé des questions sur l'existence de marges plus élevées pour les produits bio. Le coût plus important de certains rayons comme les fruits et légumes et la grande attention requise par les fruits et légumes bio ont été évoqués dans les réponses. Ces éléments sont pertinents, même si, pour Biocoop, il est impossible de comparer la marge que nous réalisons sur les produits bio avec celle que nous réaliserions sur des produits conventionnels, puisque nous ne vendons pas ces derniers. Toutefois, un rayon de fruits et légumes ou un rayon de vrac implique en effet des charges plus élevées que l'épicerie ou le non alimentaire. Il est peut-être plus facile de gérer une pomme conventionnelle qu'une pomme bio, cette dernière n'ayant pas subi de traitement et n'ayant que ce que la nature lui a offert. En tant que distributeur spécialisé, nous avons choisi d'accorder les moyens nécessaires pour assurer la qualité de notre offre, et notre coopérative ne raisonne pas en fonction des marges qu'elle réalise par rayon.

M. Richard Jolivet, directeur général de Naturalia. - Je vous remercie de votre invitation, qui nous donne l'opportunité de contribuer à éclairer les travaux de cette commission d'enquête portant sur les marges des industriels et de la grande distribution.

Permettez-moi de me présenter rapidement : directeur général de Naturalia depuis juillet 2023, j'ai rejoint cette enseigne en 2018 en tant que directeur des opérations. J'ai auparavant occupé plusieurs postes de direction, notamment chez Celio et Decathlon.

Naturalia est une belle marque, créée en 1973, qui a été l'un des pionniers du bio en France. À l'époque, on ne parlait pas encore de bio, mais plutôt d'une autre forme d'agriculture, plus respectueuse des règles de la nature, plus saine pour la santé, mais aussi empreinte d'une volonté de trouver d'autres manières de fonctionner que la grande distribution traditionnelle, en lien plus direct avec le monde agricole. Cette demande forte des consommateurs continue de croître, comme nous l'avons vu en 2025.

Naturalia réunit aujourd'hui 214 magasins, dont 30 % en franchise, 1 420 collaborateurs, deux entrepôts et comporte plus de 10 000 références de produits bio. Mais Naturalia, c'est avant tout un engagement en faveur de l'alimentation et de la consommation saines et durables. Nous sommes des ambassadeurs de la bio. Notre démarche est à la fois de continuer de satisfaire nos clients historiques et d'inviter de nouveaux consommateurs à découvrir l'offre bio à leur rythme, en leur proposant des produits accessibles.

Nos engagements les plus marquants sont les suivants : tous les produits alimentaires que nous proposons portent le label bio lorsqu'ils peuvent effectivement être certifiés. L'intégralité des produits de marque Naturalia affichent le Nutri-score ou le mettent à disposition sur internet si la taille de l'emballage ne le permet pas. Nous déployons aussi en ce moment une nouvelle charte sur nos produits de distributeurs, pour lesquels nous avons mis en place le label Origin'Info. Par ailleurs, quelque 94 % de nos produits sont d'origine France : 100 % de la boulangerie est française ; les oeufs, la viande et le lait frais sont aussi 100 % français. Tous les produits non alimentaires sont garantis par le label Clean compo sans substances controversées. Tous les magasins Naturalia sont équipés de rayons vrac comportant environ entre 50 et 100 références par magasin. Enfin, pour ce qui concerne les fruits et légumes, nous n'avons pas d'approvisionnement en serre chauffée et ne faisons aucun transport par avion.

En 2021, Naturalia était le premier et le seul distributeur alimentaire en France à être certifié B-Corp. Cette certification internationale, très exigeante et renouvelée tous les trois ans, répond à des exigences sociétales et environnementales particulièrement élevées en matière de gouvernance et de transparence. Nous sommes donc très fiers de ce label, que nous avons obtenu pour la deuxième fois.

En ce qui concerne notre modèle économique, la particularité de la distribution biologique spécialisée est sa faible rentabilité. Notre modèle est fragile. Comme nous l'avons constaté au cours des dernières années, il subit à la fois les arbitrages des consommateurs et les aléas économiques, comme l'inflation, et vit avec de petits volumes. L'alimentation bio en France représente entre 5 % et 6 % du chiffre d'affaires de l'alimentation globale de détail.

Pour rappeler quelques éléments concrets, toutes enseignes confondues, il y avait 3 258 magasins bio en France en 2021, contre 2 630 en 2025. Durant cette même période, dès 2022, 2 200 producteurs biologiques ont cessé leur activité. Le covid et l'inflation ont donc eu des effets très importants.

La taille moyenne de nos magasins est de 250 mètres carrés ; ils sont situés la plupart du temps en agglomération, ce qui implique un taux d'effort assez important pour les loyers et des coûts logistiques assez lourds par rapport à nos petits volumes.

En matière de prix de vente aux consommateurs, l'augmentation des coûts des intrants, notamment des pesticides de synthèse utilisés dans l'agriculture conventionnelle, a conduit à une forte inflation sur ces produits, réduisant l'écart de prix avec l'alimentation biologique, en particulier les fruits et les légumes. On le sait, le coût de la production bio en France est structurellement supérieur à celui de la production conventionnelle. J'insiste sur un point important relatif aux coûts de transport : la filière biologique s'approvisionne majoritairement en local - notre offre est majoritairement française -, alors que, pour une grande part du conventionnel, les approvisionnements viennent d'un peu partout dans le monde.

Pour ce qui concerne l'organisation de nos achats, Naturalia fait depuis 2008 partie du groupe Monoprix et donc du groupe Casino, que vous avez auditionné il y a quelques semaines. Naturalia travaille avec 600 fournisseurs, auprès desquels nous nous procurons environ 10 000 références. Les produits proposés par Naturalia sont directement négociés par Naturalia auprès de ses propres fournisseurs. Seulement 3 % des références proviennent de la centrale d'achat du groupe Casino ; il s'agit de quelques produits uniquement.

Pour les produits transformés, le fonctionnement des achats de Naturalia est le même que celui d'une enseigne classique, mais avec l'exigence de la spécificité biologique. Nous négocions quasi intégralement avec de très petites entreprises (TPE) et des petites et moyennes entreprises (PME), car dans la filière biologique il y a très peu de gros fournisseurs, dont le chiffre d'affaires est supérieur à 50 millions d'euros : ils se comptent pour nous sur les doigts d'une main.

En ce qui concerne le déroulement des négociations, pour les marques nationales, nous menons une négociation annuelle sur tous les produits comportant un code-barre EAN (European Article Numbering), dans le cadre légal des relations commerciales et dans le respect des dispositions de la loi Égalim. Évidemment, nous assurons la sanctuarisation de la matière première agricole (MPA) et nous respectons la date butoir des négociations, qui viennent de s'achever ; nous travaillons avec 250 fournisseurs.

Nos rayons de fruits et légumes sont approvisionnés par environ 80 à 90 fournisseurs - des producteurs, des coopératives et quelques grossistes. Il s'agit de négociations de gré à gré. Nous travaillons depuis plus de dix ans avec la plupart de nos fournisseurs. Compte tenu des faibles volumes en bio et de l'esprit de filière propre à ce secteur, nous savons trouver avec nos fournisseurs les bonnes solutions pour gérer tant les pénuries que les situations de surproduction.

Notre offre de marque de distributeur (MDD) ne représente que 3 % de l'offre totale. Une particularité de Naturalia est que nos acheteurs sont aussi des category managers. Dans la plupart des enseignes, de telles activités sont séparées. Le fait de réunir les fonctions de gestionnaire de produits et d'acheteur nous permet de savoir où en est la catégorie et donc d'acheter en conséquence.

Un mot enfin sur l'approvisionnement local. Nous avons 150 fournisseurs locaux, avec lesquels nous négocions des prix 1 net localement, la négociation étant menée par les responsables de magasin ou par les responsables régionaux, après une ouverture de crédits validée à l'échelon national pour assurer la cohérence de l'offre et, bien sûr, garantir que celle-ci est certifiée bio. C'est ce que, en interne, nous appelons l'offre locavore. Nos fournisseurs de l'offre locavore sont situés à moins de 150 kilomètres en moyenne de chaque magasin. Nos franchisés, qui représentent 30 % de nos magasins, peuvent par ailleurs acheter 25 % de leurs approvisionnements en dehors de Naturalia, à condition, bien entendu, que les produits achetés soient bio.

Chez Naturalia, nous sommes des ambassadeurs de la bio. Au-delà de nos clients déjà convaincus et fidèles, nous nous donnons pour mission d'inviter tous les consommateurs à entrer dans nos magasins pour découvrir la bio et ses bienfaits. Il n'y a pas de recette miracle : tous les consommateurs ne passeront pas au 100 % bio en un claquement de doigts. La démarche de Naturalia est d'agir dans le respect des attentes et des convictions de chacun, en rendant la bio accessible à toutes et à tous, au rythme de chacun.

Mme Florence Gomez, directrice générale de Bio c'Bon. - Je vous remercie de nous fournir l'occasion d'échanger sur des sujets qui, ainsi que vous l'avez sûrement déjà entendu, nous tiennent à coeur chez Carrefour : la défense de la bio, du mieux manger et également celle des intérêts du monde agricole.

Notre société est une filiale entièrement possédée par le groupe Carrefour, assez récente, issue de rachats successifs opérés par Carrefour depuis 2018. Nous opérons aujourd'hui trois enseignes de magasins bio spécialisés, que je citerai par ordre d'intégration dans le groupe.

La première, qui est aussi le nom de notre entité juridique, est So.Bio, pour Sud-Ouest Bio. Cette entreprise familiale créée en 2005 a été rachetée par Carrefour en 2019 ; ses magasins sont plutôt situés en zone périurbaine. Notre deuxième enseigne, Bio c'Bon, est une enseigne de proximité urbaine créée en 2008. Elle a été rachetée par Carrefour en 2021, dans un contexte très différent, puisqu'il s'agit de l'issue du redressement judiciaire de l'entreprise, à la faveur de la validation par le tribunal de commerce de l'offre qui proposait de reprendre un maximum d'emplois. Ce rachat a été opéré en 2021, soit à la veille de la crise de la bio que nous avons tous traversée. Notre troisième et dernière enseigne, plus petite en nombre, Le Grand Panier Bio, est une enseigne de zones périurbaines que nous avons rachetée en octobre dernier, majoritairement exploitée en franchise.

Aujourd'hui, notre entreprise constitue donc un réseau d'environ 150 magasins, répartis sur le territoire national dans la quasi-totalité des régions, en proximité urbaine et en périphérie. Nous commercialisons des produits 100 % bio - nous n'avons jamais dévié de cette ligne, par souci de crédibilité et de fidélisation de nos clients - et nous employons environ 1 000 salariés. Notre principal mode d'exploitation reste intégré : nous travaillons avec nos propres équipes, pour 75 % environ de nos magasins. Le reste, soit 25 % de notre parc, est en franchise simple. Je précise ces chiffres, car nous ne fonctionnons pas sous le même mode de franchise que le reste du groupe Carrefour.

Selon les estimations, nous représentons une part de marché plus modeste que nos confrères : nous réalisons environ 5 % des ventes du marché de la distribution spécialisée dans le bio, qui est très atypique et notamment marqué par le poids de son leader. Depuis le rachat du Grand Panier Bio, nous sommes toutefois positionnés à peu près en quatrième position du secteur.

Pour en venir aux relations avec notre groupe, Carrefour est notre actionnaire, mais je tiens à insister sur le fait que notre politique d'achat, notre politique de marque et toutes nos relations avec les fournisseurs sont totalement distinctes de celles du groupe Carrefour. Nous n'avons aucune mutualisation logistique, aucune mutualisation de contrat et aucune communauté d'équipes d'achat vis-à-vis de nos fournisseurs. Permettez-moi de l'illustrer de manière un peu anecdotique : les équipes dont j'ai la responsabilité et moi-même sommes basées notamment à Canéjan, dans la banlieue de Bordeaux ; nous n'avons aucun rapport avec le siège social de Massy, même s'il peut m'arriver d'y passer quelquefois. Cela est notamment lié au fait que nous commercialisons des marques totalement différentes de celles du groupe Carrefour - il y a quelques exceptions près, mais nos contrats sont alors distincts. Aucune de nos équipes n'est liée au groupe Carrefour, nos équipes d'achat étant d'ailleurs issues du rachat historique de So.Bio.

Notre modèle commercial est également très différent de celui de nos confrères, puisque nous avons fait le choix assez radical de ne pas proposer de marque propre, et d'offrir une belle vitrine à nos producteurs et à nos transformateurs, notamment français. Nous avons une relation de longue durée avec les producteurs français de la bio, reprenant l'héritage de ce qu'avaient construit So.Bio et Bio c'Bon. Il m'arrive très régulièrement d'entendre des fournisseurs me remercier encore du développement dont ils ont bénéficié grâce à ces deux enseignes. Notre croissance - nous sommes passés de 7 magasins en 2019 à 150 magasins aujourd'hui - nous a permis de tisser cette confiance et une relation dans la durée avec certains producteurs et transformateurs.

Notre deuxième particularité, même si j'entends que nos confrères ont aussi fait ce choix, est d'avoir un modèle qui favorise beaucoup l'approvisionnement local. Nous entendons ce terme au sens strict de la loi, puisque nous sommes également contrôlés sur cette dénomination, c'est-à-dire dans un cercle de 100 kilomètres autour des magasins. Aujourd'hui, nous sommes en partenariat direct avec à peu près 1 700 producteurs. C'est également une de nos particularités, trois personnes de nos équipes sont uniquement dédiées à cette relation. Avec ces producteurs, nous négocions à peu près dans les mêmes termes que Naturalia, c'est-à-dire des relations simples, durant lesquelles nous négocions des prix 1 net, nos équipes allant à leur contact pour référencer leurs produits dans le magasin.

Pour en venir au sujet qui nous intéresse aujourd'hui, de ce modèle commercial découlent trois particularités majeures dans notre modèle économique. Premièrement, comme je l'ai dit, nous n'avons aucune marque propre, aucune marque de distributeur. Je le précise également, nous ne commercialisons aucun produit issu de la marque Carrefour Bio. Nous n'avons donc pas de négociation avec les producteurs pour transformer et faire produire à notre marque les produits du quotidien. Nous avons exclusivement pour fournisseurs des PME et des entreprises de taille intermédiaire (ETI), ainsi que mes confrères l'ont déjà indiqué.

Deuxièmement, nous ne disposons pas d'une plateforme logistique intégrée. C'est assez atypique, mais nous n'assurons pas les flux logistiques desservant nos magasins. Aujourd'hui, nos magasins sont livrés directement depuis les plateformes de nos fournisseurs ou par le biais de grossistes bio spécialisés.

La résultante de cette particularité est que, pour en venir aux termes de la construction de nos contrats, 70 % de nos approvisionnements sont réalisés par des grossistes. Par conséquent, la très grande majorité des enjeux de négociations que nous gérons ne sont pas placés sous le régime de la transparence de la matière première agricole, puisque les grossistes avec lesquels nous travaillons échappent à cette disposition et ne sont pas tenus de justifier auprès de nous leurs hausses de prix par l'évolution du coût de la matière première agricole.

Voilà, en quelques mots, les spécificités nous concernant que je tenais à vous préciser.

Mme Christelle Le Hir, présidente du directoire de La Vie Claire. - Je vous remercie de cette invitation à cette table ronde, qui nous semble essentielle pour parler de notre filière. Celle-ci a besoin de soutien, et il est donc positif de la mettre en lumière afin que nous puissions obtenir des moyens supplémentaires.

Je suis présidente du directoire de La Vie Claire depuis 2022, et Vincent Ruiz, présent à mes côtés, est le directeur de l'offre de La Vie Claire. Notre enseigne, française, est majoritairement familiale, spécialisée dans la distribution de produits biologiques. C'est la pionnière de la bio : elle a été fondée en 1946 et aura 80 ans cette année. Elle était davantage axée sur le naturel à sa création, mais elle s'est très vite tournée vers le bio. L'enseigne exploite un réseau mixte de magasins intégrés et franchisés.

En 2025, le chiffre d'affaires s'établit à un peu moins de 350 millions d'euros. Le réseau compte 315 points de vente - 134 intégrés, 181 franchisés - pour un peu moins de 1 000 collaborateurs, ce qui nous positionne en troisième place du marché. Nos magasins proposent environ 6 000 produits, parmi lesquels 2 000 produits sont de la marque La Vie Claire. Cela fait notre singularité : contrairement à certains de nos concurrents, nous sommes très attachés au développement de notre marque propre. Notre offre se constitue de produits alimentaires et non alimentaires - hygiène, cosmétiques et compléments alimentaires.

Nous proposons une offre alimentaire composée à 95 % de produits biologiques. Notre volonté est réellement d'aller vers le plus de produits biologiques possible, mais malheureusement, certains produits ne peuvent être certifiés bio, par exemple le sel, qui est pourtant un produit de première nécessité que nous devons proposer en magasin. Cependant, tout ce qui peut être bio l'est chez La Vie Claire. Nos produits sont à 85 % d'origine française, ce qui constitue notre ADN. Nous sommes une société majoritairement familiale, française, qui propose des produits français, 87 % de nos fournisseurs étant français.

Nous accordons une attention particulière à notre gamme de fruits et légumes. Ils doivent être bio, français, parfois locaux, strictement de saison et ne pas être transportés par avion.

Depuis 2025, nous sommes une entreprise à mission et avons intégré dans nos statuts notre raison d'être : donner à chacun le goût de mieux consommer pour prendre soin des hommes et de la terre. Nous sommes aussi la première enseigne dont le siège a été labellisé Bioentreprisedurable (BioED), certification relative à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) reconnue dans le monde de la bio. Depuis l'année dernière, nos magasins sont également certifiés BioED.

Nous sommes fortement engagés dans le soutien des producteurs et agriculteurs biologiques et défendons activement le développement de la filière au travers des positions du syndicat représentant les magasins spécialisés bio, le Synadis Bio, dont j'ai le plaisir d'être présidente. Nous demandons notamment que les moyens du fonds Avenir Bio soient développés significativement pour aider à structurer la filière et soutenir les conversions. Ce n'est pas tout à fait la tendance du moment, mais c'est ce que nous appelons de nos voeux.

Au salon de l'agriculture, nous avons discuté avec la Fédération des organisations économiques de producteurs 100 % bio (Forebio) de la rédaction d'une charte de bonnes pratiques que nous souhaiterions faire signer aux autres enseignes de distribution spécialisée bio. Cette charte pourrait défendre l'idée de conclure des partenariats à encore plus long terme ou de proposer des arrondis en caisse pour soutenir la filière d'agriculture biologique.

La Vie Claire est également très investie dans la construction de relations équilibrées et durables avec ses partenaires fournisseurs. Cet engagement se reflète particulièrement dans la longévité de nos partenariats : plus de 75 % de nos relations avec nos partenaires fournisseurs ont plus de cinq ans et environ la moitié ont plus de dix ans, ce qui démontre la pérennité et la durabilité de nos engagements. Chez La Vie Claire, plus que le prix, lorsque nous entrons en négociation - nous achetons également après des discussions directes avec les agriculteurs, les producteurs ou les transformateurs -, nous considérons que trois considérations sont prioritaires au niveau de l'offre et des acheteurs.

Premièrement, nous voulons garantir la disponibilité des produits en quantité suffisante pour répondre à une demande croissante. Je reviendrai tout à l'heure sur la croissance des chiffres.

Deuxièmement, nous cherchons à maintenir une offre biologique et 100 % française pour notre clientèle, dans un contexte où la capacité de la France à préserver sa souveraineté alimentaire en bio constitue un enjeu majeur. Pour la première fois cette année, nous avons senti de grandes tensions en matière d'approvisionnement, notamment dans des filières comme les oeufs, la viande ou le beurre. C'est la première fois que nous nous sommes demandé si nous arriverions à assurer tous nos approvisionnements en bio français.

Troisièmement, en lien avec notre marque propre qui fait la singularité de La Vie Claire, nous devons trouver des produits conformes à des cahiers des charges exigeants, puisque nous souhaitons que tous nos produits reçoivent les meilleures notes de leurs catégories sur le Nutri-score et le Planet-score, mais aussi qu'ils reçoivent une bonne évaluation sur le calculateur Goûm, qui vise à diminuer le plus possible l'usage de produits ultratransformés.

Notre ambition est claire : elle est de défendre une consommation bio exigeante, mais accessible, qui ne soit pas réservée à une élite. C'est pour cela que nous avons développé une gamme de produits, « les petits prix bio », composée de 200 produits à moins de 5 euros, parmi lesquels figurent 100 produits à moins de 3 euros, qui couvrent les besoins du quotidien. Cet effort est rendu possible non pas au détriment des fournisseurs, mais en réduisant nos propres marges, afin de préserver l'équilibre de la filière. Nous avons également mis en place un programme de fidélité, un calendrier de promotion mensuel et nous privilégions les offres en vrac pour que l'accessibilité des prix soit une réalité tangible pour nos consommateurs et non un simple principe affiché.

Entre 2022 et 2023, le marché des spécialistes en bio a connu une crise sans précédent : plus de 350 magasins, soit 10 % du parc, ont fermé durant ces deux années. Cette crise a directement affecté La Vie Claire. Nous-mêmes avons connu d'importants problèmes de rentabilité au cours de cette période et avons dû fermer plus de 70 magasins. Grâce aux efforts conjugués des magasins spécialisés et de tous les intervenants dans la filière, les magasins spécialisés bio ont réussi à faire repartir la demande. Notre croissance suit une tendance de 6,5 % en 2025, et de 5 % en 2024.

Nous constatons que cela demeure fragile. À titre d'exemple, la rentabilité nette de La Vie Claire n'est que de 2,5 % et certains acteurs de la distribution spécialisée sortent à peine de leur période de sauvegarde. À notre sens, la question principale pour l'ensemble de la filière aujourd'hui porte non pas tant sur la répartition des marges que sur la manière de soutenir durablement une filière essentielle et vertueuse comme la nôtre, qui regroupe à elle seule 2 500 magasins, 61 000 fermes, 5 400 transformateurs, et surtout sur la manière de sécuriser des approvisionnements bio et français pour garantir la pérennité de toute la chaîne.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mesdames, messieurs, vous êtes concurrents, mais je vous serai reconnaissante de bien vouloir tous répondre à la série de questions que je m'apprête à vous poser. Nous cherchons à comprendre comment sont faits les prix de la grande distribution, et comment les produits bio se positionnent dans la construction des prix et des marges.

Pourriez-vous commencer par nous présenter comment, dans vos ventes, se décomposent la part qui revient au fournisseur, c'est-à-dire le prix d'achat, vos charges de personnel, vos coûts logistiques et in fine, votre marge nette ? J'imagine que cette construction n'est pas tout à fait la même que celle de la grande distribution, dont les représentants ont joué le jeu en nous fournissant de telles informations. En d'autres termes, pourriez-vous décomposer votre bilan consolidé ? Je le sais, l'exercice n'est pas simple à faire en présence de ses concurrents, mais vous êtes tous logés à la même enseigne.

Mme Florence Gomez. - Le groupe Carrefour est coté en bourse, et il a choisi de ne pas communiquer ses résultats financiers filiale par filiale. Je ne peux donc pas vous fournir immédiatement les informations que vous souhaitez, mais je pourrai vous les transmettre par écrit.

Je peux simplement vous confirmer les ordres de grandeur fournis par mon collègue Hervé Daudin, qui sont à peu près les mêmes chez nous. J'ai souligné les problèmes rencontrés par l'entreprise Bio c'Bon et insisté sur le fait que Carrefour avait choisi de sauver une filière et plus de 500 emplois ; vous l'avez compris, nous en sommes encore à la fin d'une reprise d'entreprise et non pas encore dans une période de bénéfices.

Pour ce qui concerne la structure de nos marges, elle correspond à peu près aux chiffres indiqués par Hervé Daudin.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourriez-vous les rappeler ?

Mme Florence Gomez. - Bien sûr : l'achat de la fourniture représente 70 % du prix final, et notre marge commerciale s'élève donc à 30 %. Elle permet de couvrir une démarque - Hervé Daudin a avancé le chiffre de 2 %, mais elle peut être plus importante pour les produits bio. Je précise également que, dans nos magasins essentiellement urbains ou de proximité, nous faisons face à une recrudescence des vols tout à fait faramineuse, que nous ne pouvons pas quantifier précisément.

Par ailleurs, dans de petits magasins comme les nôtres, les frais de personnel peuvent également peser plus lourd : le remplacement d'un absent conduit tout de suite à surcharger le modèle de fonctionnement. En outre, ainsi que M. Jolivet l'a indiqué, les loyers sont beaucoup plus élevés en milieu urbain et en proximité, d'autant plus que nous essayons d'obtenir les meilleurs emplacements. L'une des raisons des difficultés de Bio c'Bon était de devoir s'acquitter de loyers parfois un peu élevés.

Enfin, nous avons également les frais opérationnels également décrits par M. Daudin, à savoir les frais d'amortissement, les frais informatiques, ainsi que les frais de siège. Contrairement à certains de nos confrères, nous n'avons pas de coûts logistiques, puisque ceux-ci sont directement imputés à l'achat de notre fourniture dans le coût du transport de nos fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie. Qu'en est-il pour Biocoop ?

M. Franck Poncet. - Je le rappelle, nous sommes une coopérative, laquelle appartient par principe à ses sociétaires. Nous ne sommes pas soumis à une obligation de publier nos comptes, mais ceux-ci sont publics. Pour 2024, le résultat net de nos magasins, sociétaires indépendants, s'approche de 3 %. Pour arriver à ce résultat, la construction est à peu près la même que chez tous les commerçants. Je précise que nos résultats étaient inférieurs en 2023, et pas très bons en 2022, au coeur de la crise.

En 2024, notre marge brute est proche de 31 %. Si elle est différente de celle que réalisent les hypermarchés ou les supermarchés, c'est que nous ne raisonnons ni sur les mêmes surfaces ni sur les mêmes valeurs : en euros, les montants sont bien différents.

Notre masse salariale est supérieure à 15 %, ce qui est radicalement différent des autres modèles. Nos salariés réalisent des tâches d'accueil, de conseil, et offrent des services spécialisés ; nous n'aurons jamais de caisse automatique dans les magasins Biocoop. Nos coûts en la matière sont donc largement supérieurs à ceux de la grande distribution.

Nos charges sont également un peu plus élevées que dans la grande distribution : elles représentent plus de 10 % du prix final. Voilà ce qui explique notre résultat net, proche de 3 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il est intéressant de noter que vos frais de personnel représentent 15 % du prix final. Madame Gomez, les frais de personnel sont-ils du même ordre de grandeur dans votre société ?

Mme Florence Gomez. - En moyenne oui, bien qu'ils soient très variables d'un magasin à l'autre.

Mme Christelle Le Hir. - Permettez-moi de rebondir : pour la première fois depuis trois ans, le résultat de La Vie Claire est à l'équilibre, avec une rentabilité de 2,5 %. Nous avons connu un déficit de 3 % l'année dernière, et de 5 % l'année précédente. Nous perdions plusieurs millions d'euros en 2022 et nous venons tout juste de revenir à l'équilibre.

Nous réalisons également en moyenne 30 % de marge brute, bien que nos marges varient selon les produits. Ainsi que je l'indiquais, nous avons décidé de rogner sur nos marges dans notre gamme de produits « les petits prix bio » pour les rendre accessibles au plus grand nombre.

Comme le soulignait Richard Jolivet, l'idée n'est pas que la totalité des produits consommés en France soient bio. Mais si chacun consommait chaque jour un oeuf ou une pomme bio - ce ne sont pas des produits de luxe -, il s'agirait d'une démarche vertueuse. Nous militons pour cela.

Nos frais de personnels, supérieurs à 15 %, sont plutôt de l'ordre de 17 %. Cela s'explique par le fait que nous apportons de nombreux services en magasin. C'est l'une de nos grandes différences avec la grande distribution, au-delà du fait que nos magasins sont spécialisés et de proximité. Le nombre d'employés présents dans les magasins est ainsi proportionnellement plus important, car nous devons être en mesure de conseiller nos clients, ce qui est indispensable lorsque l'on vend des compléments alimentaires par exemple. Voilà pourquoi le poids de notre masse salariale est très élevé.

Par ailleurs, les loyers pèsent assez lourd dans nos charges, car nous ne sommes pas propriétaires de nos murs et nos magasins intégrés sont principalement situés à Paris et à Lyon. En définitive, les loyers constituent entre 7 % et 8 % de nos charges, lesquelles représentent environ 50 % de notre résultat. Voilà comment nous parvenons à une marge nette de 2,5 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Monsieur Jolivet, qu'en est-il pour Naturalia ?

M. Richard Jolivet. - À l'instar de So.Bio et Bio c'Bon, nous appartenons à un groupe coté en bourse. Je ne pourrai donc pas entrer dans les détails de certains éléments, que je m'engage à vous transmettre par écrit.

Toutefois, pour expliquer la structure de nos prix et vous donner un ordre de comparaison, l'une des différences majeures avec la grande distribution repose en effet sur les fortes attentes de nos clients en matière de conseil et d'accompagnement. De ce fait, nos frais de personnels s'élèvent en moyenne à 14,5 % ; ils représentent une charge importante.

Il convient également de noter qu'un magasin Naturalia réalise en moyenne un chiffre d'affaires de 1,6 million d'euros. Il s'agit donc de petits volumes.

Par ailleurs, une autre importante différence avec la grande distribution réside dans la démarque de produits. Nous vendons des produits bio, dont une large part de produits bruts, en particulier des fruits et légumes, qui sont très fragiles. Aussi, la démarque totale dans un magasin peut rapidement dépasser les 5 %, ce qui est sans commune mesure avec les chiffres de la grande distribution.

Comme je l'ai rappelé en préambule, nos magasins sont souvent situés en zone urbaine. Les loyers représentent ainsi de 7 % à 10 % de notre résultat, ce qui est comparable aux chiffres avancés par mes confrères.

Notre objectif est avant tout de couvrir nos coûts, qui sont importants du fait de la structure même de notre entreprise. Nous construisons notre marge en fonction de cela.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Malgré les différents modèles de vos sociétés, que vos magasins soient intégrés ou non, vous partagez des spécificités. Vous faites ainsi état de frais de personnel et de loyers plus importants que ceux de la grande distribution. Je suppose également que, puisque l'implantation de vos magasins est largement urbaine, vous devez faire face à des frais de logistique plus importants.

Mme Christelle Le Hir. - Permettez-moi de compléter le propos de Richard Jolivet. Si la démarque est beaucoup plus importante dans les magasins spécialisés bio, c'est aussi parce que nous développons la vente de produits en vrac. Or ces produits, surtout lorsqu'ils sont bio, sont très sujets à infestation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lorsque vous parlez de démarque, vous voulez dire la casse ?

Mme Christelle Le Hir. - Tout à fait. Lorsqu'une infestation est constatée dans un rayon vrac, il faut jeter tous les produits du rayon.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les représentants de la grande distribution généraliste nous ont expliqué que, comme les produits bio étaient plus chers à entretenir, les marges réalisées sur leur vente étaient plus importantes. Pour votre part, vous nous dites que les produits que vous vendez sont davantage sujets à la casse que les produits conventionnels, car ils sont plus périssables.

Mme Christelle Le Hir. - Cela vaut surtout pour les produits en vrac, qui ne sont pas emballés. Les silos de fruits secs en vrac sont très sensibles à l'infestation de mites alimentaires, notamment l'été. Là est la différence.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment expliquez-vous l'écart de prix entre les produits bio vendus en grande surface et ceux qui sont vendus dans des magasins spécialisés ? Les producteurs que nous avons reçus hier pour une table ronde nous ont dit que la différence était de moins en moins importante : elle aurait été de l'ordre de 6 % l'année dernière, mais des écarts de prix de l'ordre de 20 % ont été constatés par le passé.

Comment expliquer de telles différences ? Vous nous avez déjà donné un début de réponse en mentionnant vos charges de personnels et celles qui découlent de la localisation de vos magasins, mais est-ce la seule explication ? Doit-on chercher d'autres éléments de réponse dans le jeu de la négociation auprès des fournisseurs ?

M. Franck Poncet. - Chacun d'entre nous ne vend que des produits bio : la comparaison avec des produits conventionnels est donc difficile. Vous avez raison de le souligner, les fruits et légumes bio, dans toutes les enseignes spécialisées bio, sont désormais moins chers que ceux de la grande distribution, et l'écart avec les produits conventionnels s'est largement réduit.

Richard Jolivet l'a rappelé, les produits de grande consommation vendus par la grande distribution ont fait l'objet d'une hyperinflation. Dans le même temps, durant cette crise, l'inflation sur les produits bio était certes très forte, mais deux moins moindre.

Cela s'explique par de nombreuses raisons. Tout d'abord, nos produits sont cultivés sans intrants. Ensuite, nous achetons nos produits à l'échelle locale. Biocoop travaille avec 8 000 producteurs et transformateurs locaux, situés en moyenne à 45 kilomètres du magasin où sont vendus les produits. En outre, nous négocions des prix 1 net, ce qui contribue à limiter l'inflation et l'écart de prix par rapport aux produits conventionnels.

Nous vendons moins cher les produits en vrac ou les fruits et légumes. L'écart de prix s'est réduit non seulement par rapport au bio vendu dans la grande distribution, mais aussi par rapport aux produits conventionnels.

Les enseignes de la grande distribution adoptent des politiques de prix selon leur positionnement, leur clientèle ou encore leurs charges. Globalement, elles vendent le bio plus cher, ce qui rend nos réseaux plus compétitifs en matière de prix par rapport au conventionnel et au bio vendu dans la grande distribution.

Mme Christelle Le Hir. - Je suis d'accord avec les propos de Franck Poncet. Toutefois, chez La Vie claire, nous ne regardons pas les prix de la grande distribution. Ce n'est pas notre univers, et nous considérons que nous ne faisons pas le même métier. En effet, nous n'avons pas la même approche. Comme nous l'avons expliqué précédemment, nous sommes des magasins spécialisés, nous prodiguons du conseil, et nos loyers sont plus élevés. Par ailleurs, nos produits répondent à un cahier des charges extrêmement exigeant. Nous entrons dans les négociations par les produits, qui doivent recevoir la meilleure note de leur catégorie pour le Nutri-score et le Planet-score, être évalués positivement par Goûm, être d'un certain calibre et d'origine française, voire locale. Notre approche ne peut pas être comparée avec celle de la grande distribution.

M. Richard Jolivet. - S'il y a une véritable différence qui tient à l'origine des produits, une autre différence tient à la stratégie. Chez Naturalia, nous pratiquons ainsi très peu de péréquation dans nos marges. Aucun de nos produits n'est concerné par le seuil de revente à perte majoré de 10 % (SRP+ 10).

Par ailleurs, nous ne jouons pas dans la même cour que les grandes et moyennes surfaces (GMS) en matière de volumes, et nous travaillons essentiellement avec des TPE et des PME. Nos offres sont donc difficilement comparables. Pour autant, nous parvenons à pratiquer des prix compétitifs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La transition avec ma prochaine question est toute faite : pratiquez-vous une forme de péréquation des marges ? Le cas échéant, au détriment et au profit de quels rayons se fait-elle ? Monsieur Jolivet, vous indiquez ne pas pratiquer une telle péréquation. Comment cela fonctionne-t-il ? S'il n'y a pas de péréquation, appliquez-vous la même marge sur tous vos produits ?

M. Richard Jolivet. - Non, la marge n'est pas la même pour tous les produits : il y a une légère péréquation selon leur catégorie. En revanche, nous ne vendons pas de produits au seuil de revente à perte (SRP) afin de pratiquer des prix d'appel tout en augmentant les marges sur d'autres produits en compensation, comme cela se fait dans les GMS. Nous avons choisi de ne pas recourir à une telle forme de péréquation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Lorsque vous dites que vos produits ne sont pas concernés par le SRP+ 10, cela signifie qu'ils sont tous vendus au moins à 20 % au-dessus du SRP ?

M. Richard Jolivet. - Exactement.

M. Franck Poncet. - Je le confirme : nous ne sommes pas concernés par le SRP+ 10.

Pour ma part, je suis mal à l'aise avec la notion de péréquation de marges, qui suppose de baisser les prix de certains produits pour augmenter celui d'autres produits. Chez Biocoop, nous ne pratiquons pas de péréquation de marges. Ce qui nous guide, c'est une stratégie d'assortiment, une stratégie d'offre. Nous investissons sur les marges des rayons les plus stratégiques : les fruits et légumes, le vrac et les produits de notre marque propre. Ce n'est pas de la péréquation, c'est une politique d'offre cohérente avec la stratégie de la coopérative. La logique n'est pas de baisser d'un côté pour augmenter de l'autre. En revanche, les marges diffèrent selon les rayons, notamment en raison des coûts logistiques qui ne sont pas les mêmes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je comprends votre gêne, mais si vous dites que vous investissez sur les fruits et légumes, cela signifie que vous acceptez de baisser les marges que vous réalisez dans ce rayon, car vous considérez qu'il est stratégique d'encourager la consommation de ce type de produits.

M. Franck Poncet. - Il s'agit d'une logique stratégique d'offre, d'assortiment et d'investissement de marges. Nous savons investir sur les produits les plus stratégiques. Par exemple, pour lutter contre le suremballage, la pollution ou le plastique, nous investissons dans le vrac, malgré les contraintes et les ressources que cela implique.

Je dis simplement que, si l'on entend par péréquation le fait de baisser le prix de certains produits afin d'augmenter celui d'autres produits, nous ne réalisons pas de telles pratiques.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tout de même, vous êtes tenus de réaliser des marges et ne pouvez pas faire de déficit. Si vous faites le choix stratégique de baisser le prix de vos fruits et légumes, car cela correspond à la politique de votre maison...

M. Franck Poncet. - C'est une politique de marge, tout à fait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Une telle politique correspond à une forme de péréquation. Toutefois, ce qui est intéressant, c'est que vous le faites dans une logique inverse de celle de la grande distribution.

M. Franck Poncet. - Exactement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En effet, alors que les grandes surfaces augmentent le prix des fruits et légumes pour baisser leurs marges sur des produits ultratransformés qu'ils revendent au SRP+ 10, vous nous expliquez que faites le contraire : vous tenez à réaliser des marges inférieures sur les fruits et légumes que sur le reste du magasin.

M. Franck Poncet. - Exactement. Vous traduisez parfaitement notre démarche.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le terme de péréquation n'est donc pas forcément connoté négativement.

Mme Christelle Le Hir. - Le terme de péréquation ne me plaît pas non plus, mais il nous faut bien gérer un compte d'exploitation complet. Vous l'avez compris, nos marges sont faibles. Un résultat de 2,5 % représente une somme importante lorsque le chiffre d'affaires se compte en milliards d'euros ; c'est moins le cas quand celui-ci se compte en millions d'euros.

Nous décidons également d'investir stratégiquement sur certains produits, notamment ceux de notre gamme « les petits prix bio » et sur les fruits et légumes, sur lesquels nos marges sont très courtes, afin de recruter un maximum de consommateurs de produits biologiques. Pour compenser cet investissement, les marges sont effectivement plus élevées sur d'autres produits. En ce qui nous concerne, il s'agit surtout des produits à forte valeur ajoutée, ceux dont la recette est exclusive ou qu'on ne peut pas trouver ailleurs. Cela compense les investissements de marge que nous concédons sur nos familles de produits stratégiques, notamment les fruits et légumes et notre gamme à bas prix.

Mme Florence Gomez. - Je rejoins mes confrères, nous ne faisons pas de péréquation de marges dans le sens d'une stratégie élaborée entre rayons pour construire une forme d'optimisation de la marge. Ce n'est pas du tout le cas.

Permettez-moi d'insister sur un point : si l'on décrit parfois les ajustements de tarifs par rapport à nos concurrents comme des manières de fidéliser nos clients, en matière de temporalité, nous n'ajustons pas nos marges au moment des négociations avec le fournisseur :nous agissons sur nos propres marges.

Pour prendre un exemple de saison, nous commercialisons tous en ce moment de la sève de bouleau, un produit que l'on ne trouve pas souvent dans la grande distribution. Nous avons acheté ce produit en fixant un taux de marge pour le fournisseur, qui sera respecté. En revanche, si nous constatons que nos concurrents pratiquent une politique de prix différente de la nôtre, nous pouvons diminuer nos marges pour augmenter notre attractivité vis-à-vis du client. C'est tout simplement le jeu de la concurrence qui s'exprime.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le jeu de la négociation crée de grandes tensions en France. Vous sentez-vous concernés par ces tensions ? Le fait que vous gériez vous-même vos fournisseurs implique-t-il un climat de négociation différent ? Les acteurs de la grande distribution nous ont dit avoir affaire à des négociateurs hors pair. Est-ce également votre cas ? Êtes-vous concernés par la guerre des prix qui semble exister dans le bio comme dans le conventionnel ?

Mme Christelle Le Hir. - Les dernières négociations venant de se terminer, nous pouvons vous donner notre sentiment à chaud. Pour la première fois, les principales tensions que nous avons ressenties concernent non pas le prix, mais l'approvisionnement. La question qui s'est posée sur certaines familles de produits était la suivante : serons-nous en mesure de nous approvisionner en quantité suffisante ?

Comme l'a indiqué Richard Jolivet, nous travaillons majoritairement avec des PME et des ETI, avec lesquelles nous négocions de gré à gré. Nous n'avons pas du tout avec nos fournisseurs les mêmes relations que la grande distribution. Je l'indiquais tout à l'heure : 75 % de nos relations avec nos fournisseurs ont plus de cinq ans, et la moitié ont plus de dix ans : ces relations durables sont le signe que les négociations se passent bien. Au cours des négociations, nous commençons toujours par évoquer le cahier des charges, nos besoins et le produit, ses recettes, ses ingrédients, et ensuite nous évoquons le prix. Notre volonté est de conserver nos partenaires dans la durée.

Nous sommes très reconnaissants à l'égard de nos partenaires fournisseurs, qui nous ont soutenus en 2022 et 2023, alors que nous étions en très grande difficulté. Ils auraient pu décider d'arrêter de nous livrer ou de nous faire payer au comptant - c'est ce qui s'est passé dans certains magasins -, mais ont choisi de nous soutenir. C'est un symbole de la relation que nous entretenons avec eux. Bien sûr, nous négocions les prix, mais nous le faisons de manière extrêmement respectueuse, en trouvant, je le pense, le juste équilibre.

M. Franck Poncet. - Les négociations viennent en effet de se conclure. Comme nous travaillons à 90 % avec des TPE et PME, depuis plus de quinze ans pour la moitié d'entre elles, nous sommes bien loin du « drama » dont nous entendons parler concernant les multinationales et les autres distributeurs. Le 31 janvier dernier, nous avions déjà signé 80 % de nos contrats.

La consigne donnée à nos acheteurs est d'être exigeant sur la qualité du produit et du service, et de faire preuve de discernement sur le prix. Nous achetons d'abord un produit, et ensuite nous négocions son prix, 87 % de notre offre étant issue de France.

Je le répète, nous n'avons constaté ni « drama » ni guerre des prix. Nous n'avons pas affaire à des multinationales et nous n'en sommes pas nous-mêmes. La discussion porte toujours sur le produit, qui doit répondre à notre cahier des charges, que nous appelons CCP, pour critères de choix produits : chacun doit bien sûr être 100 % bio, mais aussi dépendre du commerce équitable ou de l'agriculture paysanne, et si possible être d'origine française. Nous allons au-delà du label bio.

Par ailleurs, nous savons contractualiser nos relations commerciales : l'année dernière, nous avons contractualisé avec 260 producteurs de fruits et légumes bio, labellisés bio et équitable en France. Pour la première saison, cela représente plus de 150 références et 20 000 tonnes de produits. Ces relations relèvent non pas de la négociation, mais de la discussion et de la construction sur le long terme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en est-il pour Naturalia et Bio c'Bon, qui ont un statut particulier puisqu'ils appartiennent à de grands groupes, Casino et Carrefour ? En matière d'achat, vous nous avez expliqué que vous menez vous-mêmes vos propres négociations. Pour autant, j'imagine que vous pouvez bénéficier des mêmes prix d'achat que Carrefour et Casino pour les produits qui sont vendus à la fois dans leurs enseignes et les vôtres ?

M. Richard Jolivet. - Notre marque est complètement indépendante au sein du groupe Casino. À titre d'illustration, nous disposons d'une équipe de dix acheteurs, qui sont aussi des category managers, qui achètent l'ensemble de notre offre, à l'exception des 3 % de produits que j'ai mentionnés précédemment, pour lesquels nous bénéficions effectivement des tarifs du groupe. Presque tous nos produits sont donc achetés uniquement par Naturalia.

Les frontières sont bien réelles. Les produits ne sont pas vendus chez Monoprix ou Casino et chez Naturalia aux mêmes prix, et ce sont des produits différents. Comme je l'ai indiqué, nous travaillons exclusivement avec des TPE et des PME et il existe une véritable séparation de la marque au sein du groupe.

Mme Florence Gomez. - Nous sommes dans le même cas de figure. Notre groupe a choisi d'instaurer une non-porosité complète entre les contrats négociés par Carrefour et ceux que je négocie pour la structure So.bio. Pour des marques vendues de part et d'autre, par exemple Babybio ou Nocciolata, les contrats et les tarifs d'achats sont différents. Les négociations ne sont absolument pas mises en commun.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je voudrais maintenant aborder la sanctuarisation de la matière première agricole. Certains de vos propos nous interpellent. Madame Gomez, vous nous dites ne pas être en mesure de savoir si la sanctuarisation de la matière première agricole a été respectée, car vous travaillez avec des grossistes. Est-ce également le cas des autres personnes autour de cette table ?

M. Richard Jolivet. - Comme je l'ai indiqué dans mon propos liminaire, la sanctuarisation de la MPA fait partie des conditions de négociations et des consignes que nous donnons à nos dix acheteurs. En ce qui nous concerne, il y a donc une véritable sanctuarisation de la MPA.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne travaillez pas avec des grossistes ?

M. Richard Jolivet. - Nous passons en effet très peu par des grossistes. Nous travaillons en direct soit avec les agriculteurs, soit avec des TPE ou des PME. Le recours à des grossistes est très exceptionnel : pour vous donner un ordre d'idée, environ 120 des 10 000 références de notre catalogue dépendent de grossistes. Notre modèle est différent de ce point de vue.

Mme Christelle Le Hir. - Pour ce qui concerne La Vie claire, la MPA est également sanctuarisée. Nous travaillons en direct avec les producteurs. C'est pour nous une question stratégique de limiter le nombre d'intermédiaires, afin de garantir un meilleur prix final.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Madame Gomez, je trouve que votre réponse n'est pas satisfaisante, dans la mesure où vous êtes bel et bien soumise aux lois Égalim. Pour les produits que vous commercialisez en France, vous êtes tenue d'assurer la sanctuarisation de la matière première agricole. Comment le faites-vous ?

Mme Florence Gomez. - Permettez-moi de préciser mes propos. Je disais que 70 % de nos approvisionnements proviennent de grossistes. Lorsque je négocie avec un grossiste, si celui-ci me présente une hausse tarifaire, je la compare avec les tarifs proposés par d'autres grossistes - je ne suis pas totalement niaise. Je peux alors essayer de négocier, en lui opposant que je ne constate pas la même hausse sur le rayon charcuterie chez ses concurrents, mais il peut se contenter de me répondre que cette hausse correspond au prix qu'il a payé à ses fournisseurs. Je ne dispose d'aucune transparence sur la manière dont il a acheté la matière première agricole.

Si nous recourons autant à des grossistes, c'est parce que, contrairement à nos confrères, nous n'avons pas de plateforme logistique. Nous n'avons pas de lieu où les fournisseurs pourraient nous livrer avant de transporter les marchandises dans nos magasins. Nous sommes en flux direct.

Mme Le Hir l'a indiqué, un tel recours à un intermédiaire entraîne malheureusement un surcoût, mais nous procédons de la sorte pour des raisons historiques. Bio c'Bon possédait un entrepôt, mais nous l'avons fermé au moment de la reprise, car il était déficitaire. Depuis, nous n'avons pas reconstitué d'outil logistique intégré pour So.bio.

En revanche, la matière première agricole est préservée pour les 30 % de nos approvisionnements relevant de contrats en direct, essentiellement avec des TPE, les plus grosses pouvant faire appel à des grossistes. En l'occurrence, il s'agit principalement de produits non alimentaires. Une toute petite partie de nos approvisionnements se fait en outre auprès de producteurs locaux, avec lesquels nous sommes également en relation directe ; dans ces cas, nous ne négocions pas le prix de la matière première agricole, laquelle est préservée.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il y a là un sujet très intéressant pour notre commission d'enquête. J'étais rapporteure au nom de la commission des affaires économiques lors de l'examen du projet de loi Égalim ; la raison pour laquelle les grossistes n'ont pas été intégrés au dispositif est que la majeure partie de leur activité consiste à vendre à des restaurateurs. Le fait que des grossistes fournissent des distributeurs ne respecte pas du tout l'esprit de la loi. Je me permets de vous le dire.

La question de savoir si les grossistes doivent être soumis à la loi Égalim est toujours latente. En l'occurrence, le cas de figure que vous évoquez ne plaide pas en leur faveur. En tout cas, il n'avait pas été identifié par le législateur au moment de l'examen du projet de loi : normalement, un grossiste ne revend pas à un distributeur. Cela ne correspond pas à la logique habituelle du circuit des produits.

Mme Florence Gomez. - Je précise que si notre modèle est unique parmi nos confrères, ces grossistes permettent également à l'essentiel de nos petits concurrents de s'approvisionner. Or - je vais faire l'éloge de la concurrence - il s'agit d'enseignes de proximité, et elles seraient dépourvues de modèle économique sans ces grossistes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le législateur devra tout de même reprendre le sujet, car la sanctuarisation de la matière première agricole prévue dans les lois Égalim vise aussi à ce que la traçabilité des produits soit assurée pour tous les distributeurs. Vous nous apprenez qu'il existe des circuits parallèles, que nous n'avions pas identifiés.

Pouvez-vous tout de même nous fournir des éléments sur l'évolution des prix de la MPA dans vos achats ces dernières années, en précisant comment elle a évolué par rapport aux prix de la matière première industrielle (MPI) ?

M. Franck Poncet. - Je vous confirme que nous ne négocions absolument pas la MPA. Si la situation l'exige, nous pouvons être amenés à renégocier en cours d'année avec des producteurs, dans certaines filières. Par exemple, nous avons accepté quatre hausses successives du prix de la viande bovine en 2025. Nous savons donc soutenir les filières en difficulté, soit en augmentant les prix en magasin, soit en investissant sur nos marges.

Faire du commerce équitable, c'est évidemment tenir compte de la MPA. Or 27 % de notre chiffre d'affaires relève du commerce équitable. Je précise que la labellisation bio équitable en France est accordée, en toute indépendance, à des échanges commerciaux qui respectent des principes concrets : prise en compte des coûts de production, contrats pluriannuels, et versement d'une prime de codéveloppement du commerce équitable chez Biocoop. Le commerce équitable est donc l'une des options majeures pour assurer une approche cohérente des prix de production et de la MPA.

Quant à la matière première industrielle, nous disposons de notre propre société de transports, et nos quatre plateformes logistiques nous permettent de distribuer 10 000 références. Nous avons donc également un aperçu du prix de la matière première industrielle, mais aussi de l'énergie ou d'autres dépenses. Nous négocions donc parfois le prix de la matière première industrielle, car nous avons des connaissances sur le sujet et que nous parlons d'égal à égal avec nos fournisseurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des chiffres à nous donner ? Nous cherchons à savoir dans quelles proportions la MPI a augmenté.

M. Franck Poncet. - Il est difficile de vous donner des chiffres. Pour ce qui concerne l'énergie, nous achetons l'électricité moins cher cette année que l'année précédente. Toutefois, cela dépend des contrats, des engagements et des opérateurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Lorsque vous procédez à des achats, quelle hausse avez-vous acceptée en moyenne sur la MPI et sur la MPA ?

M. Franck Poncet. - Les négociations viennent de se terminer, donc je ne peux pas encore vous donner les chiffres de cette année. Je pourrai vous l'indiquer plus tard par écrit.

Je rappelle que par notre gouvernance, des paysans, des groupements, des fermes sont représentés au sein de notre conseil d'administration. Nous sommes donc sensibles à l'évolution des prix des matières premières.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je crois en votre bonne volonté, mais je souhaite simplement que vous nous donniez des chiffres.

M. Franck Poncet. - Certaines matières premières sont inflationnistes, comme la viande, les oeufs ou le lait. Toutefois, je ne suis pas en mesure de vous donner le détail par filière, par produit et par matière première.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons besoin de tels chiffres pour constater quelle est, dans les hausses de tarifs que vous acceptez, la part de la MPA et celle de la MPI. Je précise que nous avons posé cette question à toutes les personnes que nous avons auditionnées.

M. Franck Poncet. - Comme nous ne négocions pas le prix de la matière première agricole, nous appliquons les hausses lorsqu'il y en a.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous voudrions tout de même connaître l'évolution de ces prix.

M. Franck Poncet. - Je ne dispose pas des chiffres filière par filière.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Soit, vous ne pouvez pas nous les donner tout de suite, mais ils sont importants pour nous, car ils nous permettraient d'établir une sorte de baromètre de l'évolution des coûts que vous avez acceptés, et que vous avez donc jugés crédibles et légitimes.

M. Franck Poncet. - La hausse est de plusieurs points par filière, mais je ne dispose pas du détail. Nous ne négocions pas la matière première agricole, et nous ne faisons qu'appliquer la hausse des prix.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Monsieur Jolivet, pourriez-vous nous fournir des éléments de réponse ?

M. Richard Jolivet. - Malheureusement, je ne suis pas non plus en mesure de vous donner des valeurs précises, car nous venons de clore nos comptes, mais nous vous fournirons ces chiffres par écrit avec plaisir.

Nous avons effectivement constaté d'importantes variations selon les produits, avec des augmentations pour le café ou le chocolat par exemple. De manière globale, à l'issue des négociations de cette année, nous observons une très légère inflation. Nous vous donnerons par écrit le détail de la hausse des prix de la MPA et de la MPI, catégorie par catégorie. La MPA est bien sûr sanctuarisée.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si cela était possible, nous aimerions obtenir un chiffrage des demandes moyennes de hausses de vos fournisseurs et des hausses auxquelles vous avez consenti.

Madame Gomez, pouvez-vous nous fournir des éléments pour les 30 % des ventes que vous réalisez qui sont concernées par ces évolutions ?

Mme Florence Gomez. - Comme nos confrères, nous acceptons évidemment toutes les hausses de MPA qui nous sont proposées : nous respectons la loi. En revanche, nous ne disposons pas d'un indicateur agrégé de l'évolution de la MPA, car nous ne la pilotons pas. Nous pouvons vous donner des évolutions filière par filière, pour le porc, les amandes ou la noix de coco, mais nous ne suivons pas les évolutions des prix de la MPA, que nous acceptons de toute manière en totalité.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le sujet est pourtant intéressant, car il permet de faire un baromètre de la hausse des prix. Je n'ai pas à vous inciter à suivre ces évolutions, mais il me semble intéressant d'étudier l'évolution de ces prix d'année en année.

Mme Christelle Le Hir. - Il est en effet difficile de répondre à cette question, car il y a beaucoup de variations, mais nous avons calculé une hausse globale moyenne de 2 % par an depuis 2020, en cumulant MPA et MPI. Nous vous fournirons le détail de ces chiffres par écrit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ma prochaine question porte sur l'organisation de vos magasins. Comment le fait que vos magasins soient intégrés ou franchisés affecte-t-il vos marges ? Pour ceux d'entre vous qui ont une organisation mixte, la comparaison est peut-être plus aisée.

Mme Florence Gomez. - J'appartiens à l'une des sociétés dont l'organisation est mixte. Le modèle économique n'est pas du tout le même pour l'un et l'autre type de magasin. D'un côté, pour les magasins intégrés, le résultat incombe totalement à notre société, qu'il soit positif ou négatif. De l'autre, un chef d'entreprise choisissant d'utiliser notre enseigne nous reverse une redevance d'enseigne ainsi qu'une redevance de communication pour la gestion de campagnes de communication, mais ce sont alors nos uniques recettes. En revanche, nous avons avantage à développer des franchises pour augmenter notre volume d'achat vis-à-vis de nos fournisseurs.

M. Richard Jolivet. - Comme je l'évoquais, 30 % de nos magasins sont franchisés. De ces derniers, nous percevons uniquement une redevance. Nous ne faisons pas payer de droits d'entrée pour développer une franchise Naturalia. Les magasins intégrés et les magasins franchisés constituent en effet deux schémas différents. Les franchisés utilisent en grande majorité l'offre Naturalia, même si nous avons tenu - cette volonté est assez rare - à ce qu'ils disposent d'une grande liberté, puisqu'ils peuvent acheter jusqu'à 25 % de leurs références à l'extérieur de Naturalia, à condition, bien sûr, de garantir le respect de toutes les certifications afférentes à la bio.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Constatez-vous une différence de traitement entre les magasins franchisés et intégrés en matière de ressources humaines ? Les salariés des magasins intégrés ont-ils de meilleures conditions de travail que ceux des magasins franchisés ?

M. Richard Jolivet. - Il y a des spécificités, mais en moyenne, globalement, les structures sont à peu près similaires. Il s'agit de petits magasins, dont le chiffre d'affaires moyen est de 1,6 million d'euros. La taille des équipes est donc à peu près équivalente. Bien sûr, le franchisé, de par sa structure, peut choisir d'investir davantage dans le personnel, notamment pour développer le conseil, ou au contraire d'adopter une structure un peu plus légère. Le choix est fait par le partenaire, mais, en moyenne, les chiffres sont à peu près équivalents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Seriez-vous en mesure de nous donner le nombre d'employés dans les deux cas, afin que nous puissions évaluer l'impact des ressources humaines entre les deux modèles ?

M. Richard Jolivet. - Je pourrai vous fournir les chiffres pour les magasins intégrés. Pour ce qui est des magasins franchisés, ce sera plus compliqué, mais je pourrai étudier quelques exemples.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous vous en remercions.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez tous indiqué vendre notamment des produits français. Quelle est leur part dans vos rayons ?

Je tiens ensuite à vous poser une question plus globale : selon chacun d'entre vous, d'autres modèles européens de la distribution bio constituent-ils des exemples pouvant nous inspirer ?

Mme Florence Gomez. - En ce qui concerne l'origine de nos produits, 100 % de nos oeufs, de notre lait et de notre viande sont français. J'y insiste, car nous avons des boucheries traditionnelles en magasin, qui réalisent notamment des équarrissages en magasin, ce qui est plutôt rare dans les enseignes spécialisées en bio. Nous travaillons exclusivement avec des filières bovines françaises et nous proposons des charcuteries intégralement françaises.

Pour l'ensemble de nos approvisionnements, plus de 95 % de nos produits sont d'origine française. Évidemment, l'Italie et l'Espagne sont des poumons d'approvisionnement pour les enseignes bio, notamment lorsqu'il existe une tension entre l'offre et la demande. Toutefois, la majorité de notre offre est française.

Pour ce qui est de la comparaison avec les autres pays européens, permettez-moi de vous raconter une anecdote personnelle, qui envoie un signe d'espoir pour la croissance du bio en France. Il faut évidemment regarder du côté de l'Allemagne, où le marché du bio est le plus développé d'Europe. L'Allemagne, comme la France - cela existe aussi au Portugal ou en Italie, mais de manière résiduelle - a la particularité de disposer d'un réseau bio spécialisé composé d'enseignes ayant choisi de commercialiser exclusivement des produits bio. Un tel réseau n'existe même pas aux États-Unis : les magasins Whole Foods Market, par exemple, commercialisent également des produits conventionnels. C'est donc en Allemagne que se trouve l'origine de cette offre, qui était au départ qualifiée de nutritionnelle ou de diététique, puis s'est structurée plus sérieusement avec la création du label bio et de la certification.

Ce modèle tout à fait unique, dont nous vous faisons l'éloge aujourd'hui, explique la fidélisation des clients. La croissance du bio s'explique certes par la baisse de l'inflation et le rapprochement entre les prix de nos fruits et légumes et de ceux vendus par la grande distribution, mais il ne faut pas nier l'impact des divers scandales sanitaires, qu'il s'agisse du cadmium, de l'hexane, ou de la présence de pesticides dans les eaux potables. Nous le constatons, nos clients sont sensibles à ces questions : nos ventes de thon ont ainsi chuté après la publication d'une étude portant sur la présence de mercure dans ce poisson. De la même manière, le scandale sur le lait infantile a fait chuter nos ventes de ce produit.

Notre réseau a donc une grande crédibilité. Il convient de prendre exemple sur l'Allemagne, où se sont développés des réseaux de taille importante, mais aussi une agriculture à la fois très productive et respectueuse du cahier des charges afférent au bio.

Par ailleurs, certains labels que nous n'avons pas mentionnés apportent une garantie supplémentaire pour la biodiversité - par exemple le label Demeter - ou une garantie sociale, cet aspect étant encore quelque peu absent du cahier des charges bio. Je pense notamment au label Bio Cohérence, que Biocoop a contribué à créer - je fais de nouveau l'éloge d'un concurrent. En Allemagne, les démarches de ce type sont encore plus visibles et développées qu'en France. Pour mémoire, en Allemagne, le bio représente environ 15 % de la consommation alimentaire, contre 6 % en France. Il nous reste donc un long chemin à parcourir.

Mme Christelle Le Hir. - Il me semble que, sans viser un modèle étranger en particulier, nous avons tout ce qu'il faut en France pour être de plus en plus vertueux. Pour développer la consommation de produits bio, il faut juste - même si ce n'est pas si facile - faire respecter les lois Égalim. Alors que nous sommes censés atteindre 21 % de surfaces agricoles utiles bio en 2027, nous en sommes à peine à 10,5 %. De même, nous devrions faire en sorte de respecter nos engagements en matière de produits bio dans les cantines, ce qui n'est pas le cas actuellement.

Il convient donc de soutenir le fonds Avenir bio et l'Agence Bio, qui sont des organismes très utiles pour structurer la filière de l'agriculture biologique. Nous avons tout ce qu'il faut en France pour être solide ; il faut juste que les engagements pris soient respectés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'invitation est claire pour le législateur. (Sourires.)

M. Franck Poncet. - Il est rassurant de regarder au-delà de nos frontières : tous les marchés bio européens sont repartis dans une dynamique positive. Certains sont largement en avance sur nous, et partout nous constatons la même organisation : les magasins spécialisés bio tirent la croissance vers le haut. La croissance du secteur est repartie beaucoup plus vite chez certains de nos voisins qu'en France, alors que, comme vient de le dire Christelle Le Hir, nous avons toutes les armes pour faire du bio un marché non pas de niche, mais d'avenir, au service de la souveraineté alimentaire de notre pays.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Conduisez-vous une politique de groupe spécifique en matière d'immobilier ? Vos groupes comportent-ils une filiale gérant l'immobilier de vos magasins, refacturant les loyers aux directeurs de magasins, ou au contraire ces activités ne sont-elles pas centralisées ?

M. Franck Poncet. - L'immobilier n'est pas un sujet pour notre groupe.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Chacun gère son magasin, trouve l'emplacement, et prend contact avec le bailleur ?

M. Franck Poncet. - Absolument. Je vous confie néanmoins qu'il existe une société immobilière Biocoop, où sont logés deux locaux commerciaux, l'un n'étant pas exploité. Vous voyez donc que l'immobilier n'est pas un sujet pour nous : ce n'est pas sur cet élément que nous pouvons réaliser des marges.

M. Richard Jolivet. - Une structure immobilière existe effectivement au sein du groupe, mais elle est complètement séparée de Naturalia. Nous ne sommes pas propriétaires de nos magasins. Il s'agit exclusivement de baux commerciaux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les baux commerciaux ne sont pas conclus par cette structure ?

M. Richard Jolivet. - Absolument pas.

Mme Florence Gomez. - Nous sommes dans la même situation : nous ne sommes pas propriétaires de nos magasins, pour lesquels nous avons conclu des baux commerciaux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - De même, vous ne disposez pas d'une structure spécifique gérant les baux commerciaux ?

Mme Florence Gomez. - Non.

Mme Christelle Le Hir. - Idem.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous en avons fini avec nos questions. Avez-vous quelque chose à ajouter ?

M. Franck Poncet. - J'insisterai une dernière fois sur ce que nous pouvons faire dans notre pays en matière d'agriculture paysanne bio avec nos partenaires. Depuis une vingtaine d'années, la coopérative Biocoop a participé à la création de filières françaises de production de matières premières qui étaient pour l'essentiel importées de pays européens ou extraeuropéens.

Par exemple, nous avons contribué à relocaliser en France la culture de graines de moutarde, d'amandes, de maïs, ou à développer celles du quinoa ou encore de la grenade. De même, en 2022, après quatre ans d'aide à la structuration de la filière du miel, Biocoop a favorisé l'émergence d'une coopérative d'apiculteurs, les miels bio des Limousins.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il est vrai que nous avons une grosse carence en matière de production de miel.

Monsieur Poncet, une dernière question me vient à l'esprit. Vous avez indiqué avoir renégocié des contrats en cours d'année ; j'en conclus que vos contrats comportent des clauses de révision, activées afin de suivre les fluctuations du marché. Est-ce bien le cas ? De telles clauses sont parfois pointées du doigt en ce qui concerne les grands distributeurs, car les conditions et les critères déclenchant ces clauses sont définis de façon à ce qu'ils soient rarement rencontrés.

M. Franck Poncet. - Nous n'incluons pas de clause à proprement parler dans nos contrats, mais nous acceptons ce que nous appelons les clauses de revoyure. Si des producteurs sont en difficulté, nous traitons directement avec eux. Dans la mesure où des paysans font partie de notre gouvernance, nous sommes particulièrement sensibles à leurs difficultés et le dialogue est ouvert. En quelque sorte, nous appliquons les lois Égalim depuis quarante ans, sans que cela passe forcément par une contractualisation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La date butoir des négociations ne vous empêche donc pas de réviser un contrat avant échéance si nécessaire ?

M. Franck Poncet. - Absolument pas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les renégociations sont-elles toujours à la hausse ?

M. Franck Poncet. - Cela fonctionne dans les deux sens, selon que la filière est en surproduction ou en sous-production. Lorsqu'il y a une véritable tension à la hausse, nous savons investir sur nos marges pour ne pas répercuter l'intégralité de cette augmentation sur le consommateur.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mesdames, monsieur Jolivet, avez-vous des éléments à ajouter au sujet des clauses de revoyure ?

M. Richard Jolivet. - Nous fonctionnons de la même manière que Biocoop.

Il me semble que nous partageons une même vision : avant d'être des distributeurs, nous travaillons pour l'écosystème de la bio. La plupart d'entre nous traitent directement avec les producteurs et les agriculteurs. Nous sommes tous conscients que cet écosystème est fragile, et nous avons besoin de vous pour le préserver. Nos fournisseurs sont avant tout des partenaires de longue date, avec qui nous coconstruisons une stratégie et une offre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je le constate en effet dans mon territoire.

Nous vous remercions de vos réponses. N'hésitez pas à nous fournir par écrit tout complément que vous jugerez utile à nos travaux.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 11 h 30.

La réunion est ouverte à 14 h 00.

Audition de Mme Pauline Glaziou, directrice générale de la centrale européenne d'achats Eureca et administratrice d'Eureca Trading et de M. Jean Paul Onillon, administrateur d'Eureca Trading et directeur des achats des produits de grande consommation du groupe Carrefour

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous recevons aujourd'hui deux représentants d'Eureca, la centrale d'achats de Carrefour et de Coopérative U, basée en Espagne : Mme Pauline Glaziou, directrice générale d'Eureca et administratrice d'Eureca Trading et M. Jean Paul Onillon, administrateur d'Eureca Trading et directeur des achats PGC (produits de grande consommation) du groupe Carrefour. Madame, monsieur, nous vous remercions de votre présence.

Je vous rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et de 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, Mme Pauline Glaziou et M. Jean-Paul Onillon prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous tenions à vous rencontrer dans le cadre de cette commission d'enquête portant sur les marges des industriels et des distributeurs, car le rôle des centrales d'achat est au coeur de nos questionnements, qu'elles soient européennes ou nationales. Nous nous pencherons particulièrement ce jour sur les centrales d'achat européennes, qui influencent largement la détermination des prix de nombreux produits de grande consommation.

Certes, les entreprises concernées semblent être généralement de taille importante, même si le profil que l'on présente parfois d'immenses multinationales américaines semble relever de la caricature. Mais certaines entreprises françaises réalisant un chiffre d'affaires bien moins important peuvent aussi être concernées. Les rapports de forces sont donc à regarder de près dans ce contexte.

Par conséquent, il est important que nous connaissions le périmètre négocié dans votre centrale, ainsi que la manière dont ces négociations sont conduites.

Il est à craindre par ailleurs que certaines centrales utilisent des pratiques de négociation que nous pourrions qualifier de contestables, au niveau européen comme au niveau national. Ce sont en tout cas les critiques qui peuvent être formulées, que nous essaierons de décortiquer avec vous afin de démêler le vrai du faux.

Eureca a été sanctionnée pour ne pas avoir respecté la loi. Vous nous direz comment vous procédez aujourd'hui pour éviter ces débordements. Pour rappel, Eureca a fait l'objet d'une sanction d'un peu plus de 10 millions d'euros notifiée en novembre 2024, pour des dépassements de la date butoir dans les négociations commerciales.

Vous connaissez le grief majeur formulé à l'encontre de plusieurs centrales d'achat européennes, selon lequel ces centrales contourneraient le cadre législatif et réglementaire français. Vous nous direz si les produits qui passent par chez vous pour être ensuite commercialisés en France respectent bien le droit français.

L'articulation entre les centrales d'achat et les centrales de services semble à cet égard primordiale. Nous souhaitons bien comprendre les périmètres des unes et des autres et les liens qui les unissent.

Mme Pauline Glaziou, directrice générale d'Eureca et administratrice d'Eureca Trading. - Je vous remercie pour votre invitation à venir nous exprimer devant votre commission sur les relations commerciales et la construction des marges en France.

Nous suivons avec une grande attention vos travaux et les auditions que vous avez menés sur les marges des industriels et de la grande distribution. Vous avez notamment reçu plusieurs représentants de nos mandants dans le cadre de Concordis, à savoir Coopérative U et Carrefour. Lors de leur passage, ils vous ont présenté les différents niveaux de répartition de fournisseurs : locaux, régionaux, nationaux et internationaux. Jean-Paul Onillon, administrateur d'Eureca, nos équipes et moi-même n'échangeons et ne négocions qu'avec ce dernier niveau de fournisseurs, composé de multinationales de produits de grande consommation.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, je souhaiterais partager ma vision simple et directe de la relation entre l'industrie et le commerce. Les destins des industriels et des distributeurs sont intimement liés. Les premiers ont besoin des seconds pour mettre leurs produits à disposition des consommateurs, les seconds ont besoin des premiers pour remplir leurs rayons et faire venir les clients dans leurs magasins. Nous pouvons regretter que ces évidences ne permettent pas toujours de se retrouver autour des deux objectifs qui devraient nous animer : être au service des consommateurs et assurer la pérennité de nos organisations respectives.

Les fondateurs de Concordis n'ont pas choisi son nom par hasard. L'idée était d'exprimer l'objectif suivant, qui est aussi ma conviction personnelle : que distributeurs et industriels aient un destin lié, de concorde. Ce n'est probablement pas non plus par hasard s'ils sont allés chercher un profil comme le mien, doté d'un très long passé chez les industriels, pour lancer cette nouvelle aventure.

Nous cherchons à mettre en oeuvre des stratégies de développement au service de la croissance commune des acteurs, non seulement de nos partenaires, mais également des fournisseurs, à travers des stratégies catégorielles et des plans de croissance.

L'environnement concurrentiel dans lequel opèrent les acteurs de la grande distribution a radicalement changé. Nous faisons face à des industriels de plus en plus concentrés et de plus en plus puissants à l'échelle européenne. Il me semble que c'est ce constat qui a mené les plus grands acteurs européens de la distribution à s'allier pour leurs achats depuis plus d'une vingtaine d'années.

L'alliance Concordis est née récemment. Elle a mené ses premières négociations cette année. Son but est évidemment de garantir la compétitivité de ses partenaires, mais ce n'est pas son unique objectif. C'est dans ce cadre et pour servir l'alliance Concordis qu'Eureca a fait évoluer ses missions : d'abord, au service des pays européens de Carrefour. Eureca est désormais le prestataire mandaté par tous les partenaires de Concordis pour négocier l'évolution de leurs conditions d'achat « trois net ».

Qui nous mandate ? Nous agissons pour trois acteurs majeurs de la grande distribution en Europe, présents dans six pays au total. Il s'agit tout d'abord de RTG, une coopérative allemande qui représente huit distributeurs partenaires dont sept bénéficient de nos négociations. Elle occupe la troisième place du marché, avec 10 % de parts de marché en Allemagne. La Coopérative U, ensuite, est le quatrième distributeur français, doté de 12,7 % de parts de marché en France. C'est un acteur profondément ancré dans le territoire français. Enfin, nous négocions pour le groupe Carrefour dans cinq de ses pays intégrés : la France, l'Espagne, la Belgique, la Pologne et la Roumanie.

Pour mener à bien cette mission, nous nous appuyons sur une équipe internationale de vingt personnes, de sept nationalités différentes, dont quinze négociateurs qui justifient en moyenne de huit années d'expérience. Ces équipes s'appuient quotidiennement sur nos partenaires dans chacun des six pays où nous intervenons, afin de refléter parfaitement les réalités économiques et concurrentielles locales face aux industriels.

Notre gouvernance est stricte : un comité de pilotage et un comité opérationnel, chacun composé de deux membres de chaque partenaire fondateur, de Jean-Paul Onillon et de moi-même.

Nous opérons dans le cadre d'un code de conduite strict traduit dans une charte de conduite, et du respect absolu de la charte de confidentialité de Concordis, et ce sous le contrôle des autorités de la concurrence compétentes. Notre raison d'être est synthétisée dans notre mission : ensemble, façonnons un avenir du commerce de détail plus juste, plus agile et plus durable.

Lors des précédentes auditions de votre commission, vous avez plusieurs fois soulevé des sujets sensibles. Autant les évoquer dès maintenant devant vous, en toute transparence.

Le siège d'Eureca Trading est situé à Madrid. Pourquoi une telle localisation ? Comme je l'ai indiqué, avec la création de Concordis, Eureca a étendu ses missions à l'ensemble des partenaires de notre alliance par rapport à celles qu'elle avait déjà en Espagne, pour l'ensemble des pays de Carrefour en Europe. Les équipes ont donc été maintenues en place et elles étaient historiquement en Espagne, car l'Espagne est le deuxième pays le plus important pour le groupe Carrefour en Europe, ce qu'a d'ailleurs souligné Alexandre Bompard la semaine dernière pendant l'annonce du plan stratégique Carrefour 2030.

Avec qui négocions-nous ? Nous ne traitons avec aucune petite et moyenne entreprise (PME), aucune très petite entreprise (TPE), aucune entreprise de taille intermédiaire (ETI), aucune coopérative, qu'elle soit française ou locale. Nous traitons avec quarante-cinq fournisseurs internationaux dont la liste a été rendue publique par souci de transparence. Dans le détail, cela représente huit fournisseurs de boissons, cinq fournisseurs de surgelés, quinze fournisseurs de produits d'épicerie, quinze fournisseurs de produits « droguerie, parfumerie et hygiène » (DPH) et deux fournisseurs de desserts lactés à dimension internationale. Pour prendre quelques exemples, je citerai Unilever, Procter & Gamble, Pepsi, Nestlé, Mondelez, Mars, et tant d'autres.

Ce sont de grands industriels du marché mondial, qui fabriquent à l'échelle européenne et s'approvisionnent sur les marchés mondiaux de matières premières. Et, sur ces quarante-cinq fournisseurs, je n'en identifie que trois qui utilisent en partie une matière première agricole (MPA) française : Danone ultra frais, la société mixte entre Lactalis et Nestlé nommée Lactalis Nestlé ultra-frais, et enfin une entreprise canadienne dotée d'un sourcing de pommes de terre locales en France.

La quasi-totalité des fournisseurs avec lesquels j'ai reçu mandat de négocier sont totalement éloignés du monde des PME ou du secteur agricole français, qui fait l'objet, à juste titre, de toutes vos préoccupations. Nous vous rappelons que nous traitons seulement avec quarante-cinq multinationales, sur les presque 10 000 fournisseurs référencés par nos partenaires.

Quel est notre poids réel chez ces industriels ? Ces quarante-cinq entreprises sont des multinationales gigantesques. Eureca Trading ne pèse en moyenne que l'équivalent de 1,2 % de leur chiffre d'affaires mondial.

Que négocions-nous chez Eureca Trading ? Nous n'avons pas de vision au-delà de la négociation du « trois net » ni d'interaction au-delà de ce niveau.

Enfin, respectons-nous le droit français ? Nous sommes une société de droit espagnol, basée en Espagne. Nous sommes donc régis par le droit espagnol. C'est indubitable. Néanmoins, j'ai reçu instruction de mes mandants : pour les volumes de produits à destination de la France, je dois respecter les grands principes d'Égalim, à savoir la date butoir, la valorisation de la matière première agricole et la clause de révision automatique.

Vous l'avez compris, la finalité de l'ensemble de cette structure et de nos négociations est donc simple : répercuter les gains obtenus face aux géants multinationaux directement sur les prix des produits en magasin, pour améliorer le pouvoir d'achat du consommateur final dans chaque pays européen.

Jean-Paul Onillon et moi-même sommes à votre disposition pour répondre à l'ensemble de vos questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi avoir choisi de vous implanter en Espagne ? J'entends bien que, comme pour de nombreuses centrales d'achat européennes, la France n'est pas votre choix d'implantation. Toutefois, l'Espagne n'est pas un pays particulièrement central. A contrario, certains de vos confrères sont installés en Suisse, par exemple.

M. Jean Paul Onillon, administrateur d'Eureca Trading et directeur des achats PGC du groupe Carrefour. - L'Espagne est un pays très important pour le plan Carrefour 2030, comme l'a rappelé Alexandre Bompard. La structure Eureca a été créée en 2023, avec l'ensemble des pays dans lesquels Carrefour est implanté : la France, l'Espagne, la Pologne, la Roumanie, l'Italie et la Belgique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Et donc ? Pourquoi l'Espagne ?

M. Jean-Paul Onillon. - L'Espagne disposait d'un savoir-faire sur le textile et la partie supply chain. Nous avions centralisé le textile en Espagne. C'est un choix qui a été fait par l'entreprise. Mais ce choix aurait pu aussi bien se porter sur la France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais ce n'est jamais le cas ! À chaque fois, on nous dit que la France aurait pu être choisie, mais cela n'a pas été fait. Il en va de même ici, pour Carrefour.

Par ailleurs, j'aimerais connaître le volume d'affaires que vous avez négocié cette année.

Mme Pauline Glaziou. - Le chiffre d'affaires « achats traités » pour l'ensemble des partenaires de Concordis s'élève à un peu plus de 11 milliards d'euros.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avec quarante-cinq fournisseurs, donc. Est-ce bien cela ?

Mme Pauline Glaziou. - Oui, avec quarante-cinq fournisseurs, répartis dans six pays, dont trois partenaires en Europe.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est le chiffre d'affaires moyen de vos fournisseurs ?

Mme Pauline Glaziou. - Je ne connais pas ce chiffre précisément. En revanche, je vous rappelle qu'Eureca Trading représente en moyenne 1,2 % du chiffre d'affaires de ces entreprises. Ce dernier est compris entre 3 milliards d'euros et plusieurs dizaines de milliards d'euros - ces chiffres étant à vérifier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pouvez-vous nous confirmer que le plancher s'établit bien à 3 milliards d'euros ?

Mme Pauline Glaziou. - Je le vérifierai. Nous pourrons vous communiquer des informations ultérieurement, si vous le souhaitez.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Au total, vingt personnes travaillent chez Eureca. Comment êtes-vous organisés ?

Mme Pauline Glaziou. - Ce sont des équipes internationales, composées principalement de négociateurs et organisées par catégorie de produits : liquides, DPH, épicerie, produits surgelés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez donc un acheteur pour deux fournisseurs.

Mme Pauline Glaziou. - Non, nous avons plutôt un acheteur pour trois ou quatre fournisseurs : nous avons quinze négociateurs, pour quarante-cinq fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Chacun de vos acheteurs a donc trois relations à signer.

Mme Pauline Glaziou. - Nous travaillons avec plusieurs pays européens et plusieurs partenaires. Nous avons donc plusieurs accords à trouver avec chaque industriel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce une charge de travail lourde ?

Mme Pauline Glaziou. - Un fournisseur peut avoir beaucoup d'accords différents. Pour prendre un exemple, un fournisseur comme Nestlé agit sur plusieurs catégories de produits. Il doit donc avoir plusieurs accords correspondants.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il reste que chaque acheteur s'occupe de trois fournisseurs importants en moyenne.

Mme Pauline Glaziou. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est le coût annuel d'Eureca ?

M. Jean-Paul Onillon. - Nous vous communiquerons l'ensemble de ces éléments. Ce coût est constitué à la fois de la masse salariale et de loyers.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles sont vos ressources ?

M. Jean-Paul Onillon. - Nous n'avons pas de ressources à proprement parler. Le budget d'Eureca est validé par l'organe de gouvernance, Concordis, et réparti au prorata du chiffre d'affaires de l'ensemble des partenaires. Eureca n'a aucune vocation à faire du résultat.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Elle n'en a pas la vocation, mais produit-elle néanmoins du résultat ?

M. Jean-Paul Onillon. - Ce résultat, s'il existe, doit être compris entre 50 000 euros et 100 000 euros environ.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais ce n'est donc pas son objectif.

M. Jean-Paul Onillon. - Non.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Son objectif est d'être un centre de coûts chargé de négocier.

M. Jean-Paul Onillon. - Exactement. C'est une centrale de négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous vous confirmer sous serment qu'aucune somme perçue par Eureca ne reste en Espagne ?

M. Jean-Paul Onillon. - Aucune somme perçue par Eureca ne reste en Espagne. Tout est renvoyé, au prorata du chiffre d'affaires des différents pays, à Carrefour et aux différents mandants : U, qui écrit ses contrats en France sous droit français, et RTG qui écrit ses contrats en Allemagne sous droit allemand.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous éclairer sur la manière dont vos actionnaires participent à la détermination de la stratégie de négociation ?

M. Jean-Paul Onillon. - L'organe de gouvernance qu'est Concordis fournit de grandes orientations à Eureca et la centrale de services Carrefour World Trade (CWT). Puis, à l'intérieur d'Eureca, des objectifs sont déterminés par catégorie : objectifs de croissance du chiffre d'affaires avec les industriels, plans d'affaires, etc. Chaque mandant mène ensuite sa politique commerciale indépendante, en choisissant d'approfondir la relation avec tel ou tel industriel, par exemple. Un steering committee (steerco - comité de pilotage) valide l'ensemble de ces objectifs et de ces orientations. Puis, un operational committee (opco - comité opérationnel) intervient quasi quotidiennement pendant les négociations. Un point est réalisé chaque jour ou plusieurs fois par semaine sur le suivi des négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Observez-vous une convergence des conditions d'achat chez vos actionnaires ?

M. Jean-Paul Onillon. - Les conditions « trois net » européennes peuvent constituer un objectif, mais elles ne forment pas l'alpha et l'oméga d'Eureca. Chaque pays a ses conditions et ses particularités, que nous prenons en compte.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez été récemment accusés par une entreprise française d'employer des méthodes de négociation problématiques. Cela semble vous étonner...

Mme Pauline Glaziou. - Cela m'étonne effectivement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous des méthodes de négociation problématiques ? Par exemple, faites-vous planer des menaces de déréférencement pour obtenir des baisses de prix ?

Mme Pauline Glaziou. - Je vois tout à fait ce dont vous souhaitez parler. Ce ne sont pas des méthodes que nous employons chez Eureca Trading. Nous avons des objectifs de plans d'affaires, plans que nous négocions avec les industriels. Selon l'évolution des négociations, nous pouvons réaffecter des plans d'affaires d'une entreprise à l'autre. Si c'est à cela que vous faites référence, je peux comprendre qu'un industriel vous en ait parlé. Il s'agit plutôt de réallocations d'assortiments et de plans d'affaires en fonction des négociations. Ce sont des stratégies catégorielles, comme nous venons de vous l'expliquer. En fonction de la façon dont les négociations se déroulent, nous pouvons avancer plus rapidement avec un industriel qu'avec un autre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si la négociation est difficile avec un industriel, vous faites donc bien du déréférencement, et travaillez plutôt avec ses concurrents.

M. Jean-Paul Onillon. - Le déréférencement n'est pas une pratique que nous employons chez Eureca. Vous ne voyez ni dans les magasins Carrefour en France ni dans les magasins U en France d'affichette disant que tel produit est sorti des rayons en raison d'un désaccord avec l'industriel concerné. Je vous mets au défi d'en trouver !

Cependant, notre métier est un métier de libre commerçant. Nous ne sommes pas obligés de trouver des accords avec tout le monde, comme Alexandre Bompard vous l'a dit lorsque vous l'avez entendu.

Si l'on dresse le bilan des négociations de l'année 2026, nous avons trouvé des accords de développement d'affaires avec quarante-deux de nos quarante-cinq fournisseurs, accords signés assortis d'un business plan européen que nous tenons à votre disposition. En revanche, nous avons constaté conjointement un échec des négociations avec les trois fournisseurs restants.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez raison : vous n'êtes pas obligé de trouver un accord, en vertu de la liberté du commerce. Si vous ne trouvez pas d'accord avec un fournisseur, rien ne vous oblige à le référencer. Ce point ne nous pose aucune difficulté. En revanche, utiliser votre force de frappe pendant les négociations, à travers le déréférencement, pose problème, car vous pouvez mettre un fournisseur en difficulté sur une grande partie de sa gamme. Cela peut constituer une utilisation abusive de la force qui vous est donnée de pouvoir référencer des produits.

M. Jean-Paul Onillon. - Je le répète : ce n'est pas une pratique d'Eureca.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne déréférencez donc pas.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas une pratique d'Eureca, si l'on excepte les trois fournisseurs avec lesquels nous n'avons pas trouvé d'accord sur la campagne 2026.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si vous n'avez pas trouvé d'accord, aucun problème ne se présente. Vous ne les mettez pas en rayon au 1^er mars.

M. Jean-Paul Onillon. - Voilà.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ma question n'est pas là. Elle porte bien sur la période des négociations. Pendant les négociations, enlevez-vous certains fournisseurs des livres de références des distributeurs parce que les négociations n'avancent pas ?

C'est une question très claire : elle porte sur ce qu'il se passe pendant les négociations, et non après. Si vous ne trouvez pas d'accord, personne ne vous obligera évidemment à vendre telle ou telle marque de lessive en magasin. Mais c'est l'utilisation de votre puissance, et de celle de vos actionnaires, pendant les négociations qui pose problème.

M. Jean-Paul Onillon. - J'ai bien compris votre question et réitère ma réponse : ce n'est pas une pratique d'Eureca Trading.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est pas une pratique courante, mais cela peut arriver.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas une pratique d'Eureca Trading.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela n'arrive donc pas.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas une pratique d'Eureca Trading.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Des déréférencements ont-ils eu lieu ?

M. Jean-Paul Onillon. - Pour les trois fournisseurs avec lesquels nous n'avons pas trouvé d'accord, oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc bien une pratique. Sur vos quarante-cinq fournisseurs, il y en a trois avec lesquels vous avez pratiqué du déréférencement pendant les négociations.

M. Jean-Paul Onillon. - Je n'appelle pas cela une pratique. C'est un désaccord que nous avons eu au 1^er mars ou avant le 1^er mars avec ces trois fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Au 1^er mars ou avant le 1^er mars ? Ma question est très précise.

M. Jean-Paul Onillon. - Quand je dis « avant le 1^er mars », je veux parler du 27 ou du 28 février. Nous nous laissons jusqu'au 1^er mars pour trouver un accord. Nous n'en avons pas trouvé en l'occurrence. Nous avons constaté l'échec des négociations avec ces trois industriels.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans ce cas, ils sont déréférencés, ce qui est normal. Ma question portait sur l'amont des négociations : en janvier, ou fin décembre.

M. Jean-Paul Onillon. - J'ai bien compris votre question. Ce n'est pas une pratique d'Eureca Trading.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je me contenterai de cette réponse. Ce n'est pas une pratique, cela a été fait pour trois fournisseurs.

Les négociations qui viennent de s'achever ont donc été globalement fructueuses, puisque quarante-deux accords ont été signés avant la date butoir. Avec les trois restants, vous n'aurez pas pour l'instant de contrat.

Mme Pauline Glaziou. - Tout à fait. Nous avons trouvé des accords avec quarante-deux fournisseurs. Avec les trois autres, malheureusement, nous avons constaté ensemble l'échec des négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ils sont donc déréférencés et ne seront pas au 1^er mars dans les magasins.

Mme Pauline Glaziou. - Cela dépend du droit applicable. Les contrats existaient avec nos mandants, Coopérative U et Carrefour. Tout dépendra des dispositions des contrats actuels.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'est-ce que cela signifie ? Quelle est la durée du préavis ? Certains seront-ils obligés de continuer à vous fournir pendant un ou deux mois ?

M. Jean-Paul Onillon. - Je n'ai pas le détail en tête, nous pourrons vous le communiquer. Nous respecterons en tout cas les délais légaux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous me dire si ce délai est d'un mois ou de six ?

M. Jean-Paul Onillon. - Il me semble que ce délai est de trois mois pour un fournisseur et qu'en revanche l'arrêt de la fourniture est immédiat pour les deux autres.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Eux ne seront donc pas distribués dans les magasins. En l'absence d'accord au 1^er mars, un délai de préavis court, à l'issue duquel les fournisseurs concernés sont déréférencés des rayons de Carrefour et des magasins U. Est-ce bien cela ?

M. Jean-Paul Onillon. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Venons-en maintenant à vos pratiques : on entend beaucoup dire qu'elles placent les négociations sous forte tension. Qu'avez-vous à répondre à cela ?

Mme Pauline Glaziou. - Après avoir passé vingt-cinq ans du côté des industriels et en observant maintenant la situation du point de vue de la distribution, j'ai le sentiment qu'il y a là une sorte de légende : je n'ai pas eu à constater de telles pratiques dans mes fonctions passées, et je ne crois pas que mes équipes basées à Madrid aient eu des comportements agressifs. Les négociations peuvent certes être tendues en raison des délais qui sont fixés, mais nous avons fait en sorte d'honorer nos rendez-vous et de respecter nos interlocuteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous donc pris le temps de négocier bien en amont ?

Mme Pauline Glaziou. - Nous avons pris le temps de négocier jusqu'au dernier jour.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Combien de contrats étaient-ils signés au dernier jour ?

Mme Pauline Glaziou. - Nous avons trouvé des accords avec les quarante-deux fournisseurs que je mentionnais...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous souhaitons savoir où vous en étiez huit jours avant.

M. Jean-Paul Onillon. - Nous avions signé environ 60 % des contrats. Un accord a été trouvé pour les autres dans la dernière ligne droite.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en était-il au dernier jour ? Cet élément nous permettrait de mesure le niveau de pression qui peut s'exercer.

M. Jean-Paul Onillon. - Nous devions encore finaliser les discussions avec cinq ou six fournisseurs, en précisant que la négociation était bien avancée. À titre personnel, je considère que les négociations se sont déroulées dans un climat plutôt apaisé. Nous étions plus en avance que les années précédentes, avec un climat constructif de part et d'autre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La finalisation de négociations pour six ou sept fournisseurs le dernier jour n'est pas négligeable : une pression toute particulière s'est alors exercée sur eux.

M. Jean-Paul Onillon. - La pression existe des deux côtés le dernier jour, à la fois pour les distributeurs et pour les industriels.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous sommes contentes de vous l'entendre dire.

M. Jean-Paul Onillon. - La pression s'exerce sur les deux parties puisque nous avons tous intérêt à trouver un accord au 1^er mars.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - S'agissant de ces derniers contrats, aviez-vous fait en amont des propositions de plans d'affaires qui avaient été refusées ?

M. Jean-Paul Onillon. - Il peut s'agir de plans d'affaires ou d'un niveau d'inflation qui ne faisait pas encore consensus.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - À quel moment les plans d'affaires sont-ils communiqués ?

M. Jean-Paul Onillon. - Bien en amont, dès le mois de décembre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Des modifications peuvent-elles y être apportées au dernier moment ?

M. Jean-Paul Onillon. - Les modifications tardives des plans d'affaires sont la plupart du temps au bénéfice de l'industriel, qui nous demande d'intégrer une référence supplémentaire ou une innovation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si je vous entends bien, ces modifications n'interviennent donc qu'à la demande de l'industriel.

M. Jean-Paul Onillon. - Il s'agit effectivement de l'un des éléments qui peuvent permettre d'aboutir à la signature. Il est bien question d'un équilibre entre un chiffre d'affaires et un niveau d'inflation donnés.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pour les fournisseurs avec lesquels vous vous êtes globalement mis d'accord, confirmez-vous donc qu'aucune modification du plan d'affaires n'intervient quelques jours avant le 1^er mars ?

M. Jean-Paul Onillon. - Je le confirme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le confirmez-vous également, madame Glaziou ?

Mme Pauline Glaziou. - Tout à fait. Les modifications des plans d'affaires portent souvent, comme le disait Jean-Paul Onillon, sur des références supplémentaires ou sur des innovations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cette description n'est pas tout à fait conforme aux retours dont je dispose s'agissant de la manière dont vos négociations se déroulent. Je me permets de vous rappeler que vous êtes entendus sous serment : peut-être que la présidente peut nous rappeler ce que cela implique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est pas nécessaire dans la mesure où vous avez juré de dire la vérité. En tout état de cause, nous disposons d'autres informations qui nous conduisent à insister sur ce point.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'envoi de plans d'affaires très dégradés à la dernière minute mettant les industriels dans l'obligation d'accepter vos conditions fait-il partie de vos habitudes de négociation ? Je dispose de documents décrivant de tels procédés.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas une pratique d'Eureca Trading.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci de nous communiquer le nombre de fournisseurs qui ont été concernés par une modification du plan d'affaires dans les derniers jours précédant la clôture des négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous confirmez donc que l'envoi de tels plans ne fait pas partie de vos habitudes de négociation.

M. Jean-Paul Onillon. - En effet.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les documents qui sont dans ma pochette attestent pourtant que vous pouvez envoyer des plans d'affaires fortement dégradés au dernier moment, mais vous maintenez qu'il ne s'agit pas de l'une de vos pratiques habituelles.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est effectivement pas une habitude de négociation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais c'est arrivé.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas une habitude de négociation, madame la rapporteure.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce arrivé ?

M. Jean-Paul Onillon. - Cela a pu se produire, mais il ne s'agit en aucun cas de l'alpha et de l'oméga d'Eureca Trading, qui tâche de respecter la relation entre l'industrie et le commerce au travers du développement du chiffre d'affaires et de plans d'affaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord. J'en viens à votre relation avec la centrale de services : comment les négociations portant sur les volumes, les chiffres d'affaires et les services se déroulent-elles ?

M. Jean-Paul Onillon. - Il n'y a pas de liens entre Eureca Trading et la centrale de services CWT, ne serait-ce qu'en raison d'un décalage des calendriers : Eureca reçoit les tarifs en décembre pour une finalisation des accords au 1^er mars, alors que CWT s'inscrit dans un temps de négociation bien plus long, certains accords étant pluriannuels. Mme Glaziou, directrice générale d'Eureca Trading, n'est pas en lien avec le directeur général de CWT.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les négociations autour du plan d'affaires intègrent-elles également les services ?

Mme Pauline Glaziou. - Nous nous en arrêtons au « trois net ».

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne demandez donc à aucun moment à vos fournisseurs de choisir tel ou tel service pour pouvoir négocier.

Mme Pauline Glaziou. - À aucun moment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - J'en reviens à la liste de vos fournisseurs : avec un volume d'affaires de 11 milliards d'euros au total, certains d'entre eux devraient réaliser moins de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires...

Mme Pauline Glaziou. - J'évoquais le chiffre d'affaires mondial de nos quarante-cinq fournisseurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Confirmez-vous donc qu'aucun de vos fournisseurs ne réalise un chiffre d'affaires inférieur à 1 milliard d'euros ?

M. Jean-Paul Onillon. - Si nous parlons plus précisément du chiffre d'affaires lié aux achats, il est compris entre 100 millions d'euros et 600 millions d'euros environ.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cela modifie nettement les paramètres du rapport de force avec les industriels que vous évoquiez initialement.

Mme Pauline Glaziou. - Si l'on considère le chiffre d'affaires « achats » réalisé avec nous...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est bien ce qui nous intéresse, et non pas le chiffre d'affaires global de Carrefour...

Mme Pauline Glaziou. - Le montant de 11 milliards d'euros que je mentionnais correspond à la totalité des achats en « trois net ».

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Parmi vos fournisseurs, vous avez indiqué que seules trois entreprises utilisent de la matière première agricole française. Or je pense qu'elles sont bien plus nombreuses, compte tenu du fait qu'une série d'entre elles disposent d'unités de production en France.

Mme Pauline Glaziou. - Plus de la moitié des quarante-cinq fournisseurs sont des fournisseurs de DPH, les autres proposant des produits alimentaires. J'ai mentionné trois entreprises utilisant de la MPA française : il est possible que d'autres incorporent une part de ladite MPA, mais je ne dispose pas d'une lisibilité systématique sur l'origine de cette matière première.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous savons qu'une partie des groupes concernés disposent d'importantes unités de production dans l'Hexagone. J'en déduis que vous n'appliquez pas la sanctuarisation de la MPA en raison du manque de lisibilité sur l'origine que vous invoquez.

Mme Pauline Glaziou. - Les mandants de Concordis m'ont demandé de respecter les trois grands principes d'Égalim que sont la date butoir, la clause de révision et la prise en compte de la MPA. Les fournisseurs envoient à nos mandants leurs conditions générales de vente ainsi que leurs tarifs ; nos mandants calculent ensuite une hausse moyenne pondérée qui sert de socle à la négociation et qui inclut la MPA. Je ne dispose pas de la vision exacte de l'origine de la matière première, et les chiffres que je mentionnais concernaient bien la MPA française, chiffres que j'ai déduits.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce manque de visibilité vous conduit-il à ne pas appliquer le principe de non-négociabilité de la MPA ?

Mme Pauline Glaziou. - Nos mandants ne sont pas dans la même situation : Coopérative U rédige ses contrats en droit français, tandis que Carrefour le fait en droit espagnol.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous en revenons à la question initiale : si ces produits sont ensuite commercialisés en France, nous nous attendons à ce qu'ils aient respecté la loi Égalim, notamment ceux qui contiennent potentiellement de la MPA française.

Mme Pauline Glaziou. - Comme on me l'a expressément demandé, je respecte les trois grands principes que j'ai énoncés...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est pas la peine de répéter, madame. Nous souhaiterions vraiment être éclairées sur la traçabilité de cette MPA et je vous demande de nous fournir la liste exhaustive de vos fournisseurs, de manière à ce que nous approfondissions le sujet du traitement de la MPA.

Mme Pauline Glaziou. - Nous vous l'enverrons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour en revenir à votre lien avec CWT, vos deux structures dépendent de Concordis et vous appartenez de fait au même groupe : certains négocient les volumes et les prix, d'autres les services. Sommes-nous d'accord sur ce point ?

M. Jean-Paul Onillon. - Concordis est l'organe de gouvernance qui donne mandat à Eureca - société détenue à 100 % par Carrefour - et à CWT - qui existe depuis trente ans - pour les contrats de service.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qui décide de l'arrêt du plan d'affaires ? L'information selon laquelle il est possible de signer avec tel fournisseur provient-elle de Concordis ?

M. Jean-Paul Onillon. - Comme je l'expliquais précédemment, l'opco (operational committee, comité opérationnel) décide pour les sujets opérationnels de suivi de négociation et le steerco (steering committee, comité de pilotage) pour...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - De Concordis, donc.

M. Jean-Paul Onillon. - Oui, avec deux personnes de chacune des structures - Carrefour, Coopérative U et RTG.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous affirmez que vous ne regardez jamais du côté des services avant de valider un plan d'affaires donné, mais on peut imaginer que les personnes situées au-dessus de vous au sein de Concordis maîtrisent à la fois les négociations menées par Eureca et celles conduites par CWT.

M. Jean-Paul Onillon. - Il existe une muraille de Chine entre les deux entités. Pauline Glaziou n'a pas accès aux conditions de services de CWT.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est peut-être le cas de Pauline Glaziou, mais certains responsables de Concordis connaissent l'évolution de l'ensemble des négociations : il existe bien un lien, même si ce n'est pas vous qui l'assurez directement.

M. Jean-Paul Onillon. - Ces personnes peuvent effectivement avoir une visibilité d'ensemble, mais il n'y a pas de transmission d'informations de CWT à Eureca Trading et inversement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - M. Hervé Daudin et Mme Marion Libersac sont bien chargés du pilotage des deux structures.

M. Jean-Paul Onillon. - Il s'agit bien de deux structures complètement différentes, avec deux objets de négociation distincts...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Et avec les mêmes personnes à leur tête, qui disposent donc de l'ensemble des informations.

M. Jean-Paul Onillon. - Elles peuvent les avoir, mais je rappelle que les négociations sont décalées, puisqu'elles interviennent de décembre à mars pour Eureca, et de janvier à décembre pour CWT.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce que M. Daudin ou Mme Libersac sont en mesure de vous dire, à un moment donné : « Vous pouvez signer avec Procter & Gamble » ?

M. Jean-Paul Onillon. - Dans le cadre d'Eureca Trading, oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les mêmes personnes disposent de toutes les données puisqu'ils chapeautent CWT par ailleurs.

M. Jean-Paul Onillon. - Je pense qu'elles ne prennent pas la décision en raisonnant ainsi.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'essaie simplement de déterminer s'il existe des liens entre votre centrale d'achat et votre centrale de services. Lesdits liens sont incarnés par des dirigeants communs aux deux structures : achats et services sont imbriqués.

M. Jean-Paul Onillon. - Il est bien question de deux négociations séparées, l'une portant sur le « trois net » et l'autre sur les services.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ces négociations sont pilotées par les deux mêmes personnes à la tête de Concordis.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sur un autre aspect, l'audition du représentant d'Auchan hier a été très intéressante : il y a notamment été question de conditions d'achat différenciées en fonction des mandants. Comment un négociateur expérimenté peut-il obtenir le prix le plus bas pour l'un des mandants et cinq points de plus pour un autre ?

Mme Pauline Glaziou. - La première mission d'Eureca consiste à développer le chiffre d'affaires des différentes catégories, dans le cadre de plans d'affaires que nous coconstruisons avec les industriels. Nous négocions un « trois net » via un améliorateur commun par rapport aux conditions qui préexistaient pour chacun des partenaires, ce qui permet de garantir que nous ne recevons pas d'informations confidentielles de l'un d'entre eux.

Cet améliorateur commun garantit l'absence d'alignement, notre méthode étant assez différente de celle qui a été retenue par d'autres centrales. Nous transformons donc une base existante en base 100, puis négocions un améliorateur commun.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous obtiendrez donc la même amélioration pour l'un et pour l'autre.

Mme Pauline Glaziou. - Il s'agira bien d'une variation identique pour les deux partenaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que se passe-t-il si ce n'est pas le cas ? Un fournisseur pourrait décider de ne pas avoir le même niveau d'amélioration pour l'un et pour l'autre.

M. Jean-Paul Onillon. - Ce n'est pas le cas pour la campagne 2026, même si un léger écart est possible selon le mix produit de Coopérative U ou de Carrefour, comme je l'indiquais.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Soit, mais nous souhaitons savoir si les fournisseurs peuvent négocier différemment.

M. Jean-Paul Onillon. - Le fondement même de Concordis repose sur un améliorateur commun entre Coopérative U et Carrefour.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Notre question renvoie au respect du principe d'autonomie des contrats : parvenir systématiquement au même niveau d'amélioration irait à l'encontre de ce dernier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Un fournisseur peut accepter une certaine réduction pour Carrefour, qui représente un volume important, et ne pas l'accepter pour Coopérative U en raison d'un volume moindre pour ce groupe. Que faites-vous dans ce cas ? Signez-vous l'un des deux contrats et pas l'autre, ou imposez-vous la même évolution ?

Le représentant d'Auchan a mis l'accent hier sur ces conditions différentes de l'un à l'autre des mandants, mais vous semblez avoir retenu une autre méthode.

Mme Pauline Glaziou. - Le principe de Concordis consiste bien à négocier un améliorateur commun sur des bases différentes - si elles sont identiques, c'est par coïncidence. Nous avons présenté ce principe à l'ensemble des industriels dès les premiers jours de décembre, et nous avons signé les accords pour 2026 sur cette base.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le droit de la concurrence prévoit le principe de l'autonomie des contrats.

Mme Pauline Glaziou. - La totalité de nos accords a été transmise aux autorités de la concurrence compétentes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dont l'autorité espagnole ?

M. Jean-Paul Onillon. - Je rappelle qu'un contrat est écrit pour Carrefour en Espagne et qu'un autre contrat est écrit en France pour Coopérative U, avec le même améliorateur pour Carrefour France et Coopérative U. Les conditions ne sont en aucun cas alignées entre ces deux partenaires, même si nous retenons ce principe d'améliorateur commun.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Un alignement des évolutions des conditions est cependant appliqué.

M. Jean-Paul Onillon. - Cela me paraît plus sain qu'un alignement des conditions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est interdit. Il me semble que vous devriez tout de même négocier contrat par contrat, sans quoi vous imposerez le même effort à vos fournisseurs pour des clients qui peuvent présenter des spécificités en matière de volumes et de couverture. Ce point m'interpelle.

J'en reviens aux services : assumez-vous des fonctions au sein de Concordis ou de CWT ?

M. Jean-Paul Onillon. - Je suis directeur des PGC du groupe Carrefour, avec la particularité d'exercer une fonction bien plus opérationnelle pour Eureca Trading. Deux directeurs généraux, Pauline Glaziou et Éric Dubouchet, s'occupent respectivement d'Eureca et de CWT, mais je n'interviens pas dans le cadre de négociations CWT.

Je participe à quelques négociations sur Eureca et je suis l'évolution des conditions sur CWT, mais sans participer aux négociations concernant cette entité.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les liens sont donc nombreux par rapport à votre affirmation initiale selon laquelle les deux structures sont parfaitement distinctes.

M. Jean-Paul Onillon. - Le lien n'existe pas en termes d'information...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous venez de dire que vous suivez l'évolution des conditions !

M. Jean-Paul Onillon. - Certes, mais il ne s'agit pas d'un des critères pour signer un contrat avec un fournisseur pour Eureca Trading.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le lien opérationnel entre CWT et Eureca paraît désormais évident si on additionne vos fonctions à celles que remplissent M. Daudin et Mme Libersac, qui matérialisent bien le lien entre Concordis et CWT. C'est en réalité la même maison !

M. Jean-Paul Onillon. -Eureca et CWT appartiennent toutes deux à Carrefour. Concordis a donné mandat à la première pour le « trois net » et à la seconde pour les services.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous en sommes donc à trois personnes communes aux différentes structures.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Nous ne souhaitons pas faire des reproches à qui que ce soit, mais comprendre l'articulation entre les différents échelons. Si je résume, Concordis, constituée en 2025 en regroupant Carrefour, Coopérative U et RTG, donne mandat à la société Eureca pour négocier avec quarante-cinq fournisseurs qui ne sont que des multinationales. Combien de groupes français et combien de groupes internationaux installés en France figurent-ils parmi eux ?

Par ailleurs, où les négociations avec les fournisseurs se déroulent-elles ? Les contrats commerciaux sont-ils signés avec de sociétés de droit belge ou de droit espagnol ? Il est malaisé d'identifier les textes applicables à des produits vendus sur le territoire français.

M. Jean-Paul Onillon. - Cinq fournisseurs français figurent dans la liste, mais je ne connais pas le nombre de sièges de multinationales installés en France. Concordis étant l'organe de gouvernance, le droit belge ne s'applique pas à la signature des contrats. CWT, quant à elle, est basée à Genève, tandis qu'Eureca Trading est installée à Madrid : le droit espagnol s'applique donc à l'ensemble des contrats Carrefour, en respectant les principes d'Égalim. Pour la Coopérative U, les contrats sont signés en France, alors que le droit allemand s'applique aux contrats de RTG.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Reste le problème de la bonne application du droit français une fois que les produits ont transité par ces acteurs et qu'ils se retrouvent dans les rayons des supermarchés de l'Hexagone. Dans le cadre d'une circulation de produits à l'échelle européenne, l'analyse est complexe, comme nous comme pour vous : nous souhaitons nous assurer que la loi Égalim - et pas seulement ses principes - est respectée. Souhaitez-vous porter d'autres points à notre connaissance ?

M. Jean-Paul Onillon. - Non.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Wouter De Backer, président d'Action France

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous continuons nos travaux en recevant M. Wouter De Backer, président d'Action France.

Monsieur, la règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq années d'emprisonnement et de 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Wouter De Backer prête serment.

Action connaît un grand succès et sa progression est spectaculaire, en particulier en France : notre pays est ainsi devenu le principal contributeur de la croissance de votre groupe, où il n'est pourtant arrivé qu'en 2012.

Implanté dans quatorze pays, le groupe Action a franchi le cap des 900 magasins sur notre territoire et des 3 000 magasins en Europe. Il dénombre plus de 80 000 collaborateurs, dont plus de 20 000 sur le sol français. Son taux de croissance impressionne : en 2024, il a atteint 21,7 % de croissance, dont 15 % en France. On lui prête, en outre, une rentabilité nettement supérieure à la moyenne du secteur.

Toutefois, votre modèle interpelle : vos prix sont bas, vos coûts sont réduits au minimum et 95 % de vos produits sont les mêmes dans tous les pays. Avec des arrivages permanents de produits peu chers, vous donnez un sentiment de promotions permanentes. Vos stocks tournent très vite et ne sont pas nécessairement renouvelés.

Selon les mots mêmes de la présidente-directrice générale (PDG) d'Action, Hajir Hajji, tout est « acheté en grande quantité ». Surtout, pour négocier avec ses fournisseurs, le groupe fonctionne à l'inverse de la grande distribution : « On débute par le prix de vente et l'on calcule ce que doit être notre prix d'achat, là où les autres multiplient leur prix de revient pour avoir le prix de vente ».

Nous cherchons plutôt un prix en marche avant qu'en marche arrière. Dès lors, la perspective retenue par le groupe Action attire tout particulièrement notre attention. Par ailleurs, les conditions de travail chez Action font l'objet d'un certain nombre de critiques. Nous reviendrons notamment sur vos exigences de productivité.

Je vous cède la parole pour un propos liminaire d'une dizaine de minutes, puis Mme la rapporteure, nos collègues membres de la commission d'enquête et moi-même vous poserons un certain nombre de questions.

M. Wouter De Backer, président d'Action France. - Merci de me donner l'occasion de m'exprimer devant votre commission d'enquête. Je vous parlerai d'Action sans détour en vous exposant son modèle, en vous expliquant comment nous fixons nos prix, comment nous travaillons avec nos fournisseurs et comment nous procédons concrètement en France.

Notre engagement est clair : proposer chaque jour des produits de bonne qualité au prix le plus bas tout en assurant un développement équilibré à nos collaborateurs et à nos partenaires. Nous avons la conviction que prix bas, exigence sociale et responsabilité environnementale peuvent aller de pair.

Enseigne européenne fondée en 1993, Action est présente depuis 2012 en France, où elle compte aujourd'hui 914 magasins et près de 21 000 collaborateurs. Cet ancrage nous confère une responsabilité : expliquer clairement ce que nous faisons et poursuivre notre mission auprès de nos clients.

Notre croissance repose sur un fait simple. Des millions de Français viennent chaque semaine dans nos magasins, et ce pour une raison précise : acheter des produits non alimentaires utiles, à un prix qu'ils peuvent réellement payer. Dans un contexte marqué par les tensions pesant sur le pouvoir d'achat, ce n'est pas un détail.

Grâce à la confiance que nos clients nous accordent, nous avons été élus enseigne préférée des Français pour la troisième année consécutive.

Le fait de proposer les prix les plus bas n'est pas, pour nous, un simple argument marketing : il s'agit tout simplement de notre ADN.

Nous dénombrons plus de 3 300 magasins en Europe, où nous vendons les mêmes produits. Dès lors, nous pouvons acheter de grands volumes et travailler dans la durée avec nos fournisseurs. Une telle stratégie est gage d'efficacité, et l'efficacité permet des prix bas.

Notre modèle repose sur d'autres choix clairs : non seulement des marges faibles et stables, mais aussi la volonté de répercuter directement nos avantages de coûts sur les prix. Nous privilégions une offre resserrée et lisible, nous permettant de concentrer nos achats et de maximiser les économies d'échelle.

Nous avons fait le choix de la simplicité. Notre modèle est le même d'un pays à l'autre. Nos processus sont standardisés et nous refusons les sophistications inutiles : chaque degré de complexité supplémentaire finit, d'une manière ou d'une autre, par être payé par le consommateur.

Notre logistique est dimensionnée en conséquence. Nous disposons de cinq centres de distribution en France - le sixième est en construction. Nos camions à double pont transportent un volume de marchandises 60 % plus élevé que des véhicules classiques. Nos magasins, implantés à proximité des grands axes et des zones commerçantes, sont faciles d'accès pour nos livreurs comme pour nos clients. Nous optimisons chaque paramètre pour préserver l'essentiel : notre promesse de prix bas et de qualité.

Dans un contexte de hausse généralisée des prix, notre modèle se distingue par un principe clair : lorsque nous réalisons des gains d'efficacité, nous les répercutons systématiquement. Au cours des trois dernières années, nous avons baissé plus de 4 000 prix. Ce sont des baisses réelles et visibles.

Notre méthode est structurée. Avant de commander un article, nous fixons son prix de vente cible et toute la chaîne est organisée pour atteindre ce prix : volumes élevés, logistique intégrée, organisation resserrée, coûts maîtrisés.

Notre métier est un métier de volumes. Nous avons opté pour des marges unitaires faibles et des quantités importantes. C'est là un équilibre exigeant, qui demande de la discipline. Nous passons nos commandes au prix convenu. Il s'agit là d'un principe central. Si un produit se vend moins bien que prévu, nous en assumons la charge. Nous ne pratiquons pas la rémunération indexée sur les performances commerciales. Le prix négocié est le prix payé : cette règle clarifie la relation commerciale et sécurise nos partenaires.

Nous proposons un assortiment limité, et ce volontairement. Il est composé d'environ 6 000 références réparties en quatorze catégories. Nous ne cherchons pas à être spécialistes dans tel ou tel domaine : nous préférons proposer une sélection resserrée de produits dans chaque catégorie. Nous privilégions la cohérence de la rotation à l'accumulation des références.

Seul un tiers de cet assortiment est permanent. Les deux autres tiers sont renouvelés régulièrement. Nous introduisons environ 150 nouveaux produits chaque semaine. Cette rotation nous permet d'être agiles et de répondre rapidement aux évolutions de la demande. En outre, elle nous évite de dépendre de références dites incontournables, susceptibles de rigidifier notre offre.

Près de la moitié de notre assortiment vient d'Europe. Le reste arrive principalement d'Asie, étant entendu que nous sélectionnons nos fournisseurs. Nous travaillons également avec quarante-sept fournisseurs implantés en France.

Plus de 90 % de nos références sont identiques dans l'ensemble de nos magasins européens. Cette standardisation est un levier d'efficacité déterminant.

Nous considérons nos fournisseurs comme des partenaires : nous centralisons nos achats afin de garantir la cohérence et le contrôle de notre politique. Nous nous approvisionnons auprès de grossistes, en importation directe, auprès de fabricants de marques nationales et, de manière très marginale, via des opérations de déstockage.

Nous avons mis en oeuvre une politique d'achat responsable, couvrant l'ensemble de notre chaîne de valeur, afin de garantir à nos partenaires des conditions de travail sûres et un niveau de rémunération approprié. Nous réalisons des audits et des contrôles ponctuels dans les usines de nos fournisseurs. Nous évaluons régulièrement et activement la satisfaction des collaborateurs travaillant dans nos magasins, nos centrales logistiques et nos bureaux.

Être un acteur européen de premier plan du commerce non alimentaire impose d'importantes responsabilités ; nous les assumons pleinement.

La question environnementale est elle aussi fondamentale. À nos yeux, la durabilité ne saurait être un luxe réservé à quelques-uns. À l'inverse, elle doit être accessible.

Alignés sur les objectifs des accords de Paris, nos objectifs de réduction des émissions à court terme ont été validés par l'initiative Science Based Targets (SBTi). Nous appliquons des politiques strictes afin d'assurer un approvisionnement responsable et de garantir de bonnes conditions de production sur l'ensemble de notre chaîne de valeur. Nous utilisons des matières premières certifiées, issues de filières durables - coton bénéficiant du label BCI (Better Cotton Initiative), papier certifié FSC (Forest Stewardship Council), cacao Fairtrade ou encore bois certifié PEFC (Programme de reconnaissance des certifications forestières). En parallèle, nous développons des produits conçus pour durer au-delà du premier usage.

Nous avons parachevé des plans de circularité pour l'ensemble de nos catégories de produits afin d'améliorer progressivement la conception de ces derniers, leur durée de vie et leur fin de vie. Notre démarche est structurée : lorsque les objectifs fixés sont atteints, nous relevons les niveaux d'exigence et posons de nouveaux jalons. Nous ne prétendons évidemment pas avoir résolu tous les problèmes, mais nous avançons de manière responsable et mesurable.

Au-delà de notre modèle économique et de notre promesse de prix bas, il y a les femmes et les hommes qui font vivre Action au quotidien.

En France, la question des prix ne peut être dissociée de la valeur produite. Je suis très fier de vous dire qu'en un peu plus de dix ans nous avons créé plus de 20 000 emplois en France, majoritairement en contrat à durée indéterminée (CDI). Chaque magasin représente, en moyenne, une vingtaine de nouveaux emplois locaux. Nous investissons continuellement dans la formation et dans la promotion interne.

Aujourd'hui, nos magasins sont en France. Nos centres de distribution sont en France. Nos équipes sont françaises. Nous appliquons les règles françaises. Le modèle retenu par le groupe Action n'est ni opaque ni opportuniste : il est fondé sur la simplicité, la discipline et la cohérence.

Nous avons fait le choix d'un cadre clair : des prix bas rendus possibles par l'efficacité, des relations commerciales lisibles et des responsabilités assumées. Dans un débat où les postures peuvent parfois l'emporter sur les réalités économiques, il me semblait important d'apporter ces éléments factuels. Je suis maintenant à votre disposition pour répondre à vos questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le groupe Action a été mentionné dans presque toutes nos auditions, et pour cause : ce nouvel acteur a bouleversé le marché français de la grande distribution au cours de la dernière décennie, en offrant à la fois des prix bas et des produits très spécifiques. Nous sommes d'autant plus heureux de vous entendre aujourd'hui.

Vous nous avez rappelé que vous partiez du prix de vente devant être proposé au client, mais nous ignorons à la fois votre marge nette et votre marge commerciale. Pouvez-vous nous expliquer comment sont calculés vos marges et vos prix ?

M. Wouter De Backer. - Votre question me donne l'occasion de clarifier le fonctionnement d'Action. Notre ADN est d'offrir des produits de qualité au prix le plus bas pour le consommateur ; cette ambition se traduit partout dans notre façon de travailler.

Nous avons une équipe centralisée d'acheteurs, qui acquièrent des produits pour tous les pays. Ils vont à la recherche de ce que nous voudrions avoir dans notre assortiment, puis ils déterminent quel prix de vente pourrait être accepté par le consommateur, afin de respecter notre ADN et de toujours proposer le prix le plus bas. C'est ainsi qu'ils évaluent à quel prix ils pourront acheter chaque produit ; ils prennent aussi en compte tous les éléments qui jouent un rôle entre le prix d'achat et le prix de vente, ainsi que le niveau de la marge.

Pour clarifier, rappelons que la marge brute est la simple différence entre le prix d'achat et le prix de vente. Si l'on veut déterminer la marge nette, il faut évidemment prendre en compte toutes les dépenses inhérentes au fonctionnement de l'entreprise. À cet égard, Action est assez unique de par sa forte orientation vers la standardisation et la simplification. Nos 3 300 magasins sont organisés de la même façon, jusqu'à leur logistique. Nous utilisons partout des camions à double pont qui peuvent transporter des volumes 60 % plus importants qu'un camion normal. Nous implantons nos magasins dans des lieux plus périphériques que d'autres enseignes, pour bénéficier de loyers plus mesurés, mais les clients viennent à nous. Tous ces éléments ont un impact sur la marge.

Le marketing joue aussi un rôle en la matière. Le nôtre repose beaucoup sur le bouche-à-oreille : les clients parlent d'Action. Vous avez vous-même relevé que les autres acteurs du marché le font aussi ! En somme, nous faisons parler, ce qui incite les gens à venir dans nos magasins, tout en nous permettant de diminuer les frais que nous engageons pour le marketing.

C'est l'effet conjugué de tous ces éléments qui nous permet de travailler avec des marges faibles, d'autant que notre modèle est fondé sur l'ampleur des volumes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous donner des chiffres concernant votre marge nette et votre marge commerciale ?

M. Wouter De Backer. - Je ne peux pas partager publiquement de telles données.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Merci de nous les communiquer par écrit, de manière à nous permettre de mieux comprendre leur fonctionnement ; nous respecterons évidemment leur caractère confidentiel.

M. Wouter De Backer. - Nous prenons note de votre demande.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous expliquer comment se déroulent les négociations avec vos fournisseurs ? Si j'ai bien compris votre propos liminaire, ils sont pour une moitié en Europe, pour l'autre en Asie. Pouvez-vous nous préciser comment se déroulent les négociations avec ces deux types de fournisseurs ?

M. Wouter De Backer. - L'équipe centralisée d'acheteurs que j'ai mentionnée mène des négociations directement avec les fournisseurs, qu'ils soient européens ou asiatiques. Nous travaillons aussi avec un partenaire qui peut nous aider pour de l'importation.

Le processus de négociation avec nos fournisseurs est assez simple. Nos acheteurs négocient un prix et des volumes. Quand nous nous sommes engagés sur des volumes, nous assumons ensuite notre responsabilité de les vendre. Il n'y a ni marges arrière, ni négociation en fonction des quantités achetées, vendues ou mises en magasin, ni ristournes en fonction de la présentation sur les rayons. Nous ne procédons pas de cette manière, nous suivons nos propres plans pour présenter les produits dans nos magasins.

Je précise que nous collaborons avec certains de nos fournisseurs depuis nos débuts, il y a plus de trente ans. Certains sont devenus des partenaires qui travaillent avec nous sur des échelles importantes. Vous aurez compris que, pour approvisionner 3 300 magasins, il faut pouvoir compter sur des fournisseurs qui ont les moyens de nous livrer en grande quantité. D'où l'importance de cette relation de partenariat, qui garantit notre croissance commune : plusieurs d'entre eux ont véritablement grandi avec nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si je comprends bien, vous travaillez essentiellement avec les mêmes fournisseurs d'année en année.

M. Wouter De Backer. - Bien sûr, cela peut toujours évoluer, en fonction notamment des choix stratégiques du fournisseur et de l'assortiment. Nous fonctionnons surtout à partir de la demande des clients : si nous sentons qu'ils attendent des produits qui ne sont pas fabriqués à ce jour par nos fournisseurs actuels, nous regarderons ailleurs. Il faut aussi reconnaître que tous les fournisseurs n'ont pas la capacité ou la volonté de grandir aussi vite qu'Action. C'est pourquoi, pour garantir les volumes, nous pouvons être amenés à travailler avec plusieurs fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pratiquez-vous une péréquation des marges ? Identifiez-vous des produits d'appel, à forte demande, pour lesquels vous aurez une marge nulle ? Imaginons le cas de boîtes de rangement en plastique bien connues des clients, qui doivent être les moins chères du marché : dans cet objectif, on ne pratique pas de marge sur ce produit ; en contrepartie, l'on augmente un peu la marge sur d'autres rayons. Cela correspond-il à votre pratique ?

M. Wouter De Backer. - Votre question me permet de clarifier comment nous travaillons. Nous ne distinguons pas dans nos magasins entre des prix hauts et des prix plus bas, nous ne pratiquons pas de promotions ciblées. Notre ADN, c'est le prix le plus bas, tous les jours, dans tous nos magasins. Nous pouvons le faire en achetant des volumes importants et en limitant nos coûts. Nous ne faisons donc pas de high-low ; nous appliquons le prix le plus bas pour tout notre assortiment, à chaque instant.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne faites donc pas de péréquation de marges ?

M. Wouter De Backer. - Non, nous ne fonctionnons pas ainsi. Chaque prix de l'assortiment doit être convaincant pour nos clients.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si je vous comprends bien, vous avez à peu près la même marge sur chaque type de produits. Est-ce bien le cas ?

J'ai bien compris que vous ne souhaitiez pas nous exposer publiquement vos secrets de fabrication en matière de construction de vos prix, j'espère que vous voudrez bien nous en dire plus de manière confidentielle. Pouvez-vous néanmoins nous indiquer si, lorsque vous déterminez le prix de vente d'un produit et que vous calculez ensuite, en marche arrière, le prix d'achat auprès du fournisseur, vous appliquez toujours la même marge ? Vous fixez-vous un objectif de marge - tel ou tel pourcentage de marge nette ou de marge commerciale - ou procédez-vous différemment ?

M. Wouter De Backer. - Comme je l'ai expliqué, notre modèle est fondé sur le volume. Nous acceptons donc des marges unitaires faibles, compensées par la quantité.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je comprends bien, mais ces marges sont-elles toujours les mêmes, pour chaque produit ou catégorie de produits ? Chaque produit vous rapporte-t-il, par exemple, une marge nette de 3 %, ou bien certains 1 % et d'autres 5 % ?

M. Wouter De Backer. - Je ne peux malheureusement pas vous donner ces détails. Ce qui importe à mon sens, c'est la stratégie sous-jacente : notre entreprise a fait le choix de fonctionner avec une marge faible, en fonction des catégories de produits et de ce qui est possible, bien évidemment. Ainsi, nous gérons les coûts de la société.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il n'y a donc pas de produits d'appel chez Action, à moins de considérer que tous vos produits sont des produits d'appel ; le confirmez-vous ?

M. Wouter De Backer. - En fait, c'est l'assortiment entier qui doit faire appel au client, si je puis dire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens aux conditions de travail, sujet sur lequel Action a été critiqué. Vous nous avez expliqué avoir créé 20 000 emplois en France, soit à peu près vingt personnes par magasin. Je relève aussi que ces recrutements sont intégrés : c'est le groupe Action qui recrute et non le magasin. À l'inverse de votre concurrent Noz, vous ne pratiquez pas un modèle de franchise dans lequel chaque gérant de magasin se charge du personnel, alors que l'enseigne gère tout le reste. Cela implique que votre groupe ait une politique sociale. Me confirmez-vous tous ces éléments ?

M. Wouter De Backer. - C'est exact, nous pratiquons un modèle intégré à 100 % dans tous les pays. Je précise que chaque magasin a un ou une responsable, ainsi que plusieurs adjoints en fonction de sa taille, et, évidemment, des employés chargés d'accomplir toutes les tâches.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que répondez-vous aux accusations selon lesquelles les conditions de travail seraient mauvaises chez Action ?

M. Wouter De Backer. - Je veux surtout vous expliquer comment nous travaillons. Dans notre stratégie d'entreprise, il y a la formule, le concept, mais aussi les employés. Si nous n'avions pas nos collègues, qui mettrait tout cela en musique ? Ils sont donc vraiment indispensables, et nous n'aurions pas été désignés trois fois enseigne préférée des Français s'ils n'avaient pas été derrière nous. Nos millions de clients viennent et reviennent dans nos magasins en raison de nos prix bas, mais aussi grâce à nos collaborateurs.

Je suis donc très fier de nos équipes, mais il me tient aussi à coeur de préciser l'engagement que cela implique envers nos collaborateurs. Nous avons créé 21 000 emplois en un peu plus de dix ans, dont au moins 97 % de CDI ; cela signifie que nous nous engageons à leur offrir des perspectives réelles. Les emplois que nous créons dans nos magasins sont surtout locaux ; il s'agit de personnes qui habitent à proximité et qui, soyons honnêtes, étaient parfois assez éloignées du marché du travail. Elles viennent souvent chez nous soit pour leur premier emploi, soit pour saisir une occasion de retrouver un emploi après une période compliquée.

Nous investissons énormément dans l'évolution interne de nos employés et dans leur formation. Sur nos 900 magasins, nous avons eu l'année dernière plus de 725 promotions internes. Cette pratique est très importante, ce n'est pas du marketing : la PDG de notre groupe elle-même a commencé dans un magasin et a grimpé tous les étages.

Comment organisons-nous nos magasins ? Les tâches sont standardisées, elles sont connues de tous, où que soit le magasin. Nous avons mis en place un système pour les organiser, car nos collègues doivent avoir assez d'heures pour exécuter toutes les tâches nécessaires : remplir le magasin, être à la disposition des clients, tenir les caisses, ou encore assurer l'administration. Nous pouvons ainsi planifier chaque semaine leur répartition. L'objectif est que le volume d'heures soit suffisant et que l'organisation fonctionne bien.

Il convient aussi d'aider les personnes qui débutent dans la prise en main d'un magasin : les nouveaux responsables et adjoints bénéficient donc d'au moins huit semaines de formation dans un magasin formateur, où on leur explique comment l'on organise le travail.

Il importe de souligner, au vu des malentendus dont j'ai pu avoir connaissance, que tout cela est indicatif. Nous prévoyons l'organisation et les horaires nécessaires pour faire fonctionner le magasin, mais je sais bien, puisque je m'y rends souvent et que j'ai moi-même été responsable de magasin, que tout peut arriver : un camion peut être en retard, ou un client avoir un problème. On dévie alors du standard, c'est tout à fait normal.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez sans doute vu le reportage que Complément d'enquête a consacré à Action, qui relevait notamment le niveau très élevé de turnover de vos employés : dans certaines régions, il serait de 70 %, voire de 90 %. J'entends que vous les embauchez en CDI, mais eux, ils préfèrent changer d'employeur assez vite ! Le nombre d'accidents du travail et de maladies professionnelles est aussi très élevé. Votre assortiment de produits à prix bas a-t-il pour coût la santé de vos salariés ?

M. Wouter De Backer. - Pour ce qui est du turnover, il convient de regarder la situation de manière plus large : chez Action comme dans d'autres employeurs similaires, nos employés sont souvent des jeunes, pour lesquels il s'agit de leur premier emploi. Chez nous, ils développent des compétences. Ensuite, soit ils progressent en interne, soit ils vont faire autre chose. Je n'observe pas ce phénomène que chez Action ; on le voit ailleurs aussi. Travailler chez Action est toujours un choix libre.

Quant à l'accompagnement de nos collègues, il s'inscrit toujours dans le cadre du magasin où chacun travaille. Ces dernières années, nous avons développé notre équipe de santé et sécurité au travail (SST) ; elle est présente sur le terrain, aux côtés des employés. Nous avons aussi des échanges constructifs avec les partenaires sociaux dans notre commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT).

Nous tenons à mesurer la satisfaction de nos collègues. À cette fin, tous les deux ans, nous réalisons une enquête interne, à laquelle chacun est libre de répondre. Nous dégageons un quart d'heure sur le temps de travail pour que chaque employé puisse remplir le questionnaire. En 2025, 98 % de nos collègues l'ont fait, et plus de 82 % ont répondu qu'ils se sentent impliqués, voire très impliqués, dans la société, c'est-à-dire qu'ils sont fiers de pouvoir travailler pour Action. Ils mettent deux éléments en avant : d'une part, ce qui vous surprendra peut-être, la polyvalence - ils apprécient de varier leurs activités en pouvant accomplir plusieurs tâches dans la journée ; d'autre part, la possibilité d'évolution interne - beaucoup comprennent qu'elle est tout à fait réaliste.

Je tiens par ailleurs à souligner que nos équipes sont très diverses. Nous tenons à refléter la diversité des clients qui habitent autour de nos magasins, nous voulons qu'ils puissent se reconnaître dans les personnes qui les y accueillent. Nous pouvons aussi donner ainsi des chances à des personnes qui n'en ont peut-être pas toujours ailleurs.

Il est aussi intéressant de relever que 96 % de nos collaborateurs déclarent très bien comprendre ce qui est attendu d'eux. Cela rejoint ce que j'expliquais tout à l'heure sur l'organisation de nos magasins. Ce point est particulièrement important : si les employés doivent travailler sans savoir précisément ce qui est attendu d'eux, cela peut susciter des tensions ou des incompréhensions. Notre haut niveau de standardisation et notre capacité à ouvrir beaucoup de magasins, donc à intégrer de nombreux nouveaux collègues, nous donner la force d'accompagner correctement les nouveaux et de leur expliquer ce qui est attendu d'eux et les moyens d'y parvenir. Cet accompagnement s'adresse évidemment à ceux qui travaillent chez nous depuis quelques semaines et non depuis dix ans.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les distributeurs que nous avons auditionnés jusqu'à présent sont soumis à une régulation des promotions. Ainsi, sur leurs marques de produits ménagers, ils ne peuvent pas offrir une réduction supérieure à 34 %. Si je ne m'abuse, votre activité comporte une part de déstockage...

M. Wouter De Backer. - Très limitée !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Voulez-vous dire que les produits ménagers que vous vendez sont toujours vos propres produits ? Vous vendez pourtant aussi des produits de grandes marques.

M. Wouter De Backer. - C'est un mix entre de grandes marques et nos marques propres. Mais nous ne travaillons pas en distinguant prix hauts et bas : nous offrons quotidiennement le prix le plus bas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous conscience que les grands distributeurs, qui vendent les mêmes marques que celles que vous offrez quelquefois en déstockage, sont dans l'obligation de vendre plus cher que vous afin de respecter les dispositions des lois Égalim auxquelles vous n'êtes pas soumis ?

M. Wouter De Backer. - Le déstockage représente une très petite portion de notre chiffre d'affaires. Oui, à nos débuts, en 1993, c'était surtout cela que nous faisions, mais cette part de notre activité a diminué pour ne plus représenter qu'un très petit pourcentage. Nos catégories sont définies par notre équipe d'acheteurs pour garder l'équilibre et nous permettre d'offrir les produits que les clients cherchent. Pour le reste, tout ce que je peux vous répondre est que cette approche requiert de notre part la discipline nécessaire pour bien gérer nos coûts, simplifier et standardiser notre fonctionnement ; sans cela, nous ne pourrions pas offrir ces prix à nos clients. C'est plutôt la discipline et la simplification internes qui nous permettent de telles offres.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il me semble que vous êtes, comme les autres distributeurs, soumis à l'encadrement des promotions pour les produits DPH (droguerie parfumerie hygiène). Pouvez-vous garantir que tous les prix dans vos rayons le respectent ?

Par ailleurs, vous avez évoqué vos achats auprès des grossistes. Pouvez-vous préciser les types de produits que vous achetez ainsi et quantifier ces acquisitions ?

M. Wouter De Backer. - Notre modèle est pleinement conforme au cadre réglementaire, tant européen que national, en vigueur. Pour les accords impliquant des fournisseurs français et destinés spécifiquement au marché français, Action conclue des contrats annuels conformes aux dispositions des lois Égalim.

Concernant votre seconde question, nous avons quatre sources pour nos produits. Ce sont, premièrement, des grossistes et fournisseurs établis en France et en Europe, avec lesquels nous avons des relations de longue date, parfois depuis nos débuts. Nous considérons nos partenaires comme un véritable prolongement de notre équipe d'acheteurs. Deuxièmement, nous nous fournissons directement auprès des fabricants de marques internationales reconnues. Troisièmement, nous importons via un partenaire de confiance qui sélectionne les usines selon nos exigences réglementaires, qualitatives et environnementales ; nos acheteurs valident les produits, les prix et les conditions de travail. La quatrième et dernière catégorie, très petite, est constituée de lots ponctuels qui permettent d'introduire occasionnellement dans notre assortiment des produits spécifiques : c'est plutôt une affaire d'opportunité qu'un vrai choix de management.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous déjà fait l'objet de contrôles de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) quant au respect de l'encadrement des promotions en DPH ?

M. Wouter De Backer. - Je ne peux pas vous répondre en détail, mais je sais que, comme Action est une entreprise assez importante en France, nous sommes audités et suivis par toutes les autorités nationales compétentes, ce qui est tout à fait normal.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Combien avez-vous de fournisseurs français ?

M. Wouter De Backer. - Ils sont en ce moment 47, sur un total de 650, dont la moitié est en Europe, l'autre en Asie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pour quels types de produits avez-vous le plus recours à des fournisseurs français ?

M. Wouter De Backer. - Je ne saurais vous répondre exactement de mémoire ; je vous communiquerai par écrit la réponse à cette question.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - Action est historiquement identifiée comme une enseigne de distribution non alimentaire. On observe toutefois le développement progressif d'un assortiment, certes encore limité, de produits alimentaires aux prix particulièrement attractifs. On peut donc s'interroger sur la place réelle de cette catégorie dans votre modèle économique, ainsi que sur les conditions d'achat et de commercialisation de ces produits.

L'alimentaire constitue-t-il aujourd'hui un axe de développement structurant pour votre enseigne ? Si vous envisagez de développer cette activité, les modalités de négociations avec les fournisseurs alimentaires obéiront-elles aux mêmes principes que celles qui gouvernent l'acquisition de tous vos autres produits ?

Enfin, pouvez-vous nous préciser avec quels types de fournisseurs vous travaillez aujourd'hui pour vos approvisionnements en produits alimentaires ? S'agit-il de grandes multinationales, de fournisseurs, locaux, nationaux ou internationaux ?

M. Wouter De Backer. - Nous n'avons aucune ambition de développer l'assortiment d'alimentation de nos magasins. Cette catégorie ne représente généralement qu'une allée dans un magasin qui en compte vingt ; il s'agit surtout de biscuits et de confiserie, jamais de produits périssables, qui requièrent une chaîne logistique tout à fait différente.

Les fournisseurs alimentaires peuvent être de tous les types que j'ai détaillés. Ce qui est sûr, c'est qu'il ne s'agit pas de petits fournisseurs locaux : cela ne correspond pas à notre modèle, mais plutôt à celui d'autres enseignes spécialisées dans ce domaine ; pour notre part, nous n'avons que 6 000 références, que nous devons choisir avec soin, d'autant qu'il faut suffisamment de volume pour approvisionner nos 3 300 magasins partout en Europe.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez expliqué que la moitié de votre approvisionnement se faisait en Asie. S'agit-il spécifiquement de la Chine ? Exercez-vous une vigilance particulière pour vous assurer que la fabrication de vos produits n'implique ni travail des enfants ni travail forcé ? On sait qu'une forme d'esclavage frappe en Chine certaines parties de la population - je pense notamment aux Ouïghours. Quelle attention portez-vous à ces éléments qui préoccupent nos concitoyens ?

M. Wouter De Backer. - Il nous tient à coeur de bien suivre tout ce qui se passe dans les usines et autres lieux de production. Le fait que nous considérions nos fournisseurs comme des partenaires implique qu'ils respectent certaines règles. La conformité de la production à toute la législation est contrôlée, non seulement par nous, mais aussi par des audits indépendants et réguliers.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela fait donc partie de vos exigences, si je comprends bien. Demandez-vous clairement à vos fournisseurs qu'il n'y ait ni travail forcé ni travail des enfants ?

M. Wouter De Backer. - Exactement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - On constate aujourd'hui une évolution du marché vers le commerce électronique. Vous avez fait le choix contraire, celui d'une présence physique, à proximité des consommateurs, au moyen de magasins très intégrés. Me confirmez-vous que le commerce en ligne ne correspond pas à votre dynamique naturelle ?

M. Wouter De Backer. - Exactement. Action est synonyme de magasins physiques : nous fonctionnons avec l'émotion du client dans le magasin, la proximité et le contact humain avec les équipes. Nous voulons susciter le plaisir de trouver le produit désiré à l'instant t. Nous sommes très fiers de notre présence de proximité sur tout le territoire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Aucun développement de magasins en ligne n'est donc prévu ?

M. Wouter De Backer. - Pour le moment, nous n'avons rien de tel en développement en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La part croissante du commerce en ligne, d'acteurs comme Temu, représente-t-elle une menace pour vous ?

M. Wouter De Backer. - Il faut toujours suivre ce qui se passe sur le marché, qu'il soit physique ou en ligne, mais aussi revenir toujours à notre ADN. Notre approche est très claire et bien comprise de nos clients, qui continuent d'affluer chez nous, mais nous devons rester vigilants, tout en évitant de copier à moitié ce que font d'autres acteurs : restons fidèles à ce que nous faisons bien nous-mêmes !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous vous remercions de vos réponses. N'hésitez pas à nous envoyer par écrit des éléments complémentaires.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion reprend à 16h25.

Concordis, alliance européenne à l'achat de Carrefour et Coopérative U et CWT - Audition de Mme Marion Libersac et MM. Hervé Daudin, membres des comités de pilotage de Concordis « 3 net » / « on top », et Éric Dubouchet, directeur général et Mme Valentine Brom Szczerbakow, directrice du partenariat et de la négociation internationale de CWT

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous continuons les travaux de notre commission d'enquête.

Nous recevons deux représentants de Carrefour World Trade (CWT) Partners, la centrale européenne de services de Carrefour et Coopérative U, basée en Suisse, ainsi que les représentants de Carrefour et Coopérative U qui supervisent, au nom de l'alliance Concordis, les activités de CWT pour les services et de la centrale d'achats Eureca.

Nous accueillons donc Mme Marion Libersac et M. Hervé Daudin, tous deux membres des comités de pilotage de Concordis pour Eureca et CWT Partners, M. Éric Dubouchet, directeur général de CWT Partners et Mme Valentine Brom Szczerbakow, directrice du partenariat et de la négociation internationale de CWT Partners. Nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal et notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, Mme Marion Libersac, M. Hervé Daudin, M. Éric Dubouchet et Mme Valentine Brom Szczerbakow prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des liens d'intérêt que vous souhaiteriez porter à la connaissance des membres de la commission d'enquête ?

Mme Marion Libersac, membre des comités de pilotage de Concordis. - Aucun.

M. Hervé Daudin, membre des comités de pilotage de Concordis. - Aucun.

M. Éric Dubouchet, directeur général de CWT Partners - Aucun.

Mme Valentine Brom Szczerbakow, directrice du partenariat et de la négociation internationale de CWT Partners. - Aucun.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons tenu à vous auditionner pour mieux comprendre comment fonctionnent les centrales de services. Nous avons convié une nouvelle fois Mme Marion Libersac et M. Hervé Daudin, pour mieux apprécier la relation, d'une part, entre centrale d'achats et centrale de services, puisqu'ils supervisent les deux, et, d'autre part, entre les actionnaires et les centrales, puisqu'ils représentent respectivement Coopérative U et Carrefour. Vous nous présenterez donc l'articulation entre les deux centrales et les relations entre celles-ci et les actionnaires.

S'agissant de CWT, vous exposerez le type de services qu'elle propose, leurs modes de rémunération et leur utilité, en particulier pour de très grands groupes industriels, dont on aurait pu penser qu'ils disposaient déjà en interne des compétences, des données, de la force de vente nécessaires pour leur développement commercial.

M. Hervé Daudin, membre des comités de pilotage de Concordis. - Vous avez souhaité nous convoquer de nouveau, Mme Marion Libersac, ici à mes côtés, et moi-même, non plus au titre de Coopérative U ou de Carrefour, mais en tant que membres de la gouvernance de Concordis. Nous vous remercions de cette invitation et nous sommes naturellement à votre disposition pour approfondir tous les sujets, cette fois-ci peut-être un peu plus techniques, que vous souhaiterez.

Coopérative U, Carrefour et RTG, notre partenaire allemand, ont officiellement fondé Concordis le 1^er décembre dernier, quasiment au moment même où vous lanciez les travaux de votre commission. Depuis lors, vous évoquez souvent les centrales d'achat européennes : Concordis, Eurelec, Everest, etc. Elles ont toutes en commun la volonté de négocier de manière plus équilibrée avec les grands industriels internationaux, mais elles revêtent en réalité des organisations très différentes. Concordis, tout comme les prestataires qu'elle mandate, a des singularités que nous allons vous détailler.

Nous profiterons donc de cette courte intervention, en notre nom à tous les deux, pour vous présenter d'abord les principes qui ont présidé à la création de notre alliance, puis sa gouvernance et, enfin, notre code de conduite, qui est en quelque sorte le règlement intérieur de notre partenariat.

Nous nous sommes donné trois grands principes pour concevoir Concordis.

Le premier principe, peut-être le plus important, est de fonder une alliance qui soit une centrale de négociation et non une centrale d'achat. Vous l'avez compris lors de toutes vos auditions, c'est le point essentiel. Quand on fonde une centrale de négociation, tous les partenaires négocient ensemble, mais continuent à acheter et à commander dans leur géographie initiale. La création de la centrale de négociation est donc neutre en matière de régime juridique, c'est-à-dire de rattachement des contrats aux droits nationaux.

À l'inverse, quand on fonde une centrale d'achat, les partenaires négocient ensemble, mais surtout achètent et commandent ensemble. Le régime juridique des contrats commerciaux avec la centrale d'achat devient alors le régime juridique des contrats de la nouvelle géographie dans laquelle les produits sont négociés, achetés et commandés ensemble.

Notre alliance est une alliance de négociation. Les partenaires de Concordis ont, pour leurs contrats, le même régime juridique qu'ils avaient avant Concordis. Par la nature même de notre alliance, qui est une alliance de négociation et non d'achat, on ne peut nous faire aucun procès pour contournement des lois existantes.

Le deuxième principe est d'exclure tout impact direct sur les PME et sur le secteur agricole. J'irai vite sur ce point. Nous avons une liste très limitative de fournisseurs internationaux et nous avons exclu certains grands industriels, pourtant présents chez d'autres centrales européennes. Vous avez accès aux listes, qui ont d'ailleurs été largement examinées par les autorités de la concurrence. Vous pouvez le vérifier aisément. Je comprends que vous avez abordé longuement ce sujet avec Eureca précédemment ; nous sommes naturellement à votre disposition pour répondre à toutes vos questions.

Enfin, le troisième principe consiste à adopter une stratégie de négociation constructive plutôt que destructrice. Par tradition, Coopérative U et Carrefour sont favorables à des stratégies concordantes, basées sur des plans d'affaires ; mais nous sommes également disposés à réallouer sans état d'âme des volumes entre industriels en cas de désaccord. Ce sont aussi les orientations que nous donnons à Eureca et CWT dans le cadre des mandats qui leur sont confiés.

Nous ne nous reconnaissons absolument pas dans les attaques qui sont faites contre les centrales d'achat européennes. Le dispositif Concordis que nous avons conçu entre Coopérative U, Carrefour et RTG il y a quelques mois répond précisément aux critiques qui lui sont faites aujourd'hui à tort.

Venons-en à la gouvernance. Pour mémoire, Concordis n'achète rien, ne négocie rien. Elle ne dispose que d'un petit budget de fonctionnement. La gouvernance de Concordis est en réalité la gouvernance de notre alliance.

Concordis dispose tout d'abord d'un conseil d'administration qui fixe les grandes orientations de l'alliance, en particulier l'évolution du nombre de partenaires et la validation du code de conduite. Pour tenir compte de la différence de nature et de périmètre entre, d'un côté, les négociations aux achats et, de l'autre, la vente de services, il existe deux comités spécialisés, des comités de pilotage - des steerco (Steering Committees) -, dont nous faisons partie, Marion Libersac et moi-même. Compte tenu du caractère stratégique de ces deux comités, nos entreprises ont choisi de désigner comme représentants, dans les deux cas, leurs directeurs marchandises respectifs. Ces deux comités de pilotage sont le coeur opérationnel de la gouvernance et sont en interface avec les prestataires mandataires, Eureca Trading et CWT Partners.

Ces deux comités ont notamment, chacun dans leur domaine, plusieurs pouvoirs : fixer la liste des fournisseurs, valider et discuter les objectifs de négociation ou de recettes additionnelles de vente de services, veiller à la bonne application du code de conduite, mener d'éventuels audits et, enfin, valider les ressources ou le prix du service des prestataires.

J'en viens à mon troisième point : la gouvernance de Concordis s'appuie sur un code de conduite. Il s'agit d'une forme de règlement intérieur qui définit les règles gouvernant les relations entre les partenaires, les prestataires de services, les fournisseurs et la gouvernance de Concordis. Figurent ainsi dans ce code de conduite les modalités de respect des règles de concurrence, les clauses de confidentialité, l'encadrement des partages d'informations entre partenaires, les sessions de formation à dispenser au sein des équipes pour les sensibiliser sur ces questions et la traçabilité des actions prises dans le cadre des négociations.

Au titre des relations avec les fournisseurs figurent surtout - ce qui est le plus important dans le code de conduite d'une centrale - les modalités de gestion des échecs de négociations avec les industriels, en particulier les marges de manoeuvre strictes dont disposent les deux commissionnaires, la capacité à réallouer des volumes d'affaires, la période durant laquelle ces réallocations peuvent s'opérer, le nombre de fournisseurs potentiellement concernés, leur concentration par catégorie, etc. Si ces marges de manoeuvre doivent être dépassées, elles doivent l'être dans le cadre d'accords explicites des steerco de Concordis.

Pour conclure, nous sommes convaincus que nous avons besoin de disposer d'alliances européennes pour mieux peser vis-à-vis de grands industriels internationaux et, in fine, pour le pouvoir d'achat de nos consommateurs.

Maintenant que le 1^er mars est passé et que, comme chaque année, tous les acteurs vont retrouver leurs esprits, nous confirmons que nous sommes disposés, en lien avec les autorités de concurrence, à participer à l'élaboration d'une charte de bonnes pratiques de ces alliances. Il revient aussi aux pouvoirs publics de réfléchir aux harmonisations européennes qui nous faciliteraient grandement la tâche.

Marion Libersac et moi-même espérons avoir répondu à vos interrogations.

M. Éric Dubouchet, directeur général de CWT Partners . - Nous sommes ravis de pouvoir apporter les éclairages nécessaires aux travaux de votre commission d'enquête.

Présent dans le groupe Carrefour depuis plus de trente ans, j'ai commencé ma carrière en hypermarché en France avant de la poursuivre au niveau européen, dans le développement des marques Carrefour en Europe, puis à l'international, notamment en Asie. J'ai ensuite rejoint CWT, que je dirige désormais depuis huit ans.

Je suis accompagné aujourd'hui de Mme Valentine Brom Szczerbakow, qui est responsable du partenariat et de la négociation internationale avec les grandes marques des produits de grande consommation (PGC), et ce dans l'ensemble de nos géographies dans le monde.

Fondée en 1991, CWT existe donc depuis plus de trente ans - j'insiste sur ce point, car il est essentiel. Nous ne sommes pas une structure récente. Nous nous inscrivons dans des relations stables, durables, des collaborations multipays, multicontinents, construites dans le temps long, avec souvent des contrats pluriannuels. Nous ne sommes pas une centrale d'achats, nous ne négocions pas le prix des produits, nous ne décidons pas du référencement des marques dans les pays et nous n'achetons pas de marchandises.

Forts de notre empreinte internationale, nous construisons des partenariats mondiaux avec les grandes marques. Ce sont d'abord nos partenaires et non nos concurrents. En revanche, ces grandes marques se livrent entre elles une forte concurrence partout dans le monde où Carrefour a une forte présence. C'est pourquoi, à travers nos partenariats globaux, elles nous demandent de les prioriser dans leur développement international, de renforcer leurs priorités stratégiques, commerciales et marketing en Europe, en Amérique latine, en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie.

Les partenaires industriels qui ont accès à nos services internationaux sont de grands groupes, aucune PME. Ils produisent et commercialisent dans le monde entier. Ils lancent leurs innovations majeures souvent à l'échelle continentale, voire internationale, lorsqu'on parle de leurs très grandes marques, « milliardaires », comme ils les appellent. Ils définissent et pilotent également leurs engagements climatiques et sociétaux au niveau global. C'est aussi un axe très fort de notre collaboration mondiale avec les grands groupes. Si vous le souhaitez, nous pourrons y revenir.

Il n'est pas rare que, dans leur segment de marché, deux à trois grands groupes représentent près de 80 % des ventes, hors marques de distributeurs. Ce phénomène de concentration s'illustre par le fait que près de 10 000 des marques les plus connues dans le monde sont en réalité la propriété de onze grands groupes : dix sont américains, britanniques ou suisses ; un seul groupe est français.

Notre mission s'inscrit donc dans cette réalité internationale : animer, accompagner et développer une communauté de marques partenaires au service de millions de consommateurs, partager notre connaissance unique et irremplaçable de milliards d'actes d'achat dans plus de trente pays, et soixante pays à l'horizon 2030. Notre raison d'être, depuis près de trente-cinq ans, est de vendre des services internationaux dits « on top », distincts et complémentaires des plans d'affaires discutés dans le monde entier par nos différents pays.

Nos interlocuteurs sont les directions exécutives commerciales à l'échelle d'un ou de plusieurs continents. Ce sont aussi les présidents et directeurs exécutifs des grandes multinationales que nous rencontrons une à deux fois par an dans le cadre de nos alignements de priorité stratégique avec les dirigeants de Carrefour, de groupe mondial à groupe mondial.

Dans le cadre du mandat qui nous est confié par les partenaires de l'alliance Concordis, nous n'achetons pas de produits et nous ne négocions pas les prix d'achat ; nous agissons comme prestataires de services pour négocier les services internationaux avec les grands groupes industriels au nom de Carrefour et de Coopérative U dans leur géographie européenne.

J'aimerais rappeler que CWT Partners est une société filiale détenue à 100 % par le groupe Carrefour, composée de femmes et d'hommes de six nationalités parlant dix langues différentes. Ce sont des profils internationaux expérimentés, salariés du groupe Carrefour, avec une ancienneté moyenne de plus de dix ans, qui ont tous exercé dans beaucoup de nos géographies, comme en Argentine, en Belgique, au Brésil, en Chine, en Espagne, en France, en Italie, en Pologne, en Roumanie, en Suisse ou encore en Turquie. Cette richesse culturelle et cette expertise de talents venus du monde entier sont reconnues tant par nos collègues présents dans les pays que par nos partenaires industriels.

Le panéliste canadien indépendant et expert de la grande distribution mondiale, Advantage Report, qui interroge plus de trente grands groupes industriels dans le monde, nous classe à la première place des centrales internationales depuis 2022 sur des critères comme la négociation collaborative, la confiance, la qualité des services, le respect des engagements ou encore l'expérience des équipes. Je peux vous transmettre leur rapport datant de début décembre 2025. Je suis à votre disposition pour répondre à vos questions.

Mme Valentine Brom Szczerbakow, directrice du partenariat et de la négociation internationale de CWT Partners. - Je travaille pour le groupe Carrefour depuis quinze ans, d'abord à l'échelle européenne sur les marques distributeur, puis depuis douze ans pour notre filiale CWT Partners. Dans cette dernière, j'ai exercé des fonctions de négociation, puis de direction dans l'alimentaire et le non alimentaire. Je suis aujourd'hui en charge de la coordination et du développement des marques de produits de grande consommation.

Pour compléter les propos liminaires de MM. Daudin et Dubouchet, je vais vous décrire plus précisément nos services. Nos contrats internationaux reposent sur trois piliers fondamentaux.

Le premier pilier est la coordination stratégique multipays de nos fournisseurs internationaux. Elle s'articule autour de plusieurs missions. Le rôle de CWT peut être d'aider le fournisseur à développer son courant d'affaires dans nos géographies communes et d'accompagner les fournisseurs au gré de leurs stratégies dans différents continents. Nous pouvons aussi servir de facilitateur entre nos pays et les industriels lorsque les relations se tendent. Enfin, nous développons des relations stratégiques autour de sujets clés, tels que l'omnicanalité, le numérique ou la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) - j'y reviendrai plus tard.

Le second pilier est la vente de données au service de la performance et de la croissance de nos partenariats, la « data ». Chez CWT Partners, la data est un outil marketing puissant qui donne une vision de son activité aux fournisseurs, de l'entrepôt aux caisses de nos magasins. Nous ne parlons pas de fichiers Excel, mais de plusieurs outils développés pour nos différents partenaires industriels et en partenariat avec eux. Comme nous parlons de données, je vais vous donner quelques chiffres clés : 31 pays couverts, plus de 10 milliards de transactions répertoriées dans nos outils, 120 sessions de formation prodiguées à nos fournisseurs utilisateurs en 2025 et plus de 11 000 sessions ouvertes sur une seule de nos plateformes en ligne en 2025 également.

Enfin, le troisième pilier de nos relations internationales offre aux fournisseurs la possibilité de développer des initiatives commerciales à l'échelle globale. Le pilotage de ces initiatives multipays est distinct des plans d'affaires locaux et additionnel à ceux-ci. Le choix est large : il peut s'agir d'un événement commercial RSE à l'échelle mondiale, comme d'un test de merchandising dans quelques hypermarchés. Cela représente environ 12 000 initiatives par an sur l'ensemble de nos géographies. Tout est archivé, contractualisé et mesurable.

Les services proposés par CWT sont acceptés formellement à l'issue d'une négociation de gré à gré. Ils sont décrits dans des contrats détaillés, chiffrés et suivis, avec une confirmation de réalisation de la part des industriels.

J'ajoute un point souvent absent du débat : nos relations avec ces multinationales ne sont pas uniquement commerciales et transactionnelles. Elles portent aussi sur des engagements stratégiques majeurs. CWT Partners fut, par exemple, l'incubateur d'initiatives globales telles que le pacte de transition alimentaire Carrefour. Initié en 2019 avec six de nos fournisseurs, il en rassemble désormais une trentaine. La quasi-totalité des partenaires de CWT respecte aujourd'hui une trajectoire climat de + 1,5 °C, fixée par l'Accord de Paris et intégrée dans le plan stratégique Carrefour. Cette trajectoire concerne la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la transformation des chaînes d'approvisionnement, la réduction des emballages, notamment en plastique, et la transition énergétique.

Notre coordination internationale permet d'harmoniser ces exigences et de capter les synergies entre les différents pays. Elle permet d'éviter que chaque pays avance isolément et d'accélérer la transition environnementale. Autrement dit, notre structure est aussi un levier d'alignement stratégique en matière climatique.

Il me semble important de bien comprendre avec qui nous travaillons. Un partenaire industriel type réalise plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires. Il opère à l'échelle globale et nos contrats couvrent en moyenne treize pays, parmi lesquels l'Argentine, la Belgique, le Brésil, l'Espagne, les Émirats arabes unis, la France, la Pologne, la Roumanie ou la Turquie, pour ne citer que les plus grands. Ainsi, 96 % de ces entreprises ont des sièges sociaux à l'étranger et 30 % sont américaines.

Face à ces géants mondiaux des produits de grande consommation, Carrefour représente en moyenne moins de 2 % de leur chiffre d'affaires mondial. Les discussions sont parfois exigeantes, mais se déroulent toujours dans le respect mutuel et avec des partenaires puissants et organisés. J'espère avoir ainsi répondu à une grande partie de vos interrogations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mes premières questions s'adresseront à CWT ; je reviendrai ensuite sur Concordis et sur les liens qui vous unissent, sujet qui nous intéresse particulièrement.

Les centrales de services ont été un peu malmenées au cours de nos auditions. Les industriels nous disent qu'on leur vend des services dont ils n'ont pas besoin. Certains ont ironisé sur les données dont vous parliez. Voilà qui interroge, car nous ne connaissons pas vos pratiques et les services que vous proposez.

Vos fournisseurs sont-ils totalement libres d'acheter vos services et vos données ? Certains d'entre eux n'ont-ils pas acheté ce service data ? Ou bien doivent-ils tous l'acheter d'office ?

M. Éric Dubouchet. - Nous proposons un système de menus, et nous n'imposons pas un service plutôt qu'un autre.

Trois blocs sont proposés. Le premier concerne les partenariats, et s'intéresse à l'alignement des stratégies et leur homogénéisation dans tous les pays. L'industriel veut s'assurer que sa stratégie sera comprise dans tous les pays, mais qu'elle pourra aussi être différenciée selon les zones et les continents. Les pays mènent ensuite leurs négociations, mais nous jouons un rôle de médiation, d'accompagnement et de développement.

Lors de la fondation du CWT, dans les années 1990, il s'agissait essentiellement d'accompagner le développement des industriels à l'étranger, d'évaluer les paliers de croissance. Puis, dans les années 2000, les industriels ont eu besoin de data pour leurs études de marché, pour comprendre Carrefour, qui était bien implanté et représentatif au sein des marchés ; ils voulaient savoir ce qu'ils pouvaient faire. Avec le temps, cette activité s'est développée.

Ce service n'est donc pas obligatoire, mais, sauf erreur de ma part - j'ai bien conscience d'être sous serment -, il me semble que tout le monde dispose de ces data.

Je vais vous en donner la raison.

Nous disposons de l'un des meilleurs outils de pilotage d'activité, au niveau mondial, avec une nomenclature complètement intégrée à Carrefour et comparable entre tous les pays. Un dirigeant d'entreprise peut donc avoir une vision mondiale de son activité, par continent et jusqu'au magasin, avec la même nomenclature : il peut ainsi faire du benchmark, comparer, analyser les marques. L'industriel a accès à la vision de ses concurrents. Si l'un d'eux ne souhaite pas avoir cet accès, il peut ne pas l'avoir, mais il sait toutefois que son concurrent, lui, y a accès.

Nous proposons ce service, par définition, à tout le monde. Aujourd'hui, à ma connaissance, personne n'en est dépourvu. La raison est non pas que ce service est obligatoire, mais que chacun a choisi, dans le menu proposé, d'avoir accès à ces data. L'attractivité et l'intérêt de ces outils font que les industriels nous les réclament systématiquement. Ils nous en demandent même beaucoup plus, car ils voudraient toujours aller plus loin dans la granularité.

Mme Valentine Brom Szczerbakow. - C'est le pilier stratégique de nos relations avec nos fournisseurs. Sans data, nous ne pouvons évaluer quels sont les endroits où ils doivent se développer et ceux où l'activité ne se porte pas bien. C'est donc le fondement de toutes nos relations avec nos fournisseurs, peu importe le nombre d'indicateurs clés de performance que comprend leur contrat. Ensuite, effectivement, tout cela est le fruit de négociations ; ils ont la liberté de choisir telle ou telle option parmi celles que nous proposons.

Sans données, un industriel ne peut pas piloter son activité au sein de Carrefour. Notre outil leur donne de l'agilité. Nous proposons aussi des outils supply chain, relatifs à la chaîne d'approvisionnement, qui leur permettent d'ajuster leurs outils de production, d'éviter certaines ruptures et d'ajuster leur production par rapport à la demande des consommateurs. Des études claires montrent qu'en utilisant ces data, un fournisseur est bien plus agile et bien plus performant sur les marchés dans lesquels nous opérons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Toujours est-il - je ne fais que répéter ce que l'on nous a dit lors des auditions - que beaucoup d'entreprises disent ne pas vouloir de ces data, mais que la centrale de services les oblige à les prendre. En effet, ces entreprises sont déjà équipées, compte tenu de leur force commerciale et de leur puissance - vous travaillez essentiellement avec de grandes entreprises.

Vous êtes sous serment, et je ne contesterai pas la véracité de vos propos ; mais sachez qu'ils sont contradictoires avec d'autres propos également entendus sous serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. -Toutes les informations de nature à nous démontrer qu'il s'agit d'un choix de vos fournisseurs seront les bienvenues. Beaucoup nous disent déjà disposer de ces données - vous vous adressez à des grands groupes qui disposent de services commerciaux très développés.

Nous, législateurs, devons avoir la certitude qu'il y a un véritable choix. La situation est étonnante : tous vos clients, qui ont un contrat d'achat, éprouveraient systématiquement le besoin d'acheter des services en parallèle...

Nous voulons bien vous croire, mais il faut nous apporter des preuves, car vos fournisseurs nous tiennent un discours opposé. Donnez-nous des éléments pour étayer tout cela.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Alors que je disais à des fournisseurs qu'il s'agissait d'une forme de droit de péage, ils m'ont répondu que c'était plutôt du racket. Prouvez-nous donc qu'ils ont bien la liberté de choisir ou non ces services.

Les fournisseurs nous ont dit qu'ils avaient tous ces données mais qu'on leur imposait d'acheter le service data. Mais s'il existe des services que tout le monde ne prend pas, alors nous pourrons commencer à vous croire. Il nous serait très utile que vous nous transmettiez ces informations ; nous n'avons pas spécialement envie de vous incriminer plus que d'autres. Nous voulons juste comprendre ce qui se passe dans les centrales de services.

Voilà la vraie question derrière tout cela. Vendez-vous des services, ou êtes-vous uniquement l'un des outils de la négociation pour faire baisser les prix ? Est-ce simplement une manière de contourner les choses et de faire baisser les prix, en vendant des services qui existent à peine ou qui ne sont pas vraiment utiles ? Ou bien cette vente de services correspond-elle à une réalité tangible, qui permet de considérer que votre activité est positive pour tout le monde, pour vous comme pour vos fournisseurs ?

M. Éric Dubouchet. - J'ai suivi vos auditions et j'ai surtout entendu des critiques sur le fait qu'ils recevaient les données dans un fichier Excel. C'est à peine si je n'entendais pas qu'ils recevaient un fax. C'était le reproche qui nous était fait il y a vingt ans.

Je tiens à vous rassurer. Nous avons bien reçu votre questionnaire et nous avons déjà préparé de nombreux éléments de réponse. La spécificité de nos accords est que les industriels nous demandent d'inclure une clause de confidentialité : par conséquent, il y a beaucoup d'éléments que je ne peux pas divulguer publiquement. Je peux citer des nombres, des proportions, je peux donner de nombreux exemples, mais je ne peux pas nommer un industriel en particulier ni donner l'impression que je parle de l'un d'entre eux.

Vous obtiendrez donc ces informations séparément, bien entendu.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pouvez neutraliser les noms, et nous sommes nous aussi tenus au secret.

M. Éric Dubouchet. - J'ai été choqué, comme vous, que l'on parle de racket ou de droit de péage, parce que les mots ont un sens.

Je suis ici parmi vous pour témoigner de l'engagement de femmes et d'hommes qui travaillent honnêtement tous les jours, qui essaient de faire leur métier et de remplir leur mission avec éthique. Cette éthique est à la fois celle de l'entreprise et la mienne, à titre personnel. Je m'inscris donc totalement en faux contre cette idée de racket. Les fournisseurs n'ont pas d'obligation.

Ensuite, s'ils ont tous des données, ils n'ont pas tous les mêmes. Il existe une granularité des données qui va dépendre du nombre de catégories, du nombre de pays. Certains voudront avoir accès uniquement aux ventes - donc aux sorties de caisse, aux actes d'achat - pour analyser la performance de leur marque et comprendre comment les choses se passent pour l'un de leurs concurrents. D'autres vont vouloir aller plus loin dans la granularité. Nos 36 niveaux de granularité permettent d'étudier très précisément le comportement client, par exemple la shopper migration, pour comprendre comment un client transfère son acte d'achat d'une marque vers une autre. Cela va donc très loin. Sur ce point, nous pourrons vous démontrer que nos contrats sont différents, distincts.

Nous proposons un menu avec différentes thématiques ; tous n'ont pas l'intégralité des services. Certains ont tout, d'autres en ont moins, et, évidemment, il n'y a pas d'obligation.

Je ne sais pas qui a fait ces reproches. Je ne me sens pas tellement concerné, et je suis très surpris, car ce n'est pas le reproche que l'on me fait. En revanche, quand on m'appelle, c'est plutôt pour me reprocher que mes équipes ont une semaine de retard dans la mise à disposition des données dans l'outil. J'espère que tout cela vous rassurera.

Mme Valentine Brom Szczerbakow. - Vous pourrez aussi consulter sur notre site internet ou sur des plateformes professionnelles comme LinkedIn des témoignages d'industriels très satisfaits de la collaboration qu'ils peuvent avoir avec Carrefour Links, l'entité qui gère notre collaboration de data sharing (partage de données) avec nos fournisseurs.

Je vous citerai seulement deux fournisseurs. Un fournisseur multicatégories international écrit : « L'utilisation de Carrefour Links nous a vraiment aidés à changer notre façon de travailler avec Carrefour, nous permettant de mieux découvrir les insights shopper et de créer de la demande via des activités ciblées. » Un autre fournisseur, dans le secteur de l'épicerie, écrit : « Accéder à la plateforme Carrefour Links a radicalement changé la donne pour moi. » Ce sont quelques échantillons ; nous en avons plusieurs.

Nous vous avons aussi transmis les statistiques d'usage qui attestent que nos plateformes sont bien utilisées.

M. Éric Dubouchet. - Je ferai un peu de pédagogie. Lors de vos auditions, un industriel a expliqué qu'il était plutôt intéressé par ces services. Il faut savoir que ce type d'industriel coconstruit les outils avec nous. Certains vont n'utiliser que nos outils, parce qu'ils ne souhaitent pas investir dans des outils propres. D'autres mettent à disposition leurs données et les nôtres, dans toutes les géographies mondiales, dans ce que l'on appelle un safe haven (havre de paix) : c'est donc une sorte de cloud commun, avec une étanchéité entre les données, puisqu'il est géré par une société externe. Les panélistes ne peuvent pas le faire, et ils n'ont pas le droit de transmettre la donnée concurrente. Ces fonctionnements sont donc complémentaires.

Si je devais apporter une dernière preuve, je dirais que ce sont les panélistes eux-mêmes qui viennent tous nous voir pour utiliser nos données. Nous leur donnons accès à nos données - c'est important - parce qu'ils peuvent ainsi avoir accès aux données de toutes les enseignes, ce qui complète leur offre.

Néanmoins, nous avons décidé de développer nous-mêmes nos outils. En effet, quand nous avons collaboré avec Tesco, qui possède Dunnhumby, l'un des panélistes, nous avons découvert leurs prix. Croyez-moi, nos prix ne sont pas du tout disproportionnés par rapport aux panélistes. Face à ce que les panélistes nous demandaient pour élaborer des outils ensemble, nous avons fait le choix d'investir pour élaborer nos propres outils.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Voilà une très bonne transition, puisque la question suivante concerne les prix de ces services. Pouvez-vous nous dire, par rapport au chiffre d'affaires des ventes que représentent ces clients pour Concordis, à combien s'établit le chiffre d'affaires des services ? Je souhaiterais connaître le ratio. Sommes-nous à 100 %, à 30 % ?

M. Éric Dubouchet. - J'ai du mal à vous suivre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certes, Concordis n'achète pas, ne vend pas, mais je voudrais savoir, par rapport à l'ensemble du chiffre d'affaires des négociations conclues chez Concordis, et chez Eureca plus particulièrement, ce que représentent les services. Quel est votre poids ? S'il y a 100 de chiffre d'affaires, combien de services vendez-vous ? Vendez-vous 100 de services, 50 ou 30 ? Quelle est la proportion ?

M. Éric Dubouchet. - Dans les réponses à votre questionnaire, je vous communiquerai le ratio de ce que représente la valorisation de nos services, car je ne peux pas le commenter ici.

Votre question est-elle bien de savoir quelle est la part d'industriels qui ont recours à des services de CWT parmi ceux qui sont chez Eureca ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Non, ma question est la suivante : quelle est la part de services que paie un industriel qui vend un produit à Eureca pour 100 ? Achète-t-il pour 30 de services, ou pour 100 ?

M. Éric Dubouchet. - Non, ce n'est pas du tout l'ordre de grandeur. Je vous répondrai dans le questionnaire complété.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Des industriels m'ont donné des informations très différentes. Certains avancent le chiffre de 5 %, d'autres 45 % ; dans le second cas, cela me paraîtrait très abusif. Voilà pourquoi je vous pose cette question.

M. Éric Dubouchet. - Évidemment pas. Ce ne sont pas ces proportions-là. Ou alors, il faudrait que ce soit une valeur fixe, sur une absence de chiffre d'affaires...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous m'avez comprise. Je n'attends pas de réponse immédiate, mais je voudrais des éléments.

M. Éric Dubouchet. - M. Dahan évoquait le chiffre de 2 %. Je ne commenterai même pas ce chiffre par rapport à notre activité. Nous vous donnerons nos propres chiffres.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pourriez-vous nous transmettre les chiffres suivants : pour 2025, le nombre de contrats de prestations de services que vous avez signés, le volume total que cela représentait et combien cela représentait par fournisseur ?

M. Éric Dubouchet. - C'est précisément ce que vous demandiez dans vos questionnaires.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous aimerions aussi une comparaison sur quelques années.

M. Éric Dubouchet. - Dans votre questionnaire, vous nous avez demandé une comparaison entre 2020 et 2025. Nous vous donnerons les chiffres concernant les 65 fournisseurs de Concordis, à la fois en valeur et en ratio, et leur évolution sur cette période.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie.

Par le passé, vous avez déjà été condamnés...

M. Éric Dubouchet. - Jamais !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Carrefour a déjà été condamné !

M. Éric Dubouchet. - Cela concernait Carrefour France. Jamais, depuis sa création, CWT n'a été condamné ni n'a reçu la moindre sanction au titre des services internationaux. Nous sommes très régulièrement contrôlés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est parfait, mon intervention vous permet de faire cette rectification. Je pensais que c'est vous qui aviez été condamné, mais c'est sans doute Carrefour ou Carrefour France. Nous vérifierons tout cela.

Quel est le coût annuel de CWT ? Fonctionnez-vous, comme Eureca nous l'a expliqué, comme un centre de coûts ? Les coûts liés à vos collaborateurs sont-ils partagés entre les actionnaires ?

M. Éric Dubouchet. - C'est bien cela. Dans le cadre de l'alliance, en tant que prestataire, CWT dispose d'une équipe d'environ sept personnes. Nous attribuons donc une quote-part. Notre coût, qui est très limité, se compose essentiellement des salaires, du loyer et des frais de transport.

Pour anticiper l'une de vos questions, je précise que l'intégralité des revenus est reversée et que nous ne gardons rien. Le coût est en quelque sorte infime. Pour respecter le code fiscal suisse, nous sommes taxés en Suisse. Vous trouverez également ces informations dans nos réponses au questionnaire. Nous affectons donc une quote-part de nos frais de fonctionnement à la facture.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce n'est donc pas un lieu de dégagement de bénéfices ?

M. Éric Dubouchet. - Non, pas du tout.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Venons-en aux liens entre CWT, Concordis et Eureca. Nous avons du mal à penser - car les industriels nous disent l'inverse - qu'il n'y a pas de lien entre les achats et les services.

Vous représentez CWT : pouvez-vous nous dire s'il existe un lien entre les achats et les services ? Autrement dit, vous envoie-t-on des clients en disant qu'ils vont passer par la case « services » avant de revenir à la case « négociations » ?

M. Éric Dubouchet. - Cela ne fonctionne pas ainsi. On ne nous envoie pas de clients. Une liste de fournisseurs a été définie pour les négociations de services « on top » par Concordis, laquelle est différente de celle d'Eureca. S'il y a beaucoup d'industriels communs, évidemment, les listes sont différentes. Nous ne sommes pas sur le même rythme de négociation, il n'y a donc pas de lien direct.

CWT ne référence pas, donc ne déréférence pas non plus. Les négociations sont menées entièrement dans le cadre du mandat du comité de pilotage dédié au service - le comité de pilotage « on top » steerco -, comité qui m'a attribué la liste des fournisseurs, une feuille de route, qui a validé les objectifs de négociation que j'ai proposés et qui suit ensuite la négociation. Il n'y a donc pas de lien.

Un industriel peut éventuellement nous solliciter, dans notre rôle de médiation, s'il a un problème au Brésil - en ce moment les négociations y sont compliquées - et il nous demandera d'organiser une rencontre avec nos collègues sur place. Il peut aussi nous présenter une innovation, et nous pouvons lui faire part d'initiatives, comme celles qui ont été menées à Dubaï, qui est un incubateur d'un grand nombre d'initiatives dans le monde du snacking, des softs (boissons non alcoolisées) et autres. Nous intervenons donc de cette façon.

En revanche, directement au sein de Concordis, nous avons signé des NDA (Non Disclosure Agreement, accords de non-divulgation), des engagements de confidentialité personnels. Concordis a aussi une charte de confidentialité et un manifeste qui régit tout le code de conduite. Il n'y a absolument aucun lien ou échange d'informations, que ce soit en matière de pilotage ou autre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - De pilotage, si ! Ce sont les mêmes personnes qui pilotent toutes les entités. Tout cela est dans les mêmes mains.

M. Éric Dubouchet. - CWT est l'alter ego d'Eureca. Nous sommes deux entités détenues à 100 % par Carrefour. Nous rendons compte chacun distinctement, sans lien entre nous, même si nous sommes tous salariés de Carrefour, et nous sommes soumis à des accords de non-divulgation. Nous sommes une entreprise éthique, de valeurs, qui respecte ses engagements et le droit ; il n'y a aucun lien.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous voulons comprendre l'empilement des structures et quel est l'intérêt de tout cela.

M. Éric Dubouchet. - Nous travaillons distinctement d'Eureca, et nous rendons des comptes, dans le cadre de nos missions, au comité de pilotage de Concordis.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous rendez donc des comptes au comité de pilotage qui pilote à la fois l'achat et les services.

M. Éric Dubouchet. - Ce n'est pas cela. Le comité de pilotage auquel je rends des comptes ne s'occupe que des services.

M. Hervé Daudin. - Je vais essayer d'être encore plus pédagogue. Il y a deux comités de pilotage correspondant à deux entités de nature différente. L'une achète des produits au meilleur prix et l'autre vend des services. Les profils sont différents : les uns ont des profils d'acheteurs, les autres des profils de vendeurs, de commerciaux, capables de vendre des services à l'ensemble des industriels. Les périmètres sont différents : d'un côté, il y a 65 industriels ; de l'autre, 45. Il peut y avoir des différences dans les partenaires présents autour de la table : dans le cadre d'Eureca, ce sont les partenaires Coopérative U, Carrefour et RTG ; dans le cadre de la vente de services internationaux, ce ne sont que Coopérative U et Carrefour. Ces différences nous imposent d'avoir deux comités de pilotage distincts.

Vous allez nous demander pourquoi, alors qu'il y a deux comités de pilotage différents, nos entreprises ont-elles décidé, compte tenu du caractère très stratégique et de l'un et de l'autre des comités, de choisir le directeur marchandises ? Vous avez la réponse. La question est tellement stratégique que nous avons décidé de prendre ceux qui, dans la hiérarchie du groupe, portent les marchandises au plus haut niveau. Il s'agit donc de moi-même et de Mme Libersac.

Vous nous dites qu'il y a de la porosité. Vous avez sous les yeux ceux qui ont écrit les accords Concordis. Si nous avions voulu créer de la porosité entre les uns et les autres, nous n'aurions créé qu'un seul comité de pilotage, sans nous embarrasser de deux comités. Nous avons clairement décidé de créer deux comités parce que leurs natures sont différentes et que l'on ne mélange pas les choux et les carottes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cependant, cela interpelle : ce sont les mêmes personnes qui sont à la tête à la fois du service et de l'achat, et l'on nous dit que le passage par le service est obligatoire pour l'achat. Sans ces témoignages d'industriels qui nous expliquent qu'il s'agit d'une forme de péage, nous ne nous soucierions pas du fait que vous soyez à la tête de l'un et de l'autre comité. Tout cela n'est pas complètement étanche, puisque ce sont les mêmes personnes qui dirigent les deux entités.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - D'autant plus que ce sont des directeurs marchandises qui sont directeurs de la centrale de services. Vous venez de nous expliquer que les deux domaines sont complètement différents et que l'un ne passe pas forcément par l'autre. Pourquoi le directeur qui s'occupe des achats de marchandises est-il justement celui qui s'occupe de la centrale des services ?

M. Hervé Daudin. - De toute façon, toutes ces personnes rendent compte en dernier ressort au patron de Coopérative U ou à celui de Carrefour. Par nature, oui, nous discutons entre nous. Il est d'ailleurs de notre rôle de nous assurer qu'il y ait une totale visibilité sur ce que font l'un et l'autre. Que ce soit la même personne ou que ce soient des personnes différentes qui rendent compte à celui qui a la vision globale, cela est totalement équivalent.

Le fait qu'il s'agisse de la même personne - en l'occurrence, les directeurs marchandises - vous indique que, à nos yeux, ces sujets sont extrêmement stratégiques, à la fois d'un point de vue quantitatif et économique, et d'un point de vue juridique. Il n'est pas possible d'agir de n'importe quelle manière dans ces comités ; un certain nombre de règles doivent être respectées. Les entreprises ont donc décidé de placer à la tête de l'un et l'autre de ces comités les personnes qui sont les plus élevées dans la hiérarchie marchandises. Voilà pourquoi nous sommes là.

De plus, nous assumons d'autres fonctions ; par exemple nous avons des fonctions sur les fruits et légumes ou sur le textile.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous dites qu'il est décisif pour un directeur marchandises de savoir comment son fournisseur négocie des services. C'est donc décisif sur les deux plans. Dès lors, nous nous interrogeons sur le côté totalement hermétique entre les deux domaines, et sur l'aspect « gagnant-gagnant » du contrat entre l'industriel et le distributeur pour ce qui concerne les services.

Je souhaiterais connaître la liste des industriels qui n'ont finalement plus de contrat de services. Y en a-t-il ? Cette concomitance systématique entre les contrats d'achats et les contrats de services nous interpelle, malgré vos explications.

M. Hervé Daudin. - Très honnêtement, nous ne comprenons pas votre interrogation. Vous avez interrogé nos homologues d'Eureca lors de l'audition précédente, en leur posant cette même question. Nous nous sommes réunis juste avant, en nous disant : « Mais qu'ont-ils derrière la tête ? »

Si nous avions voulu faire des tractations les uns avec les autres et mélanger des choux et des carottes, nous aurions alors créé un même comité. Cela n'aurait pas été gênant. Je vous donne un exemple, si nous étions les patrons de la délégation des jeux Olympiques d'hiver, avec des biathlètes d'un côté, du patinage artistique de l'autre. Au final, je ne vais pas mettre du patinage artistique à la place des biathlètes. Ce qui compte, c'est d'avoir le plus grand nombre de médailles d'or, pour la France. Ce sont des fonctions différentes, de nature différente, des équipes différentes. Il est de notre responsabilité, à nous, Carrefour - et sans doute est-ce la même chose pour Coopérative U - de nous assurer que les choses sont faites correctement, en respectant parfaitement la loi, et que les enjeux économiques sont au rendez-vous. Nous avons donc choisi les personnes adéquates. Si nous avions installé certains de nos collaborateurs à ces fonctions, vous auriez au final posé la même question. Ces collaborateurs auraient rendu des comptes aux mêmes personnes, qui sont nous-mêmes. Dans une entreprise, il y a toujours quelqu'un qui coordonne l'ensemble des fonctions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous comprenons très bien que quelqu'un coordonne. Cependant, vous nous dites que les services achats et services sont étanches.

M. Hervé Daudin. - C'est étanche, ce n'est pas la même chose. Pourtant, in fine, tout cela répond à un objectif économique global de l'entreprise qui doit être suivi avec attention.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous nous avez expliqué que l'ensemble de ces services concernaient des données. Nous pourrions donc en déduire que cela peut intéresser votre direction du marketing. Or il se trouve que c'est le directeur des achats qui supervise tout cela. Ce choix interroge, surtout lorsque vous nous expliquez que les deux domaines sont totalement étanches, scindés, et n'ont pas de lien.

Nous nous posons cette question parce qu'un certain nombre d'intervenants - nous l'avons évoqué tout à l'heure -, y compris le médiateur des relations commerciales, nous disent que ce sont des péages déguisés. Cette idée n'est pas née dans notre esprit.

Vous dites ne pas comprendre nos questions. Figurez-vous que nous avons déjà mené un certain nombre d'auditions et que c'est un sujet récurrent. C'est pourquoi nous vous interpellons.

M. Hervé Daudin. - Je suis directeur marchandises, pas seulement directeur des achats. C'est à ce titre que j'ai aussi la responsabilité de Carrefour Links ou des services. Ma fonction est plus large. Oui, vous auriez placé le directeur uniquement des achats sur des fonctions de services, cela pourrait interroger. Nous avons trouvé un élément commun qui, d'un point de vue stratégique, permettait de gérer ces deux entités.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il n'y a pas que les industriels qui nous ont parlé de droit de péage, mais aussi le médiateur aux relations commerciales, qui a une grande expérience du métier - je parle de l'ancien médiateur qui est parti à la retraite il y a quelques mois.

M. Hervé Daudin. - Je vois deux questions. Sur le droit de péage, je laisserai à CWT le soin de répondre ; il l'a d'ailleurs déjà fait, notamment sur la notion de racket. Sur l'organisation du groupe, j'essaie de vous expliquer que le fait qu'une personne supervise deux comités n'a rien à voir avec la notion de racket.

Si nous voulions nous livrer à du racket, il ne serait pas nécessaire d'avoir deux personnes différentes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est pas une réponse !

M. Hervé Daudin. - Ce secteur est stratégique ! Voyez, vous-mêmes, vous posez des questions. Vous-mêmes, vous nous demandez si nous respectons la loi Égalim, et vous vous interrogez sur la notion de concurrence.

Ces sujets sont si stratégiques - ils engagent l'entreprise et peuvent conduire à des pénalités - qu'il est apparu nécessaire de placer les personnes qui, dans la hiérarchie, sont au plus haut niveau pour être capables de les suivre.

Mme Marion Libersac. - Nous portons des fonctions qui touchent à la politique commerciale. Je ne gère pas que les achats, mais toute la partie category management, et donc le développement du business, de l'activité.

En réalité, le directeur des achats n'est même pas présent dans les instances de pilotage, en dessous, sur les parties CWT. Les services constituent une partie de notre politique commerciale, au même titre que les achats. C'est une brique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Madame, vous êtes bien directrice des achats de produits de grande consommation, n'est-ce pas ?

Mme Marion Libersac. - Pas seulement. Je gère aussi toute la partie du développement de l'activité. À ce titre, l'activité de prestations de services contribue à développer notre business, car nous permettons à nos industriels d'analyser davantage toutes les données shoppers, relatives aux consommateurs, ce qui les aidera à un moment donné pour émerger dans nos catégories.

M. Hervé Daudin. - Le directeur marchandises fait plus de choses qu'un directeur des achats. Il assume davantage de fonctions.

M. Éric Dubouchet. - Sur le droit de péage, je ne me reconnais pas du tout dans ces termes. Le médiateur ne voit que très peu de dossiers, et précisément ceux qui n'aboutissent pas. Voici quelques chiffres : 70 % de mes contrats sont pluriannuels, déconnectés des négociations soumises à des dates butoirs. Ce n'est pas un droit de péage, car il faudrait alors que je remette chaque fois les contrats en question.

Quand nos partenaires - et cela concerne plus de 90 % d'entre eux - souhaitent se développer sur des marchés, ils nous demandent, via leurs structures export, par exemple d'aller exporter au Brésil, puis une fois que le marché est mature et qu'ils bénéficient de nos data par ailleurs, ils nous demandent de les accompagner pour installer une direction générale au Brésil, afin de formaliser des engagements sur plusieurs années ; ensuite ils peuvent construire des usines dans ce pays.

Je vous propose d'examiner les dix ou quinze plus grosses catégories qui sont gérées dans le périmètre de CWT, chez Carrefour. Pour les bières, trois multinationales représentent 70 % des parts de marché. Pour les boissons gazeuses sans alcool, deux multinationales représentent 80 % des parts de marché. Pour les lessives, deux multinationales représentent 90 % des parts de marché. Pour les couches, deux multinationales représentent 80 % des parts de marché. Pour les soins dentaires, deux multinationales représentent 95 % des parts de marché. Pour les shampoings, deux multinationales représentent 80 % des parts de marché. Pour les cafés, deux multinationales représentent 80 % des parts de marché. Pour le snacking apéritif, trois multinationales représentent 60 % des parts de marché. Pour les chewing-gums, deux multinationales représentent 98 % des parts de marché. Pour les aliments pour animaux, deux multinationales représentent 80 % des parts de marché.

Je vais m'arrêter là. Je voulais simplement vous dire qu'il n'y a pas de dépendance des uns envers les autres, que des discussions ont bien lieu et qu'il n'y a pas de droit de péage.

Il s'agit de géants mondiaux qui représentent 98 % de mes catégories, je n'ai pas les moyens de leur imposer un droit de péage avant d'aller négocier quoi que ce soit. Ce n'est pas du tout ainsi que nous travaillons.

M. Hervé Daudin. - Tel est, en quelque sorte, le sens de nos propos liminaires : il y a des centrales internationales et des centrales d'achat, et certaines ont leur singularité. C'est tout. Ne mettez donc pas tout dans le même panier.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous voulez dire que certaines travaillent mieux que d'autres ? Est-ce cela que vous voulez dire ?

M. Hervé Daudin. - Je ne me permettrais pas de dire cela.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certaines travaillent-elles moins bien que d'autres ?

M. Hervé Daudin. - Certaines sont différentes. En tout cas, vous êtes en mesure de juger, à l'issue de toutes vos auditions, quelles sont les différences et, potentiellement, quelles sont les bonnes pratiques, tout comme ce qui peut être fait pour faire évoluer le système, si c'est ce que vous souhaitez.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ma prochaine question concerne les conditions générales de vente entre vous. Les membres d'Eureca expliquaient qu'ils avaient pour objectif de parvenir à la même évolution des prix chez chacun d'entre vous. Cette décision est-elle prise au sein de Concordis par le comité stratégique, ou ailleurs ?

M. Hervé Daudin. - Les conditions générales de vente sont imposées par les industriels et sont les mêmes pour tous les distributeurs. Vous évoquez l'objectif que nous nous donnons, en matière de négociation : avoir tous la même amélioration des négociations sur l'ensemble d'Eureca. Cette mesure existe dans nos accords, elle n'est pas rediscutée au niveau des comités de pilotage. Cette mesure est contractuelle et fondamentale pour notre accord, en termes d'équité. Elle consiste à dire : « Nous allons nous mettre ensemble, nous allons négocier ensemble dans le cadre d'une centrale commune. » Nous appliquons une sorte de principe d'équité selon lequel, ensemble, nous devons obtenir la même amélioration des conditions d'achat.

Ce mode de fonctionnement est très classique dans les centrales d'achats ; il est appliqué depuis dix ou quinze ans dans d'autres centrales. Ces dispositions ont été présentées et discutées avec l'Autorité de la concurrence ; ce dispositif n'est justement pas celui de l'alignement des conditions. En revanche, ensemble, nous nous donnons l'objectif stratégique, par ce principe d'équité, de faire évoluer nos conditions d'achat de manière symétrique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Toutefois, un fournisseur peut choisir de signer un contrat spécifique avec Carrefour, qui a une plus grande force de frappe, et un autre contrat avec Coopérative U, qui est plus petit. Étant donné que les volumes ne sont pas les mêmes, il peut très bien choisir de ne pas faire le même effort. Voilà ce qui m'étonne. De ce fait, vous imposez un même effort en cumulant vos forces.

M. Hervé Daudin. - Nous n'imposons pas, nous négocions un effort équilibré entre les parties. C'est une alliance, avec des avantages et des inconvénients. Nous sommes potentiellement plus gros, mais Coopérative U est parfois plus agile sur certaines fonctions. C'est donc cet ensemble, cette diversité, qui crée la force de l'alliance.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce autorisé ?

M. Hervé Daudin. - Non seulement cela est autorisé, mais cela a été présenté vingt fois et x autres centrales fonctionnent de la même manière.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La question est de savoir si l'autonomie des contrats est respectée, interrogation que nous avions également tout à l'heure au regard du droit de la concurrence. En effet, nous comprenons que vous gérez ces contrats de manière parallèle. Peut-être interrogerons-nous l'Autorité de la concurrence sur ce point.

M. Hervé Daudin. - Je vous conseille effectivement d'interroger l'Autorité de la concurrence, puisque ces sujets ont été traités maintes et maintes fois. Le schéma proposé est très classique, il a été examiné pendant quatre mois par l'Autorité. Je ne saurais refaire un débat sur le droit des contrats.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous découvrons cette pratique, que vous dites courante, grâce à cette audition. J'en suis un peu étonnée. Nous ne manquerons pas d'interroger l'Autorité de la concurrence.

M. Hervé Daudin. - Cette pratique courante a, du point de vue de l'Autorité de la concurrence, un grand avantage : cela permet que ni le partenaire Coopérative U ni le partenaire Carrefour n'aient connaissance des conditions d'achat réelles de l'un et de l'autre, puisqu'en réalité, on ne fait que négocier la variation, mais jamais le montant absolu.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord, mais cela ne change pas grand-chose...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mais qu'est-ce que cela veut dire ?

M. Hervé Daudin. - Les contrôles ne nous sont jamais communiqués ! Vous paraissez sceptiques...

Carrefour a mis en place un dispositif - je le dis devant Coopérative U, qui, j'en suis sûr, dirait la même chose - pour qu'à aucun moment Coopérative U n'ait accès aux conditions d'achat de Carrefour, et nous y tenons très fortement. Coopérative U, j'en suis convaincu, y tient aussi.

Nos conditions d'achat restent donc totalement étanches. L'Autorité de la concurrence estimait que c'était également un point très important.

Mme Marion Libersac. - Deux documents majeurs régissent notre alliance : la charte de confidentialité, dans laquelle est établi l'ensemble des règles que nous nous fixons entre nous, et le code de bonne conduite. Nous pourrons vous les communiquer.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Très bien, merci.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je souhaitais revenir, monsieur Dubouchet, sur les éléments que vous évoquiez précédemment concernant le poids des multinationales, avec des chiffres effectivement importants, puisque vous parlez de 80 %.

Je voudrais simplement obtenir une confirmation : ces chiffres correspondent-ils uniquement à la part des marques nationales ? Ils ne prennent pas en compte toutes vos marques de distributeurs (MDD), n'est-ce pas ?

M. Éric Dubouchet. - Il s'agit du chiffre d'affaires des multinationales hors MDD.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Les MDD représentent tout de même près de 30 % à 40 % du marché.

M. Éric Dubouchet. - Je ne m'en occupe pas.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pouvez-vous nous redonner les chiffres réels, dans la globalité du marché ? En effet, nous dire que les chiffres des multinationales correspondent à ce qui reste quand vous enlevez la marque propre...

M. Éric Dubouchet. - La part de marché des marques internationales correspond aux chiffres que je vous ai donnés. Les marques de distributeurs représentent donc environ 40 % du marché. Les multinationales pèsent entre 80 % et 95 % des 60 % restants.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce n'est pas tout à fait la même chose. C'était simplement pour vérifier l'exactitude des éléments.

M. Éric Dubouchet. - C'est ce que je vous avais précisé dans mon propos liminaire. Il s'agit bien sûr des produits hors marque propre ; en effet, nous ne traitons pas, à CWT, des marques propres.

Je souhaite simplement équilibrer les auditions et les débats que vous avez eus. Les industriels ne sont pas en situation de dépendance vis-à-vis de nous et ils nous prêtent certaines pratiques qu'en trente ans - et je parle sous serment - je n'ai jamais vues ni encouragées.

Nous parlons d'un rapport de force qui n'est en fait qu'une négociation de gré à gré dans la recherche d'un compromis. Dans ce cadre, je propose des services que j'essaie de rendre les plus attractifs possibles, pertinents, non fictifs, mais au contraire effectifs, validés en termes de contractualisation et d'exécution par des commissaires aux comptes.

J'ai pris l'initiative, depuis 2021, de faire valider toutes mes procédures de négociation et tous mes processus - j'ai avec moi le rapport et je pourrai vous le transmettre - de façon à ce que les commissaires aux comptes valident non seulement les comptes et les flux financiers, mais aussi les procédures, la manière dont sont menées les négociations et la contractualisation du nombre de services.

On parle de 12 000 services suivis par une scorecard, une formalisation de la charge de la preuve qui nous est envoyée par l'industriel et certifiée par les commissaires aux comptes.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pour des observateurs extérieurs, comment expliquer que des partenaires, dans un contexte que vous dites « gagnant-gagnant », aient un quelconque intérêt à pointer ce type de pratiques ou de manquements ? Si leur souhait est de se développer à l'international, pourquoi les industriels iraient-ils dénigrer des services dont ils ont besoin pour développer leur activité ?

M. Éric Dubouchet. - Je ne pourrai répondre à leur place. Cela fait des années que je travaille avec ces grandes marques, sur tous les territoires, dans le monde entier... Je ne saurais vous répondre, à moins que des pratiques citées ne soient pas conformes. Mais cela me rend perplexe.

Mes équipes ont examiné, sur cinq ans, les choses en France. Les grandes marques internationales qui ont un accord avec CWT ont cru 1,8 fois plus vite que l'ensemble du secteur des produits de grande consommation en France, d'après LSA.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ils sont donc plutôt contents de vos services.

M. Éric Dubouchet. - Il peut arriver que des contrats s'arrêtent. Quelques contrats ont été arrêtés dans la période après le covid. En général, ce sont des entreprises qui soit font le choix de se recentrer sur leur marché domestique - elles estiment donc ne plus avoir besoin de développement -, soit elles changent de nature de services ou diminuent le niveau des services, et donc le niveau de rémunération. Différents cas peuvent donc se présenter.

Vous avez d'ailleurs auditionné une entreprise avec laquelle nous n'avons plus de contrat, parce qu'elle a racheté sa marque et a décidé de se recentrer en France. Elle ne veut plus être présente dans les différents pays.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ont-ils toujours un contrat d'achats ?

M. Éric Dubouchet. - Non, ils nous ont dit qu'ils ne voulaient plus développer à l'international. Nous avons arrêté le contrat.

M. Hervé Daudin. - Les retours que nous avons des industriels témoignent d'une relative satisfaction quant aux services qui leur sont octroyés. Évidemment, il existe toujours des contestations sur les prix. Chaque service est contesté, car l'on estime toujours qu'un service est trop cher. En réalité, sur la nature même du service, nous avons beaucoup de retours d'industriels qui sont très satisfaits. Nous pourrions vous donner des exemples très concrets.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Donnez-nous des exemples ; si nous pouvons les auditionner, nous le ferons.

M. Hervé Daudin. - Je peux vous donner l'exemple récent d'une discussion entre deux CEO (Chief Executive Officer, PDG), le nôtre et celui d'un industriel qui expliquait être peu présent au Brésil - il ne l'était d'ailleurs pas du tout. Il avait un concurrent qui était présent au Brésil et il se demandait s'il devait s'installer au Brésil ou non.

Grâce aux données transmises par Carrefour et au plan stratégique établi avec Carrefour, il a pris la décision de s'implanter au Brésil, non seulement pour y exporter des produits depuis l'Europe, mais potentiellement pour investir dans une usine sur place qui lui permettrait de se développer. Il détient aujourd'hui, dans son segment, 30 % de parts de marché au Brésil.

Ainsi, l'aide stratégique, les données transmises, la capacité à identifier que c'est dans telle région que l'on doit être capable d'exporter les produits ou dans telle autre que l'on doit être capable d'implanter l'usine, ont permis le développement de cet industriel. Aujourd'hui, la valeur représentée par cette prise de 30 % de parts de marché au Brésil est colossale pour lui. Pour nous, il est également colossal d'avoir implanté au Brésil un acteur qui rééquilibre le marché, lequel était quasi monopolistique. Je vous transmettrai, naturellement, le nom de l'acteur déjà présent au Brésil et de celui qui s'y est implanté.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci. Cela nous intéresse beaucoup.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - J'ai deux questions à vous poser. La première concerne la facturation des différents services aux fournisseurs. S'agit-il principalement d'outils ou de dispositifs utilisés en interne par Carrefour - des outils d'analyse dont vous avez besoin pour votre implantation internationale, des suivis de vente, du pilotage du dispositif marketing - que vous mettez ensuite à la disposition des différents fournisseurs dans le cadre des prestations dont nous parlons et qui sont facturées ? Ou bien s'agit-il de services spécifiques qui ont été conçus pour les fournisseurs qui en font la demande ?

Ma deuxième question est la suivante. Depuis le début de nos auditions, certains dirigeants de grands groupes de distribution - et ce sont peut-être eux qui nous induisent en erreur - évoquent régulièrement la notion de « contrepartie » pour décrire les services facturés aux fournisseurs dans le cadre des relations commerciales. C'est un terme qui me surprend, car dans la plupart des secteurs, lorsqu'une entreprise recourt à un service ou à un conseil, elle rémunère une prestation identifiée, sans que celle-ci soit considérée comme une contrepartie - à mes yeux, toute contrepartie est la contrepartie d'un avantage.

Lors d'une audition précédente, Thierry Cotillard, président du groupe Les Mousquetaires, a apporté un élément d'explication en rappelant que le droit commercial prévoit qu'un avantage financier consenti par un industriel, qu'il s'agisse d'une baisse de prix ou d'une modération de hausse, doit être assorti d'une contrepartie, généralement formalisée sous la forme de services facturés conformément au dispositif du code de commerce.

Les services que vous facturez aux industriels doivent-ils être compris comme des prestations autonomes, définies et valorisées pour elles-mêmes, pour ce qu'elles représentent, ou bien comme une traduction contractuelle d'un avantage tarifaire obtenu dans le cadre des négociations par la centrale ? Sur quels critères en déterminez-vous la valeur ?

J'aurai une dernière question : les clients, les prestataires avec lesquels vous travaillez, sont-ils les 45 clients de la centrale de négociation ou bien les autres fournisseurs du groupe Carrefour ?

M. Éric Dubouchet. - Il me semble qu'il y a une confusion sur la notion de contrepartie. Nous ne négocions pas de prix d'achat, nous ne cherchons pas à faire baisser les prix d'achat, nous n'achetons pas de marchandises. Par conséquent, la valorisation du service est le résultat d'une négociation. Nous avons un échange entre la nature du service et son étendue, d'une part, et de l'autre soit des « initiatives » - nous ne parlons pas trop de contrepartie -, soit des « pay for performance ». Nous définissons donc un service dans un menu, avec différentes granularités de services. L'industriel, dans le cadre de nos discussions, choisit la nature et l'étendue de ce service, puis, en fonction de l'intérêt qu'il porte à ce service, nous discutons et nous trouvons un compromis sur le prix. Le prix du service dépend du nombre de services et de la granularité du service.

Dans le cadre de Concordis, j'ai reçu une liste de 65 fournisseurs. Vous aurez nos réponses au questionnaire, auquel nous répondrons en toute transparence. Je peux juste affirmer aujourd'hui que beaucoup de fournisseurs sont communs, mais il y a des fournisseurs d'Eureca avec lesquels je n'ai pas de contrat de services.

Pour élargir un peu la question, si l'on considère les trois plus gros pays de Carrefour - la France, le Brésil et l'Espagne - et les 100 plus gros fournisseurs des produits de grande consommation, en moyenne, les industriels qui ont un partenariat de services avec CWT représentent entre 40 % et 50 % du nombre de fournisseurs, soit à peine la moitié. De ce fait, ce ne sont pas nécessairement les mêmes.

Concernant la facturation des données par rapport à un fournisseur spécifique, oui, les données sont coconstruites avec de très grands industriels en fonction de leurs besoins ; c'est ainsi que nous avons évolué dans le type de données et la granularité proposés.

Mme Valentine Brom Szczerbakow. - Concernant la data, notre outil de pilotage qu'utilisent nos équipes en interne permet aux industriels d'avoir un langage commun dans tous nos pays. Les outils que nous avons développés au sein de CWT sont uniques, car nous travaillons dans trente géographies. Nous avons rendu comparables toutes les données entre un magasin au Qatar et un magasin en France, avec les mêmes nomenclatures. Nous donnons ainsi une vision globale à nos industriels, qui disposent d'indicateurs de performance communs, qui peuvent être exploités de manière macroéconomique. Bien sûr, cela nous permet d'avoir des indicateurs de performance qu'ils peuvent utiliser dans nos pays.

Ces outils sont aussi développés pour leur performance et leur agilité commerciale au sein d'une géographie. Carrefour, dans son ensemble, a plus de 50 millions de consommateurs encartés : c'est bien plus qu'un panéliste qui ne dispose que des données que de quelques centaines de milliers de consommateurs. C'est cette data que nous vendons. Ainsi, l'industriel dispose d'indicateurs clés sur des comportements des consommateurs qu'il n'aura nulle part ailleurs.

C'est à la fois un outil interne pour piloter son activité au mieux avec Carrefour et des données d'une richesse unique. Quand un industriel fait un test dans un magasin Carrefour, dans n'importe quel pays, il peut très bien le répliquer dans un magasin concurrent. On appelle cela une best practice. On peut aussi s'inspirer de ce qui est fait chez la concurrence, mais sans disposer de la data. C'est donc à la fois un outil de pilotage interne et un outil marketing puissant pour nos fournisseurs.

M. Éric Dubouchet. - Je souhaiterais aborder un point très intéressant : l'origine des données. Ce sujet explique pourquoi je suis un peu perplexe quant à vos commentaires.

Nos data viennent du fait que les industriels sont venus nous trouver, il y a vingt-cinq ans. Il était alors tabou chez Carrefour de donner de l'information. Nous avons été les premiers à le faire au tout début des années 2000. Effectivement, à l'époque, il s'agissait de fichiers Excel qui ne présentaient que des données de sortie de caisse. Mais cela s'est fait à la demande des industriels ; c'était eux qui souhaitaient disposer de ces données ! C'est pourquoi le débat me semble un peu étonnant.

Avec le temps, parler le même langage, avec des données homogènes, sur le même périmètre de représentativité que représente Carrefour, et, qui plus est, de manière omnicanale, voilà qui apaise les débats. Nos partenaires nous utilisent pour apaiser les débats, parce que nous intervenons aussi avec un rôle de médiateur. Convaincre un category manager que les données reflètent bien la réalité de la performance de sa marque, qu'il n'y a pas de bluff dans les négociations qui pourrait venir du fait que les sources soient différentes, je vous assure que cela apaise les débats. C'est l'un de nos rôles.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous voulons bien le croire, mais ce sont les industriels qui doivent en être convaincus, car ce sont eux qui financent les services.

M. Éric Dubouchet. - Je ne peux pas croire que ce soient les industriels...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez entendu les auditions !

M. Éric Dubouchet. - Nous avons entendu des industriels très satisfaits et des représentants des industriels faire des caricatures, nous parler de racket, de fichiers Excel disproportionnés. Évidemment, je n'irais pas acheter des fichiers Excel au prix que certains représentants ont annoncé.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans votre communication avec vos clients que sont ces industriels, il y aura des choses à préciser. Nous vous rapportons de manière brute, cash, ce que nous entendons.

Madame Libersac, je souhaiterais avoir une confirmation. Dans les précédentes auditions, vous nous avez bien dit que les recettes issues des centrales de services ne sont pas réinvesties dans les produits de vente aux consommateurs, mais bien dans la logistique du groupe. Le confirmez-vous ?

Mme Marion Libersac. - Les sommes sont essentiellement réinvesties dans la transformation de l'entreprise, pas uniquement sur la logistique, cela peut concerner aussi l'informatique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Et côté Carrefour ?

M. Hervé Daudin. - Non, ces recettes participent à la politique commerciale : nous pouvons faire du cagnottage par exemple, ou investir dans tel ou tel produit.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci pour vos réponses. Nous serons attentifs à vos compléments écrits.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de M. Dominique Chargé, président de la Coopération agricole

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous avons le plaisir de recevoir aujourd'hui M. Dominique Chargé, président de la Coopération agricole, accompagné de Mmes Florence Pradier, directrice générale, Vanessa Vulvin, juriste spécialisée dans les relations commerciales, et Eugénie Debavelaere, responsable des affaires publiques. Merci de votre présence.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Dominique Chargé et Mme Florence Pradier prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La Coopération agricole occupe une place singulière dans le paysage de l'agriculture française et de la transformation agroalimentaire. Votre association régie par la loi de 1901 représente plus de 2 000 coopératives. Malgré sa complexité et ses particularités, le modèle coopératif progresse et est apprécié des Français. La Coopération agricole pèserait actuellement environ 70 % de notre production nationale et 50 % de l'agroalimentaire. Son chiffre d'affaires serait passé, depuis la fin des années 2010, de 90 milliards d'euros à près de 120 milliards d'euros. Vous nous direz si ces chiffres sont exacts.

Le poids du monde coopératif est donc important et est pleinement pris en considération dans nos réflexions.

Nous aimerions que vous nous éclairiez sur la formation des prix et des marges dans le cadre de vos coopératives, sur la façon dont vous et vos membres orientez les négociations commerciales et mettez en oeuvre les dispositions des lois Égalim, en particulier la sanctuarisation de la matière première agricole (MPA), ainsi que sur votre approche des questionnements relatifs à la matière première industrielle (MPI). Vous avez déclaré en effet que la MPI avait autant d'importance que la MPA. Cette question a fait l'objet de nombreux débats dans le cadre de notre groupe de suivi des lois Égalim.

M. Dominique Chargé, président de la Coopération agricole. - Merci de nous recevoir. Agriculteur en Loire-Atlantique, je suis président de la Coopération agricole, mais également vice-président de Terrena et président de l'Institut national d'enseignement supérieur pour l'agriculture, l'alimentation et l'environnement dit « Institut Agro », qui regroupe les écoles de Rennes, Angers, Montpellier et Dijon.

En tant que syndicat d'entreprise, nous n'intervenons pas directement dans les négociations commerciales.

Avant de répondre aux questions relatives à l'application du cadre réglementaire et au fonctionnement particulier de nos entreprises, je tiens à vous rappeler les spécificités et les responsabilités de nos entreprises, qui sont les entreprises des agriculteurs et des territoires.

Ces entreprises agissent tout au long de la chaîne alimentaire : de l'approvisionnement des exploitations en passant par le conseil aux agriculteurs, la collecte, la transformation et la commercialisation des produits sur tous les circuits de distribution jusqu'à la commercialisation sans transformation de produits bruts en BtoB (Business to Business).

Nous sommes 2 000 entreprises coopératives. Pas moins de trois agriculteurs sur quatre sont adhérents d'une coopérative. Et vos chiffres sont exacts : nous représentons bien 70 % de la collecte de production agricole et la moitié de la production d'alimentation à travers l'industrie agroalimentaire, pour un chiffre d'affaires aggloméré avoisinant les 120 milliards d'euros.

Nous sommes donc concernés au premier chef par les questions liées à la souveraineté alimentaire.

Nos entreprises ont un statut particulier. La coopérative est le prolongement de chacune des exploitations adhérentes, que nous appelons des associés coopérateurs et qui détiennent des parts sociales dans la coopérative. Les entreprises appartiennent ainsi à chacun des associés coopérateurs qui contribuent à la décision collective.

Ce sont des entreprises démocratiques : un agriculteur égale une voix. Nous ne parlons pas d'actionnaires, ni de profits, ni de logique capitalistique. Nous parlons de rémunération déterminée de manière démocratique par un conseil d'administration élu par une assemblée générale qui lui donne un mandat de gestion et à laquelle il doit rendre compte une fois par an.

Ces entreprises ne sont pas délocalisables. Quand d'autres peuvent choisir d'aller produire ailleurs pour avoir de meilleures conditions, notre mission est d'être présents dans les territoires et, parfois, de reprendre la collecte de ceux qui choisissent de quitter le territoire national.

Par conséquent, nos entreprises ne sont pas opéables. Les réserves sont indivisibles et impartageables, ce qui fait d'elles des entreprises transgénérationnelles qui doivent en outre assumer la gestion des crises auprès de leurs associés coopérateurs et la transformation des modèles de production - sujet qui nous préoccupe beaucoup actuellement.

Les investissements réalisés aujourd'hui serviront les générations futures d'agriculteurs et d'agricultrices.

Nos entreprises sont donc dotées d'une triple responsabilité, à commencer par celle de la rémunération des associés coopérateurs : pour que ces agriculteurs vivent de leur métier, mais aussi pour qu'ils puissent développer leur exploitation, la moderniser et l'adapter aux nouveaux contextes de transformation. C'est ce qui permet aussi d'assurer le renouvellement des générations.

Nous sommes également mobilisés pour assurer la fourniture d'une alimentation accessible à tous les consommateurs et la mise en oeuvre des transitions, dont la décarbonation des investissements pour l'entretien de nos outils industriels.

Tout cela nécessite un arbitrage au sein des conseils d'administration et des assemblées générales, concernant la répartition des résultats entre la rémunération de l'immédiat et le choix des investissements pour le futur.

Notre priorité est donc la pérennité de l'activité économique agricole et agroalimentaire de nos territoires, avant la rentabilité des capitaux à court terme. Les coopératives redistribuent les bénéfices aux associés coopérateurs à travers plusieurs mécanismes : les compléments de prix, les ristournes effectuées en assemblée générale sur la base des résultats, ou encore la rémunération des parts sociales au capital détenues par chacun des coassociés.

Nous sommes aussi de plus en plus sollicités pour reprendre des activités non coopératives dans nos territoires, en difficulté ou qui ne trouvent pas de repreneur. Souvent, des PME viennent ainsi voir les coopératives pour que leur activité perdure. Et il est bien sûr intéressant pour nous de la pérenniser lorsque nos activités agricoles dépendent de ces entreprises.

La rémunération coopérative est encadrée. Elle s'inscrit dans le respect des dispositions des lois Égalim relatives aux effets similaires. Dès lors qu'un agriculteur adhère à une coopérative, le droit coopératif s'applique. Or ce dernier relève du code rural et non du code de commerce. Un pacte coopératif est mis en oeuvre, constitué de plusieurs documents - statuts, règlement intérieur, éventuels documents complémentaires -, qui régit la relation entre l'associé coopérateur et sa coopérative. Le flux qui les relie est donc contractualisé pour une longue durée, via des contrats de trois à cinq ans renouvelables appelés « l'engagement coopératif ».

Compte tenu de cette contractualisation et des dispositions particulières du fonctionnement coopératif, les lois Égalim s'appliquent de façon particulière aux coopératives, qui n'ont eu à intégrer que les dispositions économiques, à savoir les indicateurs Égalim que sont les coûts de production ou les indicateurs de marché, dans leurs documents coopératifs, pour produire les effets similaires qui leur sont demandés. Toutes les autres clauses - durée des contrats, modalités de livraison, paiements, cas de force majeure - trouvaient déjà des effets équivalents ou mieux-disants dans les statuts des coopératives.

En généralisant la contractualisation dans le secteur agricole, les lois Égalim, notamment Égalim 2, ont reconnu les atouts de l'organisation coopérative, qui se fonde sur l'engagement réciproque entre le producteur et son outil collectif qu'est la coopérative.

Les retours des contrôles réalisés au cours des dernières années sur l'application des dispositions des lois Égalim montrent que les coopératives appliquent bien les effets similaires. En 2025, dix saisines ont été effectuées par le Haut Conseil de la coopération agricole (HCCA). Souvent, les manquements constatés n'étaient que formels et n'avaient pas d'incidence réelle.

Les coopératives sont engagées dans un processus de contrôle qui les oblige à se soumettre à une révision tous les cinq ans, sous le contrôle du HCCA. Cette révision s'ajoute à la certification des comptes réalisée par les commissaires aux comptes.

Nos résultats sont plus faibles que la moyenne des industries agroalimentaires non coopératives. Nos taux de marge nette sont inférieurs à 1 %, contre 3 % à 4 % dans le reste de l'agroalimentaire. Et les marges de bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (Ebitda) avoisinent en moyenne les 5 %, contre 8 % à 10 % dans le reste de l'agroalimentaire. Nos entreprises sont donc en difficulté pour investir à la hauteur des enjeux liés à la décarbonation de nos filières.

Toutefois, les coopératives constituent le premier investisseur privé en zone rurale. Les prévisions d'investissement pour l'ensemble des coopératives s'élèvent à 10 milliards d'euros pour les trois prochaines années. Cependant, cela ne suffit pas à couvrir les besoins de modernisation, pour faire face aux transitions.

De plus, nous sommes de plus en plus sollicités pour amortir des crises. Notre obligation est de collecter la totalité de la production des agriculteurs, même en l'absence de débouchés. Je pense notamment à la crise de la filière bio survenue il y a quelques années, à la suite de la crise du pouvoir d'achat. Nombre de nos coopératives ont été sollicitées à cette occasion, conformément à leur mission, pour apporter un filet de sécurité aux producteurs concernés. En outre, nous avons dû absorber une grande partie de l'inflation née de la crise du Covid-19 ou de la guerre en Ukraine, que nous n'avons pas répercutée en totalité sur nos clients.

Par ailleurs, nos marges, déjà faibles, sont grignotées par un logiciel spécifique : celui de la guerre des prix, et de la pression de plus en plus forte exercée par la grande distribution. La recherche des prix bas constitue le seul logiciel en vigueur, au détriment du patriotisme alimentaire ou de la bienveillance à l'égard du bon fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement.

Plusieurs communications ont conditionné les consommateurs à chercher les prix les plus bas. On a fait de l'alimentation la variable d'ajustement du budget des ménages. Ce sont les agriculteurs et leurs coopératives qui paient aujourd'hui cet ajustement.

Les distributeurs font la course aux prix les plus bas, dans une bagarre de parts de marché qui se tient dans un marché fermé. De même, la restauration à domicile favorise les prix bas, notamment par l'importation de productions.

Le droit de la concurrence est un autre facteur d'affaiblissement pour les coopératives. Il favorise en effet les prix bas et la concentration des acteurs de la distribution, alors que cette dernière freine la concentration des acteurs coopératifs, ce qui fragilise d'autant plus notre performance et notre capacité à accompagner les agriculteurs dans la transformation de leurs modèles de production.

Nous faisons face à une concentration de la grande distribution : quatre centrales d'achats concentrent ainsi 90 % des parts de marché de la grande distribution, alors que l'on dénombre plus de 20 000 fournisseurs à l'amont, qui sont fragmentés et dont on freine les possibilités de concentration. Nous sommes donc pris dans une dépendance extrêmement forte, qui pèse sur notre rentabilité ainsi que sur nos capacités de négociation et de valorisation.

Enfin, en 2026, le climat des négociations commerciales s'est à nouveau dégradé. À tout le moins, il ne s'est pas amélioré, malgré la charte signée au début des négociations.

Depuis Égalim 2, chaque année de négociation est marquée par des modifications de cadre réglementaire ou par des crises qui ont fortement déstabilisé la chaîne alimentaire. Or toutes nos demandes de revalorisation exprimées à la suite de ces différentes crises interviennent toujours avec un décalage temporel important. Il en résulte des situations économiques très fragiles.

Les coûts industriels ne sont pas pris en compte de manière générale, ce qui a un impact global, dans le cadre de nos organisations coopératives, sur les résultats des entreprises, donc, in fine, sur la rémunération des associés coopérateurs en raison des mécanismes décrits plus haut.

La matière première agricole, qui forme les éléments de rémunération des associés coopérateurs, est également fortement discutée. Nous défendons pour notre part les dispositions qui nous semblent nécessaires pour que les agriculteurs puissent réaliser les investissements requis et aient les moyens de vivre de leur métier. Or nous avons le sentiment que les distributeurs sont allés plus loin cette année que les années précédentes, malgré la charte signée, en proférant de nombreuses menaces de déréférencement et en les mettant même parfois à exécution, et en remettant en cause ce qui avait été initialement présenté sur la MPA.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel bilan global tirez-vous des lois Égalim et de leur application ? Quelle est notamment votre appréciation de la clause de révision automatique des prix ?

M. Dominique Chargé. - Ces lois ont permis, à un moment de notre histoire, une prise de conscience sur la nécessité de bien rémunérer la matière première agricole pour que les agriculteurs puissent vivre de leur métier et pour que leur production ait de la valeur. Elles ont également instauré le seuil de revente à perte (SRP) majoré de 10 %, dont l'objectif était d'entraîner un ruissellement vers l'amont de la production. D'après ce que j'avais alors compris, le fait d'imposer aux distributeurs d'appliquer un seuil minimum de marge sur les produits devait entraîner un moindre besoin de marges sur les produits de nos coopératives. Or nous n'avons rien constaté de tel.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela n'a donc pas ruisselé jusqu'à vous.

M. Dominique Chargé. - Le ruissellement n'a pas eu lieu, à tout le moins dans la version qui nous avait été présentée.

Cependant, il faut absolument maintenir la date butoir, car elle nous donne un cadre de discussion utile. Tous les ans, nos entreprises peuvent ainsi avoir une discussion pour tâcher d'améliorer leur situation.

En outre, même si le seuil de revente à perte n'a pas produit les effets escomptés, sa suppression entraînerait, je le crains, une augmentation des besoins de marge sur les produits de nos coopératives, au profit de marges à taux zéro sur les grands produits d'appel. Malgré ce que je vous ai dit de ce seuil, une telle suppression nous rassurerait donc peu, au vu de la dépendance à ce seuil qui s'est installée au sein de la distribution.

Mme Florence Pradier, directrice générale de la Coopération agricole. - Les lois Égalim avaient pour objet de protéger l'amont de la filière d'un aval assez concentré et agressif en matière de baisse de prix et de diminution de la valeur.

Le monde coopératif a la chance de disposer d'un observatoire économique qui nous fournit chaque année des données issues des bilans de l'ensemble des coopératives. Or, depuis cinq ans, cet observatoire fait état d'une diminution des fonds propres. En moyenne, notre ratio de fonds propres sur bilan a perdu environ deux points, passant de 37,54 % à 35,05 %. La protection attendue n'a donc pas suffisamment fonctionné.

La lecture des bilans consolidés montre également la difficulté que nous avons à maintenir de la valeur en amont. Cette difficulté n'est toutefois pas liée seulement aux lois Égalim, elle tient également à des effets de crises. Le coût des crises climatiques est ainsi multiplié par deux tous les cinq ans. Ce n'est pas neutre. Or ses effets sur le maillon intermédiaire sont peu pris en compte.

L'efficacité des lois Égalim est donc loin d'être optimale. En revanche, la situation aurait probablement été pire si elles n'avaient pas été là.

M. Dominique Chargé. - La sanctuarisation de la matière première agricole est plutôt une bonne chose, à condition qu'elle soit respectée. Cependant, il en résulte une pression énorme exercée sur la matière première industrielle, c'est-à-dire sur les coûts industriels. Pour illustrer cette situation, je prendrais l'image suivante : si la matière première agricole a pu se raccrocher dans sa chute à la branche des lois Égalim, nous n'avons pas réussi à retenir la matière première industrielle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Celle-ci a peut-être même chuté, d'après ce que nous avons pu entendre au cours de nos auditions.

M. Dominique Chargé. - Absolument.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous des informations chiffrées concernant l'évolution de la matière première agricole et de la matière première industrielle ?

Mme Florence Pradier. - Nous vous transmettrons des éléments. Un document vient en outre de vous être remis comportant en annexe des graphiques qui illustrent bien l'évolution des prix de nos matières premières industrielles. Vous disposez également du bilan de l'évolution des chiffres d'affaires, de la marge brute, de la valeur ajoutée, de l'Ebitda et du résultat net du périmètre coopératif depuis 2018.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie. Nous avons compris que le rapport de forces dans les négociations commerciales ne vous était guère favorable. Comment se passent les négociations avec la grande distribution ? Le statut particulier de coopérative constitue-t-il une protection ? Trouvez-vous ces négociations virulentes ? Par ailleurs, négociez-vous toujours en France ?

M. Dominique Chargé. - La Coopération agricole ne négocie pas, ce sont ses adhérents qui s'en chargent. D'après eux, le climat des négociations ne s'améliore pas. Elles ont été particulièrement virulentes cette année. Les menaces de déréférencement et les déréférencements eux-mêmes ont été nombreux et le niveau de commande a fortement diminué pendant la durée des négociations.

À notre connaissance, aucune coopérative n'a été invitée à négocier ailleurs qu'en France. En revanche, le résultat des négociations qui peuvent avoir lieu ailleurs qu'en France, chez d'autres acteurs non coopératifs, a forcément une incidence sur les coopératives, sur lesquelles une pression forte s'exerce. Elles sont en effet placées dans un jeu de concurrence, et mises sous tension en tant qu'acteurs économiques. Cette situation ne s'est pas améliorée malgré les engagements pris dans la charte.

Je pense pouvoir dire objectivement qu'une attention particulière est portée à notre modèle coopératif, car de nombreux distributeurs et clients craignent de ne plus pouvoir s'approvisionner à l'avenir. Le soutien à la production en France peut apparaître dans ce contexte comme une impérieuse nécessité. Pour autant, cela n'a pas, à ce stade, d'incidence particulière sur le résultat des négociations.

Mme Florence Pradier. - Concernant les étapes des négociations, le monde coopératif est soumis aux mêmes règles et aux mêmes processus que l'ensemble du périmètre agroalimentaire. L'envoi des conditions générales de vente (CGV) doit se faire avant le 1^er décembre. Le distributeur doit ensuite répondre à ces CGV, qui sont plus ou moins détaillées. De nombreux distributeurs imposent, avant tout démarrage des négociations commerciales, une signature de convention logistique. Les rendez-vous sont ensuite organisés en visio ou dans des box. Sur la base du tarif fournisseur, les parties négocient les réductions de prix, les services de coopération commerciale et les nouveaux instruments promotionnels.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il existe trois options de présentation pour la sanctuarisation de la matière première agricole. La plupart des PME choisissent plutôt les options 1 et 2, et la plupart des grands industriels l'option 3. Or la grande distribution n'aime pas du tout cette dernière option, qui forme presque un obstacle à la négociation. Comment vos membres se positionnent-ils à cet égard ?

M. Dominique Chargé. - Peu importe l'option retenue, ce qui importe, c'est que la sanctuarisation de la matière première agricole n'est pas respectée. En tout cas, elle est très fortement remise en cause. De plus, les entreprises choisissent souvent les seules options possibles en fonction de leurs capacités. Toutes n'ont pas les moyens de présenter les détails demandés.

En ce qui nous concerne, la fiabilité du travail de certification des commissaires aux comptes a une grande valeur.

Mme Florence Pradier. - L'option 2 est généralement privilégiée par les coopératives agricoles. L'option 3 est choisie par un tiers d'entre elles.

Par ailleurs, nous menons régulièrement une enquête auprès de nos membres pour savoir si la sanctuarisation de la matière première agricole a été respectée, quelle que soit l'option choisie. Or, dans l'enquête conduite du 2 au 13 février dernier, 60 % des coopératives agricoles ont répondu que la sanctuarisation de la matière première agricole n'avait pas été appliquée dans les négociations en cours. C'est assez inquiétant.

Le bilan général des négociations devrait être connu d'ici une quinzaine de jours. Mais, quoi qu'il en soit, le choix de l'option semble n'avoir guère d'importance en réalité. Quelle que soit l'option retenue, la négociation reste très dure dans les box.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La MPA est donc systématiquement négociée.

M. Dominique Chargé. - Je dirais plutôt que les éléments qui sont présentés pour factualiser la MPA sont systématiquement contestés et remis en cause.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'un des arguments avancés par les distributeurs consiste à dire qu'il ne s'agit pas forcément de MPA française. Que répondez-vous à cela ?

M. Dominique Chargé. - En ce qui concerne les coopératives, la matière première agricole est forcément française.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - En effet.

M. Dominique Chargé. - C'est un problème pour nous d'être mis en concurrence avec de la matière première agricole non française qui ne respecterait pas les standards de production que l'on nous impose.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'origine de la matière première agricole est un sujet de préoccupation.

Par ailleurs, nous avons l'impression que l'option 3 est davantage choisie par des producteurs de produits transformés. Or ces derniers sont peut-être peu nombreux dans vos coopératives.

Mme Florence Pradier. - Il en existe, et je confirme votre impression. L'option 3 est généralement retenue pour des produits multi-ingrédients, pour lesquels il est difficile d'objectiver chaque ingrédient isolément. Certaines recettes peuvent être en outre soumises à confidentialité. Nous pouvons être mis en concurrence avec des distributeurs qui disposent de leurs propres outils industriels. Le découpage précis des ingrédients intégrés dans les recettes peut poser problème en ce cas. C'est pourquoi certains souhaitent recourir à l'option 3. Il est vrai toutefois que cette option coûte cher, puisqu'elle implique de faire appel à un tiers. Elle n'est donc pas majoritairement retenue, mais certaines coopératives en ont besoin et nous y tenons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Du fait de l'impératif de sanctuarisation de la MPA et même si ce dernier n'est pas respecté, la MPI fait l'objet de négociations beaucoup plus importantes. En définitive, cela ne revient-il pas à tout négocier, MPA comme MPI ?

M. Dominique Chargé. - Nos coopératives dépendent de toute façon des résultats des négociations sur la rémunération globale des associés coopérateurs pour leur activité d'agriculteur, de transformateur et de commerçant.

Une pression énorme s'exerce sur les coûts industriels, qui nuit aux investissements dont notre appareil de production et de transformation a besoin. Notre outil industriel est vieillissant, sa moyenne d'âge est de 23 ans, ce qui est très élevé. Les besoins en investissements sont considérables pour le maintien de l'outil, mais aussi pour assurer sa transformation, sa décarbonation et son adaptation à la transition énergétique.

Il nous faudra également réinvestir dans l'outil de transformation pour garantir l'augmentation de production nécessaire à la souveraineté alimentaire.

Mme Florence Pradier. - Le document que nous vous avons transmis comporte également des éléments relatifs à l'évolution des cours des filières animales. Cette évolution, pourtant favorable, n'améliore pas pour autant les résultats des coopératives agricoles, car elle fait l'objet de fortes négociations. Et les coûts de production augmentent également.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela peut aussi être lié à des investissements plus importants.

Mme Florence Pradier. - Dans le périmètre considéré, les outils de transformation sont peu nombreux. Cela ne peut donc pas s'expliquer de cette façon.

M. Dominique Chargé. - Le contexte international, particulièrement tendu, pourrait avoir des incidences sur le coût de l'énergie ou de certaines matières premières, comme en 2022 lors du déclenchement du conflit entre la Russie et l'Ukraine. Il pourrait alors s'avérer nécessaire de renégocier, comme nous l'avions fait à l'époque.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les négociations se passent-elles différemment en fonction de votre interlocuteur ? Autrement dit, certains distributeurs sont-ils plus vertueux que d'autres ?

M. Dominique Chargé. - Les négociations sont en effet différentes selon les interlocuteurs. Certains distributeurs font preuve de davantage de discernement que d'autres - je ne les citerai pas - par rapport à nos engagements vis-à-vis des agriculteurs de nos territoires. Ils sont aussi plus ou moins conscients des inquiétudes qui s'expriment quant à l'avenir de l'approvisionnement en matières premières agricoles, compte tenu de la diminution de la production agricole française. La balance commerciale constitue à cet égard un indicateur édifiant.

Mme Florence Pradier. - J'ajoute que chaque année, des distributeurs mettent plus la pression que d'autres, mais ce ne sont pas toujours les mêmes d'une année sur l'autre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela dépend-il de leur propre plan d'affaires ?

Mme Florence Pradier. - La situation économique de certains groupes peut en effet tendre les négociations. Au cours des cinq dernières années, la pression n'a pas été mise par les mêmes fournisseurs chaque année.

M. Dominique Chargé. - Il ne vous a pas échappé que les mouvements de consolidation sont extrêmement importants dans le secteur de la distribution. Les rapports de forces sont en perpétuel mouvement en fonction des alliances qui sont conclues entre les acteurs pour renforcer leur pouvoir de négociation. Le comportement des acteurs peut donc varier au gré de ces mouvements.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vos membres sont-ils amenés, comme une grande partie des industriels, à acheter des services pour faire baisser les prix ?

M. Dominique Chargé. - Nous n'avons pas eu connaissance de coopératives qui auraient été invitées à négocier à l'échelle européenne. À cette échelle, il est probable que l'achat de services fasse partie de la négociation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela existe aussi à l'échelle nationale.

M. Dominique Chargé. - Effectivement.

Les négociations peuvent démarrer par des discussions qui ne sont pas directement liées à la négociation commerciale. Par exemple, elles peuvent porter sur des contrats logistiques. Elles peuvent également avoir trait au courant d'affaires, le distributeur demandant un réajustement en fonction du résultat de l'année n -1.

Ce n'est pas directement de l'achat de services, mais les discussions peuvent parfois déborder du cadre de la négociation.

Mme Florence Pradier. - Comme les autres entreprises du secteur, nous pouvons acheter des services sur de la promotion catalogue. Nous sommes soumis aux mêmes conditions que d'autres acteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Êtes-vous contraints d'acheter de tels services ?

Mme Florence Pradier. - Je ne sais pas si le terme « contraint » est le bon. Les services peuvent aussi correspondre à une valorisation ou à un plan d'affaires. En théorie, une contrepartie devrait être liée à l'achat de tels services. Nos membres se posent souvent la question de l'évaluation de cette contrepartie au regard du prix payé. La question est donc plutôt de savoir si le prix correspond à la réalité du service rendu.

M. Dominique Chargé. - Certains objets de coopération commerciale ne sont pas forcément liés à des contreparties susceptibles de justifier le cadre de cette coopération.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-il possible de négocier sans acheter de services ?

M. Dominique Chargé. - Je ne sais pas répondre à cette question.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si vous pouviez vous renseigner auprès de vos membres, leurs réponses nous intéresseraient.

M. Dominique Chargé. - Très bien.

Mme Florence Pradier. - À mon avis, cela est possible dans le cadre de toutes petites négociations territoriales. Nous pouvons creuser la question.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certains de vos membres vous ont-ils fait part de sanctions ou de menaces qu'ils auraient subies pour avoir refusé de souscrire à un service ?

M. Dominique Chargé. - Oui, dans le contexte de tension des négociations de cette année, nous avons eu connaissance de menaces de déréférencement ou de baisses importantes de commandes, qui ont même parfois été mises à exécution.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce courant, ou cette année était-elle particulière ?

M. Dominique Chargé. - Cela existe en général, mais nous avons eu davantage de remontées de nos adhérents dans le contexte des négociations de cette année.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous l'impression d'une fragilisation particulière de la grande distribution cette année, qui conduirait ses acteurs à se montrer plus durs dans les négociations ?

M. Dominique Chargé. - Je ne parlerais pas de fragilisation de la distribution. En revanche, le contexte de concentration fragilise certains acteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez plusieurs fois regretté une concentration qui vous serait défavorable. Estimez-vous que vos membres se trouvent dans une situation de dépendance économique vis-à-vis de la grande distribution ? Sont-ils coincés dans un système dont ils ne peuvent sortir vainqueurs ?

M. Dominique Chargé. - C'est difficile à caractériser avec un indicateur précis, mais, dans la mesure où quatre centrales d'achats agglomèrent 90 % du marché, oui, nous sommes dans une situation de dépendance. En moyenne, 20 % du chiffre d'affaires de nos membres sont tributaires de la grande distribution. C'est une situation de dépendance importante.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pensez-vous qu'un encadrement ou un plafonnement des marges serait intéressant ?

Mme Florence Pradier. - Nous avons étudié la question, et nous ne le pensons pas. Cela exigerait une loi supplémentaire. Nos membres n'y sont pas favorables. Il convient de maintenir une forme de liberté du commerce. Nous ne sommes pas convaincus qu'une telle mesure soit de nature à remédier à une situation qui est avant tout liée à une compétition entre de grands acteurs.

Si un tel encadrement des marges était appliqué, il serait le même pour tous. Nous n'y sommes donc pas favorables.

M. Dominique Chargé. - Nous préférerions surtout une responsabilisation et un changement de comportement de chacun des acteurs, avant toute évolution réglementaire. Nous appelons à une prise de conscience de l'ensemble des acteurs quant à leur responsabilité collective.

Ce qui me perturbe, c'est la capacité de certains acteurs à pratiquer une forme de péréquation des marges non seulement sur les différentes catégories de produits, mais à l'intérieur d'une même catégorie, entre différents acteurs. Deux acteurs concurrents peuvent ainsi se voir appliquer un taux de marge différent, pour des raisons qui peuvent peut-être être objectivées, mais qui ne manquent pas de susciter des interrogations.

Lorsqu'un producteur ou un industriel affiche l'intention de rendre certains produits accessibles à une catégorie de consommateurs, le distributeur peut appliquer des taux de marges les rendant inaccessibles à cette catégorie, alors que les produits d'un concurrent sont mieux positionnés. De telles pratiques sont perturbantes, mais elles appellent plutôt une responsabilisation qu'un encadrement.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des exemples de producteurs qui voient avec effroi que leurs produits sont vendus dans les rayons à des prix qui n'ont plus rien à voir avec leur stratégie commerciale ?

M. Dominique Chargé. - Nous savons parfaitement que dans certaines catégories, les taux de marge appliqués peuvent multiplier le prix par deux, voire plus, par rapport au prix payé au producteur. Même parmi les produits de grande consommation, les variations du taux de marge appliqué selon les produits peuvent nous interpeller.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est ce qui s'est passé avec les tomates cerises françaises, qui ont été conditionnées de manière à être vendues par le producteur seulement 10 centimes de plus que les tomates cerises marocaines, mais qui sont vendues 1 euro plus cher en rayon. Le différentiel de marge à l'achat n'est pas respecté.

M. Dominique Chargé. - Des adhérents me disent souvent ne pas comprendre pourquoi un taux de marge aussi important est appliqué sur leurs produits. On peut en effet se poser la question.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si vous pouviez nous faire parvenir par écrit des exemples précis, cela nous intéresserait particulièrement.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Cela concerne-t-il aussi des marques de distributeurs (MDD) ?

M. Dominique Chargé. - Sur les MDD, le dispositif est particulier. Nous répondons à un appel d'offres et à des cahiers des charges, et notre produit est substituable dans le conditionnement. En l'occurrence, notre principale préoccupation est d'être mis en concurrence avec de l'approvisionnement non français.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous en avons fini avec nos questions. Avant de conclure, souhaitez-vous insister sur un point en particulier ?

M. Dominique Chargé. - Comme je l'ai dit dans mon propos liminaire, une question se pose quant au sens du droit de la concurrence. Je suis sûr que l'une des raisons majeures de la défaillance d'un certain nombre d'entreprises et des difficultés du secteur agricole et agroalimentaire tient à la recherche du prix le plus bas possible pour le consommateur, et au fait que l'on privilégie la concentration dans la distribution, au détriment de la concentration dans le secteur de la production et de l'industrie agroalimentaire françaises. Cela nuit à notre capacité de maintenir et de développer certaines filières, et, ce faisant, à notre souveraineté alimentaire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous avions relevé cette question. Le droit de la concurrence ne tient pas suffisamment compte des répercussions des prix bas sur les producteurs et les filières.

Mme Florence Pradier. - La question de la surveillance de l'origine des produits vendus sous marque de distributeur mériterait d'être approfondie. Nous faisons partie de l'Observatoire de l'origine, qui vient d'être lancé. Dans ce cadre, nous nous pencherons sur l'évolution des produits d'origine France parmi les marques de distributeurs.

M. Dominique Chargé. - Absolument !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - C'est d'autant plus important que le consommateur est de plus en plus attentif à l'origine des produits. L'origine est déterminante dans les choix d'achats, comme en témoigne le succès de marques territoriales ou de démarches comme celle de la marque « C'est qui le patron ? ! ».

M. Dominique Chargé. - Et des marques coopératives ! (Sourires.)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Bien sûr !

Je vous remercie de ces témoignages. N'hésitez pas à nous faire parvenir par écrit tout complément que vous jugerez nécessaire.

La réunion est close à 18 50.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 10 h 00.

Audition de Mme Amélie Vidal-Simi, présidente, de Mme Perrine Lebrun, directrice de la communication et des affaires publiques, et de M. Nicolas Thebault, directeur commercial de Mondelez International en France

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous continuons les travaux de notre commission d'enquête.

Nous recevons aujourd'hui Mme Amélie Vidal-Simi, Mme Perrine Lebrun et M. Nicolas Thebault, représentants de Mondelez France.

Mesdames, monsieur, nous vous remercions de votre présence.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter successivement serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, Mme Amélie Vidal-Simi, Mme Perrine Lebrun et M. Nicolas Thebault prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie par ailleurs de nous faire part de vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Mme Amélie Vidal-Simi, présidente de Mondelez France. - J'ai été élue récemment présidente de l'Union des marques.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mondelez France est un acteur majeur de l'industrie agroalimentaire, avec des marques puissantes et des volumes importants dans plusieurs catégories structurantes de consommation - biscuiterie, chocolat, confiserie.

Il est, à ce titre, un acteur central des négociations commerciales avec la grande distribution et un maillon important dans la formation des prix payés par les consommateurs.

Son positionnement présente une particularité : il est à la fois un industriel implanté en France, avec des sites de production et des emplois sur le territoire, et la filiale d'un groupe international coté, soumis à des objectifs de rentabilité et de performance. Il a également une responsabilité importante vis-à-vis des filières d'approvisionnement, qu'il s'agisse du cacao, du blé ou du lait.

Dans un contexte marqué par de fortes variations des cours des matières premières agricoles, une inflation alimentaire récente et des ajustements à la baisse des prix moins rapides en rayon, nous souhaitons comprendre comment Mondelez construit ses prix et ses marges.

Comment se sont déroulées les négociations commerciales avec la grande distribution, notamment au sein des centrales d'achat européennes ? Comment les hausses tarifaires sont-elles déterminées ? Quel est votre regard sur la répartition de la valeur entre producteurs, industriels et distributeurs s'agissant de vos produits ? Voilà quelques thèmes sur lesquels notre rapporteure, Mme Antoinette Guhl, vous interrogera.

Nous vous proposons de dérouler cette audition en deux temps : je vous laisserai la parole pour un propos liminaire d'une dizaine de minutes maximum. Ce temps sera suivi de questions de notre rapporteure, puis d'un échange avec les autres membres de la commission. Il se déroulera à huis clos, comme vous l'avez souhaité.

Mme Amélie Vidal-Simi. - Je suis directrice générale de l'activité de Mondelez en France depuis cinq ans. Je suis accompagnée de Perrine Lebrun, en charge de la communication pour Mondelez en France, et de Nicolas Thebault, directeur commercial, qui nous a rejoints depuis le mois de septembre.

Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames, messieurs les sénateurs, je vous remercie de nous donner l'opportunité de contribuer à vos travaux sur un sujet essentiel pour les consommateurs, les producteurs et l'ensemble de la chaîne alimentaire. Je salue l'objectif de la commission d'enquête.

Le secteur du snacking, qui regroupe notamment les catégories du biscuit et du chocolat, représente un segment dynamique de la consommation alimentaire. Comme vous l'avez indiqué, Mondelez est un acteur mondial, présent dans plus de 150 pays, avec un portefeuille de marques sur les catégories des biscuits et du chocolat. Notre groupe opère dans des chaînes d'approvisionnement agricole mondiales, exposées à une forte volatilité des marchés.

Nos activités en France représentent un chiffre d'affaires réalisé de ventes en magasin de l'ordre de 2 milliards d'euros et s'articulent autour de trois catégories principales : ce que nous regroupons sous le thème du biscuit, qui rassemble les catégories biscuits céréaliers, biscuits moelleux, biscuits salés, biscottes et barres, et représente 72 % de notre chiffre d'affaires ; le chocolat, pour environ 27 % de notre chiffre d'affaires ; le fromage frais, qui est une activité beaucoup plus ciblée.

Sur ces marchés, nous occupons des positions significatives, mais fortement concurrentielles : environ 13 % de parts de marché sur le marché du chocolat et un peu plus de 32 % sur l'ensemble des segments biscuits. Ces positions traduisent la solidité de nos marques, tout en s'inscrivant dans des marchés ouverts, très concurrentiels et caractérisés par une forte présence des marques de distributeurs (MDD).

Nos principales références restent positionnées à des niveaux de prix majoritairement inférieurs à la moyenne de leur catégorie, ce qui traduit notre volonté de maintenir des produits accessibles.

Mondelez en France s'appuie sur un portefeuille de marques profondément ancré dans l'histoire de notre pays. La marque LU, née à Nantes, célébrera ainsi ses 180 ans cette année, témoignant d'une continuité entre tradition biscuitière française et modernité industrielle. De façon générale, nos marques telles que Prince, Granola, Petit Écolier ou encore le Véritable Petit Beurre, ainsi que Milka, Côte d'Or, Toblerone ou encore Belin illustrent la diversité de notre offre. Ces marques occupent une place centrale dans le quotidien des Français, étant présentes dans près de neuf foyers sur dix et faisant souvent partie de leurs marques préférées.

Cette dimension patrimoniale se reflète également dans nos implantations industrielles. Notre présence s'inscrit dans la durée, avec plusieurs sites historiques, parfois implantés depuis plus d'un siècle, témoignant de la solidité de notre empreinte industrielle - je pense à notre site de Jussy.

Vous l'aurez compris, nous sommes fortement ancrés localement, avec plus de 2 600 collaborateurs répartis sur neuf sites industriels et dans l'ensemble de la France. Au total, en intégrant l'ensemble de nos activités sur le territoire, notre présence contribue à environ 19 500 emplois en France, dont près de 17 000 emplois indirects et induits au sein de notre écosystème.

Selon une étude économique indépendante, chaque emploi direct au sein de notre groupe en France génère en moyenne 6,4 emplois supplémentaires dans le reste de l'économie. Cela signifie que notre activité s'inscrit dans un écosystème plus large. Ces implantations contribuent à l'emploi local, au dynamisme des territoires et au développement de filières agricoles stratégiques, notamment le blé en Europe. D'ailleurs, notre production est largement localisée en France : plus de 80 % des biscuits LU vendus en France sont produits sur le territoire national.

Au-delà de cette présence, Mondelez International réalise des investissements industriels significatifs pour soutenir la croissance et la résilience de nos activités en France. Entre 2020 et 2025, le groupe a ainsi investi 250 millions d'euros sur le territoire national afin de moderniser ses sites, de renforcer leur compétitivité et d'accompagner la transition environnementale. Ces investissements traduisent des engagements concrets de long terme. Par exemple, à Jussy, dans l'Aisne, plus de 66 millions d'euros ont été investis depuis 2020 pour reconstruire et moderniser le site après un incendie, en rebâtissant une usine de référence pour la production de biscuits LU et Milka à l'échelle européenne. À Cestas, en Gironde, près de 44 millions d'euros ont été investis depuis 2020 sur notre site, centre d'excellence européen pour les biscuits chocolatés. Dans la continuité de cette dynamique, Mondelez poursuivra ses investissements industriels en France avec plus de 30 millions d'euros prévus pour l'année 2026, en partie sur le site de La Haye-Fouassière, en Loire-Atlantique.

Nous investissons aussi de manière significative dans nos marques à travers une stratégie d'innovation. Mondelez dispose, à Saclay, d'un centre européen de recherche et d'innovation dédié aux biscuits. Ce centre constitue un actif stratégique pour le groupe, jouant un rôle clé dans les projets d'innovation à l'échelle européenne et contribuant au développement de nouvelles recettes et de solutions nutritionnelles pour accompagner la transformation durable de nos catégories.

Notre rôle en tant qu'industriel s'inscrit dans une chaîne avec une responsabilité particulière : transformer des matières premières agricoles en produits sûrs, accessibles et conformes aux attentes des consommateurs, tout en investissant durablement dans nos sites industriels, nos filières d'approvisionnement et la transition environnementale.

Dans ce contexte, Mondelez International demeure engagé dans le soutien aux filières agricoles, notamment via des programmes dédiés, traduisant notre vision du partage de la valeur. Dans la filière cacao, notre programme mondial Cocoa Life accompagne les producteurs dans l'amélioration de leurs revenus et des pratiques agricoles durables. Dans la filière blé, notre programme Harmony illustre notre engagement en faveur d'une agriculture plus durable. Depuis vingt ans, ce programme structure une filière de blé durable en partenariat avec les agriculteurs français. Il repose sur une approche de coconstruction avec 650 exploitations françaises. Concrètement, Mondelez s'approvisionne en farine de blé en France à hauteur de 90 000 tonnes de blé Harmony chaque année. Cela signifie que 100 % du volume de blé nécessaire à la fabrication de nos biscuits en France est cultivé dans le cadre de la charte Harmony. Au-delà des volumes, Harmony vise à sécuriser nos débouchés agricoles et à accompagner la transition agroécologique des exploitations, à travers un cahier des charges ancré dans les principes de l'agriculture régénérative.

Pour entrer dans le sujet de la commission d'enquête, nous souhaitons aborder cet échange en rappelant d'emblée une réalité centrale : la formation des prix alimentaires est le résultat d'une chaîne de valeur composée d'acteurs interdépendants - agriculteurs, acteurs de la transformation, industriels, distributeurs - dont les modèles économiques, les contraintes et les dynamiques diffèrent profondément.

Il est important de rappeler que les marges de l'industrie agroalimentaire restent structurellement faibles. Depuis 2021, l'industrie a été confrontée à une succession de chocs sans précédent : crise sanitaire, tensions logistiques mondiales, flambée des coûts de l'énergie, hausse des matières premières agricoles et industrielles, et conséquences de la guerre en Ukraine. Depuis 2022, nous faisons face à une crise inflationniste d'une ampleur exceptionnelle. Certaines matières premières agricoles ont connu des hausses majeures, en particulier le cacao, dont le prix a été multiplié par plus de deux entre 2021 et 2025, avec une augmentation de 84 % sur la seule année 2024. Dans le même temps, les coûts de l'énergie ont progressé d'environ 30 % depuis 2020.

Ainsi, sur la période 2021-2025, nos coûts liés au marché français ont augmenté deux fois plus vite que nos prix de cession négociés avec nos clients, entraînant une érosion significative de nos marges. Dans ce contexte, je tiens à souligner que les hausses de prix relevées par les panélistes en magasin reflètent non pas un enrichissement des industriels, mais une adaptation progressive à l'évolution de nos coûts. Notre entreprise n'a pas répercuté l'intégralité de ces hausses sur le marché français, absorbant une part significative de l'inflation au travers de ses marges, de ses gains de productivité et de ses investissements. Concrètement, une très grande partie de notre chiffre d'affaires est absorbée par des coûts incompressibles. Cette situation a conduit à une dégradation structurelle de la rentabilité de nos activités sur le territoire national, avec un recul significatif par rapport à notre niveau des années précédentes et un écart qui se creuse par rapport aux autres filiales du groupe. La rentabilité globale des opérations de Mondelez liées au marché français se situe aujourd'hui à un niveau inférieur à celui de nombreuses autres filiales internationales du groupe.

Cette réalité macroéconomique se traduit très concrètement au niveau local. Pour un site industriel, ce qui compte n'est pas une moyenne mondiale : c'est l'équilibre économique réel de ses activités sur son territoire. La compétitivité des territoires constitue dès lors un facteur déterminant dans la pérennité de nos investissements. Le maintien d'un appareil productif suppose un équilibre économique soutenable. Lorsque cet équilibre se dégrade de manière prolongée, il devient plus difficile de préserver l'investissement, l'innovation et l'emploi.

Cette situation illustre la réalité des choix auxquels l'industrie agroalimentaire est confrontée : maintenir une production compétitive, investir dans l'innovation et la transition, tout en préservant l'ancrage territorial dans une logique d'allocation globale des ressources. En définitive, l'enjeu est de préserver un équilibre durable entre coûts agricoles, coûts industriels, investissements et dynamique concurrentielle. Chaque maillon de la chaîne dispose de contraintes propres. La chaîne alimentaire fonctionne comme un écosystème interdépendant. Fragiliser un acteur, c'est fragiliser l'ensemble.

Nous pensons que la réponse aux défis actuels repose sur un dialogue exigeant entre tous les acteurs. Dans cet esprit, nous sommes pleinement engagés dans les démarches collectives visant à améliorer le partage de la valeur, notamment dans le cadre des lois ÉGalim. Ces dernières années, le travail législatif a permis de faire évoluer le cadre des relations commerciales et d'introduire des avancées importantes, notamment en matière d'expérimentation destinée à améliorer l'équilibre des négociations. Comme toute réforme structurelle, la mise en oeuvre demeure complexe et appelle sans doute des ajustements. Nous aurons l'occasion d'y revenir lors de nos échanges, mais nous sommes convaincus que les avancées engagées constituent une base utile, qu'il convient de consolider.

En conclusion, sachez que nous souhaitons contribuer de manière constructive à la compréhension collective, dans le respect des règles applicables aux commissions d'enquête, tout en veillant au maintien du secret des affaires et à la protection des informations économiquement sensibles, qui pourront, le cas échéant, être abordées dans le cadre d'un huis clos.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. -Nous procéderons au huis clos que vous avez sollicité dans une vingtaine de minutes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Merci pour cette introduction, qui prouve que l'on peut être un grand nom de l'industrie et, malgré tout, être implanté en France et négocier avec des fournisseurs français. C'est intéressant, car, depuis le début de cette commission d'enquête, nous avons l'impression que le monde de la grande distribution et des industriels est divisé en deux : d'un côté, les petites PME qui travaillent avec des producteurs français ; de l'autre, les grandes entreprises qui travaillent avec des fournisseurs inconnus, puisque plusieurs de nos interlocuteurs nous ont dit que la matière première française n'existait pas.

Or vous venez de nous dire le contraire. J'aimerais donc, dans un premier temps, vous poser quelques questions à ce sujet.

Bien sûr, l'origine de vos matières premières agricoles n'est pas entièrement française. Pouvez-vous nous indiquer la part de la matière première française dans vos produits - en particulier ceux produits en France ? Quelles sont les trois plus grandes matières premières agricoles que vous utilisez ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - En valeur, les trois principales matières agricoles que nous utilisons sont le cacao, le beurre et le sucre. En tonnage, ma réponse serait différente : la place occupée par le blé est plus importante. Celui-ci provient en majeure partie du monde agricole français.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous avez dit que 100 % du blé que vous utilisez était d'origine française, n'est-ce pas ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Non, je n'ai pas dit 100 % ; le blé français représente une très vaste majorité du blé que nous utilisons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'en est-il pour le beurre et le sucre ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Je ne dispose pas de cette information ; nous vous la transmettrons rapidement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Merci de nous l'envoyer, car il est important pour nous de rétablir la vérité. Si votre blé est majoritairement français, la matière première agricole que vous utilisez est donc majoritairement française.

Mme Perrine Lebrun, directrice de la communication et des affaires publiques de Mondelez France. - Nous achetons 90 000 tonnes de farine française auprès des agriculteurs français dans le cadre du programme Harmony.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous reviendrons plus tard sur le programme Harmony.

Vous disposez de 12 sites en France, dont 9 usines, et vous indiquez être en mesure de couvrir les besoins du marché français, tout en assurant une fabrication locale. Quelle est la part de vos produits vendus en France qui sont aussi produits en France ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Quelque 60 % de nos produits vendus en France sont fabriqués en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le programme Harmony porte-t-il exclusivement sur le blé ou sur d'autres produits ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Ce programme, lancé en France en 2008, concerne exclusivement le blé. Il s'agit d'une initiative française, qui, par la suite, a été étendue à plusieurs pays d'Europe.

Ce programme représente une collaboration avec le monde agricole : en échange d'une prime qui s'ajoute au coût de la tonne de blé, le monde agricole met en oeuvre certaines pratiques durables. Nous avons noué un partenariat avec 650 agriculteurs ; celui-ci s'inscrit dans la durée.

Comme je l'indiquais, ce programme a été étendu au niveau européen. Il est donc perçu comme une bonne pratique française, et nous continuons systématiquement à le développer.

Nous nous inscrivons dans le cadre de l'agriculture régénérative. Nous fournissons aux agriculteurs des outils pour mieux piloter leur production, nous leur assurons des formations et leur garantissons des débouchés à leurs produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi avez-vous limité ce programme au seul blé et ne pas l'avoir élargi aux autres matières premières ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Le cacao et le blé sont nos matières premières les plus importantes en tonnage. En France, nous avons développé le programme Harmony pour les producteurs de blé, tandis que le groupe a développé un programme avec les producteurs de cacao au niveau mondial.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Contractualisez-vous directement avec les producteurs ou des organisations de producteurs ? Outre le blé, qu'en est-il pour le lait et le sucre ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Pour le blé, nous contractualisons directement avec des meuniers qui, eux-mêmes, contractualisent avec des coopératives ou directement avec les agriculteurs. Il n'existe donc pas de contrat direct entre l'entreprise et les agriculteurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est la durée de ces contrats passés avec les meuniers ? Sont-ils annuels, pluriannuels ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Ce sont des contrats annuels, mais leur taux de renouvellement est important : 75 % des contrats sont renouvelés chaque année.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous eu recours à la clause de révision automatique des prix prévue dans les contrats que vous négociez avec la grande distribution ? Le cas échéant, pouvez-vous nous en dire quelques mots ? Nous avons beaucoup entendu parler du cacao : comment la clause de révision automatique fonctionne-t-elle lorsque les cours augmentent ou baissent ?

M. Nicolas Thebault, directeur commercial de Mondelez France. - La clause est effectivement utilisée dans le cadre de la négociation commerciale avec nos clients. C'est une négociation à part entière, au même titre qu'un prix d'achat convenu, parce que nous devons nous entendre sur une période de référence, sur un taux de révision et sur une date d'application de ce taux. La clause fait donc partie des différents paramètres de négociation avec nos clients.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Utilisez-vous cette clause avec toutes les centrales d'achat avec lesquelles vous travaillez ou seulement avec l'une d'entre elles ?

M. Nicolas Thebault. - Nous l'utilisons avec toutes les centrales avec lesquelles nous négocions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - À quelle étape de la négociation discutez-vous de cette clause ?

M. Nicolas Thebault. - En préambule, il me semble important de décrire le cycle des négociations.

Nous négocions différents facteurs et différents périmètres. Le prix d'achat convenu est logiquement valable pour une année. Il s'inscrit dans le cadre d'un business plan, qui comprend notamment des leviers d'assortiment, d'innovation, de mise en place de produits et de promotion.

Nos discussions portent ensuite sur la négociation des clauses, dont la clause de révision automatique des prix, qui fait l'objet d'un traitement spécifique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces clauses de révision automatique prévues dans vos contrats ont-elles été activées au cours des dernières années ?

M. Nicolas Thebault. - Comme l'a souligné Mme Vidal-Simi dans son propos liminaire, nous avons subi de fortes contraintes ces dernières années. Nous sommes obligés de recourir aux clauses, en général une à deux fois par an.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez abordé la question des négociations commerciales. Comment se déroulent-elles ? Quelle est votre appréciation sur les box de négociations en tant que vendeur ? On entend tout et son contraire. Le climat est-il tendu ? Vous fait-on revenir vingt fois durant les trois mois de négociation ? Vous fait-on signer votre plan d'affaires la veille, à minuit moins une ? Vous déréférence-t-on, vous menace-t-on de vous déréférencer ? Toutes ces pratiques, qui ne nous semblent pas toujours tout à fait correctes, existent-elles réellement ?

M. Nicolas Thebault. - Je vais tenter de répondre à ces nombreuses questions.

Nous voulons avant tout appliquer les lois ÉGalim lors des négociations commerciales. Il s'agit donc de respecter la date butoir avec l'ensemble de nos distributeurs, que leurs centrales d'achat soient implantées en France ou en Europe.

Ensuite, nous avons la volonté de trouver un accord équilibré entre le prix d'achat convenu et le business plan que j'évoquais tout à l'heure. Par « business plan », j'entends notre capacité à projeter de l'activité, du chiffre d'affaires et du volume sur une année complète. Vous évoquiez tout à l'heure la clause de revoyure ; celle-ci fait partie des différents paramètres.

Les centrales d'achat européennes suscitent de nombreux débats. Nous nous rendons à Madrid, à Bruxelles ou à Amsterdam pour négocier. Nous multiplions les rendez-vous sur une période assez courte. Pour mémoire, nous envoyons nos tarifs et nos conditions générales de vente entre septembre et octobre de l'année qui précède pour une application au 1^er mars. La négociation commerciale commence donc au moment de l'envoi, par un fournisseur, du socle de la négociation, c'est-à-dire le tarif et les conditions générales de vente.

Une fois ces éléments envoyés, nous avons une discussion, soit au niveau local, soit au niveau européen, pour échanger sur le business plan. Ensuite, nous nous rencontrons lors de rendez-vous, plutôt hebdomadaires dans un premier temps, puis plus réguliers dans un second temps, pour nous accorder sur les différents paramètres que j'évoquais précédemment. Nous recherchons un équilibre entre notre prix d'achat convenu et le business plan associé. Nous recherchons l'accord le plus équilibré possible. Cela dit, nous sommes dans une relation entre acheteur et fournisseur ; par moments, la discussion peut donc être plus longue, plus compliquée ou plus tendue, mais l'objectif commun est de trouver un accord au plus tard le 1^er mars.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela constitue une première réponse.

Concernant le niveau de tension, des méthodes particulières sont-elles utilisées ? Je pense aux box trop chauds, aux box trop froids, aux rendez-vous à trois heures du matin, à ceux annulés après deux heures et demie d'attente... Tout cela a-t-il effectivement lieu, ou ces pratiques font-elles partie de la mythologie des négociations ?

M. Nicolas Thebault. - Lors des auditions de votre commission d'enquête qui se sont tenues hier, l'un des intervenants a évoqué le « fantasme des box ».

Les négociations ont pour objectif de parvenir à un accord entre deux parties, qui doivent toutes deux avancer pour parvenir à un accord équilibré. Des tensions peuvent alors exister. Cela dit, je n'ai jamais vécu des situations évoquées par certains : absence de chauffage, chaises bancales... Pourtant, cela fait quelques années que je pratique ce métier.

Au-delà de l'aspect formel, les négociations sont plus complexes sur le fond. En effet, l'intérêt du distributeur est d'acheter le moins cher possible, non seulement par rapport à l'année n-1, mais aussi par rapport à ses concurrents. Nous faisons face à des coûts importants sur les matières premières agricoles et les matières premières industrielles. Notre objectif est, à tout le moins, de transférer 100 % de ces coûts et, ensuite, de commencer à discuter du prix d'achat en fonction du business plan.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La matière première agricole fait-elle l'objet de négociations ? Lorsque vous arrivez dans un box de négociations, vous dit-on que compte tenu de l'évolution du cours du blé, par exemple, l'évolution que vous demandez sur la matière première industrielle doit diminuer ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ou du cacao, sujet récurrent ?

M. Nicolas Thebault. - Les matières premières agricoles sont les principales composantes de nos produits. La discussion porte sur la période d'achat, sur la période de référence et sur la durée pendant laquelle nous pourrons être couverts.

Parfois, une opposition se dessine entre nous et les distributeurs sur les matières premières agricoles. En effet, la plupart des distributeurs fabriquent aussi des marques de distributeurs. C'est là que la discussion porte plutôt sur la couverture et l'achat de matières premières que sur un autre type de couverture.

Mme Amélie Vidal-Simi. - Je souhaite apporter un complément sur l'aspect global de la négociation. En France, on observe souvent à une guerre des prix ; nos clients veulent obtenir les prix les plus bas, parce qu'ils se livrent une véritable compétition sur ce terrain. De notre côté, nous faisons face à un enjeu économique : transférer nos coûts.

Compte tenu de ces objectifs, qui peuvent être contradictoires, il est clair qu'une pression s'exerce pendant les négociations pour que chacun obtienne le meilleur résultat. Cette pression ne se manifeste pas forcément ainsi que vous l'indiquez - des box trop chauds ou trop froids. La pression s'exerce plutôt par la disparition ponctuelle de certaines de nos références.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'allais y venir. Les déréférencements font-ils partie des menaces qui ont parfois été mises à exécution pendant les périodes de négociation ? Je limite ma question aux seules périodes de négociation, car il est normal que le distributeur cesse de vous référencer si vous ne tombez pas d'accord sur un prix de vente ; si le déréférencement intervient après le 1^er mars, je n'y vois aucune difficulté.

Je réitère donc ma question : un distributeur peut-il cesser de vendre vos produits durant les négociations pour vous inciter à accepter son offre ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Les distributeurs ne vont pas cesser de vendre nos produits. Toutefois, ils peuvent exercer une pression sur nous en diminuant le volume de certaines références, cela existe.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si cela intervient lors des négociations, c'est de l'abus de pouvoir !

Mme Amélie Vidal-Simi. - De telles pratiques sont très difficiles à établir, car les volumes peuvent aussi diminuer en raison d'une baisse de la demande.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Bien sûr.

Mme Amélie Vidal-Simi. - En tout état de cause, ces baisses de volume ont des impacts majeurs sur nos chaînes de production, pour nous qui fabriquons les biscuits en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Plusieurs représentants de distributeurs nous ont indiqué que les hausses tarifaires demandées cette année leur paraissaient déconnectées de l'évolution des coûts des matières premières agricoles, notamment pour le cacao, dont le cours mondial a diminué depuis l'année dernière.

Faites-vous partie de ces industriels qui ont sollicité des hausses lorsque le cours mondial diminuait ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Il est important de remettre en perspective ce qui se passe sur le cacao. Comme je le disais dans mon propos liminaire, nous avons fait face à une très forte explosion des coûts. Il faut avoir à l'esprit que nous n'avons jamais répercuté sur nos clients l'intégralité des coûts que nous avons subis, ce qui signifie que nous avons connu une contraction très forte de nos marges.

Certes, les cours évoluent, mais si je dois livrer un produit à un client aujourd'hui, il faut forcément que je l'aie fabriqué. J'ai donc dû anticiper l'achat des matières premières. Par conséquent, les cours que nous connaissons aujourd'hui ne correspondent pas à la réalité de notre compte d'exploitation ni du prix de la matière que nous avons payée.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - En fait, il s'agit du coût de vos stocks.

Mme Amélie Vidal-Simi. - Oui, et de celui de nos éventuelles couvertures.

Nous avons donc demandé des hausses sur le prix du cacao, qui sont le reflet des augmentations de coûts que nous subissons. Nous utilisons bien évidemment des attestations de commissaires aux comptes qui prouvent que ces coûts supplémentaires sont une réalité.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces attestations établies par les commissaires aux comptes sont-elles contestées durant les négociations ? Nous avons en effet constaté que les distributeurs ne les appréciaient pas du tout.

Mme Amélie Vidal-Simi. - Comme le disait M. Thebault, la valeur de la matière première agricole fait l'objet de nombreuses discussions et de nombreuses contestations sur les périodes ou sur la façon dont nous les achetons.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous êtes en mesure de prouver que vous avez acheté votre stock à une date précise, lorsque les cours étaient plus élevés. Si je comprends bien, ces preuves ne suffisent pas à clore le débat.

Mme Amélie Vidal-Simi. - Les taux de couverture sont des informations sensibles que nous ne partageons pas ; c'est une matière très volatile. Chaque industriel prend son risque en décidant de se couvrir ou non durant une certaine période.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'aimerais vous entendre sur les centrales de services.

Bien sûr, vous négociez vos prix, mais vous négociez également des services. Ma première question est donc la suivante : est-il obligatoire de souscrire à des services lorsque l'on veut vendre ses produits à un distributeur ?

M. Nicolas Thebault. - Les centrales de service peuvent nous permettre d'obtenir plus d'avantages, notamment dans le partage de la donnée - le data sharing - et de mener des projets un peu plus spécifiques.

Chaque centrale d'achat est associée à une centrale de services. Ces services peuvent s'étendre sur plusieurs années - en général, deux à trois ans. Ils peuvent également consister en des projets spécifiques d'une année.

En parallèle de la négociation commerciale annuelle, nous menons aussi une négociation portant sur des investissements additionnels, lesquels nous permettent d'obtenir des contreparties additionnelles. Nous investissons dans ces services, et nous devons veiller à un retour sur investissement ; de fait, nous pouvons rencontrer des difficultés si nous ne parvenons pas à trouver un équilibre entre ces investissements et les conditions que nous obtenons par ailleurs lors des négociations commerciales.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il existe donc bien, selon vous, un lien entre les négociations commerciales et les négociations sur les services : lorsque vous analysez votre vente, vous prenez en compte les dépenses liées aux services et les gains que vous réalisez en vendant vos produits.

M. Nicolas Thebault. - Pour un industriel, cela reste un investissement sur un seul et même client. La centrale d'achat peut être située dans une capitale européenne, et la centrale de services dans une autre, mais c'est toujours le même client, le même distributeur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Voulez-vous dire qu'il s'agit toujours de la même transaction ?

Mme Amélie Vidal-Simi. - Quels que soient les lieux où se déroulent les différentes négociations, notre entreprise verse l'argent à un seul de nos clients. C'est une somme globale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Autrement dit, si vous vendez pour 100 et que vous achetez pour 40 de services, vous considérerez avoir vendu pour 60.

Mme Amélie Vidal-Simi. - En effet, cela correspondra à notre chiffre d'affaires net.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais quel est votre état d'esprit lors des négociations ? Considérez-vous que la négociation commerciale et la négociation sur les services forment un tout ou qu'elles sont distinctes ? Lorsque vous négociez sur les services, avez-vous conscience d'acheter des services ou êtes-vous toujours en train de négocier le prix de vente de vos produits ?

M. Nicolas Thebault. - Pour l'industriel, il faut prendre en compte l'investissement dans sa globalité. Pour le distributeur, cet investissement est réparti entre plusieurs niveaux.

Nous négocions un prix d'achat de nos produits, avec un business plan, et des contreparties commerciales annuelles. En parallèle, nous négocions des services qui peuvent nous permettre d'obtenir des données ou des projets développés.

Cette audition a fait l'objet d'une captation vidéo, disponible en ligne sur le site du Sénat.

La suite de cette audition s'étant déroulée à huis clos, son compte rendu ne fait pas l'objet d'une diffusion publique.

La réunion, suspendue à 11 h 30, est reprise à 11 h 40.

Audition de M. Léonard Prunier, président de la fédération des entreprises et entrepreneurs de France (Feef)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous poursuivons les travaux de notre commission d'enquête en recevant aujourd'hui M. Léonard Prunier, président de la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France (Feef).

Monsieur, nous vous remercions de votre présence.

La règle applicable aux commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Léonard Prunier prête serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie de bien vouloir nous déclarer toute mission éventuelle ou lien d'intérêt qu'il pourrait être utile de porter à la connaissance de notre commission.

M. Léonard Prunier. - Je suis président d'une entreprise qui travaille avec le secteur de la distribution. Par ailleurs, je suis multimédaillé du concours agricole !

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Notre commission d'enquête, créée le 25 novembre dernier, porte sur les marges des industriels et de la grande distribution.

La Feef représente environ 900 entreprises industrielles, allant des toutes petites entreprises aux entreprises de taille intermédiaire (ETI), aussi bien alimentaires que non alimentaires.

Bien qu'il existe des règles visant à protéger l'amont de l'aval, vous êtes très critique de la législation en vigueur. Vous estimez ainsi que le système de négociation issu des lois Égalim est défaillant pour les PME et les ETI, car il conduit à « saucissonner la matière première agricole (MPA) et la matière première industrielle (MPI) ».

Nous aimerions avoir des précisions sur ce point, connaître votre point de vue sur les négociations commerciales qui s'achèvent et sur l'évolution de vos marges, ainsi que, de manière générale, sur ce qui va bien ou moins bien dans la chaîne allant de la production à la distribution.

M. Léonard Prunier projette un diaporama en complément de son propos.

M. Léonard Prunier, président de la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France (Feef). - Madame la présidente, madame la rapporteure, je m'exprime en tant que président de la Feef, qui représente les TPE, les PME et les ETI industrielles fournisseurs de la distribution. La Feef fédère 1 100 adhérents, qui représentent 50 000 emplois directs. Ces entreprises réalisent un chiffre d'affaires total de 23 milliards d'euros. Nos adhérents sont à 87 % des TPE ou des PME, à 13 % des ETI. Notre fédération ne représente aucun grand groupe.

La Feef représente donc des entreprises à taille humaine, dont les centres de décision sont situés en France, et qui négocient exclusivement avec la grande distribution en France. Nos entreprises fabriquent des produits du quotidien, en grande majorité des produits alimentaires, mais aussi des produits de droguerie parfumerie hygiène (DPH) et non alimentaires. Nos entreprises produisent à la fois des marques PME-ETI, mais également des marques distributeurs (MDD). Il est important de rappeler que 67 % des marques de distributeurs sont fabriquées par des PME françaises. La MDD est donc d'abord un enjeu de PME-ETI.

Plus largement, les PME-ETI représentent plus de 90 % des fournisseurs de la grande distribution. Elles occupent une place importante dans le quotidien des Français. Près d'un euro sur deux dépensé en grande distribution provient d'un produit fabriqué par une PME-ETI, qu'il soit vendu à sa marque ou en MDD.

Enfin, ces entreprises font vivre les territoires, elles entretiennent une diversité d'offres et d'innovations dans les rayons - une véritable biodiversité économique - et sont un maillon central de notre souveraineté alimentaire, car elles sont directement liées à l'amont agricole : 78 % de nos matières premières agricoles sont françaises.

La Feef a d'abord été créée pour faciliter le développement des relations des fournisseurs avec la distribution. Puis, ayant constaté la dégradation continue de leurs résultats économiques et estimant que les lois sur les relations entre l'industrie et le commerce ne protégeaient pas suffisamment les PME-ETI, les entreprises ont décidé de se prendre en main et de faire du lobbying politique.

Globalement, nous demandons un cadre de relations commerciales simplifié et adapté à la réalité des PME-ETI. Cela passe par deux mesures, que je détaillerai ultérieurement, pour les fournisseurs de moins de 350 millions d'euros de chiffre d'affaires groupe consolidé, donc mondial : la négociation annuelle avec un tarif révisable pour permettre aux PME-ETI de vendre au juste prix ; la clôture des négociations au 31 janvier.

Pourquoi une telle réforme est-elle urgente ? Je serai très direct : pour les PME-ETI, le sujet est non pas un surplus de marges, mais un manque de marges.

Selon l'étude de la Banque de France réalisée pour la Feef, le taux de résultat net des industriels PME-ETI est faible. Il se situe autour de 2,6 %, ce qui est extrêmement bas pour des industriels qui doivent investir pour moderniser, innover et décarboner. Ensuite, la part d'entreprises déficitaires est passée de 19 % à 31 % depuis 2018. Aujourd'hui, plus d'une PME-ETI sur trois ne couvre pas ses charges. Par ailleurs, le taux d'endettement est supérieur à sept ans pour 45 % des PME-ETI, ce qui constitue un point d'alerte. Enfin, on constate un très fort affaiblissement de la dynamique de création d'emplois : alors que l'on créait de 3 % à 4 % d'emplois, on n'en crée plus aujourd'hui.

Nous sommes pris en étau entre des coûts de production en hausse et l'incapacité de répercuter ces coûts dans les tarifs, dans une relation structurellement déséquilibrée, sur un marché où la concentration de la grande distribution s'intensifie.

Je le dis simplement : sans marges, il n'y a ni innovation, ni décarbonation, ni modernisation. La marge, pour une PME-ETI, n'est pas un bonus financier : c'est un emploi local, c'est un investissement durable dans le territoire.

L'Insee montre d'ailleurs que l'écart se creuse dans l'agroalimentaire entre les grands groupes et les entreprises indépendantes : l'écart de marge est passé de 7,1 points en 2019 à 12 points en 2022. Autrement dit, le décrochage des PME-ETI par rapport aux grands groupes s'installe.

Cela me conduit à attirer votre attention sur l'intitulé même de votre commission sur « les marges des industriels et de la grande distribution ». Je comprends naturellement cette formulation, mais le terme « industriels » recouvre des réalités très différentes. Une PME-ETI n'est pas une grande entreprise en plus petite.

D'un côté, il y a les multinationales : elles ont des marques leaders incontournables, des effets de gamme mondiaux, des capacités de financement très importantes, des leviers de réallocation internationale et une puissance de négociation considérable. De l'autre, il y a les PME et ETI, dont les marques challengers sont substituables, les marges de manoeuvre faibles et la dépendance au marché domestique et aux distributeurs français très forte.

Il s'agit évidemment non pas d'opposer ces catégories d'entreprises - elles sont complémentaires pour la prospérité de la France -, mais de ne pas faire de confusion. Faire un amalgame entre une multinationale et une PME ou une ETI de croissance se fait toujours au détriment du plus petit acteur. L'Inspection générale des finances l'a d'ailleurs souligné dans ses travaux sur l'inflation alimentaire en 2022 : les grands groupes et les PME-ETI ne disposent pas des mêmes marges de négociation.

En parlant des « industriels » sans distinction, le risque est de produire une analyse globale qui ne reflète pas la réalité de l'essentiel du tissu productif français. C'est pourquoi nous plaidons pour une différenciation explicite dans vos travaux sur les marges. Faire une distinction entre PME-ETI et multinationales n'est pas un point de sémantique, c'est une condition de justice économique.

Cette différenciation doit être rigoureuse : on confond parfois le chiffre d'affaires d'une filiale française d'une grande entreprise internationale avec le chiffre d'affaires groupe consolidé. Or, pour apprécier le pouvoir de marché, c'est bien le chiffre d'affaires consolidé, donc mondial, qui est pertinent, comme le prévoit le droit de la concurrence.

En effet, trouvez-vous normal qu'une PME comme la mienne, qui réalise moins de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires, doive respecter les mêmes règles que la multinationale que vous avez auditionnée juste avant moi et dont le chiffre d'affaires s'élève à plusieurs dizaines de milliards d'euros ?

La différenciation existe dans tous les pans du droit : en droit fiscal, en droit du travail, en droit social, mais pas pour les relations commerciales. Je tiens à votre disposition les études juridiques qui prouvent qu'une telle différenciation est possible légalement et souhaitable économiquement.

Face à ce constat, notre demande tient en une phrase : simplifier le cadre des négociations commerciales pour les PME-ETI afin de le rendre plus adapté et plus protecteur.

Nos adhérents le disent très clairement : les outils actuels ne fonctionnent pas. Ils sont 72 % à juger la clause de révision automatique des prix inefficace et 84 % à la trouver trop complexe à mettre en oeuvre. Ils partagent ainsi le constat de la Commission d'examen des pratiques commerciales (CEPC) qui, dans sa recommandation 24-1 de décembre 2024, écrivait que la clause de révision « est complexe à mettre en oeuvre pour des conventions aval dans lesquelles la profondeur de gamme est importante ».

Les options de transparence ne résolvent pas le problème : 80 % de nos adhérents sont en option 1 ou 2, sans que cela se traduise dans leurs résultats économiques.

Nous proposons donc une réforme fondée sur deux mesures pour les fournisseurs réalisant moins de 350 millions d'euros de chiffre d'affaires groupe consolidé, seuil de référence défini par la directive européenne de 2019 sur les pratiques commerciales déloyales.

Première mesure : nous proposons une négociation annuelle avec un tarif révisable, fondé sur le tarif de l'industriel PME-ETI, ce qui permettrait de parachever la construction du prix « en marche avant ». Quand le tarif fournisseur est appliqué, les coûts amont agricoles et les coûts de l'industriel sont de fait sanctuarisés et la valeur peut mieux se répartir de l'aval vers l'amont. Concrètement, le fournisseur envoie un tarif applicable à la même date à l'ensemble des enseignes, avec deux mois de prévenance, tandis que la négociation annuelle porte sur le plan d'affaires. C'est un cadre orienté « commerce », qui permet moins de rendez-vous, moins de complexité et offre une capacité d'adaptation économique, comme cela se pratique dans d'autres pays européens.

Le Conseil général de l'alimentation, de l'agriculture et des espaces ruraux (CGAAER) l'a très bien résumé : le cadre actuel, en figeant pour un an le prix convenu, est une contrainte lourde et très dérogatoire au droit commun, alors que ce dernier permet d'adapter le prix aux évolutions de marché. Il ajoutait un point clé pour les PME-ETI : le contexte concurrentiel est tellement fort pour ces entreprises que le risque de rupture ou de déréférencement dissuade toute modification injustifiée du tarif. Autrement dit, la concurrence fait office de garde-fou.

Deuxième mesure, nécessaire, mais non suffisante : nous proposons de clôturer les négociations au 31 janvier pour les PME-ETI, soit un mois avant les grands groupes. L'objectif est de réduire la durée des négociations, de mieux sécuriser l'accès aux rayons et d'accélérer l'exécution des plans d'affaires pour les PME-ETI.

Nous l'avons vu, l'équilibre économique des PME-ETI est aujourd'hui très préoccupant. C'est pourquoi, madame la présidente, madame la rapporteure, nous vous demandons d'agir en urgence pour faire évoluer par la loi la relation commerciale entre les fournisseurs PME-ETI et la grande distribution. Si l'on veut des PME-ETI françaises solides, il faut des prix qui couvrent leurs coûts réels et un cadre simple qui leur permette d'investir plutôt que de survivre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous présenter l'évolution des marges des PME et des ETI au cours des cinq dernières années ?

M. Léonard Prunier. - En 2024, 31 % de nos adhérents étaient déficitaires, contre 19 % en 2019, selon la Banque de France. Une entreprise sur trois perd de l'argent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La période inflationniste a aggravé la situation. Les coûts ont été plus élevés, mais n'ont pas pu être répercutés sur les prix.

M. Léonard Prunier. - Tout à fait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il n'y a pas eu de rattrapage ces deux dernières années ?

M. Léonard Prunier. - Non. Certains de nos adhérents, à un rythme compris entre dix et quinze par an, ont disparu et ne sont donc plus pris en compte dans l'historique.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel regard portez-vous sur la législation en vigueur, en particulier sur les lois Égalim ? J'entends que vous souhaitez fixer votre prix et le sanctuariser, c'est bien essayé, mais il n'est pas certain que l'on retienne cette proposition dans notre rapport !

M. Léonard Prunier. - Les lois Égalim ont complexifié la relation commerciale, même si elles ont été conçues avec l'intention louable de sanctuariser la matière première agricole. On a en effet besoin d'un monde agricole fort, robuste et qui puisse investir.

Ensuite, on a voulu appliquer le même dispositif aux industriels dans leurs relations avec la distribution. Aujourd'hui, la loi Égalim 2 prévoit que le prix de la matière première agricole doit être sanctuarisé. Pour nos entreprises, cette dernière représente en moyenne 48 %, dont le prix n'est pas négociable, mais les 52 % restants, eux, sont négociables.

Aujourd'hui, lorsque nous achetons de la matière première agricole, on ne nous donne pas de détail sur le coût de l'énergie ou de la main-d'oeuvre dans le prix, celui-ci est global. Pour nous, au contraire, le prix est saucissonné, comme si nous avions des tiroirs-caisses différents : un pour la matière première agricole, un autre pour la matière première industrielle, un autre encore pour les salaires, ces différentes parties étant facturées aux distributeurs. Or nous facturons un prix global.

De même, on nous dit que le prix de la matière première agricole est sanctuarisé pendant la négociation avec le distributeur, mais ce n'est vrai que pour une partie, les 48 % que j'évoquais précédemment.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Dans les faits, vous applique-t-on une double peine ? Vous demande-t-on, puisque le prix de la matière première agricole est sanctuarisé, de baisser celui de la matière première industrielle ?

M. Léonard Prunier. - Je ne peux pas répondre à cette question, car le prix est unique est à la fin. Si le prix de la matière agricole est sanctuarisé, mais pas celui de l'énergie par exemple, l'entreprise sera de toute façon déficitaire. Il n'est pas possible de dissocier les différents éléments.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'objectif des lois Égalim était de bien payer les agriculteurs et les producteurs, non pas de saucissonner pour le plaisir.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il faut se replacer dans la conjoncture post-États généraux de l'alimentation et dans le contexte de déflation des prix agricoles. On ne connaissait pas alors les énormes variations de prix des matières premières industrielles. En fait, nous avons changé de monde.

M. Léonard Prunier. - Le contexte mondial a fortement évolué en effet, nous enchaînons les crises. En outre, il y a de moins en moins de distributeurs en France.

Je ne remets pas en question l'intention du législateur lorsqu'il a voté les lois Égalim, mais le fait est que la Feef avait alerté sur la complexité qu'elles induisaient pour les entreprises. Aujourd'hui, nos entreprises passent leur temps à envoyer des courriers juridiques à leurs clients, à s'entretenir avec leurs avocats pendant les périodes de négociation. On ne peut pas vivre ainsi. On n'en a pas les moyens.

Je n'ai pas réussi à vous convaincre de faire figurer les mesures que nous proposons dans votre rapport, or elles s'inscrivent dans la continuité de ce qui a été mis en place pour le monde agricole, mais pour les TPE-PME. Elles ne nous empêcheront pas de négocier le plan d'affaires avec nos clients. Ce qu'il faut, c'est que les prix, s'ils doivent varier, varient le même jour chez tous les clients et qu'ils en soient sûrs. C'est un enjeu majeur, qui permettra d'apaiser le système.

S'il faut faire varier les prix en cours d'année, des clauses de révision sont prévues, mais elles ne fonctionnent pas dans la plupart des filières. La loi prévoit que, pour faire varier le prix convenu, il faut l'accord des deux parties. Tant qu'il n'y a pas d'accord, rien ne change.

Pour notre part, nous proposons que les remises négociées annuellement restent fixes, mais que l'on puisse faire varier la base brute, de manière automatique, comme cela se fait dans beaucoup de pays européens. Aujourd'hui, les acteurs de la grande distribution en France sont au nombre de cinq. Il faut des règles du jeu adapté à ce déséquilibre significatif.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Venons-en à la sanctuarisation de la matière première agricole : j'ai bien entendu vos critiques contre ce que vous estimez être du « saucissonnage », mais je souhaiterais que nous travaillions sur les options 1 et 2, qui sont celles que choisissent majoritairement vos membres. Que pensez-vous de l'option 3 ? Y voyez-vous, comme les industriels, un obstacle à une négociation sereine, ou la source d'un manque de transparence ?

M. Léonard Prunier. - L'option 3 est coûteuse dans la mesure où elle nécessite une certification en amont et en aval. Certains de nos membres l'utilisent, ce que je comprends tout à fait, car il est possible d'être fournisseur pour une entreprise d'être fournisseur de sa marque et d'une marque distributeur.

Les options 1 et 2 posent néanmoins quelques difficultés : avec un calcul effectué sur la base du tarif, plus la marge est élevée sur un produit, moins vous avez de matière agricole. De plus, les produits sur lesquels la marge est la plus élevée sont indiqués. Ce dispositif apporte certes une transparence sur la part agricole, mais il ne permet pas de vendre au juste prix.

Comme je l'indiquais, 78 % de notre matière première agricole est française, certaines matières n'existant pas dans notre pays. De surcroît, 43 % des matières utilisées sont sous label de qualité - bio, Label rouge, etc. - et nous contribuons donc à la diversité du monde agricole. Afin que ce dernier dispose de débouchés, il faut bien que nous existions.

Pour en revenir à votre question, nos entreprises recourent souvent aux options 1 et 2, car elles facilitent la négociation, mais elles ne permettent pas de résoudre le problème de fond.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. -Il s'agit d'une réponse à une forme de pression.

M. Léonard Prunier. - De nombreuses entreprises avaient choisi l'option 3 la première année, mais sont passées ensuite en options 1 et 2. Quelle que soit l'option retenue, le résultat n'est pas au rendez-vous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'en viens à la qualité des négociations commerciales : d'après vous, allons-nous vers un apaisement ou vers un regain de tensions, qui serait lié aux travaux de notre commission ou à d'autres facteurs ?

M. Léonard Prunier. - Il existe une réelle volonté des distributeurs de prendre en compte la différenciation, même si la situation se complique au fur et à mesure que l'échéance se rapproche. Nous avons constaté que 37 % des contrats concernés étaient signés au 15 janvier 2026et que 55 % de nos entreprises ont signé en février. Un chiffre m'a particulièrement marqué : si 76 % de nos entreprises demandaient des hausses, 64 % d'entre elles ont finalement signé à la baisse. Il y a quelque chose qui ne fonctionne pas bien.

La charte que nous avons signée avec les autres acteurs a créé un élan en faveur d'un climat plus apaisé, mais nous constatons que des écarts importants sont apparus entre les demandes des entreprises et les attentes des distributeurs. C'est aussi pourquoi nous avons besoin d'avancer la date de fin des négociations pour nos entreprises : une période de trois mois est bien trop longue.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En 2023-2024, les négociations ont été avancées au 15 janvier pour les PME-ETI. Quel bilan en tirez-vous ?

M. Léonard Prunier. - Nous sommes favorables à ce décalage, qui permettait d'acter un désaccord éventuel dès la mi-janvier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ce changement a-t-il eu un impact en termes de prix ?

M. Léonard Prunier. - Je considère qu'avancer cette date de clôture est nécessaire, mais insuffisant. Si ce décalage a le mérite de nous apporter de la visibilité en termes d'investissements, il ne permet pas de vendre au bon prix.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vos membres négocient-ils avec les centrales au niveau européen ou uniquement à l'échelon national ?

M. Léonard Prunier. - À ma connaissance, tous nos membres négocient exclusivement en France, soit au niveau national par le biais d'une centrale de massification, soit au niveau régional ou encore au niveau du magasin.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces négociations sont-elles précédées par des discussions portant sur les services ?

M. Léonard Prunier. - Non. Nous envoyons nos tarifs et nos conditions générales de vente avant le 1^er décembre, date de départ des négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il n'existe donc pas d'obligation en France de passer en amont par une centrale de services, d'acheter de la data, par exemple.

M. Léonard Prunier. - Une telle discussion ne peut avoir lieu que dans le cadre de la négociation : nous pouvons par exemple accepter une remise en échange d'une contrepartie intéressante.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les différents sujets sont donc abordés en même temps et en France. N'existe-t-il aucun abus selon vous ?

M. Léonard Prunier. - Le fait que nos entreprises soient déficitaires montre bien que quelque chose ne fonctionne pas bien, mais je ne peux parler d'abus.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous eu écho de sanctions, de déréférencements ou d'une diminution des volumes mis en rayon au cours des négociations ?

M. Léonard Prunier. - Je n'ai pas connaissance de cas dans lesquels des mesures de ce type auraient été effectives...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais vous avez eu vent de certaines menaces ?

M. Léonard Prunier. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les grands distributeurs agissent donc différemment selon qu'ils font face à des grands groupes multinationaux ou à des PME françaises.

M. Léonard Prunier. - En effet. Une pression peut s'exercer, des menaces peuvent être formulées.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Connaissez-vous la moyenne des services dans la négociation totale ?

M. Léonard Prunier. - Je n'en ai aucune idée, car nous ne disposons pas de la décomposition du tarif et des remises.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Considérez-vous être dans une situation de dépendance économique à l'égard des distributeurs ?

M. Léonard Prunier. - La question est complexe : le marché français compte quatre à cinq distributeurs et les enjeux sont de plus en plus importants à chaque négociation, d'où la nécessité de mettre en place des règles adaptées. Lorsqu'un client représente 15 % à 20 % de votre activité, rater la négociation avec lui vous conduit tout droit au tribunal des affaires économiques (TAE). Sans nécessairement parler de dépendance économique, il convient d'observer les débouchés existants : si certains de nos adhérents font un peu d'exports, la plupart sont positionnés sur de petits marchés.

Du fait de la concentration du marché, les enjeux des négociations tendent à être de plus en plus considérables. Les règles de négociation ne sont donc pas adaptées pour nous. Je ne prétends pas que tout se passe bien pour les entreprises plus importantes, mais je ne peux que souligner les différences qui nous séparent : lorsqu'un cinquième de l'activité totale de votre usine est dans la balance, la sanction peut être immédiate.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment les négociations avec les agriculteurs se passent-elles ? Ces dernières relèvent de votre responsabilité, en tant qu'industriels qui transforment la matière. Comment vous assurez-vous du respect de la sanctuarisation de la matière première agricole de vos fournisseurs ?

M. Léonard Prunier. - La négociation avec le monde agricole est globalement assez limitée : 38 % de nos adhérents collaborent depuis plus de dix ans avec des entreprises agricoles, et 21 % d'entre eux depuis plus de vingt ans. Nous avons besoin de la matière première agricole, que nous achetons globalement au prix demandé. Il y a très peu de négociation.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous observé une évolution continue de la matière première agricole ?

M. Léonard Prunier. - Je rappelle que les prix de certaines matières agricoles sont très volatils.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Disposez-vous d'éléments chiffrés sur l'évolution de la rémunération de la matière première agricole ?

M. Léonard Prunier. - Non. L'une des difficultés tient au fait que tout ce qui concerne la MPA est basé sur le coût de production agricole, alors que celui-ci ne constitue pas un prix de marché : pour prendre l'exemple de la volaille, un épisode de grippe aviaire peut entraîner une flambée des prix, mais cet élément n'apparaît pas dans les clauses de révision. Nous avons pu ainsi nous retrouver dans des cas où le distributeur nous disait qu'il fallait baisser les prix alors que nos prix d'achat avaient doublé.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il ne tient qu'à vous d'intégrer des clauses adaptées à ce type d'épisodes dans le cahier des charges.

M. Léonard Prunier. - La clause légale peut en tout cas s'appliquer à la baisse dans la mesure où l'indicateur est basé sur le coût de production. Une PME ou une ETI génère un chiffre d'affaires bien moindre qu'un grand groupe sur une référence, et la multitude de références aboutit à démultiplier les clauses, ce qui est déraisonnable.

Notre proposition consiste donc à retenir le tarif de l'industriel, sachant qu'un éventuel abus de la part de l'entreprise considérée l'empêchera de vendre.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Si le prix de l'industriel était sanctuarisé, ne craignez-vous pas que la négociation se reporte sur le plan d'affaires, de la même manière que la discussion a basculé vers la MPI en raison de la sanctuarisation de la MPA ?

M. Léonard Prunier. - Je n'ai pas prétendu que notre proposition était parfaite, mais j'estime qu'elle aboutira à une situation bien moins mauvaise. La négociation du plan d'affaires aura lieu de toute façon...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Elle sera alors plus dure : c'est ce que l'on observe pour les plus grands groupes.

M. Léonard Prunier. - Oui, mais il faudra bien des produits dans les rayons.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il faut bien que vous vendiez aussi !

M. Léonard Prunier. - Certes, mais la concurrence est horizontale pour nous. Mes concurrents sont les autres fabricants. Si 43 % de nos MPA sont en label qualité, c'est bien pour nous différencier des grandes marques et pour apporter autre chose au consommateur. Cette démarche est obligatoire pour une PME, qui n'a aucune chance d'affronter frontalement une grande entreprise, les consommateurs voulant d'ailleurs de la diversité et des produits proposés par les PME : ces derniers ne seraient pas dans les rayons s'ils ne se vendaient pas.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pensez-vous qu'il y aurait un intérêt à limiter la sanctuarisation à la matière première agricole française ? Dans la mesure où l'origine de la MPA n'est pas connue, des doutes émergent quant au coût réel et à la légitimité de cette sanctuarisation.

M. Léonard Prunier. - Certaines matières agricoles ne se trouvent pas en France, comme le café. De manière générale, c'est le tarif complet qu'il conviendrait de sanctuariser.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous pourrez nous répondre par écrit sur ce point.

Par ailleurs, que pensez-vous de la montée en puissance de marques locales ou de stratégies telles que « C'est qui le patron » ? Elles parviennent manifestement à pratiquer de meilleurs prix d'achat.

M. Léonard Prunier. - Je les vois d'un bon oeil, car la force des PME réside dans leur capacité à se différencier des grands acteurs du marché. Il faut donc trouver ce qui va parler aux consommateurs tout en correspondant aux besoins du distributeur. Les consommateurs veulent de la diversité et il faut encourager ce type de démarches, la Feef ayant elle-même créé le label « PME+ » afin que les clients identifient mieux les produits proposés par les petites entreprises. L'opération est un succès, puisque ces produits représentent 3 % des parts de marché en grande distribution, d'après les études que nous avons menées. L'adage selon lequel la nature a horreur du vide s'applique pleinement dans le commerce : les produits qui marchent continuent, tandis que d'autres s'arrêtent.

Il nous semble important que le consommateur dispose des informations sur l'origine du produit, car cela ne peut être qu'un atout.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Il s'agit d'un élément d'attractivité.

M. Léonard Prunier. - À la réserve près que certaines matières premières ne sont pas disponibles en France : si une entreprise est la seule à l'indiquer clairement, elle se fera attaquer, ce qui devrait inciter à la réflexion. La transparence doit être de mise pour tous, afin que le consommateur soit mieux informé.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que pensez-vous d'un plafonnement des marges des distributeurs ?

M. Léonard Prunier. - Je n'y suis pas favorable, car la mesure risquerait de s'étendre à nos entreprises. À l'heure actuelle, des produits de PME se vendent avec de belles marges et présentent un intérêt pour les distributeurs justement pour cette raison : un plafonnement risque de rendre nombre de nos produits moins intéressants pour eux. L'encadrement des marges aboutit toujours à une réduction de celles-ci.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous commençons à voir émerger des modes de distribution alternatifs, dont les déstockeurs tels qu'Action, mais aussi les circuits courts et les magasins de producteurs. Qu'en pensez-vous ?

M. Léonard Prunier. - Un phénomène de concentration conduit nécessairement à la création d'autres circuits, qui représentent des opportunités pour tous les acteurs. Il n'en reste pas moins que la grande distribution reste aujourd'hui le débouché majeur pour de nombreuses entreprises, comme dans d'autres pays européens. Cela étant dit, les distributeurs n'ont pas forcément le même ADN chez nos voisins.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Souhaitez-vous insister sur d'autres points ?

M. Léonard Prunier. - J'insiste une fois encore sur notre fragilité et sur l'inadaptation des règles : il faudrait rétablir l'équilibre dans la relation commerciale, car disparaître d'un rayon représente une véritable catastrophe pour une PME, qui mettra des années pour y revenir.

Pour nous, l'enjeu consiste à grappiller, magasin par magasin, une place, d'où la nécessité d'avoir des négociations bien plus simples et permettant de repartir tous ensemble vers la création de valeur. Une telle démarche est indispensable, le cadre actuel étant trop complexe et devenant une véritable barrière à l'entrée pour nos entreprises. Je l'ai dit, nous n'avons jamais passé autant de temps avec nos avocats au sujet des négociations, alors que nous ne les sollicitions qu'une fois tous les deux ans par le passé. Dans mon cas, les conditions générales de vente sont passées de neuf pages à vingt-cinq pages.

Les différentes lois consacrées aux relations commerciales n'ont pas pris en compte les spécificités des PME et des ETI. La loi du 30 mars 2023 tendant à renforcer l'équilibre dans les relations commerciales entre fournisseurs et distributeurs, dite loi « Égalim 3 » ou Descrozaille, portait sur le divorce, mais ce n'est pas ce dont nous avons besoin : nous souhaitons plutôt savoir comment travailler ensemble dans la durée et nous avons besoin de pouvoir nous projeter dans l'avenir.

Une période d'un an n'est ainsi pas suffisante pour planifier des investissements. Le contrat pluriannuel semble pallier cette difficulté, mais le problème de fond de la révision du prix demeure. Notre système de tarif révisable permettrait de mieux se projeter dans l'avenir et apporterait au chef de PME et d'ETI la visibilité dont il a besoin : un dirigeant investit quand il a confiance dans l'avenir. J'ajoute que ces investissements sont nécessaires pour faire baisser nos prix de revient à terme.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Le législateur ne maîtrise pas ce déficit de confiance entre les différents acteurs de la chaîne. J'entends ce que vous dites sur la loi Égalim 3, mais celle-ci a justement été adoptée pour répondre aux menaces de divorce qui émergeaient. Nous avons donc essayé de créer un outil visant à faire en sorte que la menace de divorce ne joue pas dans la négociation. Je rappelle que le législateur a aussi hérité d'Égalim à la suite des États généraux de l'alimentation : nous n'avons pas tout inventé.

Nous souhaiterions que la confiance prévale, mais elle a visiblement été entamée, alors qu'elle est déterminante dans toutes les actions économiques. L'objectif est bien que les différents acteurs de la chaîne de création de valeur de l'agroalimentaire aient confiance les uns dans les autres, voire qu'ils aient de la considération pour les autres maillons.

M. Léonard Prunier. - J'en conviens, mais la Feef considère que le cadre législatif actuel amplifie la défiance et la complexité. Nous avons donc besoin d'un allègement. Pensez qu'une très petite entreprise qui livre trois ou quatre magasins en direct doit signer un contrat intégrant des clauses de révision et des formules de calcul : il n'est pas envisageable de gérer des contrats aussi complexes.

Je ne dis pas que tout sera rose si vous reprenez nos propositions, mais je pense que nous pouvons nous remettre en marche avant et simplifier. Dans un contexte de compétition rude, toute simplification sera bienvenue et nos clients seront rassurés s'ils savent que la variation est identique chez tout le monde.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons également entendu Grand Frais, qui porte une stratégie axée sur la prise en compte du prix du fournisseur : portez-vous un regard particulier sur cette dernière ?

M. Léonard Prunier. - Grand Frais comprend plusieurs entités et se développe fortement. Cette enseigne a un véritable besoin de sécuriser ses approvisionnements, en tout cas certaines parties, pour disposer de produits spécifiques, que l'on ne trouve pas ailleurs, d'où la création de véritables partenariats, dans le cadre d'un mode de distribution différent. C'est un modèle économique assez intéressant, qui offre des opportunités de croissance. Une fois encore, ce dont les acteurs ont besoin, c'est d'une vision de long terme.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourrez-vous nous transmettre vos propositions par écrit ?

M. Léonard Prunier. - Avec plaisir.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous remercie. Nos auditions reprendront le 24 mars.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 12 h 30.