COMPTES RENDUS DE LA CE MARGES GRANDE DISTRIBUTION

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 16 h 00.

Audition de MM. Marc Butot, directeur général délégué au commerce, et Fabio Brusa, directeur des affaires publiques, de Nestlé France (huis clos partiel)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Mes chers collègues, nous continuons les travaux de notre commission d'enquête. Nous recevons aujourd'hui deux représentants de Nestlé France, Marc Butot, son directeur général délégué au commerce, et Fabio Brusa, son directeur des affaires publiques. Messieurs, nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal et notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. » Je vous remercie par ailleurs de nous faire part de vos éventuels liens d'intérêts.

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Marc Butot et M. Fabio Brusa prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Votre entreprise appartient aux grands industriels de l'agroalimentaire ; à ce titre, vous pourrez éclairer notre réflexion afin que nous puissions mieux comprendre la réalité des négociations commerciales désormais achevées. Je vous invite donc, messieurs, à préciser la place que vous accordez à la sanctuarisation de la matière première agricole (MPA) dans ces négociations. Vous pourrez également nous exposer la manière dont vous appréhendez, de façon globale, les lois pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, dites Égalim, qui visent notamment à rééquilibrer les relations commerciales, tant avec les fournisseurs en amont qu'avec les distributeurs en aval.

Votre assise internationale vous permettra, par ailleurs, d'établir des comparaisons entre les négociations commerciales conduites dans différents pays. Il serait utile, à cet égard, d'éclairer la commission sur les relations que vous entretenez avec les centrales européennes d'achat ou de services, ainsi que sur la manière dont vous gérez les relations commerciales avec ces différents partenaires.

Je commencerai par vous laisser la parole pour une présentation liminaire d'une dizaine de minutes. Ensuite, notre rapporteure puis les autres membres de la commission interviendront successivement pour vous poser des questions.

Je précise que vous avez formulé une demande de huis clos. Nous veillerons donc à ce qu'une partie de cette audition ne soit pas rendue publique et suspendrons la diffusion à partir de 16 h 40.

M. Marc Butot, directeur général délégué au commerce de Nestlé France. - Mesdames, messieurs les sénateurs, nous sommes ici dans un esprit constructif et de transparence. Nous vous remercions de nous recevoir dans le cadre des travaux de cette commission d'enquête. Nous avons suivi vos auditions et en saluons la démarche : les questions que vous posez sur la formation des prix et le partage de la valeur revêtent un caractère essentiel, tant pour les industriels que pour les consommateurs et les agriculteurs.

J'occupe les fonctions de directeur général de Nestlé France, chargé des relations commerciales, depuis 2021. Je travaille pour le groupe Nestlé depuis trente-quatre ans et j'y ai exercé différentes fonctions commerciales en France et en Asie du Sud. Je suis accompagné de Fabio Brusa, notre directeur des affaires publiques.

Mon propos liminaire s'articulera en trois temps : la présentation de l'organisation de notre entreprise en France, l'illustration de notre ancrage industriel, notamment de notre lien avec le monde agricole, enfin l'exposé de certains aspects de notre politique commerciale.

Permettez-moi, en premier lieu, de rappeler quelques éléments de contexte en soulignant l'importance stratégique de la France pour le groupe Nestlé qui excède largement une simple présence commerciale. Il s'agit d'un ancrage historique, culturel et industriel, qui guide chacune de nos décisions et nourrit durablement notre développement dans l'Hexagone.

Entreprise suisse fondée il y a 160 ans, Nestlé s'est implantée en France deux ans après sa création ; notre identité s'est ainsi construite dans le cadre d'une relation longue et privilégiée avec ce pays.

Aujourd'hui, la France constitue le deuxième marché européen du groupe. Nous y opérons au travers de sept grandes catégories de produits : le café, les aliments pour animaux de compagnie, la nutrition et la santé, les plats préparés et ingrédients culinaires, les céréales du petit déjeuner, le chocolat et la confiserie, ainsi que les eaux embouteillées.

Avec un chiffre d'affaires d'environ 3,8 milliards d'euros en 2025, notre activité s'appuie sur l'ensemble des circuits de vente : grande distribution, hard discount, commerce en ligne, restauration hors foyer et circuits spécialisés. Cette approche « multicanal » garantit notre grande proximité avec les consommateurs, en permettant la présence de nos produits sur leur table à différents moments de la journée et en nous donnant la capacité de répondre à divers besoins nutritionnels. C'est là l'une des singularités majeures de notre entreprise, sans équivalent dans le secteur agroalimentaire.

Concernant nos marques, nous avons été parmi les premiers à prendre en 2019 une décision structurante en généralisant l'affichage du Nutri-score sur l'ensemble des produits éligibles. Une majorité d'entre eux se situe désormais dans les catégories A et B selon le nouveau système de calcul, qui est plus exigeant. La performance nutritionnelle constitue ainsi un axe structurant de notre stratégie d'innovation.

J'en viens à présent à l'ancrage concret de Nestlé dans le tissu économique français, en particulier au lien profond que nous entretenons avec le secteur agricole. En effet, notre activité repose d'abord sur la transformation de matières premières cultivées sur le territoire national. On oublie sans doute trop souvent que derrière la notoriété de nos marques se déploie une réalité plus vaste, celle d'un savoir-faire et d'une empreinte industrielle, économique et humaine profondément enracinés dans les territoires.

Nestlé en France représente près de 10 000 emplois directs et, au total, environ 60 000 emplois générés au sein des filières d'approvisionnement, de production et de distribution. Autrement dit, un emploi direct chez Nestlé génère cinq emplois additionnels dans l'économie française.

Chaque année, notre entreprise investit en moyenne 200 millions d'euros afin d'améliorer les outils de production, de moderniser les infrastructures, de financer la recherche et de soutenir la transition écologique. Notre dispositif industriel comprend treize sites de production, principalement implantés en zone rurale et répartis dans sept régions, auxquels s'ajoute le siège social situé en Île-de-France. Certaines de ces implantations entretiennent avec leur territoire des liens anciens, qui datent de plusieurs décennies et sont parfois antérieurs à leur intégration dans le groupe. À titre d'exemple, l'usine de Pontarlier, dans le Doubs, qui produit la poudre chocolatée « Nesquik », a récemment célébré son 220^e anniversaire.

La France est aussi un territoire d'innovation et un fer de lance pour l'exportation.

Nous y avons implanté quatre centres de recherche et développement de portée internationale, chacun spécialisé dans un domaine particulier : la nutrition pour les animaux de compagnie, les eaux, la science des plantes appliquée au cacao et au café, ainsi que les produits laitiers.

De plus, alors que l'excédent de la balance commerciale agroalimentaire française atteint son niveau le plus bas depuis vingt-cinq ans, les usines Nestlé situées en France continuent d'exporter, en moyenne, 50 % de leur production en valeur, principalement vers l'Europe.

Concernant les filières agricoles, comme l'a rappelé Mme la ministre de l'agriculture en décembre dernier, « une transformation sans ancrage agricole, c'est la dépendance ». Le développement économique permis par l'activité industrielle agroalimentaire doit également bénéficier aux agriculteurs, c'est-à-dire à ceux qui produisent notre matière première.

En effet, la ferme France joue un rôle déterminant pour Nestlé, car près des deux tiers des matières premières agricoles transformées dans nos usines françaises, comme le lait, le blé, le maïs ou le sucre, sont sourcés en France, au plus près de nos sites, la partie restante étant principalement le café et le cacao.

Il est de notre responsabilité de contribuer à renforcer la résilience des exploitations françaises face au changement climatique. Notre stratégie agricole fixe donc clairement, à l'horizon 2030, un objectif de 50 % d'approvisionnements mondiaux issus de pratiques d'agriculture régénératrice. En France, cette proportion dépasse déjà 40 %. Cette progression s'explique par la solidité de l'écosystème agricole français, qui a permis, il y a plus de dix ans, le lancement de projets pilotes, ainsi que par la mobilisation de nos agricultrices et agriculteurs partenaires. Plus de 600 exploitants oeuvrent à nos côtés, notamment dans le cadre du programme « Sols vivants », fondé sur l'agriculture de conservation des sols, ainsi que dans la démarche « Ferme laitière bas carbone » développée par Nestlé. Ces exploitations se situent dans les territoires, à proximité immédiate de nos usines.

L'approvisionnement durable en matières premières françaises ne constitue pas une contrainte, mais un choix délibéré, auquel nous demeurons attachés afin d'assurer des revenus justes et stables aux filières agricoles françaises et de renforcer la résilience ainsi que la sécurité de nos approvisionnements.

En conclusion, sur l'ensemble des aspects qui relèvent de notre savoir-faire, je tiens à souligner que la réussite repose avant tout sur l'engagement de nos collaborateurs.

Pour en venir au sujet qui nous occupe aujourd'hui, je souhaite réaffirmer notre attachement au cadre français des négociations commerciales. Nous sommes pleinement engagés dans l'esprit des lois Égalim : la date butoir, la sanctuarisation de la matière première agricole, le seuil de revente à perte majoré de 10 % (SRP+10) ainsi que l'encadrement des promotions constituent, à nos yeux, des piliers essentiels. En tant que filiale française d'un groupe international, nous veillons au strict respect de l'ensemble des réglementations en vigueur et appelons à leur application par tous les acteurs.

Nestlé figure parmi les premiers fournisseurs de la grande distribution en France. Ce leadership est le fruit d'une relation de confiance avec les consommateurs, d'une exigence constante de qualité et d'une capacité d'innovation répondant à leurs attentes.

Cependant, le rapport de force avec la grande distribution reste inégal, même si la taille de notre groupe et la force de nos marques pourraient suggérer l'inverse. Nestlé est distribuée au travers de trois grandes alliances internationales qui dominent le marché de la grande distribution, chacune pesant entre 23 % et 33 % de notre chiffre d'affaires dans ce canal, tandis que notre poids au sein de chacune d'elles s'établit en moyenne à 3 % de leur chiffre d'affaires. Cette réalité contraste fortement avec l'image souvent véhiculée d'une influence prépondérante des grandes multinationales.

Il n'est pas dans les pratiques de Nestlé de rechercher des effets d'annonce ou d'entrer en confrontation avec ses clients distributeurs. Ainsi, dans un contexte de potentielles tensions, notre politique tarifaire repose sur un principe constant de dialogue et de responsabilité.

Premièrement, le dialogue vise à construire des solutions, catégorie par catégorie. Les prix indiqués dans les conditions générales de vente (CGV) sont systématiquement communiqués à nos clients distributeurs lors des négociations. Ils peuvent être modifiés en cours d'année grâce aux clauses de révision ou de renégociation, comme ce fut le cas à la suite du déclenchement du conflit en Ukraine. Bien évidemment, nous travaillons avec chaque distributeur sur les leviers d'activation - format, mécanique promotionnelle ou calendrier - afin de soutenir les volumes et de contribuer au pouvoir d'achat des consommateurs. En pratique, nous cherchons des compromis opérationnels plutôt que de privilégier une logique de posture.

Deuxièmement, la responsabilité s'impose dans un contexte particulièrement difficile, qui requiert de concilier les attentes des consommateurs en matière de prix avec l'exigence de protection de notre approvisionnement local, fondée sur des pratiques d'achat responsables. Après neuf années de déflation continue, les hausses de prix intervenues entre 2022 et 2025 sont loin de couvrir l'intégralité des coûts. Or comme cela vous a été exposé lors des auditions précédentes, les entreprises agroalimentaires françaises évoluent dans un secteur caractérisé par des marges extrêmement compressées. Nestlé France ne fait pas exception : nos marges demeurent structurellement plus faibles que celles de plusieurs de nos filiales européennes, ce qui limite notre capacité à investir, à maintenir l'emploi et à financer la transition écologique.

Par ailleurs, il n'est pas pertinent de comparer les marges de l'industrie et celles de la grande distribution, les modèles économiques étant très différents. Le seul indicateur comparable est le retour sur investissement du capital engagé, comme cela a déjà été souligné devant votre commission.

Nous nous trouvons ainsi pris en tenaille entre, d'une part, la forte inflation de nos coûts et, d'autre part, la pression constante sur nos tarifs.

En conclusion, notre approche de la responsabilité consiste à concilier durablement la compétitivité de nos catégories, le pouvoir d'achat des consommateurs, la capacité d'investissement et la garantie d'une rémunération équitable des filières agricoles.

Mesdames, messieurs les sénateurs, encore une fois, nous intervenons devant vous dans un esprit constructif et de transparence, et nous répondrons à l'ensemble de vos questions afin de contribuer aux travaux de votre commission. Je précise toutefois que certaines données et informations présentent un caractère confidentiel, relevant du secret des affaires et du respect du droit de la concurrence. À ce titre, certaines réponses pourront être apportées lors d'une séquence à huis clos.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La période récente ne paraît guère favorable à votre entreprise : entre le rapatriement de lait, les difficultés liées à l'eau Vittel et les dépôts sauvages, sans compter, récemment, un vol de chargement de barres chocolatées susceptible d'entraîner une pénurie à l'approche de Pâques, l'actualité semble défavorable.

J'en viens néanmoins aux sujets qui intéressent la commission, en commençant par celui du lait. Vous avez indiqué travailler avec 600 agriculteurs partenaires ; quelle part d'entre eux relève de la production laitière ? Dans la mesure où un grand nombre de vos produits sont fabriqués à partir de cette matière première - de l'ordre de 20 %, selon les chiffres dont je dispose -, pouvez-vous nous expliquer plus en détail les relations que vous entretenez avec les coopératives laitières ? Prenez-vous des engagements en volume ? Comment s'opère la fixation des prix ? Enfin, quelles relations entretenez-vous avec la coentreprise Lactalis ?

M. Marc Butot. - La co-entreprise (« joint-venture ») qui nous lie est détenue à 60 % par Lactalis, de sorte que la politique commerciale et la stratégie relèvent de cette entreprise, sans intervention particulière de notre part.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne travaillez donc pas avec eux sur la question laitière ?

M. Marc Butot. - Non.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie pour cette clarification. Nous avons récemment auditionné les représentants de Lactalis et je souhaitais vérifier l'existence d'éventuels liens opérationnels.

M. Fabio Brusa, directeur des affaires publiques de Nestlé France. - Quelque 600 agriculteurs sont aujourd'hui engagés dans des pratiques d'agriculture régénératrice, mais ils sont, en réalité, encore plus nombreux à intervenir dans l'ensemble de notre filière d'approvisionnement. Parmi ces 600 exploitants, 170 participent spécifiquement à ce que nous désignons comme le « plan lait ».

Nous travaillons directement avec des coopératives partenaires, qui assurent ensuite le lien avec les agriculteurs. Deux types de contrats structurent cette relation. Le premier, d'une durée de trois ans, offre une visibilité aux producteurs, avec des engagements portant à la fois sur les volumes et sur les prix, ainsi que sur les conditions d'élevage. Sans dévoiler d'informations confidentielles, le système de rémunération des éleveurs repose sur la structure des coûts ; en cas de dégradation du marché, notamment lors de situations de surproduction entraînant une baisse des prix, nous sommes en mesure de garantir à l'éleveur son niveau de rémunération.

En complément, nous avons lancé en 2023 le programme « Ferme laitière bas carbone », qui prévoit des contrats d'une durée de cinq ans, offrant une visibilité accrue ainsi que des volumes sécurisés. Ces contrats incluent également le versement de primes liées à des engagements environnementaux, notamment en matière de captation du carbone, de biodiversité, d'agriculture de conservation des sols et d'alimentation animale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces contrats de cinq ans concernent-ils l'ensemble des agriculteurs ?

M. Fabio Brusa. - Ils sont ouverts à l'ensemble de nos partenaires, sur la base du volontariat. Leur caractère plus exigeant explique que tous ne s'y engagent pas. En contrepartie, ils offrent une visibilité supérieure - cinq ans contre trois - ainsi que des primes.

Enfin, la quasi-totalité du lait frais utilisé dans nos usines en France est sourcée en France. Cette proportion atteint presque 100 %, des ajustements ponctuels pouvant intervenir en cas de tension sur les capacités de production.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Globalement, le lait qui compose vos produits est donc français. Quel prix avez-vous payé dernièrement pour 1 000 litres de lait ?

M. Fabio Brusa. - Je ne peux pas communiquer cette information publiquement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous travaillons sur la question de la MPA et de sa sanctuarisation. Nous aimerions donc comprendre la différence qui peut exister dans les négociations quand il s'agit de produits qui contiennent une part significative de MPA et de produits qui en contiennent peu, voire pas. Constatez-vous, dans vos pratiques, des écarts notables selon les catégories de produits ?

M. Marc Butot. - La grande majorité de nos produits intègrent des matières premières agricoles, qu'elles soient d'origine locale ou internationale, notamment pour le café ou le cacao. Je n'ai pas connaissance de produits qui en seraient totalement dépourvus.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les eaux en bouteille, par exemple, n'en contiennent pas.

M. Marc Butot. - Il s'agit d'une matière agricole différente, si l'on peut dire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne payez pas de MPA pour l'eau en bouteille. Lorsque vous négociez avec les centrales d'achat, vous ne faites donc pas prévaloir la sanctuarisation de la MPA pour l'eau en bouteille.

M. Marc Butot. - Tout à fait.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Par conséquent, existe-t-il une différence de traitement dans la négociation pour ce type de produit qui ne contient pas de MPA ?

M. Marc Butot. - Non, d'autant que comme je l'indiquais dans mon propos liminaire, 98 % de nos produits et de nos contrats font l'objet de négociations au niveau européen, les négociations locales étant devenues marginales. Dans ce contexte, le principal point de discussion demeure le prix. La MPA se retrouve noyée dans un ensemble plus large, comprenant également la matière première industrielle (MPI) et l'ensemble de nos investissements, qui font partie intégrante des échanges que nous avons avec les distributeurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaite à présent aborder la question des marques de distributeur (MDD). Nestlé produit-elle des marques de distributeur ?

M. Marc Butot. - En France, Nestlé ne produit pas de marques de distributeur. À l'échelle mondiale, cela peut exister, mais il ne s'agit pas d'un axe stratégique du groupe.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi cela ?

M. Marc Butot. - La stratégie de Nestlé repose sur le développement de ses propres marques, souvent historiques, dans lesquelles l'entreprise investit beaucoup. Nous privilégions donc un modèle fondé sur la marque, plutôt que sur la production de MDD.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous faites parfois des offres promotionnelles sur des produits qui appartiennent à Nestlé, par exemple lorsque vous vendez des tablettes de chocolat à dessert par deux. Êtes-vous allés jusqu'à indiquer un prix conseillé ou à décortiquer le phénomène de marge ou de prix avec le même degré de précision que ce qui a été fait dans le cadre de la démarche « C'est qui le patron ?! »

M. Marc Butot. - Non. Nous avons exploré le modèle de « C'est qui le patron ?! », mais cela n'a pas abouti. Par ailleurs, les offres que vous mentionnez, telles que les ventes par deux, ne relèvent pas à proprement parler de promotions. Il s'agit de ce que nous appelons des « unités de besoin (UB) », c'est-à-dire des lots qui correspondent à une demande des consommateurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ils coûtent toutefois moins cher qu'à l'unité.

M. Marc Butot. - Certes, un effet prix s'applique logiquement en fonction des quantités.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ces lots ne procèdent pas d'une politique promotionnelle au sens strict ; autrement dit, le consommateur achète deux unités parce qu'il en a l'usage, n'est-ce pas ?

M. Marc Butot. - Exactement. Le lot de deux est d'ailleurs notre format le plus important.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Venons-en aux relations entre les industriels et les centrales d'achat. Si l'on comprend bien vos propos, vous travaillez essentiellement à l'étranger, c'est-à-dire avec les centrales d'achat européennes des grands distributeurs, telles que Everest, Eurelec ou Concordis. Vous ne négociez donc jamais avec des centrales d'achat françaises ?

M. Marc Butot. - Cela demeure très marginal, de l'ordre de 2 %. Il ne s'agit d'ailleurs pas, à proprement parler, de centrales d'achat, mais de distributeurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - S'agit-il de magasins spécifiques ?

M. Marc Butot. - Cela peut être du hard discount, par exemple.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment se déroulent vos relations avec ces centrales ? Pour le paiement, recourez-vous à la fois à des centrales de services et à des centrales d'achat ?

M. Marc Butot. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Passez-vous toujours par la centrale de services avant la centrale d'achat ?

M. Marc Butot. - Cela dépend du calendrier. Nous pouvons conclure des contrats annuels ou bisannuels qui ne sont pas toujours alignés sur le rythme de la négociation française. Quoi qu'il en soit, ces éléments s'inscrivent dans un ensemble cohérent et sont tous intrinsèquement liés. Bien qu'il s'agisse d'entités distinctes, la négociation demeure globale et structure nos relations avec ces centrales.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous indiquer le pourcentage que représentent les services sur l'ensemble de votre chiffre d'affaires ?

M. Marc Butot. - Je pourrai vous le communiquer à huis clos.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelles remarques pouvez-vous faire sur les mécanismes d'achat en France ? J'imagine que votre couverture internationale vous conduit à entretenir des relations avec d'autres pays. Comment expliquez-vous que, dans notre pays, les relations commerciales paraissent tendues ? Confirmez-vous d'ailleurs qu'elles le sont, y compris pour un groupe de votre taille et de votre puissance ?

M. Marc Butot. - Cette situation présente un caractère historique. Le cabinet Advantage Group a produit une étude inédite qui évalue la relation entre les distributeurs et les industriels. Il en ressort que la France occupe, depuis des années, la position la plus défavorable. Plus précisément, la France est le pays où la perception de la relation par le distributeur et l'industriel est la plus mauvaise. Les représentations graphiques sont à cet égard éloquentes : la France se situe systématiquement en bas à gauche. Cette observation vaut à l'échelle mondiale.

Nous sommes longtemps restés très isolés dans cette position, mais certains pays commencent désormais à nous rejoindre, notamment sous l'effet du développement de centrales d'achat internationales. On observe ainsi une forme d'exportation de ce type de relations.

Vous évoquez la dimension internationale de Nestlé : il est vrai que nos homologues nous interpellent fréquemment sur ce sujet, car les méthodes françaises tendent à se diffuser dans d'autres pays. Ce phénomène contribue à accroître les tensions, dès lors que les négociations revêtent désormais une dimension globale, impliquant plusieurs pays, tels que l'Allemagne, les Pays-Bas ou l'Espagne.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si l'on vous comprend bien, cette évolution ne conduit pas à un apaisement des relations ; au contraire, elle tend à diffuser le modèle français de négociation à l'échelle internationale, ce qui suscite des inquiétudes.

M. Marc Butot. - Je le crains.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Selon vous, quelles raisons expliquent que nous soyons en France à ce niveau de tension dans les négociations ?

M. Marc Butot. - Je pense qu'une caractéristique fondamentale est que la relation est aujourd'hui très axée sur le prix, et surtout sur le prix bas. Ce phénomène est peu observable dans d'autres pays ; en Angleterre, par exemple, ce n'est pas du tout le cas, car l'enjeu n'est pas uniquement le prix, mais la relation avec le consommateur et les moyens que l'on met en oeuvre pour aller chercher celui-ci. En revanche, en France, la discussion se concentre principalement sur le prix bas. Or comme je l'expliquais précédemment, se limiter à cette approche conduit à une destruction de valeur qui est, pour nous, mortifère.

En réalité, il existe un juste prix que le consommateur est prêt à accepter, dès lors qu'il est correctement accompagné. Notre rôle, en partenariat avec les distributeurs, devrait consister à assurer cette pédagogie et cet accompagnement, car nous déployons en amont de nombreux leviers, notamment les promotions, pour embarquer le consommateur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Revenons un instant sur les centrales de services. Vous nous préciserez, à huis clos, les montants, mais pouvez-vous d'ores et déjà nous indiquer si les services que vous achetez sont effectivement utilisés ?

M. Marc Butot. - L'offre de services devient de plus en plus complexe. À force d'être multipliés, les services finissent par dupliquer ce qui existe déjà au niveau local. Le vrai enjeu reste le prix de ces services. Je pourrai vous fournir des chiffres précis, mais il faut comprendre que nous ne payons pas au même prix qu'au niveau local le service que nous achetons à l'international.

Par ailleurs, certains services, notamment les promotions, exigent une approche locale. Dans l'alimentaire, nous conservons un ancrage fort sur chaque marché : la consommation, les acheteurs et les consommateurs varient fortement d'un pays à l'autre. Une promotion globale, européenne ou mondiale, n'a donc pas d'intérêt. Ce qui est négocié au niveau international nécessite ensuite un ajustement local, afin de répondre aux spécificités de chaque marché.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour autant, vous achetez ces services au niveau international. Cela signifie-t-il que vous menez deux négociations distinctes, l'une qui a trait aux prix des produits, l'autre qui concerne les seuls services ?

M. Marc Butot. - C'est parfois le cas, mais pas toujours.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je souhaite également vous interroger sur l'application du dispositif de majoration de 10 % du seuil de revente à perte, le SRP+10 : celui-ci est-il respecté ?

M. Marc Butot. - Il peut arriver qu'il ne le soit pas, mais c'est extrêmement rare et cela s'explique généralement par des erreurs administratives. Si un tel dispositif n'existait pas, davantage encore de valeur serait détruite. Le SRP+10 contribue en outre à garantir aux industriels que nous sommes de ne pas voir leurs marges réduites à zéro.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Un tel dispositif n'existe nulle part ailleurs qu'en France. Qu'en pensez-vous ?

M. Marc Butot. - La France est obsédée par les prix bas et c'est ce qui la distingue de ses voisins. L'absence de SRP+10 dans les autres pays ne signifie pas pour autant que ces derniers seraient confrontés aux mêmes problèmes que ceux auxquels nous étions confrontés, notamment en matière de respect de la valeur. Ailleurs, la régulation se fait plus naturellement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel bilan dressez-vous des lois Égalim ?

M. Marc Butot. - L'objectif initial de ces lois était très positif, et c'est du reste pourquoi Nestlé France a soutenu leur mise en oeuvre. Beaucoup de mesures étaient nécessaires, notamment pour mieux répartir la valeur sur l'ensemble de la chaîne. Ces lois ont eu pour principal intérêt de remettre les agriculteurs au coeur des débats.

À l'appui de mon propos, je citerai l'exemple, assez décrié, de la date butoir imposée pour négocier les nouveaux accords commerciaux. Cette année, cette obligation a été particulièrement respectée. C'est une bonne chose selon moi, dans la mesure où je pense que la France ne dispose pas encore de la maturité suffisante pour négocier tout au long de l'année.

Hélas, nous constatons aujourd'hui que les entorses aux lois Égalim se multiplient en raison de l'émergence des centrales internationales d'achat et de services. De ce fait, la sanctuarisation de la MPA ne peut plus être garantie : matières premières agricole et industrielle sont écartées au profit de la négociation autour du seul prix, entendu dans sa globalité.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous confirmez-vous qu'il n'y a pas de sanctuarisation de la MPA ?

M. Marc Butot. - En tout cas, je n'emploierai pas le terme de « sanctuarisation ».

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Selon vous, il n'y aurait donc pas de « marche en avant du prix » ?

M. Marc Butot. - Non, en effet, pas d'après ce que nous observons.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Une entreprise aussi importante que la vôtre dispose-t-elle de marges de négociation spécifiques du fait de sa puissance ? Vous arrive-t-il par exemple de cesser de livrer vos produits aux grands distributeurs ?

M. Marc Butot. - Non, cela nous est interdit par la loi française. Cela a pu arriver par le passé, mais uniquement après le 1^er mars, conformément à ce que prévoit la loi Descrozaille.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Et dans un tel cas de figure, quelle est la durée du préavis ?

M. Marc Butot. - Nous ne prévoyons pas de préavis...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Certains de vos produits ont-ils déjà été déréférencés du fait de désaccords durant des négociations ?

M. Marc Butot. - Officiellement non, mais tout est question de vocabulaire : en réalité, il arrive que la grande distribution suspende les codes des produits. Autrement dit, les codes de nos produits ne peuvent plus être commandés par les magasins. Cela nous est notamment arrivé avant et pendant les négociations commerciales du début de cette année.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment définiriez-vous le juste prix ?

M. Marc Butot. - Un prix est constitué de différents coûts, que tout le monde connaît, mais il dépend aussi de l'élasticité prix, laquelle joue un rôle crucial.

Prenons l'exemple du chocolat, dont le coût de la matière première a très sensiblement augmenté ces dernières années. Il nous faut, à notre échelle, trouver un niveau de prix acceptable pour le consommateur, tout en maintenant une marge suffisante pour pouvoir réinvestir. Il est très difficile de maintenir cet équilibre dans le contexte actuel. Quoi qu'il en soit, le juste prix est celui qui permet de prendre en compte à la fois les besoins des consommateurs et ceux de l'entreprise et de ses partenaires.

Mme Évelyne Renaud-Garabedian. - La direction générale pour la zone Europe de Nestlé a expliqué que, face à la pression de la distribution, la réponse du groupe consistait à proposer à la clientèle des produits plus différenciés et moins substituables. Dans le même temps, les distributeurs développent des gammes de produits qui sont de plus en plus proches, en termes de composition, de qualité perçue et de positionnement, des vôtres, tout en conservant un avantage-prix significatif.

À l'occasion de l'une de nos auditions, le représentant d'un groupe laitier concurrent a indiqué que certaines centrales d'achat demandaient aux fournisseurs, dans le cadre des négociations commerciales, des éléments très précis sur les produits, y compris les recettes de ces derniers, afin que, par la suite, les distributeurs soient en mesure de développer des références comparables sous marques de distributeurs (MDD). En somme, ces MDD ne sont plus simplement des alternatives aujourd'hui : elles représentent une concurrence directe.

La collecte d'informations techniques par les centrales d'achat constitue-t-elle un levier dans le cadre des négociations ? Comment parvenez-vous à protéger votre savoir-faire et à maintenir une différenciation durable face à des acteurs qui sont aussi vos concurrents directs ?

M. Marc Butot. - C'est tout le débat qui a lieu autour de l'option 3. Cette option sert à nous protéger de ce genre de pratique. Nous, fournisseurs, ne souhaitons en effet pas divulguer d'informations sur nos produits à nos concurrents directs, en l'occurrence les distributeurs, qui plus est parce que les parts de marché de ces derniers sont en forte hausse.

Pour ce qui est de Nestlé France, je n'ai pas le souvenir que l'on nous ait demandé le détail de la composition de nos produits. Cela étant, il va de soi que les distributeurs privilégient les options 1 et 2...

Vous comprenez certainement mieux pourquoi nous ne voulons pas nous associer aux MDD et pourquoi nous voulons au contraire préserver nos marques et nous différencier. L'enjeu pour nous est de parvenir à promouvoir de nouvelles recettes, de nouveaux produits, à l'exemple de la nouvelle machine à café que nous venons de lancer, la Nescafé Neo. Nous continuons d'investir massivement dans nos centres de recherche pour offrir des marques de qualité aux consommateurs et répondre ainsi à leurs besoins.

M. Fabio Brusa. - Parmi les éléments qui nous permettent de nous différencier, je citerai nos programmes de sourçage (« sourcing »), qu'il s'agisse de sourçage tropical, pour le cacao ou le café, ou de sourçage national, pour le lait ou les céréales par exemple. Par ce biais, nous nous engageons à mieux rémunérer les producteurs agricoles, à mieux les valoriser, à adopter des pratiques environnementales vertueuses. Cela nous permet de nous distinguer aux yeux des consommateurs. Ces pratiques sont aussi censées être valorisantes pour l'entreprise dans le cadre des négociations avec les distributeurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dès lors que votre différenciation repose sur l'origine de la MPA, cela vous poserait-il un problème de préciser cette origine sur vos produits ?

M. Marc Butot. - De notre point de vue, il ne faut pas multiplier les systèmes d'information nutritionnelle simplifiés, de type Nutri-score, pour éviter de « perdre » le consommateur.

M. Fabio Brusa. - Aujourd'hui, de manière générale, l'origine de l'ingrédient principal est indiquée. Cela étant, la décision de communiquer sur cette origine dépend souvent de la marque commercialisée. En tout état de cause, cette politique commerciale respecte en tous points les obligations réglementaires actuelles.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

Audition de Mmes Béatrice Dupuy, présidente-directrice générale, Aurélie Dugny, directrice des ventes, et Schamy Millimono, directrice des affaires publiques, de Procter & Gamble France

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous poursuivons les travaux de notre commission d'enquête en recevant des représentantes de l'entreprise Procter & Gamble France : Mmes Béatrice Dupuy, présidente-directrice générale, Aurélie Dugny, directrice des ventes et Schamy Millimono, directrice des affaires publiques.

Mesdames, nous vous remercions de votre présence.

La règle des commissions d'enquête étant de prêter serment avant d'être entendu, je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du Code pénal et notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, Mmes Béatrice Dupuy et Aurélie Dugny prêtent serment.

Je vous remercie. Nous sommes ravies de vous entendre aujourd'hui, car votre entreprise est un acteur incontournable des produits de grande consommation, notamment dans le secteur de la droguerie, de la parfumerie et de l'hygiène (DPH).

Sur vos segments de marché - les couches, les lessives, l'hygiène féminine, l'hygiène bucco-dentaire, les shampoings -, vous occupez souvent une place déterminante.

Votre témoignage est important pour que nous comprenions comment vous gérez à la fois vos négociations commerciales avec les distributeurs et comment vous garantissez une juste rémunération à vos fournisseurs. L'objet de cette commission d'enquête est en effet de nous assurer de la bonne répartition de la valeur ajoutée entre tous les acteurs de la chaîne, de la production à la distribution.

Par ailleurs, vous êtes une filiale d'un groupe international coté, tout en opérant sur un marché français caractérisé par un encadrement législatif spécifique : les lois dites ÉGalim. Nous serons très attentifs à vos remarques sur ce cadre juridique.

Nous chercherons également à connaître votre politique en matière de marges. Dans quelle mesure les hausses de prix observées ces dernières années reflètent-elles strictement l'évolution de vos coûts ? Traduisent-elles également des choix stratégiques en matière de marges ? Comment se répartit la valeur entre industriels et distributeurs dans le contexte de vos négociations commerciales ?

Madame Dupuy, je vous cède la parole pour une présentation d'une dizaine de minutes, avant que la rapporteure, puis les membres de la commission d'enquête ne vous interrogent.

Mme Béatrice Dupuy, présidente-directrice générale de Procter & Gamble France. - Madame la présidente, madame la rapporteure, mesdames les sénatrices, je tiens à vous remercier de l'occasion qui est donnée au groupe Procter & Gamble de contribuer à vos travaux. Il s'agit d'un sujet crucial pour l'ensemble des acteurs de la grande consommation non alimentaire en France.

Permettez-moi tout d'abord de me présenter. Je suis chez Procter & Gamble depuis trente-six ans, dont plus de quinze années passées au siège européen, où j'ai été chargée de plusieurs grands comptes et de nombreuses marques pour plus de trente-trois marchés. Ces expériences me permettront, je l'espère, d'apporter un éclairage complémentaire à nos échanges.

Depuis six ans, je dirige la filiale française du groupe. Aurélie Dugny, directrice générale des ventes, m'accompagne aujourd'hui et partagera son expérience sur les négociations commerciales.

Procter & Gamble est un acteur international solidement implanté en France depuis plus de soixante-dix ans, ce qui en fait l'un des pays où notre présence est la plus ancienne en dehors des États-Unis. Le groupe commercialise plus de trente marques emblématiques, opérant sur huit segments de marché en France : Pampers dans le soin bébé, Always pour l'hygiène féminine, Ariel pour le soin du linge, Monsieur Propre pour l'entretien de la maison, Oral-B pour l'hygiène bucco-dentaire, Gillette pour le rasage, Head & Shoulders pour les soins capillaires ou les laboratoires Vicks dans la santé grand public.

Ces marques sont présentes dans neuf foyers français sur dix, ce qui témoigne de la confiance que nous accordent les consommateurs. Ces derniers guident chacune de nos décisions.

La France revêt une importance stratégique pour Procter & Gamble, tant sur le plan commercial que sur le plan industriel.

Sur le plan industriel, nous avons deux sites majeurs en France. Le plus ancien, inauguré en 1963, est celui d'Amiens. C'est le plus grand site de production de Procter & Gamble en Europe, et le troisième à l'échelle mondiale. Il est spécialisé dans le soin du linge et de la maison. Des marques comme Ariel et Lenor y sont produites. Ce site est le premier employeur privé local : l'usine d'Amiens est un fleuron de l'industrie française.

Le second est situé à Blois, au coeur de la Cosmetic Valley, le pôle national de compétitivité de la parfumerie et de la cosmétique. Il a célébré ses 40 ans l'année dernière. Il s'agit du premier site européen pour la production de soins capillaires du groupe. Il héberge les marques Head & Shoulders et Herbal Essences et est reconnu mondialement comme un site pilote dans la neutralité en consommation d'eau pour notre groupe.

Au cours des six dernières années, Procter & Gamble a investi 450 millions d'euros dans ces sites pour en augmenter les capacités de production, décarboner les opérations, optimiser la logistique et consolider le centre de distribution paneuropéen situé à Amiens.

Sur le plan commercial, notre présence se matérialise sur deux sites : à Asnières-sur-Seine, notre siège social rassemble les fonctions support et la force de vente déployée sur tout le territoire ; à Dijon, un second site pilote nos opérations dans le segment santé grand public, assurant la présence de Procter & Gamble dans les 19 500 pharmacies françaises.

Au total, plus de 2 000 collaborateurs participent activement au succès du groupe en France.

La mission de Procter & Gamble en France est claire : proposer aux consommateurs français des produits de marque nationale au rapport qualité-prix supérieur pour améliorer leur quotidien.

La stratégie du groupe, que nous qualifions de croissance intégrée, repose sur cinq vecteurs d'excellence : les produits, l'emballage, la communication, l'exécution en magasin et la proposition de valeur. La volonté du groupe est de créer de la valeur pour tous, qu'il s'agisse des consommateurs, des distributeurs, des fournisseurs ou de l'économie française.

En effet, Procter & Gamble crée de la valeur pour le consommateur en investissant chaque année environ 2 milliards de dollars en recherche et développement à l'échelle mondiale pour développer près de trente innovations toujours mieux adaptées à leurs attentes. Les consommateurs français bénéficient pleinement de cette dynamique : plus de 30 000 entretiens annuels sont réalisés auprès des consommateurs français pour comprendre leurs besoins, et nombre de nos produits sont adaptés localement.

Par exemple, pour développer les capsules pour lave-vaisselle Fairy, lancées en 2021, 50 scientifiques internes ont testé 90 formulations à travers 1 500 cycles de lavage et plus de 5 000 pièces de vaisselle pour concevoir un produit parfaitement adapté aux habitudes françaises. Fairy a été récompensé par le prix du meilleur lancement en 2021.

Nos innovations sont reconnues, ce qui témoigne de la valeur accordée à nos produits par le consommateur depuis plusieurs années. Ainsi, en 2025, notre lessive Ariel Grandiose a été classée deuxième des innovations au sein des produits de grande consommation, et notre brosse à dents électrique Oral-B iO série 2 a été élue meilleure innovation pour l'hygiène.

Nous nous engageons à servir les consommateurs français, quelles que soient leurs habitudes d'achat. Nous proposons ainsi des produits de qualité supérieure à forte valeur ajoutée. Je pense notamment à Pampers : après avoir inventé la couche pour bébés il y a soixante-cinq ans, la marque continue d'innover et a créé une poche « Stop & Protect », qui offre une protection contre les fuites de selles dans le dos.

Notre offre couvrant un large éventail de prix, nous nous adressons à des consommateurs de tous niveaux de pouvoir d'achat. Par exemple, Gillette propose des rasoirs entre 40 centimes et 35 euros l'unité.

En outre, notre distribution s'adapte à tous les circuits, des modèles traditionnels jusqu'au numérique, afin de répondre aux attentes et aux habitudes de consommation des Français.

Nous créons aussi de la valeur pour nos partenaires distributeurs. La stratégie du groupe vise à faire croître l'ensemble des catégories sur lesquelles les produits Procter & Gamble sont présents. Historiquement, notre entreprise est surcontributrice à la croissance de ces catégories. Concrètement, alors que notre part de marché est d'environ 30 %, nous avons contribué à 68 % de la croissance des catégories sur lesquelles nous opérons au cours des trois dernières années. Cette stratégie a généré plus de 300 millions d'euros en moyenne de masse de marge par an pour les distributeurs au cours des quatre dernières années.

De plus, nous créons de la valeur pour l'économie française. À cet égard, notre contribution est multiple.

Nous contribuons directement en exploitant deux usines qui contribuent à la balance commerciale de la France, dont plus de 85 % des produits sont exportés dans cinquante-deux pays. De même, nos investissements publicitaires stimulent l'écosystème national : nous sommes les premiers investisseurs en retail media et le second investisseur en télévision.

Indirectement, notre large réseau de plus de 500 fournisseurs et sous-traitants français assure un effet multiplicateur : un emploi chez Procter & Gamble crée 4,8 emplois indirects.

Au-delà de l'économie, notre engagement sociétal s'articule autour de trois piliers.

Premier pilier, les programmes solidaires : depuis plus de vingt ans, plus d'un million de produits sont donnés annuellement via notre partenaire Dons Solidaires, qui est une association reconnue d'utilité publique. Par exemple, pour lutter contre la précarité menstruelle, 36 millions de protections hygiéniques ont été distribuées gratuitement depuis 2019.

Deuxième pilier, le développement durable : le consommateur français attend de nous que nous conjuguions produits innovants et améliorations environnementales. Par exemple, en changeant la formulation de la lessive Ariel, nous l'avons rendue efficace même en lavage à froid. Ce faisant, nous avons accompagné les consommateurs vers l'adoption de cycles de lavage moins énergivores, en alliant à cette innovation une campagne de sensibilisation nationale visant à faire évoluer les habitudes.

De même, par l'intermédiaire de notre fondation d'entreprise créée en 1992, nous soutenons le Conservatoire de l'espace littoral et des rivages lacustres (CELRL) dans sa mission de préservation du patrimoine naturel français. Plus d'une centaine de projets majeurs ont été financés, ainsi que des programmes éducatifs, qui ont équipé 25 000 écoles.

Le troisième pilier de notre engagement est l'action des marques elles-mêmes, qui oeuvrent à faire évoluer les normes sociales. La campagne « Like a Girl » d'Always, par exemple, est un exemple marquant, en donnant à cette expression un sens positif et valorisant.

Procter & Gamble n'est qu'un maillon, certes essentiel, d'une chaîne complexe reliant producteurs de matières premières, fournisseurs et distributeurs. Les trois principales alliances de distributeurs représentent 70 % de notre chiffre d'affaires en France et nous représentons entre 1 et 5 % du chiffre d'affaires de ces dernières. Nous cultivons par définition une relation partenariale de long terme avec les distributeurs, où les négociations commerciales annuelles ne sont qu'un instant parmi bien d'autres.

Ces négociations reposent sur quatre principes fondamentaux : offrir à tous les distributeurs les mêmes opportunités indépendamment de leur taille ; veiller à ce que chaque investissement corresponde à une performance effective, tangible et mesurable ; s'adapter aux modèles commerciaux, au format d'enseigne et au profil des consommateurs propres à chaque partenaire ; s'adapter au modèle de négociation tant qu'il permette l'adaptation des plans d'affaires aux attentes des consommateurs français et une négociation sur des leviers de performance.

Ces relations sont strictement encadrées par la réglementation française, notamment la loi dite Descrozaille, ainsi que le respect des dates butoirs. J'espère que l'opportunité nous sera donnée de revenir sur ces points au cours de l'audition. En conclusion, en tant qu'acteur responsable dans la grande consommation non alimentaire, la priorité de Procter & Gamble en France est de maintenir un équilibre constant entre le développement industriel, une juste rétribution de nos partenaires distributeurs et avant tout la satisfaction pleine et entière des consommateurs. Je vous remercie de votre écoute.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La marge nette de Procter & Gamble France s'établit à 2,3 %, tandis que la marge opérationnelle mondiale du groupe dépasse les 20 %. Pouvez-vous m'expliquer les flux financiers entre Procter & Gamble France et sa maison mère ? Y a-t-il des redevances de marques, des prix de transfert, des allocations de coûts de recherche et développement, qui peuvent expliquer cet écart ? Ou y a-t-il d'autres facteurs ?

Mme Béatrice Dupuy. - Permettez-moi de vous présenter notre organisation. Le groupe Procter & Gamble International définit la stratégie, les innovations, leur mise sur le marché, la politique tarifaire. En tant que filiale française, nous sommes à leur service pour exécuter et sommes responsables de la relation avec le consommateur et les distributeurs français. Si vous voulez les détails de nos relations avec le groupe, je vous les enverrai.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie.

Je voudrais maintenant aborder la période inflationniste entre 2021 et 2023. Vous avez augmenté vos tarifs en France au motif de la hausse des coûts. Il convient de noter que vous n'étiez pas les seuls à le faire ; les industriels, en règle générale, ont également procédé à des augmentations.

À l'échelle mondiale, il y a eu une croissance du chiffre d'affaires qui a été tirée par les hausses de prix et non pas par les volumes. On peut donc en déduire que vous avez amélioré vos marges.

Pouvez-vous nous dire si c'est bien le cas et, dans ce cas-là, s'il est bien normal que ce soit aux consommateurs, notamment français, d'absorber ce type de hausse ?

Mme Béatrice Dupuy. - Je vais élargir un peu la période en repartant de 2012. Mais avant cela, laissez-moi vous expliquer ce que nous entendons par prix : il en existe plusieurs niveaux.

Le premier niveau, que j'appellerai le prix de tarif, est décidé par Procter & Gamble International. Il est défini pays par pays en fonction de l'environnement compétitif et des coûts structurels. Au sein d'un même pays, il est unique pour l'ensemble de la distribution, quelle que soit la taille, quelle que soit la nature du canal de distribution, en ligne ou hors ligne.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - En général, est-ce que cela coûte plus cher ou moins cher en France que dans les autres pays ?

Mme Béatrice Dupuy. - Si vous le permettez, je termine, puis nous aborderons les autres pays. Deuxième niveau, le prix négocié avec les distributeurs. En partant du prix tarifaire, qui est le même pour l'ensemble, nous discutons en fonction des contreparties qui nous sont proposées pour arriver à un prix négocié.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela signifie-t-il que vous garantissez à tous les distributeurs le même prix ?

Mme Béatrice Dupuy. - Le même tarif, absolument.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous arrivez en disant : le prix de départ est le même pour vous et pour vos concurrents.

Mme Béatrice Dupuy. - Absolument.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela facilite-t-il vos négociations ?

Mme Béatrice Dupuy. - C'est très transparent.

Enfin, le troisième niveau est le prix recommandé. Celui-ci est testé auprès des consommateurs en fonction de la valeur totale des choses, du coût juste, mais aussi du bénéfice qu'il y a pour le consommateur. Nous réalisons plus de 3 000 entretiens avec les consommateurs par an et, dans ce cadre, nous testons également nos prix pour arriver à un prix recommandé que nous communiquons de manière extrêmement transparente à l'ensemble des distributeurs. C'est le même sur l'ensemble du territoire pour l'ensemble des clients. Le prix en rayon n'est pas toujours le prix recommandé, puisqu'il reste à la seule discrétion du distributeur de décider à quel prix il vend. Je peux vous dire qu'il y a 20 % de notre portefeuille qui est vendu au-dessus des prix que nous recommandons.

Abordons maintenant l'évolution. Pourquoi commencer en 2012 ? Parce que de 2012 à 2022, nous avons eu dix ans de déflation sur le marché des produits d'hygiène.

Procter & Gamble a suivi l'ensemble du marché avec une déflation de 9 % sur dix ans. Sur les années inflationnistes 2022-2023, nous avons eu une hausse des coûts qui a été assez importante. Pour les couches, par exemple, le prix de la cellulose a augmenté de plus de 40 %, le polypropylène de plus de 70 %, sans compter l'augmentation des coûts du transport, l'emballage et l'énergie, mais aussi les hausses de coûts dues à la réglementation. La REP emballage a augmenté de plus de 100 % en 5 ans.

Sur l'année 2022-2023, les prix ont augmenté au total de 11,6 % - un chiffre qui agrège les marques distributeurs qui ont augmenté de 19,6 %, des marques premier prix de presque 25 % et les marques nationales de 7,5 %. Procter & Gamble a absolument suivi la hausse des marques nationales. Nous avons donc clairement absorbé la majeure partie des coûts qui nous ont été infligés.

Mieux encore, nous avons continué à investir dans l'outil de production, que ce soit à Amiens ou à Blois et auprès des consommateurs. Nos opérations commerciales équivalent à 500 millions d'euros par an pour le consommateur. Nous avons continué à offrir des remboursements différés à 500 000 foyers à hauteur de 20 millions d'euros. Autre point important : pendant cette période-là, 60 % de notre portefeuille était vendu au-dessus de nos prix recommandés.

Depuis 2024, nous sommes revenus dans une période de déflation. Notre marché a été celui sur lequel cela a été le plus rapide, à presque 4 % de déflation. Nous continuons à accompagner ce mouvement en baissant certains de nos tarifs. Aujourd'hui, les prix des marques nationales sont 12 % en dessous des prix de 2012, tandis que les marques de distributeurs (MDD) sont 16 % au-dessus des prix de 2012.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il y a plusieurs lectures possibles de ce phénomène, qui fait que le prix de la Knacki erta n'a pas évolué depuis vingt-cinq ans. On peut se dire que les prix étaient très élevés à ce moment-là et que vos marges étaient considérables, ce qui vous a permis de maintenir le même prix plusieurs années sans que cela vous pose de problèmes importants. Ou bien ce n'était pas le cas et cela a détérioré vos marges. Pouvez-nous fournir des informations à ce sujet depuis 2012 ?

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - L'évolution en valeur, comme vous le soulignez, est en effet marquée par une baisse de 12 % pour les marques nationales par rapport à 2012, tandis que les médicaments à usage domestique connaissent une hausse de 16 %. Ces chiffres sont inquiétants. Pour mieux comprendre la situation, il serait utile de disposer des valeurs absolues. Nous avons déjà entendu cela : les prix des MDD ont augmenté, tandis que ceux des marques nationales baissaient.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment avez-vous vécu le plafonnement des promotions en mars 2023 ? Vous avez connu un recul de votre activité quasi immédiatement, si je ne me trompe, de 11 %. S'agit-il d'une baisse de volume ? Pouvez-vous m'expliquer comment cela s'est passé ?

Mme Béatrice Dupuy. - Cela a eu un effet négatif sur notre attractivité, dans la mesure où la dynamique en France est actuellement en décalage par rapport à la dynamique de Procter & Gamble dans les autres pays européens. Nous ne répondons pas aux attentes de la compagnie, que ce soit en termes de chiffre d'affaires ou de contribution. Il est essentiel que nous rétablissions rapidement le cercle vertueux. En tant que personne chargée d'attirer les investissements de catégories qui ont le choix d'investir dans de nombreux pays européens, j'ai besoin de rendre la France très attractive. Pour cela, je dois être en mesure de montrer que je suis capable de progresser en chiffre d'affaires et de répondre aux attentes de la compagnie. La France est décalée par rapport aux autres pays d'Europe ; de nombreux industriels partagent ce sentiment. Il est donc crucial que nous redynamisions l'ensemble du marché.

Mme Aurélie Dugny, directrice des ventes de Procter & Gamble France. - Vous nous interrogez sur la mise en place de la loi Descrozaille en mars 2023. Le groupe Procter & Gamble France est favorable à la liberté du commerce entre les opérateurs privés, mais respecte la loi et le cadre réglementaire en vigueur. Nous avons donc appliqué l'encadrement des promotions et mis en place différentes mesures pour adapter notre politique commerciale.

Nous avons appliqué strictement le taux de 34 %, puis de 40 %. Nous avons également appliqué le volume sous promotion. Nous avons introduit de nouveaux formats économiques, des gros formats, afin d'offrir des prix à l'unité plus intéressants. Cela permet d'offrir au consommateur une opportunité d'accéder à des prix auxquels il avait accès auparavant. Nous avons maintenu les modèles complémentaires d'offres de remboursement différé, qui sont plébiscités par nos consommateurs sur certaines de nos catégories.

Nous avons également procédé, sur certaines catégories qui le nécessitaient, à des interventions tarifaires ciblées. Vous avez demandé, me semble-t-il, quel était l'impact que nous observions sur les catégories. Nous avons la chance d'opérer sur des catégories assez diverses et variées, et nous constatons que l'impact est très différent.

Pour les couches, nous observons un impact : comme les pics de promotion n'existaient plus, les pics de consommation ont également disparu, et nous avons vu une décroissance du marché. Vous allez me dire : comment, les parents changent-ils moins les couches ? Oui, je vous le confirme. La moyenne est passée de six couches changées par jour à cinq. Pour l'hygiène féminine, a contrario, nous n'avons pas vu d'impact. Le marché a continué à progresser. C'était un marché moins promotionné à la base ; l'impact a donc été différent.

Vous me donnez aussi l'occasion de m'exprimer sur le cadre réglementaire. Nous avons connu beaucoup d'instabilité ces cinq dernières années. Or, pour nous, il est important d'avoir à la fois de la stabilité et de la simplicité. Par exemple, le passage de 34 % à 40 % a été - si je me souviens bien - décidé en avril pour une mise en place début juin. Nous avons donc eu deux mois pour nous adapter, alors que nos plannings promotionnels sont négociés avec les distributeurs sur une base de six mois. Cela engendre forcément plus de frictions potentielles avec nos partenaires distributeurs. Une certaine stabilité est donc pour nous extrêmement importante. Nous souhaitons vraiment aller au bout de l'expérimentation sans changement pour pouvoir bénéficier de cette stabilité et avoir du recul, d'autant plus que la situation est différente selon les catégories.

Deuxième volet : la simplicité. Il est vrai que, en théorie, la règle sur le volume mis sous promotion est concevable, mais son application avec nos partenaires distributeurs est compliquée et le suivi l'est d'autant plus.

De plus, cette mesure n'a pas un effet positif sur les consommateurs, car elle ne suit pas forcément leur rythme de consommation. Elle nous empêche d'offrir aux consommateurs des promotions aux moments où ils auraient souhaité en bénéficier. Sur cette partie, en tout cas, l'analyse que nous en faisons est que nous souhaiterions voir cette disposition retirée à la fin de l'expérimentation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Procter & Gamble a annoncé la suppression de 7 000 emplois dans le monde. La France est-elle concernée ?

Mme Béatrice Dupuy. - Procter & Gamble a effectivement annoncé une réorganisation et un effort de productivité. La France a été concernée, mais nous avons abordé la situation de manière beaucoup plus holistique. Après les résultats que nous avons obtenus et que vous avez cités, nous nous sommes vraiment interrogés pour essayer de redresser l'attractivité de la France.

Nous avons travaillé sur un plan de transformation générale avec une partie productivité à hauteur de 10 %. Nous avons donc eu un plan de sauvegarde de l'emploi qui a été signé avec nos partenaires sociaux et qui vient de se terminer ; il s'est très bien déroulé. L'idée est vraiment de nous réinventer, de changer notre manière de travailler, de simplifier, de rendre plus efficace et plus valorisant l'ensemble des rôles pour, encore une fois, renouer avec une croissance que la France mérite.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je profite d'avoir trois femmes en face de moi pour demander si les marges genrées sur les produits d'hygiène sont du fait des industriels ou des distributeurs.

Mme Béatrice Dupuy. - Les prix que vous voyez en magasin ne relèvent pas de ma responsabilité. Je vais donc vous exposer ce que nous faisons.

Il n'y a pas de différence de prix genrée quand la technologie est la même. Il peut y avoir des différences de produits genrés quand la technologie est différente. Le rasoir Vénus pour le maillot et le Labs Body, par exemple, sont au même prix recommandé à 14,90 euros, si ma mémoire est bonne, parce que la technologie est la même.

En revanche, la tondeuse pour femmes et la tondeuse pour hommes n'ont pas la même technologie, car la première continue à être utilisée uniquement sur le maillot, alors que la seconde est utilisée sur l'ensemble du corps.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les différences proviennent donc des distributeurs.

Je voudrais savoir maintenant comment se passent les négociations. Comment se sont-elles passées cette année ? De quelle augmentation de tarifs êtes-vous partis, à combien êtes-vous arrivés ? Négociez-vous l'ensemble de vos produits dans des centrales européennes ?

Mme Aurélie Dugny. - Beaucoup de questions dans une seule ! Je vais tenter d'y aller étape par étape. Vous l'avez compris, la mission de Procter & Gamble est vraiment d'offrir aux consommateurs le produit qu'ils cherchent tous les jours, et le bon produit...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous êtes dans toutes les maisons, c'est certain.

Mme Aurélie Dugny. - Neuf foyers sur dix. Dans le cadre de cette mission, nous faisons partie d'une chaîne dans laquelle il y a le consommateur et le distributeur, dans une relation d'interdépendance, de complémentarité. Dans cette relation, il y a certes le temps des négociations, mais pendant trois à quatre mois dans l'année. Le temps plus long du partenariat est important, parce que c'est dans ces moments-là que nous construisons les plans pour aller vers le consommateur français.

Construire des plans, c'est être sûr que le produit sera tous les jours en magasin. C'est aider notre partenaire distributeur avec notre force de vente à recommander les bons produits. C'est animer le magasin avec nos partenariats. Je pense aux égéries de nos marques et au fait que nous avons été partenaire des Jeux olympiques de 2024 : nous avons ainsi mis en magasin, dans les allées centrales, une communication sur les JO.

Cela, nous le faisons évidemment en partenariat avec nos distributeurs. La négociation, quant à elle, n'est pas un moment de partenariat ; c'est un moment de discussion, parfois de tension. La date butoir est extrêmement importante pour nous : elle permet de siffler la fin du match, de passer de ce temps de négociation qui peut être tendu à un temps de partenariat où l'on exécute ce que l'on a négocié et où l'on se tourne vers le développement des plans pour le consommateur.

Béatrice a rappelé nos quatre principes directeurs dans les négociations. Le premier est que nous offrons à tous les distributeurs les mêmes opportunités, quelle que soit leur taille.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est déjà particulier, tout le monde ne fait pas cela.

Mme Aurélie Dugny. - Le deuxième, pour lequel nous sommes connus, est que chaque investissement doit être mis en regard de la performance qui nous est octroyée, qui doit être tangible et mesurable. Le troisième est que nous nous adaptons à tous les canaux de distribution, à tous les modèles et au consommateur spécifique à chaque enseigne : vous n'avez pas la même façon de consommer quand vous allez en supermarché ou en hypermarché ou que vous faites vos courses sur différents sites de e-commerce. Enfin, il s'agit de s'adapter à tous les modèles de négociation, quels qu'ils soient, du moment que cela respecte les contreparties que nous pouvons avoir et les besoins du consommateur français.

Sur le climat de ces négociations, il y a évidemment des enjeux forts de part et d'autre, et cela n'est pas nouveau : chacun cherche à établir une relation équilibrée de partage de la valeur...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Permettez-moi d'en douter. Nous avons entendu en audition une centaine de personnes : il ne me semble pas qu'il y ait une recherche d'équilibre du partage de la valeur de part et d'autre.

Mme Aurélie Dugny. - C'est en tout cas la façon avec laquelle j'aborde les négociations. Ce qui a pu créer cette année une friction nouvelle est que nous entrons de nouveau dans une sorte de guerre des prix, dans le but de relancer la consommation.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pourquoi dites-vous « nous entrons de nouveau » ? Pourquoi y a-t-il cette tendance, cette envie de relancer ?

Mme Aurélie Dugny. - Nous avons parlé de la période d'inflation dont nous sortons et de la déconsommation sur certains produits. Cela augmente un peu les tensions.

J'ai la chance d'être dans ce milieu depuis près de vingt ans ; j'ai constaté depuis deux ou trois ans un retour à des méthodes du passé que nous n'avions pas vues depuis vingt ans, fondées sur la rétorsion. Celles-ci n'interviennent pas après la négociation - ce qui pourrait se comprendre, si nous ne nous étions pas mis d'accord -, mais plutôt avant, ce qui est un moyen de mettre la pression pour que les discussions avancent plus vite.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Par exemple ? Du déréférencement, de la suspension de commandes de produits ?

Mme Aurélie Dugny. - Cela peut aller de l'annulation brutale de rendez-vous du jour au lendemain - donc une rupture de la discussion- à des coupes sur nos plannings promotionnels déjà négociés et, effectivement, nous l'avons constaté, à une baisse du volume commandé sur une partie ou la totalité de nos produits. Cette baisse peut s'étendre de quelques semaines à quelques mois et peut représenter une coupe de 20 %, 50 %, voire parfois 80 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pendant les négociations ?

Mme Aurélie Dugny. - Oui.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous nous expliquer comment se passe la négociation avec les centrales de services ? Et avant cela, toutes les négociations ont-elles lieu à l'étranger ou négociez-vous en France ?

Mme Aurélie Dugny. - Nous négocions 70 % de notre chiffre d'affaires par l'intermédiaire de centrales d'achat, et 30 % en dehors.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est intéressant : quelle est donc la différence principale entre les deux ?

Mme Aurélie Dugny. - La façon dont nous abordons les négociations est exactement la même, quelle que soit l'organisation de nos clients, qu'elle soit purement locale, qu'ils soient en alliance nationale ou en alliance internationale et européenne : nous appliquons exactement les mêmes principes directeurs que je vous ai exposés tout à l'heure.

Ensuite, ces centrales existent. Il n'y a pas de jugement à porter sur ce fait. Comme nous souhaitons être présents là où le consommateur français se trouve, nous travaillons avec toutes les enseignes, donc toutes leurs organisations. Pour répondre à votre question sur la différence entre les deux, le mot qui me vient à l'esprit est : complexité. Il y a plus de complexité à travailler avec des centrales d'achat qu'à travailler en direct avec une enseigne. C'est assez logique : une enseigne donne son mandat à une centrale ; il y a donc forcément des allers-retours lorsque nous venons nous asseoir à la table des négociations.

Je vous l'ai dit, l'un de nos principes est que nous mettons vraiment en regard l'investissement et la contrepartie. Si nous demandons par exemple une contrepartie, notre interlocuteur doit consulter l'enseigne, puis revenir vers nous. Une deuxième complexité réside dans le fait qu'il y a autant de systèmes de fonctionnement qu'il y a de centrales d'achat. Cela peut engendrer un certain retard à l'allumage sur la manière de démarrer les négociations, ne serait-ce que le temps de comprendre quelles sont les règles du jeu et leur contour. Dernier élément de complexité : pour certaines enseignes, l'ensemble des contreparties sont négociées au niveau de la centrale ; pour d'autres, les contreparties sont morcelées. Nous nous adaptons...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Financièrement, est-ce la même chose de négocier dans une centrale européenne ou en France ?

Mme Aurélie Dugny. - Nous investissons contre de la performance. À partir du moment où il y a de la performance, nous la rémunérons, et ce, selon un principe de retour sur investissement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord. Mais au final, est-ce la même chose ? J'entends ce que vous me dites, mais à la fin, les prix sont-ils les mêmes ? Vendez-vous au même prix ou vendez-vous plus cher lorsque vous négociez en France qu'en Europe ?

Mme Aurélie Dugny. - Le tarif, comme nous vous l'avons dit, est le même pour tout le monde, donc cela ne change rien. Pour le prix négocié, je ne ferais pas de distinction entre centrale et absence de centrale ; je ferais une distinction, qui a toujours existé, entre les différentes enseignes et leur propension à nous fournir des contreparties que nous rémunérons en conséquence.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Parlons un peu des services. Les services que vous achetez sont-ils utiles ou les achetez-vous pour faire plaisir à votre distributeur ?

Mme Aurélie Dugny. - Il y a ce que nous achetons - les contreparties - soit au niveau local, soit au niveau des centrales. En outre, des centrales de services sont mandatées par les mêmes enseignes. Je peux classer ces services en deux familles : les services complémentaires, qui n'existent pas au niveau des centrales d'achat, comme l'achat de données ou des rendez-vous que l'on appelle top to top - les deux dirigeants des sociétés peuvent ainsi se rencontrer pour parler d'orientations stratégiques ; et une deuxième nature de services, qui relève davantage de l'amplification de ce que nous avons pu acheter...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Excusez-moi, mais ces rendez-vous top to top sont tout de même incroyables. Il est fou de vous faire payer pour de tels rendez-vous ! Qu'en pensez-vous, madame la directrice, puisque vous êtes concernée par ces rendez-vous top to top ? Vous allez acheter le droit de rencontrer votre alter ego distributeur ?

Mme Béatrice Dupuy. - J'ai la chance, lorsque je prends mon téléphone, qu'ils me répondent et me reçoivent.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous me rassurez.

Mme Béatrice Dupuy. - Généralement, cela peut être avec, par exemple, le président Europe. Nous pouvons donc avoir d'autres niveaux de discussion au-delà de la France, ou bien avec des patrons de catégories, ce qui peut être intéressant dans le cadre de partenariats. Encore une fois, il faut vraiment voir cela en dehors des négociations : il n'y a jamais de top-to-top pendant les négociations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Un industriel disait : « Moi, j'exige les top-to-top, parce qu'en fait, ils nous les vendent tellement cher que je veux que leur patron se déplace pour voir le mien. »

Mme Béatrice Dupuy. - Il s'agit donc pour nous de proposer que nous nous rencontrions en dehors de ces périodes de tension pour déterminer des partenariats de plus long terme pour faire croître les catégories ensemble.

Cela m'intéresse de venir avec le responsable de la catégorie Oral Care pour voir comment nous pouvons la faire grandir, comment nous équipons les ménages avec des brosses à dents électriques, par exemple. Les rencontres top-to-top vont au-delà de la simple rencontre entre Béatrice Dupuy et un interlocuteur.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je trouvais la pratique étonnante, je souhaitais donc que vous nous l'expliquiez. Je vous remercie.

Mme Aurélie Dugny. - Cette pratique peut en effet paraître étonnante, mais elle fait partie d'un tout. Ainsi, lorsque l'on parle d'achat de données, de data, si celles-ci sont justes, pertinentes et claires, elles nous aident à construire nos plans d'affaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous avons cependant déjà auditionné une centaine de personnes, et nous avons entendu beaucoup de gens nous expliquer qu'ils achètent exactement les mêmes données, dix à cent fois moins cher.

Mme Aurélie Dugny. - Voulez-vous dire par un partenariat extérieur ?

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Oui.

Mme Aurélie Dugny. - Je n'ai pas forcément cet ordre de grandeur en tête, mais, en tout cas, nous sommes prêts à rémunérer la donnée à partir du moment où elle est pertinente.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Et quand elle ne l'est pas ?

Mme Aurélie Dugny. - S'il s'agit exactement de la même donnée que l'on aurait pu acheter par l'intermédiaire d'une tierce personne à un coût moins élevé, je vous confirme que cela n'a pas de sens.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Donc vous dites non. Et ensuite ? La négociation continue ?

Mme Aurélie Dugny. - La suite, j'ai envie de vous dire, c'est comme avec les centrales d'achat : nous sommes dans une négociation. Qui dit négociation dit tensions, discussions, arbitrages. Qui dit négociation dit aussi - et c'est un fait nouveau - parfois rétorsion.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Là où la situation est différente, c'est que, normalement, les centrales de services et les centrales d'achats sont censées être dissociées. En tout cas, les distributeurs nous disent qu'elles n'ont rien à voir, que les services constituent une prestation en eux-mêmes. Ce que nous cherchons à comprendre, c'est si, lorsque vous refusez un service, il y a une mesure de rétorsion sur l'achat.

Mme Aurélie Dugny. - Je vais préciser mon propos et abonder dans le sens de ce que certains ont évoqué. Existe-t-il une relation, une corrélation directe ? Je dirais que non. Pour vous donner un exemple, j'ai signé avec un partenaire en alliance. Je n'ai pas encore terminé certaines discussions sur la partie services, mais cela ne m'a pas empêché de signer. Il n'y a donc pas de lien, mais les discussions sur les services se poursuivent.

Ce que je constate, c'est que là où des négociations ont lieu, on observe des pratiques que nous n'avions pas vues depuis des années, qui sont des rétorsions. Il ne s'agit donc pas d'un lien direct, mais les effets peuvent être les mêmes. Ces effets sont ceux dont nous avons discuté : les annulations de rendez-vous, les plannings promotionnels et les baisses de volume commandé, de la même manière que pour les négociations sur les produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'aimerais savoir, en matière de négociations, comment les choses se passent par rapport à vos matières premières industrielles. J'imagine qu'il s'agit principalement de cela, quoique vous devez bien avoir un peu de matières premières agricoles (MPA) ? Bénéficiez-vous d'une sanctuarisation de la MPA quand vous en utilisez ?

Mme Aurélie Dugny. - Nous n'utilisons pas de MPA.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous n'êtes donc concernés que par l'encadrement des promotions.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans la cellulose, il n'y a pas de MPA ?

Mme Aurélie Dugny. - Si, mais cela concerne notre service achats.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Peut-être faut-il formuler la question autrement. Quelles ont été, pour vous, les évolutions d'achat de matières premières ces dernières années ? Ont-elles augmenté ?

Mme Béatrice Dupuy. - C'est typiquement quelque chose que nous ne gérons pas à notre niveau : tous les achats de matières premières sont faits par un service achats globalisé.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - D'où provient cette matière première, en général ? De l'usine de transformation en France ?

Mme Béatrice Dupuy. - Tous les produits que l'on fabrique en France sont, bien sûr, également vendus en France. Le reste des produits, en général, vient d'Europe. Pour le soin du linge ou le soin des cheveux, cela vient effectivement de France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - S'agissant du soin des cheveux, si l'on en croit votre publicité, il y a bien de la matière première agricole dans ces produits : de l'huile d'argan, du miel...

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Ou Herbal Essences...ce qui nous intéresse, c'est l'évolution de la rémunération de la matière première agricole.

Mme Béatrice Dupuy. - Je le note et nous vous enverrons cela.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quel est, chez vous, le montant des services par rapport au montant des ventes ? Est-il de 5 %, de 10 % ?

Mme Aurélie Dugny. - Je ne vais pas vous donner de chiffres car nous sommes dans une audition publique...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous pouvez me l'envoyer.

Mme Aurélie Dugny. - Avec grand plaisir, c'était la deuxième partie de ma réponse. Nous avons souhaité que cette audition soit publique pour alimenter le débat sur les pratiques telles que nous les constatons, et non pour entrer dans du nominatif ou des chiffres concrets.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Considérez-vous que vous êtes en situation de dépendance économique par rapport aux grandes alliances de distributeurs ?

Mme Béatrice Dupuy. - La question est très intéressante et la réponse n'est pas facile. Beaucoup de personnes diront : « Procter est un très grand groupe avec des produits leaders sur ses catégories : il n'est donc pas dépendant. » À première vue, c'est vrai : ce n'est pas que nous soyons puissants, mais nous essayons d'apporter aux consommateurs des produits qu'ils nous demandent ; nous sommes donc présents dans tous les foyers et la force de nos marques devrait suffire.

En réalité, ce n'est absolument pas le cas. Cette force ne suffit pas. Pourquoi ? Parce qu'il y a aussi un autre élément : si demain, en tant que consommateur, vous ne trouvez plus un produit Procter dans le magasin où vous avez l'habitude de vous rendre, vous allez d'abord chercher si vous ne pouvez pas trouver un produit de remplacement, plutôt que de changer de magasin. La force de nos marques ne suffit donc pas toujours.

Ensuite, pour en revenir au sujet de Procter & Gamble France par rapport aux autres pays, nous avons besoin, pour faire travailler l'économie et l'industrie françaises - à Amiens, à Blois -, de continuer à créer de la valeur. Nous avons besoin d'attirer des innovations, de nouveaux produits pour le consommateur afin de faire croître les catégories. À partir du moment où nous nous trouvons dans un environnement instable pour diverses raisons - que ce soit en raison de rétorsions excessives de la part des distributeurs ou de la législation -, ces éléments orienteront le choix de chaque responsable de catégorie au niveau européen d'un pays dans lequel lancer une innovation.

Nous ne sommes pas complètement dépendants des alliances, mais il existe une interdépendance. Si nous voulons continuer à créer de la valeur pour le consommateur et pour l'ensemble de l'économie, il est important que nous continuions à apporter des innovations, à faire croître les catégories pour répondre aux besoins des consommateurs.

J'adorerais avoir des moments de négociation moins tendus que ceux que nous connaissons, parce que cela nous permettrait, le reste du temps, de parler vraiment de consommation, car c'est cela qui compte à la fin. C'est pourquoi je le redis : nous sommes pour le respect de la date butoir : les négociations sont un temps de tension, mais un temps court, après lequel nous reprenons le cours des choses.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. -Vous parliez de 20 % des produits qui ont un prix en rayon plus élevé que le prix recommandé. Pourriez-vous nous donner la liste de ces produits ? À votre avis, pourquoi sont-ils plus chers ? Existe-t-il des marques de distributeurs concurrentes ?

Mme Béatrice Dupuy. - Je vous donnerai la liste de ce que nous observons. Quant à la raison, je ne la connais pas : ce n'est pas moi qui fixe les prix.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous constaté qu'il y a des marques de distributeurs en face de vos produits ?

Mme Béatrice Dupuy. - Il y a des marques de distributeurs sur l'ensemble des catégories sur lesquelles nous opérons.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Peut-il y avoir des stratégies consistant à fixer des prix plus élevés pour les marques nationales que pour les marques de distributeurs ? Ce sont ces derniers qui fixent les prix. Je souhaite donc savoir si cela se produit. Est-ce une vue de l'esprit ou une pratique réelle ?

Mme Béatrice Dupuy. - Je ne pourrai pas vous le dire. En revanche, je peux vous donner la liste des produits.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous réfléchissons sur les marges et nous nous préoccupons de l'intérêt du consommateur. Les distributeurs nous disent souvent être très attentifs à son pouvoir d'achat ; il est donc assez intéressant de se pencher sur les produits qui sont plus chers que le prix recommandé : cela va quelque peu à l'encontre de ce discours.

Mme Béatrice Dupuy. - Pour conclure, je voulais vous remercier une nouvelle fois pour la qualité de votre écoute ainsi que pour l'intérêt que vous portez à ces enjeux cruciaux pour notre secteur.

Si je devais synthétiser nos échanges, je rappellerais que la mission de Procter & Gamble est de servir le consommateur. Pour accomplir cette mission, nous entretenons des partenariats de long terme avec nos clients distributeurs et avons l'intention de continuer. Il est vrai que les négociations, bien que brèves, sont souvent source de tensions. Procter & Gamble s'adapte aux modèles commerciaux et aux structures de négociation tant qu'ils permettent d'établir des plans d'affaires adaptés aux consommateurs français et que chaque investissement correspond à une performance effective, tangible et mesurable. Pour contenir cette tension, il est nécessaire de conserver la date butoir.

Enfin, concernant le cadre législatif, nous appelons à deux principes essentiels : la stabilité et la simplicité. La simplicité consiste à ne pas ajouter de nouvelles règles à un cadre déjà dense et donc à exclure explicitement le secteur droguerie, parfumerie et hygiène (DPH) des prochaines lois, et également à supprimer l'encadrement sur les volumes promotionnels. La stabilité passe par le maintien de l'encadrement des promotions jusqu'à son terme, mais sans reconduction automatique afin de permettre une évaluation complète.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Merci !

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 18 h 20.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 13 h 30.

Audition de M. Jérôme Wolff, directeur général France fromage, de Mme Sophie Godet, directrice générale ressources laitières, en charge de l'amont laitier, et de M. Olivier Le Coz, directeur commercial, du groupe Savencia (huis clos partiel)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. -Nous poursuivons les travaux de notre commission avec le groupe Savencia. Conformément au règlement des commissions d'enquête, je vous demande de prêter serment. Veuillez lever la main droite et dire « je le jure ».

Tour à tour M. Jérôme Wolff, Mme Sophie Godet et M. Olivier Le Coz prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des déclarations à faire sur d'éventuels liens d'intérêt qui devraient être portés à la connaissance de la commission ?

M. Jérôme Wolff, directeur général France fromage. - Rien de particulier.

Mme Sophie Godet, directrice générale ressources laitières. - Rien de particulier.

M. Olivier Le Coz, directeur commercial du groupe Savencia. - Rien de particulier.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous sommes ravis de vous entendre à ce stade de nos auditions, qui entrent dans leur phase finale. Nous avons déjà rencontré un grand nombre d'acteurs industriels de divers secteurs, notamment de l'agroalimentaire.

Savencia est un acteur incontournable de l'industrie laitière française et internationale. Il s'agit du quatrième acteur laitier français, présent sur des segments à forte valeur ajoutée tels que les fromages et les spécialités laitières. La notoriété de vos marques vous confère une position structurante dans la transformation du lait de nos agriculteurs et dans les relations commerciales avec la grande distribution. Vous êtes donc un interlocuteur privilégié de l'amont laitier.

À ce titre, les questions relatives à la sanctuarisation de la matière première agricole, à la rémunération de l'amont et à la redistribution de la valeur ajoutée nous intéressent particulièrement. Nous souhaitons comprendre comment vous construisez le prix payé aux producteurs, notamment dans le cadre de la fluctuation des marchés, et comment vous assurez un lissage de ces prix. Un autre point central concerne les relations avec les centrales d'achat nationales et européennes, mais également avec les centrales de services.

M. Jérôme Wolff. - Madame la Présidente, Madame la rapporteure, Mesdames, Messieurs les sénateurs, je vous remercie de donner à Savencia l'opportunité de contribuer aux travaux de cette commission d'enquête. Le sujet que vous examinez est essentiel. Il touche à plusieurs enjeux majeurs que sont le pouvoir d'achat des consommateurs, la rémunération des producteurs et l'avenir de l'industrie agroalimentaire française, ce qui renvoie à notre souveraineté alimentaire.

Savencia est un groupe agroalimentaire familial français, né il y a 80 ans en Haute-Marne. Depuis l'origine, notre vocation est d'entreprendre pour bien nourrir l'homme. Cette vocation exprime notre conviction qu'il est possible d'entreprendre dans l'alimentation avec exigence, qualité et responsabilité, tout en restant profondément ancré dans les terroirs. Aujourd'hui, Savencia commercialise ses produits dans plus de 120 pays et emploie plus de 27 000 collaborateurs. Notre activité repose principalement sur la transformation laitière, et sur la filière du cacao.

Savencia compte trois activités : la production de produits de grande consommation (fromages, beurre, crème) avec des marques reconnues comme Caprice des Dieux, Saint Môret ou Coeur de Lyon ; le développement d'ingrédients nutritionnels pour la santé ou l'alimentation infantile ; la restauration et la gastronomie via nos marques Valrhona ou Elle & Vire. Le chiffre d'affaires annuel de Savencia s'élève à plus de 7,7 milliards d'euros, dont 32 % sont réalisés en France, 36 % dans les autres pays d'Europe et 32 % dans le reste du monde.

Savencia est avant tout un groupe familial français indépendant orienté long terme, dont les activités reposent sur la transformation de matières premières agricoles. Chaque année, nous collectons 3,6 milliards de litres de lait dans 45 départements auprès de 6 200 producteurs regroupés en coopératives ou organisations de producteurs. Pour transformer ce lait, nous disposons de 34 laiteries en France, où nous employons près de 13 000 collaborateurs. 56 % des produits fabriqués dans ces laiteries sont commercialisés en France ; le solde est exporté. Près de 45 % de l'ensemble des produits laitiers commercialisés par le groupe dans le monde sont fabriqués en France. Cet ancrage territorial se traduit par des emplois industriels en zone rurale, des relations avec de nombreux sous-traitants locaux qui génèrent environ 39 000 emplois indirects et des investissements annuels de l'ordre de 100 millions d'euros pour moderniser nos outils de production et opérer notre transition écologique.

Cet ancrage territorial structure notre développement. Nous travaillons avec les collectivités locales, les chambres d'agriculture et d'autres acteurs publics pour préserver les ressources naturelles dont dépendent directement les activités agricoles et industrielles. Par exemple, nous raccorderons dans les prochaines années notre site d'Azé au réseau de chaleur urbain biomasse de la ville de Château-Gontier, ce qui réduira de 30 % les émissions du site. Notre postulat est simple : une entreprise ne peut prospérer durablement sur un territoire qui s'affaiblit.

Nous portons une attention particulière à notre performance extra-financière. En matière de décarbonation, le SBTi a validé deux nouvelles trajectoires en 2025 : un objectif de 1,5 degré à horizon 2035 et une tendance vers le net zéro à horizon 2050. Cette validation atteste de la réalité de nos actions sur le terrain. Depuis 2019, nos sites de production ont réduit leurs émissions de gaz à effet de serre de 24 % (scopes 1 et 2) et leur consommation d'eau de 9 %. Par ailleurs, 84 % du lait que nous collectons provient d'exploitations engagées dans la charte des bonnes pratiques d'élevage.

Notre deuxième conviction est que sans une industrie de transformation forte, il n'y a pas de débouché durable pour la production agricole. Savencia entretient une relation de partenariat forte avec le monde agricole. En 2025, pour la sixième année consécutive, le prix du lait versé par Savencia a progressé pour atteindre le niveau record de 509 euros pour 1 000 litres, soit une hausse de 40 % par rapport à 2020. Savencia se situe ainsi parmi les industriels qui rémunèrent le mieux le lait en France. En 2025, nous l'avons rémunéré 2,8 % de plus que le prix de référence AgriMer. Au-delà du prix, nous soutenons l'installation de nouveaux éleveurs et la transition environnementale des exploitations à hauteur de 3 millions d'euros par an.

Dans ce contexte, l'équilibre des relations commerciales entre producteurs, industriels et distributeurs est déterminant. De ce point de vue, les lois ÉGalim ont constitué une avancée historique en posant le principe fondamental, que nous soutenons pleinement, que la valeur de la matière première agricole doit être protégée dans les négociations commerciales. Ce principe est juste et nécessaire. Savencia a été parmi les pionniers dans son application. Cependant, ce modèle est aujourd'hui fragilisé par la concentration de la grande distribution et la création de centrales d'achat européennes. Cette restructuration du marché de la grande distribution durcit les négociations, fragilise les filières agricoles françaises indispensables au maintien de notre souveraineté alimentaire et menace l'esprit d'ÉGalim.

Il nous semble essentiel de préserver les principes originels d'ÉGalim. La protection de la valeur agricole doit rester une règle effective. Nous considérons qu'il faut revenir à des négociations commerciales plus équilibrées. Nous sommes un acteur français implanté dans les territoires, avec 34 laiteries, un portefeuille de marques locales, des savoir-faire uniques et des filiales à taille humaine. Avec un taux de rentabilité de 1,1 % en 2025, en baisse de 0,4 point par rapport à 2024, nous sommes très loin des standards des grandes multinationales. Nous devons donc avoir accès à un cadre de négociation approprié à des acteurs industriels reliés directement à l'amont agricole afin de préserver les filières. Le véritable enjeu n'est pas seulement la formation des prix et la répartition de la marge : il tient à la capacité à préserver collectivement la filière laitière et alimentaire française de manière durable.

Savencia a été parmi les premiers industriels à appliquer ÉGalim en 2018. Ce choix s'est révélé juste. ÉGalim a été un bouclier pour les producteurs laitiers, sans lesquels notre activité n'existe pas. Sur les cinq dernières années, la loi, conjuguée à la hausse des cotations du marché, a permis d'augmenter le prix du lait de plus de 40 %.

Nous demandons de sanctuariser ce qui fonctionne : la matière première agricole comme socle non négociable de tout le reste, l'option 3 qui est à la fois la plus transparente et la plus protectrice du secret des affaires, le SRP+ 10 comme seul rempart efficace contre la guerre des prix et la date butoir des négociations. Sans calendrier, il n'y a que des rapports de force.

Nous demandons ensuite de combler les angles morts. Tout produit issu de la transformation de matière première agricole, collecté, produit, distribué et consommé en France doit être négocié en France et relever du cadre d'ÉGalim. Aujourd'hui, la restauration hors foyer et les grossistes y échappent, ce qui crée une distorsion de concurrence. De même, pour mettre fin aux inégalités dans la fixation des prix, les coopératives doivent entrer dans le périmètre des lois ÉGalim dans leur ensemble, comme le recommande la Cour des comptes dans son rapport de février 2024.

Enfin, nous souhaitons que les négociations commerciales qui concernent le marché français se tiennent en France. Il n'est plus acceptable que des décisions structurantes pour la filière laitière française soient prises dans des centrales d'achat européennes. Les entreprises de transformation de matière première agricole comme la nôtre doivent retrouver des négociations directes et équilibrées avec les distributeurs. C'est une question de compétitivité, d'avenir et de souveraineté alimentaire.

Je vous remercie.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La parole est à Madame la rapporteure.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'aborde directement les questions relatives à la marge. Comment ont évolué vos marges depuis 2020 ?

M. Jérôme Wolff. - Malheureusement, elles se sont affaiblies. Le ratio de résultat courant sur chiffre d'affaires a diminué d'un point, passant de 4 % à 3 %. Le ratio de résultat net est passé de 1,5 % à 1 %. Ce sont des masses financières extrêmement importantes et une perte de pouvoir d'action très significative.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Les distributeurs nous disent souvent que vous avez reconstitué vos marges après la période inflationniste. Votre propos semble indiquer le contraire. Confirmez-vous avoir reconstitué vos marges en 2022 et 2023 ?

M. Jérôme Wolff. - En 2019, le ratio de résultat net sur chiffre d'affaires était de 1,5 %. Il est tombé à 1 % en 2022, sous l'effet de la crise. Nous sommes revenus à 1,1 % en 2025, soit un niveau proche de celui de 2022. Nous n'avons donc pas reconstitué nos marges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment se compare votre marge en France par rapport à l'international ?

M. Jérôme Wolff. - La différence est très légère. La comparaison est complexe, car nos activités ne sont pas équivalentes entre la France et l'international. Pour rappel, nous avons trois métiers : les produits de grande consommation, la restauration hors foyer et les ingrédients. Le mix de ces trois métiers varie selon les géographies. Cela étant dit, la rentabilité est légèrement supérieure à l'international, et nous observons une dégradation progressive de la rentabilité en France par rapport aux autres géographies.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vos 6 200 producteurs livrent-ils pour l'activité française uniquement ou pour l'ensemble du groupe ? Vous exportez une partie de la production issue du lait français ; importez-vous également ?

M. Jérôme Wolff. - Nous n'importons quasiment aucune matière première agricole. Les importations concernent quelques produits finis dans le cadre de partenariats avec des entreprises étrangères. Ces produits représentent moins de 2 % de notre chiffre d'affaires. Pour le reste, 100 % des produits laitiers que nous commercialisons en France sont fabriqués avec du lait français. Nous réalisons un tiers de notre chiffre d'affaires en France, mais 45 % du total de nos produits commercialisés dans le monde sont fabriqués en France. En gros, un produit sur deux qui sort de nos laiteries est exporté.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous utilisez quasi exclusivement de la matière première agricole française. Vous produisez essentiellement en France. Pourtant, on vous demande de négocier à l'étranger.

M. Jérôme Wolff. - Effectivement, nous avons été invités à négocier à l'étranger.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Qu'avez-vous fait ?

M. Jérôme Wolff. - Permettez-moi de prendre un peu de recul. Nos produits sont présents dans la quasi-totalité des foyers français. Nous sommes dans une industrie de flux poussés : nous contractualisons un certain volume de lait qui, une fois produit, doit être transformé immédiatement, dans les 48 heures qui suivent sa collecte. Nous sommes donc contraints d'assurer une marche en avant continue, de la ferme jusqu'au réfrigérateur du consommateur. Il se trouve que l'entonnoir s'est considérablement réduit. On compte 400 000 producteurs en France, 23 000 entreprises de transformation et, pour simplifier, trois clients. Nous sommes donc contraints de travailler intelligemment avec l'aval. Quand nous sommes cordialement invités à rejoindre des centrales européennes, nous pouvons tenter de discuter, mais il nous est impossible de nous opposer à un tiers de notre chiffre d'affaires. Nous sommes en situation de dépendance économique vis-à-vis de nos trois clients. Par conséquent, même si nous ne souhaitons pas traiter hors de France, nous n'avons pas d'autre option que de transiger.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez donc négocié avec les centrales européennes cette année.

M. Jérôme Wolff. - Nous avons négocié avec deux centrales européennes qui représentent 60 % de notre chiffre d'affaires. Avec une troisième centrale européenne nouvellement constituée, les négociations se sont faites avec les enseignes en France.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous attachez beaucoup d'importance à la manière dont vous contractualisez avec les producteurs. Pouvez-vous nous en dire davantage sur les contrats ? Traitez-vous tous vos producteurs de la même manière ? Comment tenez-vous compte de l'évolution de leurs coûts de production ? Comment en êtes-vous arrivé à 509 euros pour 1 000 litres ?

Par ailleurs, vous ne transformez pas que du lait. Vous avez des activités dans les produits de la mer, le chocolat et la charcuterie. Comment contractualisez-vous avec l'amont dans ces filières ?

M. Jérôme Wolff. - Nous avons quelques autres activités, mais la filière laitière reste très majoritaire. L'activité chocolat est essentiellement une activité de boutique ou à destination des professionnels des métiers de bouche et de l'international.

Mme Sophie Godet. - Nous collectons 3,6 milliards de litres de lait en France auprès de 6 200 producteurs organisés en coopératives ou en organisations de producteurs. Nous sommes très attachés à cette approche collective pour équilibrer les rapports de force dans la négociation.

Nous sommes aussi très attachés à la contractualisation, pour laquelle nous avons été parmi les pionniers, bien avant ÉGalim. Nos contrats sont d'une durée minimale de 5 ans, comme le prévoit la loi. Dans les faits, nous travaillons souvent avec les mêmes producteurs sur plusieurs générations. Cette contractualisation est négociée. Elle se veut équilibrée et compétitive sur le temps long. Nous avons un cadre contractuel assez large qui englobe la gestion des volumes, la transition agricole et la partie prix. Les négociations ont lieu avec chacune de nos 18 structures autour de principes communs.

Notre formule de prix est structurée selon les trois destinations de nos produits finis : la France, qui représente 40 % du lait collecté ; l'export, qui en représente 29 % ; les ingrédients, qui en représentent 31 %. Pour chacune de ces destinations, nous utilisons des indicateurs spécifiques. Pour la France, nous utilisons le PGC France et l'indicateur public IPAMPA, comme le recommande ÉGalim. Pour l'export, nous nous basons sur le prix du lait allemand, qui est celui qui représente le mieux les marchés hors de France. Pour les ingrédients, nous utilisons les cotations des marchés du beurre et de la poudre de lait.

Cette formule de prix est encadrée par une clause de négociation, activable par les deux parties si le prix payé s'écarte trop du prix marché, en l'occurrence le prix FranceAgriMer, qui est un indicateur public.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est la durée de la contractualisation ?

Mme Sophie Godet. - Elle est de 5 ans au minimum. Dans les faits, nous travaillons sur des durées beaucoup plus longues avec les producteurs, et il arrive que nous ayons des contrats plus longs avec certaines coopératives.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Entrons dans le coeur du sujet des négociations commerciales. La MPA est-elle sanctuarisée comme le veut la loi ? Êtes-vous entendus dans cette préservation ?

M. Jérôme Wolff. - Oui et non. Oui, car tous les acteurs, y compris nos clients, ont compris le cadre législatif. Ils veillent à afficher une position de principe en faveur de la sanctuarisation de la matière première agricole. Dans la réalité, on peut nous indiquer respecter la MPA, tout en faisant face à des demandes de déflation très significatives qui, de fait, battent en brèche ce respect déclaré.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Autrement dit, la négociation qui s'effectue sur la MPI impacte la MPA.

M. Jérôme Wolff. - Nous pourrons préciser les chiffres des dernières négociations en huis clos.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans ce cas, je vous propose de passer à huis clos dès maintenant.

La séance se poursuit à huis clos.

La réunion est close à 14 h 55.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 17 heures.

Audition de M. Daniel Sauvaget, président fondateur d'Écomiam

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous poursuivons nos travaux en recevant M. Daniel Sauvaget, président fondateur d'Écomiam.

Je rappelle qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête serait passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal. Je précise également qu'il vous appartient, le cas échéant, d'indiquer vos éventuels liens d'intérêts ou conflits d'intérêts en relation avec l'objet de la commission d'enquête.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure. »

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Daniel Sauvaget prête serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Écomiam est une entreprise récente, mais qui nous intéresse à plus d'un titre. Tout d'abord, en matière de prix, vous pourrez nous expliquer le « low cost intelligent », basé sur la limitation de la transformation des produits, du marketing et de la logistique. Ensuite, en matière d'approvisionnement, vous affichez une origine 100 % française, avec des circuits courts et une transparence sur les producteurs. Enfin, en matière de déploiement commercial, vous vous appuyez sur un réseau de magasins physiques, en privilégiant une implantation dans des villes moyennes. Au moins en apparence, votre modèle répond aux critères de ce que nous pourrions souhaiter, en tant que législateur. Vous aurez à coeur de nous le présenter, en insistant sur ses modalités les plus vertueuses.

Nous sommes particulièrement intéressés par la manière dont vous gérez les négociations commerciales, par les relations que vous entretenez avec vos différents fournisseurs et par la façon dont vous appréhendez le respect de la matière première agricole (MPA), ce qui est une disposition des lois ÉGalim, sur lesquelles nous souhaitons connaître votre appréciation de manière générale.

Dans ce contexte, comment dégagez-vous des marges tout en préservant celles de l'amont ?

M. Daniel Sauvaget, président fondateur d'Écomiam. - Je tiens tout d'abord à préciser que je suis également le président d'un centre technique de recherche sur l'agroalimentaire, association qui regroupe plusieurs acteurs de l'industrie agroalimentaire. Ainsi, je suis aussi actif dans le monde de la transformation agroalimentaire, ce qui explique peut-être mon positionnement quelque peu singulier. À ce titre, je suis également vice-président de l'Actia, structure nationale fédérant les centres techniques de l'agroalimentaire.

À la création d'Écomiam, ce qui m'animait était la volonté d'imaginer un moyen de distribution de nature à aligner les intérêts de l'ensemble des parties prenantes, du producteur au consommateur. En effet, comme vous avez pu en prendre conscience au fur et à mesure de vos auditions, c'est plus souvent un affrontement qu'on observe. Or l'alimentation en France n'est pas moins chère, par exemple, qu'en Allemagne, voire est plus onéreuse s'agissant de l'alimentation accessible, ce qui prouve que notre modèle n'est peut-être pas si efficace, au-delà des raisons objectives liées à la production même qui renchérissent les coûts en France. Ainsi, le coût de la distribution en France, même si certains affichent des taux de marge relativement modestes, n'est pas sans répercussion sur le consommateur.

Cela étant dit, fils d'agriculteur et ayant eu des responsabilités dans l'agroalimentaire, j'ai toujours été préoccupé par le moyen de revaloriser la production des filières agricoles. J'ai donc décidé de créer un réseau qui permette d'offrir aux consommateurs des produits en se préoccupant du low cost. Il s'agit de se focaliser sur la valeur d'usage du produit et de limiter au maximum l'engagement de ressources, afin de bien payer ceux qui le produisent, tout en étant très compétitifs pour le consommateur. Cela peut paraître simple, mais ce n'est pas forcément ce qui se pratique, car nous avons eu le génie de beaucoup complexifier les relations...

Notre offre est de produits surgelés. Le grand avantage est que nous préservons bien l'ensemble des qualités nutritionnelles des aliments, puisque tout ce que nous commercialisons est surgelé immédiatement au stade de la production. En outre, le produit est conditionné quasiment exclusivement de manière portionnée pour que le consommateur, à l'usage, utilise ce dont il a besoin sans gaspiller. C'est là un élément du coût de l'alimentation qu'il ne faut pas négliger : vous avez sans doute eu accès au pourcentage d'aliments jetés, perdus ou qui ne sont pas consommés dans les délais...

Avec nos fournisseurs, nous veillons à ce qu'un minimum de ressources soient engagées dans la fabrication. Nous raisonnons avec eux sur le conditionnement et l'emballage le moins coûteux, qui permette simplement de protéger le produit et d'y faire figurer les mentions réglementaires obligatoires, point. Pas de photos, pas de suremballage, puisque tous ces éléments n'apportent pas de valeur d'usage aux consommateurs ; ce sont simplement des artifices pour vendre une valeur plus ou moins réelle.

En outre, notre logistique est très simple, puisque tous nos fournisseurs n'ont qu'un seul lieu de livraison. Pour approvisionner nos magasins, nous nous sommes inscrits dans les boucles existantes, de sorte que, là aussi, nous avons pu réduire au maximum l'ensemble des coûts. Tel est donc notre état d'esprit : rechercher sans cesse le moyen de faire peser sur le produit le moins d'engagements de ressources possible, pour que le consommateur ait accès à un produit exclusivement d'origine France, au moindre coût et de manière régulière.

Avec nos fournisseurs, l'objectif est de se revoir à des fréquences dépendant de la logique même de leur propre cycle de production. Pour certains, nous nous retrouverons donc une fois par an, pour déterminer un prix annuel. Pour d'autres, plus soumis aux fluctuations des cours mondiaux de matières premières, nous les reverrons, par exemple, une fois tous les trois mois, selon un cycle objectivé cohérent avec leurs propres problématiques économiques.

Notre démarche commence par la signature d'un accord-cadre, qui définit les conditions de travail, avec une présentation du positionnement de l'enseigne. Premièrement, nous ne demandons aux fournisseurs ni marge arrière ni participation à nos actions commerciales. Ce que nous souhaitons, ce sont des prix « nets de nets », qui intègrent loyalement le fait que nous ne leur demanderons aucun effort de participation à notre propre activité. Deuxièmement, nous veillons à ne jamais complexifier la gestion de nos flux, de sorte que ni eux ni nous n'avons besoin de services très étoffés pour gérer les ventes.

Vous n'imaginez pas ce que sont devenus les services administratifs, chez les fournisseurs comme chez les distributeurs, nécessaires pour piloter toutes les actions promotionnelles et commerciales et les mécanismes de refacturation : tout cela est devenu très complexe et très lourd. Dans notre logique de recherche de la vraie performance pour préserver la rémunération du producteur et l'intérêt du consommateur, il n'y a pas besoin de services administratifs pléthoriques pour gérer nos relations. Nous passons une commande, on nous facture, nous payons, point barre.

Dans nos accords-cadres, nous demandons aux fournisseurs d'intégrer le plus possible dans leur prix le dépouillement de leur offre à notre égard. Toutefois, je ne me fais pas d'illusions : nous contribuons certainement - modestement, puisque nous sommes un acteur modeste - aux actions commerciales de nos homologues. Ainsi, lorsqu'un grand distributeur refacture des prestations, cela affecte le compte de charge des transformateurs et grève leurs coûts de production. Or lorsqu'ils commercialisent, ils mutualisent l'effort. Il y a donc là une forme de distorsion de concurrence, puisque nous n'en tirons pas d'avantage, mais que nous participons au financement d'actions commerciales effectuées à notre détriment.

L'engagement est pris par le fournisseur d'intégrer dans son prix une juste rémunération du monde agricole. Prenons le porc en exemple, qui est important dans ma région de Bretagne. Lorsque des crises surviennent, comme il y a trois ou quatre ans, et que le cours du porc s'effondre à 1 euro le kilo, je n'achète jamais à ce prix. À l'époque, nous avions défini un plancher à 1,40 euro. J'ai donc acheté plus cher que le cours, même si, comme je suis encore un acteur très modeste, ce n'est pas moi qui vais sauver le marché pour le compte des agriculteurs. J'ai cependant obtenu une contrepartie par la suite, lorsque les cours ont remonté, avec une temporalité intéressante au bénéfice de mes consommateurs. Puisque nous n'avons pas répercuté immédiatement la hausse des prix, j'ai joué mon rôle de tampon et cela a permis aux agriculteurs de vérifier que, malgré l'effondrement des cours, je suis resté compétitif dans notre environnement commercial. En d'autres termes, ils ont pu voir que les cours effondrés qui pesaient sur leur activité économique n'étaient pas systématiquement répercutés sur les consommateurs. Nous sommes donc un témoin sur le marché pour apprécier la cohérence des cours des matières premières par rapport au prix des produits proposés aux consommateurs.

Je n'ai jamais cherché à imposer à nos fournisseurs un niveau de prix. D'une part, nous sommes trop modestes, donc cela n'aurait pas de sens. D'autre part, il faut éviter d'injecter de la complexité dans les échanges commerciaux. D'ailleurs, celle-ci est lourde, même si le principe de la préservation de la valeur de la production agricole, prévu dans la loi du 30 octobre 2018 pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous (Égalim), part d'un très bon sentiment. Au quotidien, il est très complexe, par exemple sur une échine de porc, de définir précisément l'impact du prix du vif, qui dépend de nombreux paramètres parfois difficiles à mesurer, dont la capacité à commercialiser des coproduits.

Plutôt que d'entrer dans un système complexe, lourd, coûteux en gestion, nous indiquons en magasin ce que nous faisons : des éléments simples, mais qui permettent aux acteurs d'appréhender la problématique du marché. Ainsi, j'affiche devant chaque produit le prix auquel je l'achète, la marge réalisée et la TVA acquittée. En effet, le monde agricole souffre et, pour les agriculteurs, la situation est très opaque : on leur oppose de nombreuses bonnes raisons pour qu'ils fassent des efforts sur leurs prix, mais eux, à l'inverse, n'ont aucun moyen de vérifier la réalité des arguments. Pour notre part, nous leur proposons un repère simple, facile, lequel me permet d'attester aux consommateurs que je suis respectueux. Ce n'est pas seulement un positionnement marketing gadget : je n'ai pas peur d'afficher mes prix d'achat, la marge que je prends et la TVA.

Voilà l'état d'esprit qui a guidé la création d'Écomiam. Aujourd'hui, nous avons environ soixante points de vente. Nous évoluons dans un contexte très concurrentiel, notamment en matière de communication par la grande distribution : toutes les cinq minutes, quel que soit le média, une publicité est diffusée. Il est donc très difficile d'évoluer.

Toutefois, notre programme de fidélité nous permet de fédérer une centaine de milliers de clients actifs, auxquels s'ajoutent ceux qui viennent moins fréquemment. Cela nous permet de résister et de nous développer, même si l'environnement et les circonstances de la consommation sont altérés par les éléments conjoncturels, lesquels risquent de se compliquer encore, puisque l'on peut s'attendre prochainement à une pression inflationniste sur l'alimentation.

Pour conclure, ma volonté est de m'inscrire dans la logique d'alignement des intérêts. Or mon approche est non pas morale, mais intéressée d'un point de vue économique. Pour moi, le pouvoir d'achat ne dépend pas des prix bas. Il s'agit d'abord du revenu disponible des consommateurs, lequel est directement touché par l'importation de produits qui ne contribuent pas au financement du modèle social et nous obligent à sacrifier certains efforts collectifs, au détriment dudit revenu disponible. Par exemple, on transfère des charges de la sécurité sociale sur les mutuelles.

Voilà pourquoi la notion de prix bas a ses limites. Ce n'est pas nouveau, puisqu'un économiste du XVIII^e siècle disait déjà : « Les prix bas font les bas salaires et ruinent les finances du pays. »

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - L'un des objectifs de notre commission d'enquête est de comprendre où nous mène la guerre des prix que vous avez mentionnée. Vous avez raison, la casse sociale induite ne peut que susciter des questionnements.

Quels sont les axes de votre stratégie de développement ? Pourriez-vous approfondir votre propos sur l'origine France, les produits bruts, la transparence et, de manière générale, les raisons pour lesquelles les clients vous choisissent ?

M. Daniel Sauvaget. - Notre entreprise a commencé en commercialisant des produits essentiellement bruts, en cohérence avec la logique que je vous ai expliquée : c'était plus simple. Petit à petit, la clientèle a été séduite par la simplicité, l'attractivité des prix et la praticité des produits. Certains ont découvert que le surgelé pouvait être plus frais que le frais, notamment pour le végétal, dont la dégradation naturelle des éléments nutritionnels est assez rapide : sous 48 à 72 heures, une grande majorité est perdue. Tout cela nous a aidés à nous déployer.

À la demande de la clientèle, nous avons ensuite mis sur le marché des produits un peu plus transformés, prêts à consommer. Dans un premier temps, nous avons passé un accord avec une grande cuisine à Concarneau, tout près de Quimper, qui travaillait à partir des produits bruts que nous commercialisions. Nous avons appelé cette gamme « Les gamelles gourmandes », en référence aux plats préparés à domicile dont on réserve une partie pour le lendemain. Tel était notre état d'esprit.

Depuis, nous cherchons des fournisseurs et d'autres viennent vers nous avec lesquels nous parvenons à imposer l'origine française. Cela représente un véritable défi, car nos volumes sont encore modestes. Ainsi, nous ne sommes pas parvenus à cuisiner une lasagne sans produit exotique. Par exemple, dans un plat cuisiné qui intègre du beurre, le beurre doit être français ; de même pour la crème.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Tous vos produits sont-ils à 100 % d'origine France ?

M. Daniel Sauvaget. - Bien sûr, quand il y a du chocolat, celui-ci n'est pas français. Cependant, cela reste marginal. Nous nous sommes imposés les critères qu'utilise Origine France garantie, avec 8 % au maximum de la valorisation du produit.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - La simplicité comprend-elle aussi un packaging minimaliste ?

M. Daniel Sauvaget. - Oui. Nos produits sont vendus, quasiment à 100 %, dans un sachet transparent, en vrac. L'idée est que nos magasins évoquent la notion de marché, où l'on voit le produit. Ainsi, nous ne pouvons pas être déceptifs, alors qu'un produit vendu dans une belle boîte avec une photo peut décevoir à l'ouverture.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pouvez-vous détailler vos marges globales sur un magasin ?

M. Daniel Sauvaget. - Au départ, j'appliquais le principe d'une marge unique, sans péréquation. Or nous sommes des commerçants, confrontés à un environnement commercial. Nous avons donc fait évoluer ces pratiques, mais sans renier notre ADN, en évitant des produits à marge nulle et d'autres avec des marges indécentes.

Nous avons stabilisé l'enseigne à environ 40 % de marge, qui est une véritable marge brute, puisque nous ne refacturons rien à nos fournisseurs et que nous assumons les coûts logistiques. Nous la calculons du prix d'achat du produit arrivé en entrepôt jusqu'au prix de vente au consommateur. Ce taux de marge évolue dans un tunnel d'environ plus ou moins 10 points, afin de tenir compte de l'environnement commercial. En plus de cela, sur quelques produits repères de l'enseigne par rapport à ses clients historiques, nous consentons un effort de marge plus important, en la dégradant de 15 à 20 points. Enfin, sur quelques autres, pour lesquels les coûts de gestion sont plus élevés, nous nous autorisons à dégager davantage de marge.

Il est important de noter, concernant le pilotage de la marge, que nous finançons toutes les actions commerciales de l'enseigne. Pourquoi ?

D'une part, parce que c'est cohérent avec les principes que je vous ai exposés tout à l'heure.

D'autre part, nous avons été contrôlés par la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), qui souhaitait vérifier si la marge affichée en magasin était bien la bonne, ce qui me paraît logique. Or pour afficher une marge, il faut figer le prix d'achat. Par exemple, je ne peux pas prétendre prendre 2 euros de marge sur un sachet que je vends 8 euros si le prix d'achat n'est pas fixe, par exemple si, par le truchement de refacturations, je le dégrade auprès du fournisseur. De mon point de vue, cela est sain, par opposition à une situation où, lorsque le consommateur a déjà payé, le distributeur cherche encore à accroître sa marge. Ainsi, nous figeons souvent le prix en amont. Hormis les péréquations sur de grosses productions, les céréales ou autres, et les ajustements qui se font en fonction de la saison, le prix est définitif sur la plupart des autres produits agricoles.

L'opacité sur les marges amplifie, de mon point de vue, le déséquilibre du rapport de force entre la grande distribution et ses fournisseurs, ce qui dessert les intérêts des consommateurs. La finalité est un pilotage par le distributeur, qui exerce une pression maximale sur les fournisseurs pour optimiser sa marge, sachant que cela aura peu d'effet sur le prix vendu au consommateur, qui est figé.

Dans ce contexte, j'ai entendu dire que l'affichage des marges permettrait une régulation, mais en l'état des pratiques, notamment en ce qui concerne les négociations commerciales, le prix « net de net » n'est jamais connu. La raison en est que le mécanisme des refacturations affecte le prix de vente, ce qui fait que le « net de net » n'est jamais stabilisé. Ainsi, on ne peut déterminer la marge produit par produit, même si on connaît très bien la marge générale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je suis tout à fait d'accord avec vous. Nous l'avons découvert au cours de cette commission d'enquête et, effectivement, c'est un sujet.

Pourriez-vous apporter des précisions sur les discussions avec vos fournisseurs ?

M. Daniel Sauvaget. - Nous faisons jouer la concurrence, parce que la concurrence est saine.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Sans être une très grande enseigne, vous représentez une force commerciale : soixante points de vente, ce n'est pas rien.

M. Daniel Sauvaget. - Surtout, sur un spectre d'environ 500 produits, nous faisons beaucoup de volume par ligne.

Nous faisons jouer la concurrence, même si l'idée n'est pas de sacrifier un fournisseur pour un gain de 10 centimes, par exemple. J'insiste sur le fait que nos relations sont apaisées. Le maître-mot est de savoir comment, avec le fournisseur, nous construisons ensemble une offre compétitive pour le consommateur. Cela m'obsède : comment faire pour que notre économie, au sens large, tire avantage de notre action en tant que producteur ou distributeur ? Il s'agit donc non pas de sacrifier la valeur, mais d'éviter de la gaspiller, pour que le consommateur ait accès au prix le plus concurrentiel possible.

Pour ma part, je ne suis pas concerné par les négociations commerciales annuelles, parce que je ne vends pas de produits de marque. Je me base donc sur un cahier des charges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En d'autres termes, vous ne vendez que de la marque de distributeur (MDD).

M. Daniel Sauvaget. - C'est une MDD sans en être une, parce qu'il n'y a pas de marque. Notre cahier des charges est conçu pour maximiser la simplicité pour le consommateur, plutôt que pour assurer la différenciation habituellement revendiquée et portée par une telle marque.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le « no logo » et l'emballage transparent n'en relèvent pas moins d'une forme de différenciation, de démarche marketing.

M. Daniel Sauvaget. - C'est une démarche marketing, vous avez parfaitement raison, mais qui se construit sur la simplicité, et non sur des artifices.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous sommes donc tout de même dans une sorte de MDD, votre marque, que vous avez construite.

M. Daniel Sauvaget. - Tout à fait, nous sommes sous cahier des charges.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Voilà pourquoi vous n'êtes pas soumis aux négociations commerciales annuelles. À l'instar de Lidl ou d'Aldi, vos magasins comportent-ils essentiellement votre propre marque, sans marques nationales ?

M. Daniel Sauvaget. - Non, il n'y a pas de marques, seulement des produits.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous achetez à un certain prix ; on peut donc imaginer qu'il y a des négociations. Comment se déroulent-elles ? Comment respectez-vous les exigences liées à la MPA ?

M. Daniel Sauvaget. - Ce que nous demandons est en fait assez simple : il s'agit d'avoir un référent de prix.

Par exemple, pour les produits porcins, comme les échines, les rôtis ou les filets, comment le coût du vif est-il intégré dans la construction du prix du fournisseur ? Nous ne cherchons pas à réduire à tout prix. Si un fournisseur de porc propose 1,60 euro le kilo, pour un prix de référence de 2 euros - actuellement, nous devons être à 1,40 euro -, et qu'un autre propose un prix plus bas en valorisant le vif à 1,20 euro, cela n'entre pas dans notre spectre de négociation, parce que la rémunération correcte du producteur ne serait pas assurée.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous excluez donc les prix trop bas.

M. Daniel Sauvaget. - Je refuse d'être complice de la paupérisation du monde agricole. J'aurais l'impression de me trahir.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que feriez-vous si, à l'inverse, un fournisseur proposait 2,50 euros le kilo ?

M. Daniel Sauvaget. - Un ancien ministre, qui avait commencé à produire des crèmes glacées, m'a proposé ses produits. Je lui ai répondu que le prix qu'il payait pour le lait était beaucoup trop élevé. Il était certes très valorisant pour lui - je le comprends - de dire qu'il était capable de payer quasiment le double du cours aux éleveurs, mais selon moi ce n'était pas rationnel. Le consommateur n'a pas à surpayer. Notre objectif est que les intérêts de tous soient alignés.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que pensez-vous des MDD, de manière générale ?

M. Daniel Sauvaget. - Elles présentent deux facettes.

Le bon côté est qu'elles ont été l'occasion, pour beaucoup de PME, de grandir très rapidement. En effet, quand vous n'avez pas les moyens de financer une marque, ce qui est très coûteux, vous pouvez signer des contrats de marque de distributeur. L'effet en est presque magique, parce que vous pouvez alors produire de gros volumes, donc devenir plus puissant, investir et vous développer plus rapidement.

Le mauvais côté est qu'il y a un transfert de savoir-faire vers le client ; c'est une différence par rapport à ce que je pratique. Ainsi, le niveau de détail des cahiers des charges des marques de distributeurs va très loin : tout y est absolument mentionné. Le client dispose donc d'une parfaite analyse de la valeur. Ainsi, alors même que certains patrons de la grande distribution déplorent le fait qu'ils ne puissent pas s'informer, compte tenu de l'opacité dont font preuve leurs fournisseurs, je peux vous assurer qu'ils savent tout. En effet, quand vous avez une marque de distributeur, vous disposez du détail de la construction et de la fabrication du produit.

Pour ma part, je ne demande pas ces éléments. Ce qui me préoccupe, c'est la manière dont le fournisseur peut faire simple pour que nous mettions, ensemble, à disposition du consommateur les produits les plus économiques possible. En outre, créer des mécanismes détaillés qui complexifient la relation, avec des revues de contrats ou des revues de qualité, ne peut qu'alourdir la gestion.

Le grand danger est que, une fois le savoir-faire transposé chez le distributeur, celui-ci lance des appels d'offres. Certes, il ne le fait pas tout de suite, mais au bout d'un certain temps, il « challenge » le fournisseur. Tant que seuls des Français sont en présence, on peut considérer qu'il est encore possible de se défendre, mais tel n'est pas toujours le cas. Ainsi - et ce n'est pas le fruit du hasard -, les MDD premier prix, qui correspondent à de gros volumes, ne sont pas françaises ; le gruyère râpé, par exemple, vient des Pays-Bas. Voilà pourquoi, souvent, des PME, après avoir grossi de la sorte, doivent se réfugier sous l'aile d'un groupe plus puissant ; elles sont fragilisées par cette dépendance.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment organisez-vous vos soixante magasins ? Écomiam est-il un réseau d'indépendants ?

M. Daniel Sauvaget. - La promesse de l'enseigne est forte sur l'origine et sur le prix. Je souhaite donc qu'il n'y ait qu'un seul prix Écomiam partout. C'est aussi la position de Lidl, par exemple. En effet, le fait de revendiquer que l'on est « le moins cher » quand on pratique des prix différents m'a toujours surpris.

Lorsqu'une enseigne s'exprime, elle doit être crédible et aller jusqu'au bout de ses engagements sur l'origine et sur le prix. Or, dans le cadre d'une franchise classique, le franchisé pilote sa marge et n'est pas tenu par les prix conseillés par l'enseigne. Il en va de même pour l'approvisionnement : il existe une obligation contractuelle de recourir au réseau, mais celle-ci ne peut jamais dépasser 80 %. Le franchisé a donc forcément la possibilité, qu'il l'utilise ou non, de se fournir à l'extérieur.

Vous comprenez bien que, pour Écomiam, ce serait extrêmement dangereux : si je n'arrive pas à piloter mon prix, je vais perdre en crédibilité vis-à-vis du consommateur. Il en va de même pour le choix des produits. Nous avons donc choisi un contrat spécifique de commission-affiliation, qui est une pseudo-franchise. Sa particularité est que nous restons propriétaires des marchandises des 60 points de vente. L'affilié gère les coûts inhérents à l'exploitation de son magasin et réalise la vente pour notre compte ; nous le rémunérons à la commission. Cela nous permet de tenir la promesse de l'enseigne à l'égard des consommateurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est donc une manière de déléguer les ressources humaines à chaque magasin affilié.

M. Daniel Sauvaget. - Exactement. D'ailleurs, la grande distribution le révèle de manière assez édifiante : les patrons indépendants ont la capacité de motiver les équipes, de les engager, d'avoir une approche commerciale plus dynamique sur les points de vente et une tenue des magasins plus exigeante.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Cela, c'est le côté positif. Il y a aussi un côté négatif : en faisant cela, vous organisez aussi la formation de petites équipes, sans négociations centralisées, sans force syndicale, etc.

M. Daniel Sauvaget. - Nos magasins ont deux ou trois employés, voire quatre quand le chiffre d'affaires est important. Or, sans employés engagés et heureux de travailler pour vous, il n'y a pas de commerce. Il faut, pour m'exprimer trivialement, que nos employés « aient la banane », donnent envie d'acheter, et que les clients se sentent bien.

C'est d'autant plus vrai pour des réseaux de proximité comme le nôtre. Nous ne sommes pas dans la logique d'industrialisation du commerce que l'on observe dans la grande distribution avec, par exemple, les caisses automatiques, et où tout est fait pour rationaliser au maximum - certes, cela part d'une volonté d'améliorer la compétitivité, et il n'y a rien de mal à cela.

Cependant, notre démarche est inverse : nous exigeons du consommateur un arrêt supplémentaire, en quelque sorte, pour qu'il vienne chez nous. En contrepartie, au-delà de la qualité et des prix, il faut donc qu'ils se sentent bien dans nos magasins. Nous avons, par exemple, des « coins popote » où nous faisons déguster les produits, mais aussi des « coins enfants » : je ne veux pas que l'enfant soit un prescripteur qui serve à piquer le dernier euro dans la poche de sa mère parce qu'il réclame un bonbon ; mais ils peuvent faire des dessins, s'occuper pendant que leurs parents font leurs courses sereinement. Il faut que ce soit un bon moment. Voilà qui complète mon propos sur l'ambiance de travail : nos salariés doivent avoir envie de travailler chez nous afin de favoriser ce petit moment de bonheur pour nos clients.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous nous avez expliqué qu'au début, il n'y avait pas de péréquation entre produits, mais que vous aviez évolué. Pourquoi ?

M. Daniel Sauvaget. - Du fait de la surveillance des marchés. Mon passé d'industriel explique cette logique initiale de marge construite, mais je manquais un peu de souplesse, donc je me suis corrigé. En effet, pour certaines gammes produits, l'environnement est plus concurrentiel que pour d'autres, même si je ne saurais vous en donner les raisons précises. Par conséquent, même s'il peut paraître vertueux d'avoir une marge unique, nous demeurons des commerçants qui devons satisfaire nos clients. Nous avons donc ajusté notre approche.

Nous observons régulièrement ce que font nos concurrents et essayons de collecter le maximum d'informations. Ainsi, deux ou trois enseignes repères nous donnent une appréciation assez objective de la concurrence qui nous entoure. Sur la base de ces informations, nous ajustons notre marge. Il est important que le consommateur ait confiance en nous, ce que nous essayons de favoriser grâce à l'affichage des marges et à la transparence sur les produits. Il serait dommage de gaspiller ce capital à cause d'un manque de cohérence sur notre positionnement tarifaire.

Chaque semaine, nous organisons des actions commerciales sur des gammes de produits parce que, là encore, nous sommes des commerçants et que le consommateur s'y attend. Nous essayons donc d'animer nos magasins en ce sens, afin que le client soit incité à profiter de l'occasion.

Il est toutefois hors de question - c'est un point sur lequel je voudrais insister - de faire réaliser par nos fournisseurs des assemblages spécifiques qui renchériraient leurs coûts de production et qui, par répercussion sur leurs prix, empêcheraient les consommateurs d'avoir une visibilité immédiate et évidente du bénéfice qu'ils obtiennent. Nos promotions portent donc sur des produits qui sont régulièrement en magasin. Par exemple, sur une côte de porc à 7,90 euros le kilo, nous pourrions proposer pendant une semaine un prix à 6,50 euros ou 5,90 euros. Ainsi, le consommateur sait exactement quel effort nous faisons. Il ne s'agit pas d'assembler un kilo d'échine, un kilo de steak et un kilo de haricots verts à prix intéressant. Il faut donc une action commerciale claire, très vite compréhensible et lisible par le consommateur.

L'organisation du commerce, à l'heure actuelle, déprécie complètement l'origine même des promotions. La promotion était le moyen de réguler l'offre et la demande : en cas d'excès de production par rapport à la demande du marché, on réajustait le prix afin d'écouler les stocks. Désormais, il n'y a quasiment plus de promotions. Des efforts ont toutefois été faits, récemment, sur le poireau.

Pour avoir travaillé dans le monde de l'agroalimentaire, je peux vous dire que les promotions sont planifiées un an à l'avance : nous avons fait des promotions sur les brochettes de dinde au mois de mai, parce que les gens ressortent leur barbecue à ce moment-là. C'est une période où il y a beaucoup de jours fériés et l'on est obligé de faire revenir les salariés le samedi. Ces derniers doivent travailler avec des amplitudes horaires plus importantes, simplement pour satisfaire des promotions qui n'ont aucun fondement par rapport à l'offre.

Les industriels tiennent compte des surcoûts liés aux promotions. Dans la construction tarifaire, on est contraint de réaugmenter le prix de vente pour le consommateur à des fins de promotion : cela n'a plus de sens. Je souhaite éviter ce genre de pratiques, pour que notre enseigne reste compétitive. Malheureusement, compte tenu du prix que l'on me facture, je participe à financer ces dérèglements de production.

Il faut redonner la main aux filières de production, même si cela semble un objectif idéal. Chaque fois qu'il y a une crise, le réflexe du Gouvernement est d'appeler la filière à mieux s'organiser. Je peux parfaitement le comprendre, sauf que la filière n'a pas d'outils pour agir ou en possède très peu. Elle pourrait, en cas de crise, orchestrer des promotions. Or force est de constater qu'on lui impose cette solution, alors qu'il faudrait qu'elle prenne elle-même l'initiative.

Selon moi, celui qui bénéficie de l'action commerciale est celui qui doit payer. Une enseigne commerciale qui accroît le trafic dans son magasin s'assure un bénéfice, en conséquence de quoi elle doit payer. De même, un industriel qui réalise une action commerciale sur tel ou tel produit pour en augmenter le volume reçoit un bénéfice. Il doit donc payer, lui aussi.

Bref, toutes ces pratiques entretiennent un rapport de force qui, in fine, pèse sur les agriculteurs, et les consommateurs n'en sortent pas gagnants. On pourrait se dire que nous avons de la chance en France, parce les produits sont moins chers et qu'il existe une bonne consommation, ; or ce n'est pas le cas.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous proposez des produits qui sont à 100 % d'origine française et peu transformés ; vous êtes transparent sur ce point. En revanche, il y a un an, une polémique est née à propos de votre refus de bannir l'élevage intensif de poules pondeuses et de poules de chair. J'ai du mal à comprendre certains de vos choix...

M. Daniel Sauvaget. - Vous parlez au fils d'agriculteurs que je suis. Je ne supporte pas que des gens qui n'ont jamais mis les pieds dans une ferme s'autorisent à dire que les agriculteurs maltraitent leurs animaux. Je suis né dans une ferme ; j'ai vu ma mère prendre des biberons pour nourrir des petits veaux et les sauver. C'est méconnaître la relation de l'agriculteur avec ses animaux que de prétendre qu'il les maltraite. Je ne dis pas cela pour les excuser, mais il y a des agriculteurs qui maltraitent leurs animaux, comme il y a des parents qui maltraitent leurs enfants.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - J'entends bien ce que vous dites, mais il se trouve que l'élevage intensif de poules a été documenté. L'ensemble de la grande distribution s'est d'ailleurs engagée à remédier à la question. Vous qui êtes fils d'agriculteurs, vous pouvez sûrement comprendre qu'il est préférable d'élever des poules en plein air que de les laisser vivre sur une surface grande comme une feuille A4.

M. Daniel Sauvaget. - J'ai été victime d'un mini-terrorisme de la part de l'association L214. Un matin, je suis arrivé à mon bureau et tout le monde était un peu désemparé ; le standard était saturé, des mails nous étaient envoyés de partout et certains propos étaient relayés via les réseaux sociaux. Ce que j'affirme devant vous peut être vérifié aisément.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Soit, mais il est un peu extrême de qualifier ces actes de terrorisme.

M. Daniel Sauvaget. - J'ai immédiatement réagi aux interpellations en disant : « Vous pouvez faire tout ce que vous voulez, je ne céderai pas ! » Ce n'est pas moi qui vais obliger les agriculteurs à modifier leur comportement en fonction de tel ou tel critère défini par des gens qui ont une vision idéalisée de l'élevage. Je fais confiance au monde agricole pour savoir ce qu'il y a lieu de faire. Pour l'avoir vécu, je peux vous assurer que l'agriculture est l'activité qui a le plus évolué ces cinquante dernières années.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce que vous vendez des poules en batterie ?

M. Daniel Sauvaget. - Je ne vends pas de poules.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Mais utilisez-vous des oeufs de poules élevées en batterie dans vos produits ?

M. Daniel Sauvaget. - Les poules élevées en batterie, ça n'existe plus !

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Alors ce sont les autres distributeurs qui font le travail.

M. Daniel Sauvaget. - Non, ce n'est pas vrai. La fin de l'élevage des poules en batterie est le résultat d'une forme de prise de conscience collective, de la même façon que nous avons appris à gérer notre hygiène un peu plus intelligemment au cours du temps. Je ne vais pas contrarier cette évolution, mais, dans le même temps, je ne prétends pas imposer quoi que ce soit. Je veux simplement être partie prenante et accompagner les acteurs concernés.

Le dispositif zéro gaspillage que nous proposons aux consommateurs consiste à faire un effort tarifaire sur des produits qui dépassent la date conseillée de consommation. Nous proposons aux consommateurs de partager cet effort-là : cela signifie qu'ils en bénéficient en partie. L'autre partie nous permet de financer, avec les associations en périphérie des organisations agricoles, des projets visant à améliorer les pratiques agricoles. Ce genre de démarche me parle : elle est concrète, intelligente et positive.

Encore une fois, je ne supporte pas la contrainte et les interdits. Je crois en la capacité des acteurs à être responsables et à aller de l'avant.

Mme Marie-Lise Housseau. - Vous adressez-vous à des coopératives ou à des groupements lorsque vous cherchez des produits ? Demandez-vous qu'un cahier des charges spécifique soit respecté, ou veillez-vous simplement à ce que vos produits soient d'origine française ? Je sais que vous êtes beaucoup implanté en Bretagne, mais d'où viennent réellement vos produits ?

Par ailleurs, qu'est-ce qui vous démarque de vos principaux concurrents, à savoir Picard et Thiriet ? Comment parvenez-vous à proposer une offre différente aux consommateurs ? Travaillez-vous avec les grands groupes ?

M. Daniel Sauvaget. - Sur certaines lignes de produits, nous n'avons plus trop le choix, mais nous privilégions autant que possible nos rapports avec PME, voire avec les très petites entreprises (TPE). Par exemple, mon enseigne achète des saucisses de Toulouse auprès d'une brasse de Carla-Bayle, dans l'Aveyron. Jean-François Marchat, le petit producteur d'Occitanie avec lequel nous sommes en relation, propose un produit exceptionnel. Cela me plaît, car nous sommes en mesure d'apporter au consommateur un produit spécifique. Là où nous sommes implantés, nous nous efforçons de repérer des fournisseurs qui s'impliqueront dans l'offre de produits définie par notre enseigne.

Nous travaillons avec des coopératives et des entreprises qui disposent d'outils de production en France, en étant néanmoins détenues par des capitaux étrangers européens. Nous sommes plus utiles à ce type d'entreprises qu'aux grands groupes, qui n'ont pas besoin de nous. Encore une fois, nous avons plus d'affinités avec le réseau des PME, des TPE et des entreprises de taille intermédiaire (ETI). Ce qui nous différencie, ce sont tous les critères que je vous ai exposés, la façon dont nous travaillons, la nature des produits offerts - à savoir des produits fabriqués en France à 100 % - et le positionnement tarifaire que nous adoptons.

Mme Marie-Lise Housseau. - J'insiste : demandez-vous à vos fournisseurs de respecter un cahier des charges ?

M. Daniel Sauvaget. - Nous avons défini un cahier des charges, mais nous ne cherchons pas à être sophistiqués. Encore une fois, je ne vais pas expliquer à mon fournisseur la façon dont il doit travailler. En revanche, je veux être parfaitement serein quant au respect des engagements de qualité que nous prenons vis-à-vis du consommateur : je suis intraitable sur ce point. Notre exigence sur l'origine des produits n'est pas non plus négociable.

Nous essayons, avec nos fournisseurs, de construire une solution qui nous permettra de vendre les produits le moins cher possible, sans sacrifier leurs marges ni celle des producteurs.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est le nombre de collaborateurs qui travaillent pour vous ?

M. Daniel Sauvaget. - L'enseigne emploie directement 80 personnes, mais, si l'on tient compte des salariés affiliés, ce sont environ 200 personnes qui travaillent sur l'ensemble du réseau.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quelle est votre marge nette ?

M. Daniel Sauvaget. - Notre enseigne est une espèce de scale-up. L'idée était de bâtir un modèle qui fonctionne. Comme c'est souvent le cas dans la distribution, c'est la volumétrie qui nous fait gagner. Nous sommes toujours déficitaires à l'heure actuelle, mais, selon nos prévisions, nous devrions atteindre l'équilibre en 2027. Nous finançons notre montée en puissance sur fonds propres ; c'est la raison pour laquelle nous sommes entrés en bourse.

Du reste, nous visons l'objectif de dégager environ 8 % de marges sur l'activité des magasins afin de financer nos frais fixes, soit les services d'achat, de marketing et de logistique.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous confirmez donc que vous êtes toujours déficitaires ?

M. Daniel Sauvaget. - C'est bien le cas. Nous avons souhaité sortir des sentiers battus et avons, en conséquence, mené un travail de longue haleine. Ce qui est acquis, aujourd'hui, est notre capacité à dégager des marges sur l'activité des magasins.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quand vos activités ont-elles commencé ?

M. Daniel Sauvaget. - L'histoire d'Écomiam est née en 2009, lorsque, pour la première fois, j'ai pris l'initiative de vendre directement sur le port de Brest des cartons de poulets. Le premier magasin a été installé en 2011 et le rythme de nos activités s'est accentué en 2020.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous vous remercions de votre venue, monsieur Sauvaget.

La réunion est close à 18 h 00.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 10 h 30.

E-commerce alimentaire - Audition de MM. Romain Roy, président-directeur général fondateur de Greenweez, Nathan Labat, cofondateur de La Fourche, et Paul Lê, cofondateur de La Belle Vie

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous accueillons pour une table ronde relative au commerce alimentaire en ligne M. Romain Roy, fondateur et président-directeur général de Greenweez, M. Nathan Labat, cofondateur de La Fourche et M. Paul Lê, cofondateur de La Belle Vie.

Merci de votre présence. Vous connaissez les règles des commissions d'enquête, qui exigent de prêter serment avant d'être entendu. Je suis tenue de vous rappeler qu'un faux témoignage devant notre commission d'enquête est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, notamment de cinq ans d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.

Je vous invite à prêter serment de dire toute la vérité, rien que la vérité, en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Conformément à la procédure applicable aux commissions d'enquête, M. Paul Lê M. Romain Roy et M. Nathan Labat prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous sommes particulièrement intéressées par un échange avec vous, car vos entreprises concilient une politique de prix concurrentielle très intéressante et la construction d'une offre vertueuse de produits issus de l'agriculture biologique, le tout avec un support de commerce en ligne.

Nous souhaiterions donc savoir comment vos entreprises s'insèrent dans le secteur actuel de la distribution et comment vous appréciez le cadre législatif auquel vous êtes soumis. Est-il adapté ? Y a-t-il des éléments qui peuvent être améliorés ? Comment, notamment, gérez-vous les promotions, que vos entreprises pratiquent visiblement assez largement ? Quels sont vos rapports avec les distributeurs ? Avez-vous des remarques sur les marques de distributeurs ? En matière de négociations commerciales, comment vous êtes-vous intégrés dans ce rendez-vous annuel et comment votre équilibre économique, votre modèle d'affaires, se met-il en place dans le cadre des règles et de la réalité de ces négociations ?

M. Romain Roy, président-directeur général fondateur de Greenweez. - Je voudrais commencer par vous présenter Greenweez. C'est une entreprise que j'ai fondée en 2008 à Paris, avec un objectif simple : rendre les produits bio et écoresponsables accessibles au plus grand nombre, en ligne et à des prix justes. En dix-sept ans, nous avons réussi à construire l'un des leaders européens du commerce en ligne spécialisé dans le bio.

Trois dates peuvent servir de repères chronologiques. En 2009, nous déménageons pour nous installer sur les bords du lac d'Annecy, où nous nous trouvons toujours à l'heure actuelle. En 2016, Greenweez rejoint le groupe Carrefour. Ce rapprochement nous a permis d'accélérer notre développement et de bénéficier d'appuis sur les fonctions transverses - ressources humaines, affaires juridiques, achats non marchands -, tout en conservant notre identité, notre politique commerciale, notre politique de sélection et notre autonomie opérationnelle sur les décisions commerciales. En 2021, d'une part, nous avons lancé une extension de notre modèle, à savoir une place de marché - j'y reviendrai, car c'est un point important dans le cadre de nos discussions d'aujourd'hui - ; d'autre part, nous sommes devenus cette année-là une entreprise à mission, ce qui nous a permis de formaliser dans nos statuts nos engagements envers la transition alimentaire et écologique.

Comme vous le savez, Greenweez fait partie d'un groupe coté : je serai donc relativement limité dans ma capacité à vous donner des chiffres précis. Bien entendu, vous aurez tous les chiffres détaillés et précis dans nos réponses au questionnaire.

Aujourd'hui, Greenweez réalise en France un chiffre d'affaires de plusieurs dizaines de millions d'euros, avec 170 000 références au catalogue et une équipe en France d'une cinquantaine de personnes. Nous organisons tout depuis notre siège, qui se trouve à Saint-Jorioz, sur les bords du lac d'Annecy, et toute la partie logistique est réalisée par deux prestataires externes.

Une partie se trouve à Évreux et gère tout ce qui est sec ; un entrepôt à Rungis gère toute la partie fruits, légumes et frais. Sur le plan opérationnel, notre organisation, comme dans tout commerce en ligne, repose sur trois piliers : la sélection et le référencement des produits, toute la partie logistique du commerce en ligne et la relation client au sens large, depuis l'acquisition jusqu'à la fidélisation et au support client. Tous ces piliers sont gérés en propre, à l'exception de la logistique qui est externalisée, mais que nous gérons au quotidien, ce qui nous permet d'avoir une visibilité directe et précise sur nos coûts et donc sur la réalité de nos marges.

Il est important de vous préciser la nature de notre relation avec Carrefour. Comme je vous l'ai indiqué, nous bénéficions d'un certain nombre de synergies avec le groupe, principalement sur les fonctions support. Nous gérons en direct tout ce qui concerne les négociations et la politique commerciales ; seule exception à cette règle : huit fournisseurs sur un total de plus de 170 avec lesquels nous travaillons, pour 5 % de notre chiffre d'affaires. C'est donc une toute petite partie de notre assortiment qui est négociée en commun avec Carrefour. Sur la politique fournisseur, je veux être précis, car c'est au coeur du sujet qui nous réunit aujourd'hui. Depuis 2008, nous avons référencé et accompagné des centaines de petites et moyennes entreprises (PME) françaises, des centaines de marques, des entrepreneurs engagés dans la bio. Nous avons vu naître des marques, nous leur avons offert leur premier débouché. Nous leur avons ouvert notre vitrine en ligne. Nous les avons aidées à construire leur offre, à trouver leur clientèle. Une grande partie de ces marques sont aujourd'hui plus grosses que nous et gagnent plus d'argent que nous. Nous en sommes très contents, puisque c'est exactement ce que nous avons voulu faire depuis le premier jour, c'est-à-dire contribuer au développement de ce secteur de la bio spécialisée qui nous paraît essentiel dans une trajectoire vers une alimentation plus saine et plus responsable. Notre relation avec les fournisseurs est fondée, évidemment, sur le respect mutuel et la durée. La plupart de ces fournisseurs nous accompagnent depuis l'origine. Nos négociations annuelles - puisque vous avez évoqué le sujet - se déroulent en général très sereinement. Nous ne vivons pas véritablement la pression à l'approche du 1^er mars, puisqu'en général nous avons fini bien avant. Nous ne pratiquons pas de déréférencements brutaux et nous ne facturons jamais de pénalités logistiques.

Évidemment, nous n'utilisons pas ces éléments comme des leviers de négociation commerciale. Ce n'est pas une posture ; c'est un modèle et une nécessité dans la distribution biologique spécialisée. Mes confrères le confirmeront : la confiance des fournisseurs est un actif dont on ne peut se passer.

Le deuxième point que je souhaitais aborder est notre place dans la distribution biologique spécialisée. Il faut que vous ayez une image claire de ce que représente aujourd'hui le commerce en ligne spécialisé dans le biologique, dans la distribution alimentaire française et, en particulier, dans la distribution biologique spécialisée. En effet, lorsque l'on parle de leader, cela peut laisser entrevoir une image quelque peu différente. En réalité, le marché du biologique spécialisé en France, vous le savez, est dominé par le commerce physique, avec des géants comme Biocoop et d'autres enseignes telles que La Vie Claire, Bio C'Bon, Naturalia ou So.bio, pour n'en citer que quelques-uns.

Le commerce en ligne spécialisé dans le biologique représente environ 5 % de ce marché. C'est un canal en croissance, mais qui reste encore extrêmement minoritaire par rapport à l'ensemble de la distribution biologique spécialisée. Dans ce contexte, le poids que nous avons dans les négociations commerciales avec nos fournisseurs est, évidemment, structurellement limité. Pour la grande majorité de nos fournisseurs, nous ne sommes pas du tout leur premier client, ni un client dominant. Les réseaux de magasins spécialisés et, parfois, la grande distribution pèsent bien davantage que nous dans leur équilibre économique. Ce que je veux dire par là, c'est que nos fournisseurs ont des alternatives.

Ils choisissent de travailler avec nous, ils ne le font pas par défaut ou par contrainte. Cette réalité inverse quelque peu la logique du rapport de force et, globalement, nous ne sommes pas véritablement en mesure d'imposer des conditions. Nous sommes en position de devoir les convaincre de travailler avec nous.

Troisième point, nous avons depuis 2021un modèle hybride combinant la distribution (« retail ») ou le e-commerce traditionnel et la place de marché (« marketplace »). Le modèle de la première composante est très simple : nous contractualisons avec des fournisseurs, nous leur achetons des produits, nous les stockons dans nos entrepôts, nous recevons des commandes de clients, nous les préparons et nous les envoyons à nos clients. C'est dans cette partie de notre modèle, évidemment, que la question des marges se pose.

Dans la deuxième composante, qui est la place de marché, nous opérons uniquement comme une vitrine en ligne. Nous ne négocions pas les prix, nous n'achetons rien ; nous donnons la possibilité à des fournisseurs de venir proposer directement leurs produits sur notre plateforme en fixant librement leur prix. En contrepartie des services que nous leur apportons - c'est-à-dire de la visibilité, du trafic, la possibilité de faire voir et de vendre leurs produits -, nous percevons une commission qui est en général fixe pour tous les fournisseurs, avec un niveau classique pour une place de marché : entre 10 % et 15 % du chiffre d'affaires. Ce n'est pas négligeable. Il faut comprendre qu'en face, nous avons des coûts très importants : nous assurons toute la partie marketing et faisons connaître leurs produits. Le sujet qui nous concerne aujourd'hui est surtout la distribution, dans laquelle il y a effectivement des négociations commerciales et des achats.

En guise de conclusion, je voulais revenir sur deux vérités qui sont très importantes pour nous. La première est la réalité de nos marges. Nos fournisseurs, pour la plupart, gagnent de l'argent. De notre côté - et vous le verrez quand vous recevrez les chiffres détaillés -, nous nous battons férocement pour atteindre la rentabilité. Ce n'est pas une complainte, c'est un fait structurel. Dans la bio spécialisée, c'est en grande partie le distributeur qui, aujourd'hui, prend le risque financier.

Nos marges brutes peuvent parfois, de prime abord, apparaître plus importantes que dans le secteur conventionnel ; mais la filière biologique a un certain nombre de coûts supplémentaires et, dans le commerce en ligne biologique, la situation est encore plus difficile : nous devons couvrir une logistique spécifique, des emballages responsables, des coûts d'acquisition de clients et une infrastructure technologique. Tout cela fait que, lorsque l'on regarde la marge nette - qui est pour nous le véritable indicateur économique à étudier -, ces elle est faible, parfois presque inexistante. C'est donc un modèle assez délicat.

Dernière vérité - celle qui me pèse le plus : nous sommes là depuis dix-sept ans, à défendre cette distribution biologique, ce secteur du bio, en faisant tous les efforts pour le développer. Vous le savez, le marché du bio a subi une correction sévère depuis 2022, après des années et des années de croissance. Les raisons sont connues : l'inflation, la pression sur le pouvoir d'achat, mais aussi - et on en parle trop peu - le désengagement progressif de l'État dans le soutien à la filière. La réduction des aides à la conversion à l'agriculture biologique a freiné le développement de l'offre au moment précis où il aurait fallu l'accélérer. Moins de producteurs en conversion, ce sont des prix qui restent élevés et des consommateurs qui arbitrent en faveur du conventionnel. C'est un cercle vicieux que la puissance publique avait les moyens d'interrompre. Je ne suis pas là pour vous donner des leçons, mais simplement pour vous dire que si cette commission débouche sur des recommandations, j'espère qu'elles porteront également sur les conditions dans lesquelles une filière comme la filière biologique peut continuer à se développer, à rémunérer correctement ses producteurs et à proposer aux consommateurs français une alimentation de qualité à un prix accessible. Ce combat-là, nous - et quand je dis « nous », je ne parle pas simplement de Greenweez, mais de l'ensemble des distributeurs de la filière biologique - ne pourrons pas le mener seuls indéfiniment.

M. Nathan Labat, cofondateur de La Fourche. - Je suis cofondateur et président de La Fourche, un magasin bio en ligne. Nous sommes sur un marché qui reste petit par rapport à l'ensemble de la grande surface spécialisée (GSS) c'est-à-dire la distribution spécialisée bio. De manière générale, nos relations avec nos fournisseurs sont très différentes de ce que vous avez pu observer lors de vos précédentes auditions, que ce soit avec les grands acteurs de la GSS, mais également et surtout avec la grande et moyenne distribution (GMS).

La Fourche est un supermarché bio qui fonctionne avec un système d'adhésion. Le principe est assez simple : échanger du pouvoir d'achat contre de la fidélité. Lorsque vous devenez membre de La Fourche, un peu comme dans une association pour le maintien d'une agriculture paysanne (Amap), vous accédez pour environ 69 euros par an à un catalogue de 5 000 références qui sont en moyenne 20 % moins chères que ce que vous pouvez trouver dans le commerce chez nos confrères. C'est notre modèle économique spécifique qui nous permet de proposer des tarifs de ce type.

L'entreprise existe depuis 2018. Notre fonction achat, et notamment notre fonction marques de distributeur (MDD), existe depuis cinq ans. Nous sommes donc une entreprise assez jeune. Nous avons un écosystème de fournisseurs principalement composé de TPE et de PME.

Mais concentrons-nous sur le sujet des marges et ce qui fait la spécificité de La Fourche à cet égard - qui est ce qui vous intéresse. Un mot sur notre taille : nous avons réalisé une centaine de millions d'euros de chiffre d'affaires l'année dernière sur deux pays - 90 millions en France et 7 millions en Allemagne, où nous sommes présents depuis 2023 - avec une croissance de 35 %. C'est donc une taille réduite par rapport aux mastodontes que sont Carrefour ou même Greenweez ou Biocoop, qui a réalisé à peu près 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires l'année dernière. Nous sommes donc à environ 5 % du chiffre d'affaires de Biocoop.

Avec cette taille, nous n'allons donc pas chercher nos prix en mettant en péril les producteurs. Nous avons seulement un modèle de distribution (« retail ») un peu différent, que nous estimons un peu plus intelligent - mais simplement parce que nous sommes arrivés plus tard -, qui permet de dégager de la marge en proposant des prix de vente compétitifs au consommateur, sans pour autant mettre en péril les producteurs. C'est un modèle que l'on va retrouver aux États-Unis, où l'un des grands leaders de la distribution, Costco, propose un modèle d'abonnement comme le nôtre. Nous avons repris ce modèle pour dégager de l'accessibilité.

Celui-ci comporte quatre grands piliers. Nous avons d'abord moins de marques par catégorie. Nous avons d'ailleurs développé notre marque propre. Nous nous voyons plus comme un sélectionneur que comme un courtier (« broker ») - qui aurait 20 000, 30 000, 40 000 références. Dans un hypermarché aujourd'hui, cela peut monter jusqu'à 40 000. Nous allons donc sélectionner, ce qui permet de massifier les achats avec certains partenaires et de faire moins, mais mieux, c'est-à-dire d'avoir des partenariats forts avec nos 200 producteurs seulement, là où nos concurrents en auront 800.

Deuxième pilier : l'adhésion, qui nous permet de réaliser l'acquisition client en ligne une seule fois, au lieu d'aller payer Google ou Facebook pour chaque acquisition, ce qui se fait traditionnellement sur internet - où il y a une sorte de « taxe GAFA » que chaque e-commerçant paie pour être visible sur les réseaux. La beauté de notre modèle est que nous ne la payons qu'une seule fois et que nous bénéficions d'une très forte récurrence de nos commandes. Cela induit des coûts marketing vraiment très bas par rapport à ce que l'on peut retrouver sur internet. Des e-commerçants sur le même secteur que nous peuvent payer entre 18 %, 20 % ou 30 % de leur chiffre d'affaires en marketing. Nous nous situons plutôt autour de 5 %. C'est donc une énorme différence.

Troisième pilier : une plateforme logistique unique, à Mitry-Mory, en Seine-et-Marne. Nous étions dans le 93 pendant des années et nous sommes maintenant dans le 77 depuis 2021. Cela nous permet de massifier nos achats, car nos fournisseurs économisent en logistique : ils nous envoient une palette ou un camion complet. Il s'agit là d'un transfert de marge classique.

Dernier pilier, qui peut aussi vous intéresser en tant qu'élues : nous avons, dès le début, voulu que La Fourche touche tout le monde, ne pas faire du « bio bobo », mais du bio pour l'ensemble des Françaises et des Français. Nous avons donc décidé de lancer ce modèle sans les produits frais, car c'est l'offre la plus compliquée à gérer en e-commerce. Nous avons voulu construire une offre qui correspond à l'occasion d'achat que l'on trouve dans un drive Leclerc ou Carrefour, c'est-à-dire l'achat mensuel par lequel on refait ses placards. C'est une occasion d'achat qui se présente plutôt en province, moins dans les grandes villes et moins pour les urbains.

Premièrement, c'est l'une des seules qui permet d'être rentable en ligne, parce qu'il y a un panier moyen plus élevé. Deuxièmement, cela nous a permis aussi de ne pas avoir les délais très courts que l'on peut avoir chez certains e-commerçants, avec une livraison le lendemain. Nous livrons en trois ou quatre jours, ce qui fait que nous avons des coûts de livraison moins élevés. Nous n'avons pas la dimension « frais », ce qui nous permet d'aller livrer partout. Aujourd'hui, nous avons un réseau de points relais qui couvre tous les bureaux de Poste de France. Ainsi, si l'on habite à Saulieu, pour prendre un exemple, on peut se faire livrer à la poste de Saulieu. Je ne sais pas s'il y a un Biocoop ou un magasin bio à Saulieu, mais la réalité est que 46 % de nos membres vivent à la campagne. Cela est, entre guillemets, bénéfique à la fois pour eux, parce que nous allons les aider dans des endroits où l'on n'a pas facilement accès à une offre engagée, et cela nous permet aussi, à nous, d'avoir un modèle plus rentable.

Notre fonction achat est divisée en deux, entre les marques nationales et la marque propre. La marque propre est très importante pour nous, car elle nous permet de donner de l'accessibilité à nos membres. Nous avons donc à peu près sept personnes sur la partie marque propre et cinq personnes sur la partie marques nationales. Comme l'a dit Romain Roy, nous avons des relations effectivement très différentes de celles que vous allez attendre, je le suppose, des grands groupes. Nos négociations se font de manière assez sereine. Nous n'avons pas cette date butoir du 1^er mars ; nous n'allons pas déréférencer ; nous avons des partenariats à très long terme. Nous sommes contraints par notre taille parce que nous sommes des nains. Nous ne pouvons pas imposer grand-chose. C'est vrai aussi pour notre marque propre, parce que nous ne pouvons pas faire appel à de gros faiseurs : ce sont aussi des petites et moyennes entreprises (PME) et des très petites entreprises (TPE).

Nous n'avons donc pas non plus la capacité de lancer des appels d'offres chaque année pour remettre en cause nos partenariats ou pour rechercher un meilleur prix. Nous avons déréférencé peut-être trois marques sur des sujets de qualité la plupart du temps, mais nous n'avons pas du tout de capacité à pressuriser notre amont. Ce n'est pas du tout notre but.

Pour finir, nous avons aussi voulu marquer notre engagement. Nous, trois fondateurs de La Fourche, l'avons créée avec l'idée de démocratiser la consommation responsable. Pour les produits biologiques, les deux principaux facteurs sont la confiance et le prix - d'ailleurs, c'est plutôt le prix, puis la confiance. Si nous arrivons à lever ces deux barrières à l'achat, c'est cela qui permettra de massifier la consommation biologique et engagée. Nous menons donc ce travail depuis huit ans avec beaucoup d'ardeur et, aujourd'hui, nous voyons que plus de 60 % de nos adhérents augmentent leur consommation de produits bio grâce à nous. Nous n'allons donc pas seulement prendre des parts de marché : nous étendons le marché. C'est cela qui nous rend le plus fiers : le fait de permettre à des personnes, notamment à celles qui appartiennent à la classe moyenne - c'est le gros de nos adhérents -, de mieux consommer.

Nous avons effectivement inscrit cela dans nos statuts, via le statut spécial de société à mission, l'année dernière. Cela nous permet d'institutionnaliser notre fonction sociale, ce qui représente une force légale très intéressante pour nous ; d'autre part, cela nous oblige à être audités par un organisme tiers indépendant. Pour nous, c'est aussi une manière d'être très transparents vis-à-vis de nos adhérents sur toutes les dimensions de la responsabilité sociale et environnementale que nous essayons de promouvoir.

M. Paul Lê, cofondateur de La Belle Vie. - J'ai cofondé mon entreprise, labellevie.com, avec mon associé Alban Wienkoop il y a dix ans. Nous sommes beaucoup moins orientés vers le bio ; nous nous considérons comme une entreprise logistique et technologique. Notre postulat de départ a été que les urbains ont aujourd'hui moins de temps pour faire les courses, en raison de leurs occupations professionnelles, familiales et de leurs loisirs. Notre travail consiste donc à livrer les courses rapidement. Là où le commerce en ligne livre en général entre 24 et 48 heures, voire un peu plus, notre délai de livraison sur Paris et l'Île-de-France se situe aujourd'hui aux alentours de 2 heures 30 en moyenne, avec un catalogue de 20 000 produits.

Nous nous concentrons beaucoup moins sur la qualité biologique du catalogue : nous sommes plutôt un site agnostique, c'est-à-dire que nous essayons de vendre ce que les gens veulent. Aujourd'hui, la part du bio chez nous représente entre 15 % et 20 %, car nos clients accordent surtout de la valeur à leur temps et veulent leurs produits rapidement. Nous ciblons moins les clients qui veulent du local et du bio, même s'il est très important d'en avoir dans notre offre. Nous faisons d'ailleurs beaucoup de promotions à ce sujet, nous pourrons y revenir. Nos clients ont envie de remplir leurs placards, d'avoir du bio, de la viande, du bon poisson en une seule livraison et rapidement, parce qu'ils ne savent pas précisément ce qu'ils feront le lendemain. Telle est donc l'offre de La Belle Vie, celle que nous avons développée il y a onze ans.

Le système logistique est assez simple. Nous avons un grand entrepôt dans Paris. Nous achetons et nous revendons avec des marges que l'on peut comparer à celles de mes confrères. Cependant, comme mes confrères, nous avons derrière, pour financer les sièges et l'acquisition, une logistique évidemment inédite, puisque nous sommes aujourd'hui l'un des rares acteurs français à assurer la livraison dite rapide et de manière rentable.

Nous réalisons plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires et nous avons atteint la rentabilité au résultat net en 2024, performance que nous avons répétée en 2025. Mais ce résultat net est de moins de 1 %. J'estime donc, comme mes confrères, que nous ne sommes pas ceux qui prennent la plus grande part du gâteau.

Nous avons entre 300 et 350 fournisseurs directs. Par ailleurs, nous avons un partenariat avec la coopérative U depuis 2020, qui représente 55 % de nos achats : c'est là que nous achetons en majorité les marques nationales, celles que l'on ne peut pas négocier lorsque l'on est trop petit. À côté de cela, nous avons des centaines de fournisseurs avec qui nous entretenons des relations assez saines. Comme mes confrères, nous ne les pressurisons pas et nous ne les déréférençons pas lorsque nous n'avons pas réussi à obtenir les bons prix. Les seules raisons de déréférencement sont, comme pour beaucoup d'épiciers, la qualité ou le fait que des produits ne trouvent pas leur clientèle chez nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je commencerai par une question qui s'adresse à vous trois, avant de vous poser des questions plus spécifiques.

Comment fixez-vous les marges et comment effectuez-vous la péréquation entre les produits ? Dans votre offre, appliquez-vous le même taux de marge à tous les produits, par exemple 35 % ? Vous ne l'avez pas communiqué. Quelle est la différence entre eux ? Quelle est votre marge opérationnelle ?

M. Nathan Labat. - Je dirais que nous faisons assez peu de péréquation. Ce n'est pas du tout l'esprit, en tout cas, dans lequel nous travaillons. En revanche, il y a des catégories qui sont déjà plus ou moins margées, mais en fonction de ce qui se passe sur le marché. Nous le subissons, pour ainsi dire.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est-à-dire que vous vous alignez sur la grande distribution ?

M. Nathan Labat. - Je vous donne un exemple : nous avons développé nos légumes en conserve : ratatouille, tomates-courgettes, courgettes en sauce tomate, etc. Nous avons été très surpris de constater, en examinant les prix, que nous nous trouvions face à des péréquations. En effet, nos prix d'achat sont à peu près les mêmes pour des courgettes et des aubergines ; cela ne change pas grand-chose. En revanche, le prix affiché par nos confrères de la grande et moyenne distribution était beaucoup plus bas pour la ratatouille que pour l'ensemble des autres légumes. Nous avons décidé, pour notre part, de ne pas procéder ainsi et d'appliquer des prix plus ou moins identiques sur cette catégorie.

Il existe effectivement des impératifs par catégorie, car certaines sont plus concurrentielles, comme le lait : vous avez dû le constater lors des auditions, certaines catégories sont tout simplement plus disputées. Pour notre part, nous pratiquons assez peu de péréquations. Nous essayons d'être transparents et d'avoir une politique claire vis-à-vis de nos membres.

En revanche, nous allons avoir des stratégies, promouvoir certaines offres en étant un peu plus compétitifs sur celles-ci. Nous avons notamment une offre que nous appelons « Achetez malin », qui reproduit un peu l'expérience du vrac avec des denrées, comme des amandes : nous serons plus compétitifs, car nous considérons que c'est un élément important pour l'accessibilité. Sur notre marque propre, nous pourrons aussi être plus compétitifs. Cependant, nous n'avons pas vraiment de notion de péréquation par catégorie comme vous pouvez l'entendre.

M. Romain Roy. - Un peu à l'instar de ce qui vient d'être dit, nous ne faisons pas du tout de péréquation. Nous proposons une offre relativement horizontale, c'est-à-dire que nous couvrons beaucoup de catégories de produits, de l'alimentaire, mais également du non-alimentaire, de l'hygiène et de la cosmétique. Ce sont des univers dans lesquels les niveaux de marge sont relativement différents. Nous nous adaptons donc, comme vous l'avez dit, au prix du marché. D'une part, nous avons des fournisseurs qui fixent des prix dans les conditions générales de vente, auxquelles nous nous adaptons. D'autre part, il y a quelques catégories qui sont des produits d'appel sur lesquels nous allons réduire nos marges, car nous savons qu'il est important de faire venir les clients sur ces produits-là. Par exemple, l'univers de la couche : lorsque nous attirons des clients par ce biais, ils vont avoir tendance à racheter des couches. Nous savons aussi que c'est un marché sur lequel les prix sont relativement bataillés ; si nous voulons avoir une chance de prendre position sur cette catégorie, nous sommes obligés d'avoir des marges relativement basses. Cela ne se fait pas au détriment des fournisseurs, mais plutôt au détriment de notre propre marge. Ce sont donc des choix de politique commerciale pour lesquels nous essayons d'être alignés.

Vous avez parlé de la comparaison avec la GMS. Dans notre cas, comme je vous l'ai dit, nous avons très peu d'intersections d'offre avec la GMS. L'intersection d'offres entre la distribution biologique spécialisée et la GMS est très faible, d'où les huit marques seulement que nous avons en commun. Nous raisonnons plutôt par rapport à l'ensemble de ce qui se fait dans la distribution biologique spécialisée. Nous regardons quels sont les prix de vente de nos confrères et nous essayons de nous positionner de manière intelligente, en gardant tout de même un minimum de marge, car, je vous le dis, nous souffrons en termes de rentabilité. Il s'agit enfin d'adapter notre politique commerciale aux différentes catégories dans lesquelles nous sommes présents.

M. Paul Lê. - Nous comparons nos prix avec ceux de nos concurrents de la GMS, puisque la majorité des produits que nous vendons le sont également en GMS. Nous essayons de respecter nos marges et d'être rentables : nous sommes donc parfois un peu plus chers sur certains produits, car les personnes qui viennent chez nous valorisent davantage leur temps que le prix.

Sur certains produits cependant, notamment les produits d'appel, nous ne devons pas être trop détachés de la concurrence. En effet, dans l'esprit de nos clients, il y a des produits, en particulier des produits de première nécessité comme l'eau, que nous ne pouvons pas vendre beaucoup plus cher qu'en GMS, sinon nous perdrions immédiatement le client, qui préférerait prendre sa voiture et aller au drive, par exemple.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le fait que vous disiez que c'est la GMS qui vous donne le la signifie qu'il y a une forme de péréquation, celle de la GMS, qui, de fait, vous est imposée : si elle applique une marge très basse sur certains produits, elle vous impose de faire de même.

M. Romain Roy. - Pour nous, la situation est un peu différente : nous ne nous comparons pas beaucoup avec la GMS, puisque nous n'avons pas d'intersection d'offre avec elle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Si ce n'est pas la grande distribution, c'est la distribution spécialisée bio. Vous regardez quand même le prix du marché qui, dans votre cas, est celui de la distribution bio. Vous regarderez donc plutôt ce que font Biocoop, Naturalia... En revanche, nous avons constaté que ces enseignes ne pratiquaient pas véritablement la péréquation, car nous les avons également reçues.

Puisque vous avez la spécificité de pratiquer la vente à distance, je voudrais savoir quel est le poids de la livraison dans le coût global. Quelle est la décomposition d'un prix dans votre modèle économique ?

M. Nathan Labat. - Pour nous, la livraison représente entre 10 % et 15 %.

M. Romain Roy. - Pour nous, une douzaine de pourcents environ.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Logistique et livraison, ou uniquement la livraison ?

M. Romain Roy. - Uniquement la livraison.

M. Paul Lê. - Cela fait partie de notre modèle d'avoir travaillé sur ce point ; nous nous situons donc plutôt entre 8 % et 10 %.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous avez rencontré des difficultés dans ce domaine ? Vous avez repris Frichti, qui avait connu de gros problèmes, notamment du travail dissimulé...

M. Paul Lê. - Ce sont deux entreprises différentes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je sais. Je voulais dire : vous avez dû être très vigilant sur ce point ?

M. Paul Lê. - J'ai été extrêmement vigilant sur ce point, puisque nous n'adoptons pas du tout le même circuit logistique. Frichti reposait sur un modèle transformation de boutiques physiques en entrepôts urbains (« dark stores »), ce qui est interdit par le plan local d'urbanisme. Les livreurs livraient à vélo dans un rayon de quinze minutes aux alentours de ces entrepôts.

Pour notre part, nous avons un entrepôt central dans 12e arrondissement de Paris. Notre panier moyen est cinq fois plus élevé que celui de Frichti, donc faire le trajet à vélo avec trois ou quatre sacs de livraison serait difficile...

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. -Vous n'avez donc pas du tout la même logistique que Frichti ?

M. Paul Lê. - Effectivement, nous avons imposé notre logistique à cette entreprise.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ce sont néanmoins des frais importants.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Quel est l'intérêt de ce rachat ?

M. Paul Lê. - Nous nous y sommes intéressés pour deux raisons. Cette entreprise nous apportait d'abord un nouveau segment de produits : les plats préparés. Si vous voyagez de temps en temps aux États-Unis, vous voyez des aires de restauration (« food courts ») à la sortie des caisses ; en GMS, vous avez un rayon « ultra-frais » où vous pouvez acheter vos plats du midi et du soir. Nous étions très intéressés par Frichti, car cette entreprise avait développé un savoir-faire qui permettait d'avoir une large catégorie de produits, beaucoup de choix et de la qualité livrée au client.

Deuxième raison : la marque Frichti, qui nous permettait d'ouvrir un nouveau segment de marché, le B2B, c'est-à-dire la vente aux entreprises, que nous n'avions pas encore chez La Belle Vie.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment fixez-vous vos prix ? Avez-vous des abonnements ?

M. Paul Lê. - Nous avons un système d'abonnement uniquement sur les segments « entreprises » pour la livraison des plats préparés Frichti.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avec des systèmes différents, vous n'avez pas du tout les mêmes paniers moyens. Avez-vous, les uns et les autres, des positionnements différents qui expliquent cela ? Surtout, comment fixez-vous les prix ?

J'ai ici un comparatif de vos prix. Vos offres étant sur internet, il est facile de les comparer. Pour un même produit, le prix varie de 1,36 euro à 1,99 euro. Sur le lait, il va de 1,10 euro à 1,78 euro, etc. Si l'on regarde les trois offres, on constate que vous avez des fourchettes de prix très différentes.

M. Paul Lê. - Nous avons probablement des politiques de prix différentes, car nous n'avons pas le même profil de clients. Nous ciblons beaucoup plus les urbains, disons les Franciliens, qui ont un pouvoir d'achat plus élevé.

Il me semble que nous sommes à peu près dans les mêmes prix sur les mêmes typologies de produits et les mêmes marques. Je ne sais donc pas si une comparaison est pertinente. Sur le lait, il y a les premiers prix qui sont parfois à moins d'un euro et des prix haut de gamme qui sont au-delà de deux euros le litre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Nous avons pris soin de comparer les produits comparables. C'est évidemment aussi une question de marché et de position. Cela relève de votre liberté commerciale.

M. Romain Roy. - D'abord, c'est une bonne nouvelle que nous n'ayons pas les mêmes prix : si c'était le cas, ce serait louche. Cela prouve bien que nous agissons tous de manière indépendante dans notre politique commerciale.

Nous avons des positionnements un peu différents. Greenweez est sûrement plus transverse, avec plus de produits, plus de catégories ; La Belle Vie est peut-être un petit peu plus positionné CSP+ ; La Fourche peut-être plus spécialisée encore avec un système d'abonnement. Il me semble donc logique qu'il en résulte des prix différents.

J'ajouterais un dernier élément : nous avons tous aussi, j'imagine, des plans d'animation commerciale, des moments promotionnels différents. Vous pouvez donc vous retrouver à un instant T avec des prix de produits relativement différents. Si l'on regarde l'immense majorité, ou lorsque l'on regarde des études de comparaison de prix, évidemment, les positionnements diffèrent. Certains vont être globalement moins chers que d'autres, mais nous ne sommes pas non plus sur un rapport de 1 à 100. Cela reste quand même dans une relative cohérence.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est tout de même différent, je vous assure. Je vous donnerai mon tableau si vous le souhaitez. Je ne vais pas le détailler ici, car ce n'est pas une enquête approfondie, mais je constate néanmoins des prix très différents.

M. Nathan Labat. - Il peut y avoir des prix différents sur des produits individuels ; effectivement, ce que nous regardons, c'est plutôt une cohérence globale de l'offre et une compétitivité par rapport à nos concurrents sur l'ensemble de cette offre. Bien sûr, nous avons une empreinte nationale et un seul prix national. Il peut donc arriver que, par rapport à des concurrents du commerce physique, nous soyons très bien placés dans une ville et moins bien dans une autre, précisément parce que notre politique diffère de la leur, qui est locale, en fonction de chaque magasin et de chaque concurrent. Ce que nous pilotons, c'est donc notre compétitivité globale sur notre offre complète.

Romain Roy a raison : nous avons des modèles tous très différents. La Fourche n'a que 5 000 références, ce qui est effectivement beaucoup moins que d'autres. Un modèle de place de marché n'affiche pas du tout les mêmes prix, puisque, sur un modèle de ce type, comme celui de Greenweez, ce n'est pas Romain Roy qui va définir sa politique de prix, mais le producteur ou le fabricant. Par conséquent, cela peut aussi donner des prix affichés sur internet qui sont totalement différents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est vrai, c'est peut-être cela le sujet.

J'ai une question pour vous deux, messieurs Labat et Roy. Pourquoi vous êtes-vous lancés dans la marque de distributeur ? Cela semble important pour vous. Pouvez-vous nous expliquer cela ? Il existe en effet des entreprises qui font de bons produits dans le bio...

M. Romain Roy. - De nombreuses bonnes raisons justifient le lancement d'une MDD. Une, qui ne saute pas forcément aux yeux, est que pour des entreprises de notre taille, il est très coûteux de faire de la publicité, de faire de la promotion de marque (« branding »). Quand vous vendez un produit à votre marque, il y a dans les cuisines ou dans les salons un produit sur lequel la marque apparaît. C'est un moyen direct de faire de la publicité, d'assurer une présence de la marque, puisque des gens la voient toute la journée.

Il est également important, dans notre marché, que chacun d'entre nous soit en capacité de se différencier. Or, nous sommes dans un secteur, la bio spécialisée, dans lequel nous avons un certain nombre de marques en commun, puisqu'il y a de grands faiseurs, de grandes marques - vous connaissez tous Le Pain des Fleurs. Il est donc important aussi d'être en capacité de créer de la spécificité, nos propres produits, que nous avons développés selon un cahier des charges spécifique, parfois avec nos clients, parfois seuls.

Le troisième aspect est que cela nous permet, sur certaines catégories de produits, d'avoir des marges un peu supérieures à celles que nous avons sur les marques nationales. Elles ne sont pas très supérieures dans notre cas, car nous ne vendons pas des millions d'unités de produits : nous ne pouvons donc pas faire appel à de très gros faiseurs ; mais c'est tout de même un univers dans lequel nous margeons un peu plus que sur les marques nationales.

Voici donc les raisons : avoir notre propre ligne de produits, à notre marque, créer nos produits spécifiques, fidéliser la clientèle sur les produits qu'elle ne peut trouver que chez nous et avoir des marges un peu plus confortables, parfois, sur certains produits.

M. Nathan Labat. - Notre premier objectif est de démocratiser la consommation bio et responsable. Proposer notre marque propre sur les principales unités de besoin des consommateurs est donc très intéressant pour nous. Cela permet d'avoir moins d'intermédiaires et d'établir une relation directe avec l'amont, avec des producteurs ou des fabricants. Cela signifie aussi moins de dépenses de marketing. Une partie du prix des marques nationales provient également des dépenses de marketing, ce qui est normal et fait partie du jeu. Il en résulte donc des produits effectivement moins chers que leur équivalent en marque nationale.

Dans notre cas, il y avait un véritable enjeu à fédérer une communauté d'adhérents. Chaque produit créé à La Fourche a nécessité une cocréation. Cela peut prendre la forme d'un questionnaire assez long sur le type d'emballage ou l'origine, où nous montrons aux adhérents à la fois les conséquences sur le prix et l'empreinte carbone. Dans d'autres cas, il s'agit de tests, de dégustations. Dans des cas plus simples, c'est juste une question - la grande question sur ce produit-là. L'idée est aussi de pouvoir engager nos membres.

En fait, nous sommes une entreprise qui se base très fortement sur sa communauté. Nous avons une base d'adhérents et non de clients, et il était donc tout à fait naturel de leur proposer une marque qu'ils allaient cocréer et codéfinir avec nous.

Il y a effectivement une question de marge. Je suis d'accord avec Romain Roy : à notre taille, nous n'avons pas des marges totalement décorrélées. Nous estimons pouvoir aller un peu plus loin quand il s'agit de notre marque, parce que c'est nous qui porterons cette baisse de marge.

Enfin, un dernier point : cela nous permet aussi parfois, sur certaines catégories, d'aller plus loin que les offres des marques nationales, d'aborder des sujets où nous allons mettre certaines catégories en adéquation avec nos engagements sur le Nutri-score, sur un score carbone plus bas, sur de nombreux sujets.

J'ai un exemple en tête, très simple : celui des conserves de légumes. Dans ce rayon, nous avions des produits fabriqués en France, d'origine française, avec des ingrédients français, et d'autres qui ne l'étaient pas. Nous avons retravaillé cette catégorie avec l'un de nos fabricants, en adoptant une politique 100 % France. Parfois, cela nous permet, pour le même prix, d'accroître l'engagement de nos produits. C'est également très intéressant, car nous parvenons à allier accessibilité et engagement fort sur les matières premières.

Autre exemple très récent : nous avons sorti un jus de grenade issu de grenades françaises, ce qui n'est pas commun. Parfois, sur certains sujets, nous allons vraiment plus loin sur les engagements grâce à la marque propre.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - S'agissant de La Belle Vie, je souhaiterais que vous nous expliquiez un peu plus la relation partenariale avec Système U. Vous avez indiqué que 55 % de vos achats se font avec ce groupe. S'agit-il de marques nationales ?

M. Paul Lê. - Il s'agit de grandes marques comme la maison Coca-Cola, Cristaline et d'autres produits de ce type, mais aussi, évidemment, de la MDD Système U.

Nous agissons comme un franchisé de la coopérative U, c'est-à-dire qu'elle met à notre disposition un catalogue de produits avec des prix de vente conseillés ; nous achetons ces produits et adaptons nos prix en fonction de leurs préconisations.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord. Pourquoi avez-vous choisi le système U ? J'imagine que vous êtes allé voir tous les distributeurs ?

M. Paul Lê. - Effectivement. U a été le plus bienveillant envers nous.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne faites pas que du bio ?

M. Paul Lê. - Nous sommes plutôt urbains, agnostiques, c'est-à-dire que notre travail consiste à avoir le plus beau catalogue possible de tous les produits et à les livrer le plus rapidement possible.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - « Le plus beau », cela ne veut rien dire : cela pourrait être le plus bio !

M. Paul Lê. - Je veux dire par là le plus large. Nous essayons d'avoir des produits de qualité, des petites marques d'entreprises qui se lancent et pour qui nous sommes les premiers distributeurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - En volume et en valeur, que représente le bio en pourcentage ?

M. Paul Lê. - Entre 15 % et 20 % sur toutes les catégories.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Concernant La Fourche, j'aimerais que vous nous parliez du système d'adhésion, puisque vous êtes les seuls à avoir opté pour ce modèle. La première commande coûte-t-elle 60 euros de plus ?

M. Nathan Labat. - Je vais vous décrire le parcours client classique. Lorsque vous arrivez chez nous, vous disposez d'un mois d'essai gratuit, soit trente jours pour tester le service. Vous passez une première commande et, au bout de trente jours, nous vous débitons une adhésion annuelle. Ensuite, chaque année, nous débitons cette adhésion à nos adhérents.

L'idée est qu'à partir d'environ deux commandes, l'adhésion est rentabilisée, ce qui permet ensuite de réaliser des économies. C'est la promesse que nous faisons à nos adhérents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est cher, tout de même. Vous parlez de deux commandes, mais l'adhésion s'élève quand même à 60 euros.

M. Nathan Labat. - Notre panier moyen est assez élevé. Je vous fais la présentation (« pitch ») classique de La Fourche : nous sommes trois fondateurs provinciaux et nous avions tous cette image de nous derrière le chariot le samedi avec notre mère, car malheureusement 86 % de nos adhérents sont des adhérentes, donc la charge mentale est toujours du même côté... Le panier est un peu le panier mensuel ; on ne va pas chaque semaine chez Leclerc faire un énorme panier de 100 ou 200 euros. Notre panier moyen est donc au-dessus de 100 euros.

C'est pourquoi nous nous positionnons vraiment sur cette occasion d'achat qui est un peu le fond de placard. Nos meilleures ventes sont l'huile d'olive, la sauce tomate, les couches... Nous ne sommes donc pas sur l'occasion d'achat de frais, nous n'avons pas ce besoin de toucher le produit ; nous sommes vraiment sur l'occasion d'achat « je remplis mes placards et mon cellier ». Le rythme de commande que nous voulons avoir avec un adhérent est donc d'à peu près une fois par mois, ce qui correspond à cette occasion d'achat.

Ensuite, nous proposons des produits. Je tiens à préciser un point, car il a été question de promotion. Nous ne nous sentons pas concernés par les promotions, car nos prix ne sont pas des promotions. Ce sont des prix justes.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment pouvez-vous afficher des prix quelquefois moitié moins élevés ?

M. Nathan Labat. - Nous sommes à peu près à 20 %. Comment y arrivons-nous ? Grâce à une marque propre qui est intéressante et qui nous permet d'aller un peu plus loin. Ensuite, ce sont un peu les quatre piliers que j'ai évoqués en préambule. Contrairement à d'autres modèles, nous arrivons généralement à baisser le prix, précisément parce que nous dépensons moins en marketing qu'un modèle classique de commerce en ligne, car c'est la fidélité de nos adhérents qui nous permet de leur rendre ce pouvoir d'achat. Le fait que nos adhérents restent un an, deux ans, trois ans, cinq ans et qu'ils commandent avec nous, ce système gagnant-gagnant, nous permet d'avoir une prévision sur les volumes.

Ensuite, il y a une stratégie d'offre et d'assortiment, que nous avons évoquée, qui est beaucoup plus réduite et condensée. Je vous donne un autre exemple : il y a trois huiliers en bio qui travaillent sur à peu près les mêmes catégories d'huile ; nous n'en avons qu'un seul. Il représente 90 % du marché ; nous avons donc décidé de ne prendre que lui et de nous dire que, sur chaque unité de besoin du consommateur - l'huile d'olive par exemple -, nous aurons un ou deux fournisseurs. Cela nous permet donc d'obtenir les meilleures conditions d'achat et de les répercuter sur nos adhérents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Concernant Greenweez, une partie de votre site est consacrée au déstockage. Pouvez-vous nous expliquer ce choix ?

M. Romain Roy. - Il s'agit d'une logique similaire à celle de l'anti-gaspillage, que vous avez mentionnée dans votre questionnaire ; nous sommes dans le même esprit. Nous nous inscrivons dans une logique d'accompagnement de nos fournisseurs sur ces catégories.

Nous permettons à nos fournisseurs d'écouler des invendus, des fins de série. Il y a souvent des changements de gamme, par exemple avec des changements de conditionnement, à la suite desquels ils se retrouvent avec beaucoup de produits sur les bras. Nous avons trouvé cette démarche vertueuse, puisqu'elle nous permet à la fois d'aider ces fournisseurs à écouler ces marchandises qui, sinon, finiraient en général à la benne, et de proposer à nos clients des prix très réduits ; ces industriels se défont en effet de ces produits à des coûts de vente plus bas. C'est donc doublement vertueux.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Il s'agit vraiment de déstockage, c'est-à-dire que ce sont eux qui vous disent qu'il leur reste telle ou telle quantité de tel ou tel produit, qu'il s'agit d'une fin de stock et qu'ils ne le mettront plus en vente ?

M. Romain Roy. - Chronologiquement, au lancement de ces catégories, il y a eu un travail proactif de notre part, puisque nous avons fait le tour de nos fournisseurs en leur disant : « Nous envisageons de lancer ces catégories. Si vous avez des produits qui sont concernés et que nous pouvons vous aider, dites-le-nous. »

Aujourd'hui, la situation s'est quelque peu inversée : ce sont plutôt eux qui nous contactent en nous disant : « Il me reste cela sur les bras, est-ce que cela vous intéresse pour votre déstockage ? »

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Ne faites-vous pas de déstockage, les uns et les autres ?

M. Nathan Labat. - Si, nous avons exactement le même site d'offre, notre « anti-gaspi », qui est basé sur les mêmes conditions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord. Ce n'est pas tout à fait la même chose, la lutte contre le gaspillage et le déstockage. Pour vous, c'est pareil ?

M. Romain Roy. - Pour nous, la situation est relativement similaire. Au début, la lutte contre le gaspillage était essentiellement centrée sur la notion de gaspillage alimentaire... Le déstockage, en revanche, est un concept plus large et vous y retrouverez beaucoup de produits non alimentaires.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - D'accord. Et vous ?

M. Paul Lê. - Nous en faisons très peu, en effet.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Est-ce parce que cela ne se pose pas ? Est-ce parce que le système U n'en fait pas, que vous n'avez pas les connexions, ou que ce n'est pas votre positionnement ?

M. Paul Lê. - Ce n'est pas notre positionnement, tout simplement.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Le marché bio a connu un certain ralentissement ces dernières années, mais cela n'a pas empêché vos entreprises de croître. Comment expliquez-vous votre bonne santé économique ?

M. Nathan Labat. - Nous sommes plutôt sur une bonne pente en matière de croissance et le marché bio est reparti en 2025. Les négociations ont été très sereines cette année et nous profitons d'un effet anti-inflation. La Fourche a un modèle contracyclique face à la hausse de prix qui frappe les produits bio et conventionnels. Nous avons su tirer notre épingle du jeu en proposant des prix compétitifs.

Pendant la covid, l'e-commerce a été fortement sollicité. Notre valeur ajoutée réside dans le fait que nous sélectionnons les meilleures marques et créons nous-mêmes des produits plébiscités par nos adhérents. En moyenne, les produits proposés par La Fourche bénéficient d'une note de 4,6 sur 5.

Enfin, nous veillons à garantir une accessibilité géographique forte à nos clients sur l'ensemble du territoire.

M. Romain Roy. - À quoi juge-t-on la bonne santé d'une entreprise ? Est-ce à son pourcentage de croissance ou à son niveau de rentabilité ? Je vous laisse en décider... Nos pourcentages de croissance, contrairement à La Fourche, sont plus conformes à ceux du marché. Nous ne sommes pas très rentables, car ce n'est pas l'hypercroissance qui nous motive. Nous essayons plutôt de pérenniser notre modèle, qui doit être le reflet d'une consommation durable.

Notre santé économique n'est pas mauvaise, mais elle n'est pas meilleure que celle du secteur bio dans sa globalité.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment assurez-vous que la matière première agricole est sanctuarisée dans vos produits ? Vos actes d'achat respectent-ils les lois ÉGalim ?

M. Nathan Labat. - Nous veillons bel et bien à sanctuariser la matière première agricole (MPA) dans nos discussions avec les fournisseurs. Le plus souvent, ce sont les dispositions de la loi ÉGalim 1 que nous respectons, dans la mesure où nous négocions avec les PME et les entreprises de taille intermédiaire (ETI). En conséquence, nous sommes moins portées sur la loi ÉGalim 3.

Nos discussions portent sur les matières premières, mais aussi sur l'inflation liée au pétrole, que nous sommes obligés de répercuter sur nos prix. Notre approche avec les fournisseurs est beaucoup plus mesurée que celle des grands groupes alimentaires, comme Nestlé ou Danone, concernant les produits de grande consommation (« fast moving consumer goods » (FMCG)).

M. Romain Roy. - Nous respectons scrupuleusement les différentes lois ÉGalim et sanctuarisons, nous aussi, la matière première agricole. Il serait absurde d'agir autrement, car nos relations avec les fournisseurs sont basées sur la durée et s'inscrivent dans une logique d'accompagnement.

Nous tenons des négociations annuelles sur les conditions générales de vente (CGV). En cours d'année, nous sommes particulièrement réceptifs à toute information qui nous est remontée par nos fournisseurs sur les hausses de prix de la matière première agricole et de la matière première industrielle.

M. Paul Lê. - Nous avons des relations assez ouvertes avec nos différents fournisseurs. Ils nous font confiance et nous communiquent toute la documentation possible sur les différentes matières premières. Tout au long de l'année, nous pouvons réaliser des rectifications, à la demande de nos fournisseurs.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous dites pouvoir faire des rectifications : est-ce vraiment le cas ?

M. Paul Lê. - Oui, madame la rapporteure.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - La question de la rentabilité est au coeur de cette commission d'enquête. Nous essayons de comprendre comment le modèle actuel, qui inclut à la fois les producteurs, les transformateurs et les distributeurs, peut tenir dans un contexte difficile.

Nous ne cherchons pas à savoir s'il y a plus ou moins de bio, mais si les produits distribués sont bien d'origine française. Comment solidifier notre système de production locale à l'heure actuelle ? La production locale est-elle un argument de fantaisie, ou pensez-vous que vos clients sont sensibles à votre engagement en ce domaine ?

M. Nathan Labat. - Notre activité va bien au-delà du bio. Beaucoup de gens parlent du « fait en France », mais ce n'est pas suffisant pour nous. C'est une bonne chose, car cela crée de l'emploi français, mais nous voulons aller plus loin : environ 27 % de nos marques propres proposent un produit dont l'ingrédient principal est d'origine française. L'origine France des produits est notre cheval de bataille et compte énormément pour nos adhérents. Concernant les denrées qui ne sont pas produites en France, comme le café, nous veillons au respect du commerce équitable.

Pour ce qui est des fruits et légumes, il arrive que nous nous fournissions en Espagne ou en Italie au tout début de la saison, mais nous les achetons en France dès l'instant où ils sont disponibles, même s'ils coûtent plus cher. Au demeurant, nous ne proposons pas à la vente des produits exotiques, comme la mangue ou l'avocat, s'ils ne respectent pas la saisonnalité définie à l'échelle européenne.

M. Romain Roy. - Je souhaite resituer le débat sur l'origine des produits, car il y a parfois un peu de confusion en ce domaine. La place du transport dans l'empreinte carbone d'un produit s'élève seulement à 14 %. On fait parfois croire qu'il vaut mieux acheter un produit mal fait en bas de chez soi plutôt qu'un produit bien fait en provenance d'Espagne ou d'Italie. D'un point de vue environnemental, c'est complètement faux !

L'origine France est un point fondamental, à la fois pour nous et pour nos clients. Nous choisissons toujours des produits français quand nous le pouvons ; cette démarche exclut, de fait, certaines catégories de produits.

Nous préférons acheter un produit bien fait en Espagne, plutôt qu'un produit médiocre fabriqué à l'intérieur de nos frontières. Il n'en demeure pas moins que l'immense majorité de nos fournisseurs sont des PME françaises.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous vérifiez donc l'origine des produits distribués ?

M. Romain Roy. - C'est exact.

M. Paul Lê. - Nous proposons une grande gamme de légumes et de fruits frais ; c'est d'ailleurs ce qui fait la particularité de notre enseigne. Les produits fabriqués en France sont de plus en plus attractifs, ce dont nous nous réjouissons.

Cependant, nous essayons de proposer le maximum de produits à tous les prix, si bien que nous pouvons vendre des tomates françaises à côté de tomates espagnoles. Ainsi, nous laissons à nos clients le choix de sélectionner le produit qui leur convient.

Pour ce qui est de la fromagerie, nous sommes bien sûr obligés de proposer des produits français en appellation d'origine protégée (AOP). Une chose est sûre, l'origine France est un atout marketing.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Comment gérez-vous les promotions réalisées par vos fournisseurs ?

M. Nathan Labat. - Nous faisons très peu de promotions, car nous pratiquons une politique de prix bas toute l'année. Les ajustements de prix sont très rares et se font toujours en bonne intelligence avec les fournisseurs. Le taux de démarque en GSS, établi autour de 4 %, est bien plus bas qu'en GMS.

M. Romain Roy. - Nous gérons les promotions de façon assez classique via des plans d'animation commerciale négociés avec les fournisseurs, dans un scénario gagnant-gagnant. Nous organisons des promotions à quelques moments de l'année sur certains types de produits.

L'immense majorité de nos promotions se font sur notre marge. Elles correspondent davantage à des outils d'animation commerciale et c'est nous qui les finançons.

M. Paul Lê. - Comme chez Greenweez, nous privilégions les animations commerciales avec nos différents fournisseurs. Si nous organisons nous-mêmes une promotion, c'est nous qui en assumons le coût.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Dans un contexte d'inflation du prix des carburants, vos clients ont-ils toujours recours à l'e-commerce ?

M. Nathan Labat. - Je n'ai observé aucune inflexion du recours à l'e-commerce ces dernières semaines, malgré le contexte que nous connaissons. Je suis convaincu que l'e-commerce est une solution face à la hausse du prix des carburants.

Aujourd'hui, 83 % des Français font leurs courses en voiture, surtout dans les campagnes. En zones rurales, nous sommes trois fois plus efficaces en matière d'empreinte carbone, justement parce que nous évitons aux clients des allers-retours de plusieurs dizaines de kilomètres entre leur domicile et le supermarché du coin.

M. Romain Roy. - Les produits bio sont moins sensibles à l'inflation que les produits conventionnels, car, étant fabriqués localement ou à l'échelon national, ils sont peu transportés.

Nous n'avons pas, nous non plus, ressenti d'inflexion particulière. En revanche, l'intégralité de la chaîne de valeur est importante dans les commerces. Or il se trouve que les entreprises de transport sont très fortement affectées par la hausse du prix des carburants. Les taxes que nous payons dans le prix de transport pourraient être réévaluées si les transporteurs ont trop de difficultés.

M. Paul Lê. - Nous n'avons pas ressenti l'effet de la hausse des carburants, sans doute en raison de la spécificité de notre modèle.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Pour le consommateur, il finira par y avoir un surcoût réel lié à la réévaluation des taxes, si bien qu'il renoncera peut-être à prendre sa voiture pour aller faire des courses.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Pour la clientèle spécialisée et très axée sur le bio, notamment en zones urbaines, avez-vous développé une offre spécifique de produits végétaliens comme alternatives à la viande ? Cette offre est-elle margée de la même manière que les produits classiques ?

M. Nathan Labat. - Pour notre part, nous n'avons pas encore développé des produits de substitution à la viande en MDD, hormis le tofu. Néanmoins, notre rayon est très développé et répond à une véritable demande de la part de nos adhérents.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Quelle est votre politique de marges sur ce rayon ?

M. Nathan Labat. - Je ne saurais vous répondre. Je peux vous communiquer certains détails par écrit, mais je ne connais pas la marge de cette catégorie de rayon.

M. Romain Roy. - Le rayon végan est très important, notamment pour notre croissance. Les marges n'y sont pas plus ou moins élevées que dans les autres rayons, car, dans l'ensemble, nous pratiquons la même politique commerciale.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous ne surfez donc pas sur la vague ?

M. Romain Roy. - Pas d'un point de vue commercial, du moins, puisque nous faisons en sorte de proposer le rayon végan le plus complet possible pour les clients qui cherchent des produits végétaliens.

M. Paul Lê. - Ces produits constituent maintenant une catégorie importante, compte tenu de la demande croissante des clients. En ce qui concerne les prix, nous agissons exactement de la même manière qu'avec les autres fournisseurs : il n'y a aucun traitement particulier. Nous réalisons une marge classique et nous nous fournissons auprès des coopératives.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Distribuez-vous des produits issus de marques territoriales ? Quelle est la demande de vos clients en ce domaine ?

M. Nathan Labat. - Comme nous disposons d'un réseau national, nous proposons peu de marques locales. Nous vendons quelques spécificités régionales, comme les spaetzle en Alsace. Toutefois, compte tenu de notre modèle logistique d'entrepôt central, la localité de l'offre est moins forte.

M. Romain Roy. - Si les enseignes d'e-commerce voulaient vraiment respecter le critère de qualité et de proximité, elles devraient trouver des produits locaux autour de leur entrepôt central : cela n'a pas beaucoup de sens... Nous n'avons aucune politique particulière sur les marques territoriales.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. -Soit, mais vous pourriez au moins proposer un assortiment de marques territoriales.

M. Romain Roy. - C'est bien ce que nous faisons, mais nous ne suivons aucune stratégie particulière en ce domaine.

M. Paul Lê. - Comme Greenweez, nous n'avons pas de stratégie spécifique, mais nous distribuons des marques locales de fruits et légumes frais.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Y a-t-il des points particuliers que vous souhaitez porter à notre connaissance ?

M. Nathan Labat. - Depuis quelques années, l'agriculture biologique a subi d'importantes secousses et un désengagement assez profond de l'État. En témoignent les scandales sanitaires qui ont éclaté au cours du temps ; je pense notamment aux révélations récentes sur la présence de cadmium dans les sols agricoles.

Tous les écosystèmes de fermes et d'agriculteurs bio - il s'agit souvent de nouvelles générations de producteurs - sont en péril du fait de cette situation. Nous attendons donc que les pouvoirs publics jouent leur rôle.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Je vous remercie de votre venue, en espérant que vous pourrez nous communiquer par écrit vos taux de marge. Il vous a sans doute été difficile de répondre ouvertement à nos questions sur ce sujet, dans la mesure où vous êtes concurrents les uns des autres.

M. Romain Roy. - Nous nous considérons davantage comme des confrères que comme des concurrents, car nous poursuivons un objectif commun : celui de démocratiser la consommation de produits bio.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous m'en voyez ravie ; cela change de certains propos que nous entendons dans le cadre de nos auditions.

La réunion est close à 11 h 50.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

- Présidence de Mme Anne-Catherine Loisier, présidente -

La réunion est ouverte à 15 h 00.

Audition de M. Xavier Unkovic, directeur général, de Mme Anne-Marie Geryl, directrice générale Bonduelle France Long Life, de M. Mathias Levoir, directeur des opérations, et de Mme Céline Barral, directrice de la stratégie des marques, du groupe Bonduelle (huis clos partiel)

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Bonjour à toutes et à tous. Nous recevons aujourd'hui des représentants de l'entreprise Bonduelle, que je remercie de leur présence. Je vous rappelle que les commissions d'enquête sont tenues à un certain nombre de règles, dont la prestation de serment. Un faux témoignage est passible des peines prévues aux articles 434-13, 434-14 et 434-15 du code pénal, incluant cinq années d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende. Je vous invite à prêter serment en levant la main droite et en disant : « Je le jure ».

Tour à tour M. Xavier Unkovic, Mme Anne-Marie Geryl, M. Mathias Levoir et Mme Céline Barral prêtent serment.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des déclarations à faire sur d'éventuels liens d'intérêt qui devraient être portés à la connaissance de la commission d'enquête ?

M. Xavier Unkovic, directeur général. - Aucune.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous sommes ravis de vous recevoir. Votre entreprise occupe une place majeure dans le paysage commercial français. Vous commercialisez essentiellement des produits avec de la matière première agricole, ce qui vous confère une position privilégiée pour apprécier l'encadrement français des négociations commerciales, en amont comme en aval.

Vous êtes le leader européen des légumes en conserve avec près d'un tiers de parts de marché en Europe. Vous occupez une part significative du marché des légumes surgelés et une place déterminante sur certains produits frais.

Comment sanctuarisez-vous la matière première agricole ? Comment les distributeurs la respectent-ils ? Quelles conséquences peut avoir la négociation sur les MPI ? Comment se passent les négociations avec les distributeurs, et à quel niveau ?

Vous êtes soumis à une pression concurrentielle importante, alimentée par le développement des produits à marque de distributeur (MDD). Comment appréhendez-vous cette concurrence ? Quel est votre point de vue sur les règles relatives à l'étiquetage des produits ?

Vous avez la parole pour un exposé liminaire d'une dizaine de minutes, puis nous passerons aux questions. Vous avez formulé une demande de huis clos, à laquelle nous donnerons droit d'ici une demi-heure.

M. Xavier Unkovic. - Madame la présidente, Madame la rapporteure, Mesdames et Messieurs les sénateurs, je vous remercie de me donner l'occasion de m'exprimer sur des sujets très importants pour Bonduelle et l'ensemble de l'écosystème de ses producteurs.

Bonduelle est une entreprise familiale française depuis sept générations, originaire du nord de la France où nous sommes toujours implantés. Le groupe réalise 2,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Nous sommes présents dans plus de 100 pays. La France représente 30 % du chiffre d'affaires du groupe, soit près de 700 millions d'euros. Notre mission est de proposer une alimentation végétale de qualité, savoureuse, saine, durable et accessible à tous. C'est ce qui anime nos 9 000 collaborateurs au quotidien.

Nous proposons des légumes sous toutes leurs formes : en conserve, qui est notre segment historique, en surgelé et au rayon frais traiteur. Au-delà de la grande distribution, qui représente 85 % de notre chiffre d'affaires, nos produits sont également distribués en restauration hors domicile, notamment dans les cantines scolaires, et dans la restauration commerciale. Depuis janvier 2025, le groupe est certifié B Corp à 100 %.

En France, Bonduelle réalise 700 millions d'euros de chiffre d'affaires. Deux marques patrimoniales, Bonduelle et Cassegrain, sont présentes dans 7 foyers sur 10. Nous disposons de 19 sites industriels en France, implantés au coeur des champs, ce qui est essentiel pour préserver la saveur et la qualité nutritionnelle de nos légumes tout en assurant une chaîne logistique plus sobre. Nous employons 3 800 salariés en France. 75 % des légumes que nous vendons en France y sont produits ; les 25 % restants sont principalement des légumes de soleil cultivés au Portugal pour des raisons climatiques.

Notre modèle d'affaires se veut résolument fondé sur les marques, un axe stratégique de notre plan de transformation. Nous produisons également pour des marques de distributeurs, qui représentent entre 25 % et 35 % de notre chiffre d'affaires en France.

Nous entretenons un lien étroit et historique avec nos partenaires agriculteurs. Sans cette relation, notre modèle d'affaire s'arrête. Ce sont eux qui pérennisent notre activité, garantissent la qualité de nos produits et mettent en oeuvre les nouvelles pratiques agricoles durables, notamment l'agriculture régénératrice. Nous avons un lien direct très fort avec plus de 1 300 agriculteurs partenaires en France, pour un taux de fidélité de 90 % et une durée moyenne de contractualisation de plus de 10 ans. Cette fidélité repose sur un système de contractualisation juste et équilibré qui existe depuis les années 70.

Chaque année, nous contractualisons en France environ 27 000 hectares pour plus de 30 légumes différents. Ces légumes représentent entre 15 et 20 % de l'assolement de nos partenaires producteurs, ce qui signifie que nous devons être suffisamment attractifs chaque année pour qu'ils choisissent de produire pour nous. Les prix sont négociés annuellement. Ils intègrent la réalité des coûts de production et le prix des autres cultures opérés par nos partenaires producteurs, auxquels nous appliquons un premium pour rester attractifs. Bonduelle contractualise des surfaces avec un prix à l'hectare et un rendement de référence, et s'engage à acheter l'ensemble de la production du champ, ce qui offre une grande visibilité aux producteurs en amont des semis.

Au-delà de l'enjeu économique, la culture des légumes présente un enjeu écologique important. 72 % de nos agriculteurs partenaires sont engagés dans des pratiques d'agriculture régénératrice : couverts végétaux, outils d'aide à la décision pour une irrigation modérée, utilisation réduite d'intrants. Dans ce cadre, nous nous attachons depuis 2021 à réintroduire en France la culture de légumineuses, des cultures très vertueuses qui avaient presque disparu. Nous sommes passés à 1 000 hectares en 2023, et nous visons 1 800 hectares en 2025 avec 170 agriculteurs partenaires. Nous avons l'ambition de couvrir 80 % de nos besoins en légumineuses d'ici 2030.

Ces démarches illustrent la réalité de notre lien avec l'amont agricole, qui repose sur des partenariats et des engagements mutuels avec un partage des risques. Cette dynamique nous permet de rémunérer nos partenaires au juste prix. Bonduelle applique naturellement la sanctuarisation de la matière première agricole, en s'appuyant à la fois sur une contractualisation conforme à ÉGalim 2 et sur une certification systématique par un tiers indépendant. L'ensemble de nos achats agricoles est couvert par des contrats écrits qui intègrent des indicateurs de coûts de production, des modalités de renégociation et une durée définie, ce qui garantit une rémunération juste et prévisible aux agriculteurs. Le prix de revient d'un produit se compose de trois parties quasi équivalentes : le prix du légume, le prix de l'emballage et le coût de production (énergie, main-d'oeuvre, amortissement). Ainsi, la sanctuarisation de la matière première agricole chez Bonduelle est contractuelle, chiffrée et juridiquement opposable. Elle assure une protection totale de la composante agricole dans la construction tarifaire.

Les négociations avec nos partenaires distributeurs se structurent en trois étages qui s'additionnent. Le premier est la négociation des tarifs, qui se déroule soit en France, soit à l'étranger au sein des centrales européennes. Le deuxième concerne les promotions et les plans d'activation de nos marques, qui sont négociés avec les enseignes en France. Le troisième porte sur les services, qui s'appliquent également aux contrats à dimension européenne. Je souhaite souligner trois points particulièrement critiques pour le groupe Bonduelle.

Le premier porte sur négociation des tarifs avec les centrales européennes. Alors que nous sommes une entreprise française qui produit et vend sur le marché français, 65 % des négociations se déroulent au sein de ces centrales, dont les pratiques s'écartent clairement de l'esprit, et parfois du cadre légal, des lois ÉGalim. Nous pensons que les négociations sur les produits vendus en France devraient obligatoirement avoir lieu en France. À notre connaissance, Bonduelle est le seul acteur du légume à négocier hors des frontières françaises, ce qui ne garantit pas une concurrence équitable par rapport aux autres acteurs nationaux.

Le deuxième point concerne la réalité des centrales de services européennes. Les contreparties demandées apparaissent souvent peu tangibles ou clairement disproportionnées. Dans la majorité des situations, il est extrêmement difficile d'identifier un réel retour sur investissement.

Enfin, le troisième point porte sur l'effet des déréférencements. Chaque année depuis 5 ans, Bonduelle est confronté à des pratiques que nous considérons comme abusives (menaces de déréférencement, arrêts temporaires de commandes, retraits ponctuels de produits), qui peuvent aller jusqu'à la coupe complète d'un assortiment ou la disparition d'une marque dans une enseigne pendant plusieurs semaines. Le temps nécessaire pour recouvrer la distribution à l'issue d'un déréférencement est de 6 à 12 mois, ce qui affecte l'ensemble de nos opérations et notre compte d'exploitation. Ces situations se produisent de manière récurrente, tant lors des discussions tarifaires que des négociations sur les services. Les menaces de sanctions sont devenues un élément quasi systématique du dialogue commercial.

Cette réalité des négociations a plusieurs conséquences. D'abord, l'érosion de nos marges. Depuis 2021, le coût de revient d'une boîte de légumes fabriquée en France a augmenté de 40 % sous l'effet de la hausse des coûts de l'énergie, de l'emballage, de la main-d'oeuvre et de la matière première. Parce que nous avons absorbé l'essentiel des augmentations de coûts, notre marge brute n'a progressé que de 14 % sur cette période. Cet effet ciseaux affecte notre profitabilité et notre capacité à investir, à mieux rémunérer nos partenaires agricoles et à rémunérer nos employés.

Cette situation est celle de l'ensemble de l'industrie agroalimentaire, qui est le premier secteur manufacturier français en nombre d'entreprises et d'emplois. Les PME et ETI, dont Bonduelle fait partie, sont le premier débouché de l'agriculture française, dont elles transforment la moitié de la production. La pression sur les prix crée un risque de décrochage. La rentabilité du secteur pourrait passer sous la barre critique de 5 % d'ici 2030-2035, limitant ainsi de manière durable la capacité à investir. L'âge moyen de nos machines atteint 23 ans, contre 19 ans pour l'ensemble de l'industrie manufacturière française et 9 ans en Allemagne. Les entreprises font face à un mur d'investissement pour se moderniser et décarboner la production, mais la pression sur les prix les en empêche.

Enfin, la France a été importatrice nette de fruits et légumes l'an dernier, alors que notre pays est un véritable potager. La balance commerciale sur les fruits et légumes prêts à l'emploi se dégrade d'année en année. Une part croissante des approvisionnements est couverte par des importations.

Nous sommes très engagés pour la transparence de l'origine et soutenons pleinement l'initiative Origin'Info. Lorsque cette transparence de l'origine n'est pas garantie, le consommateur n'est plus en mesure de faire des choix éclairés et nous ne jouons pas à armes égales. C'est ce qui se produit avec le maïs doux depuis 2 ans. Cette filière a été complètement déstabilisée par des importations massives de maïs chinois, qui a envahi les linéaires de la grande distribution sans que le consommateur ne soit informé, tirant les prix vers le bas à l'échelle de toute la filière. Pour Bonduelle, cela représente une perte de profitabilité de 60 millions d'euros en 3 ans.

De façon plus générale, la contraction de la production nationale fragilise la compétitivité de l'entreprise et des filières et accélère le risque de décrochage de la production française. Dans le contexte de tensions internationales que nous connaissons, il me semble majeur de préserver l'emploi, la compétitivité de l'industrie agroalimentaire, nos filières agricoles et la souveraineté alimentaire française.

Je vous remercie et me tiens à votre disposition pour répondre à vos questions.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Merci de votre exposé, qui nous donne un cadre très clair pour aller plus loin. Nous avons déjà reçu des industriels qui travaillent sur les mêmes produits que vous. Nous avons donc une petite connaissance de la situation que vous vivez.

Vous avez parlé de la sanctuarisation de la matière première agricole, que vous respectez. Comment ce respect est-il partagé avec la grande distribution ?

Mme Anne-Marie Geryl, directrice générale Bonduelle France Long Life. - Nous avons une filière intégrée qui est complètement conforme à ÉGalim 2. Depuis plusieurs années, nous nous évertuons à partager notre modèle agricole avec la grande distribution. Chaque année, nous leur envoyons un tarif avec des CGV. Nous structurons notre tarif en fonction de la MPA et des MPI. La MPA est discutée. Elle est sanctuarisée. Il y a une péréquation avec la MPI.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - S'il y a une péréquation avec la MPI, alors la MPA n'est pas sanctuarisée.

Mme Anne-Marie Geryl. - Nous partageons en toute transparence la part des évolutions de nos coûts liée à la matière première agricole et la part liée aux matières premières industrielles. C'est sur cette base que les discussions démarrent.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Vous nous parlez bien de la relation avec le distributeur.

Mme Anne-Marie Geryl. - Oui. Nous avons une écoute attentive des distributeurs sur la matière première agricole, conformément à la loi ÉGalim. En revanche, toute la discussion se reporte sur les MPI, où nous n'avons pas d'écoute.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - C'est une manière de contourner la législation.

Mme Anne-Marie Geryl. - L'amont est protégé. En revanche, nous dégradons nos marges depuis plusieurs années car les hausses de coûts sur la matière première industrielle ne sont pas prises en considération.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Avez-vous des baisses de prix d'une année sur l'autre ?

Mme Anne-Marie Geryl. - Depuis 5 ans, nos coûts ont augmenté de 40 %. Le coût des légumes a augmenté de 30 %. Nous avons subi des augmentations bien plus élevées sur l'énergie, le travail ou les coûts de production.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Qu'en est-il des prix de ce que vous vendez ?

Mme Anne-Marie Geryl. - Nos prix ont été dégradés ces cinq dernières années en « 3 net », « 4 net » et « 5 net ».

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous vendez donc votre production moins cher d'année en année depuis 5 ans.

Mme Anne-Marie Geryl. - Nos prix « 5 net » ont baissé par rapport à il y a 5 ans.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Comment se décompose votre marge 2025 ?

Mme Anne-Marie Geryl. - La marge est issue d'une stratégie marketing et commerciale. Les conserves de légumes représentent 75 % de notre chiffre d'affaires en France. Pour calculer notre marge, le premier poste déduit correspond aux investissements chez les clients. Ces investissements se décomposent en trois étages. D'abord, le « 3 net », qui inclut les remises sur facture ou la coopération commerciale. Ensuite, les investissements promotionnels, dits « 4 net », composés principalement des nouveaux instruments promotionnels et de taux promotionnels, qui peuvent être répercutés ou non sur le prix au consommateur. Enfin, les investissements dans les centrales de services internationaux, ou « 5 net ». L'ensemble de ces éléments dégrade le prix que nous accordons aux distributeurs et rogne notre marge. Une fois déduit le prix de revient, nous obtenons notre marge brute industrielle. Nous déduisons ensuite les frais administratifs, généraux et marketing, puis les impôts et frais financiers pour arriver au résultat net.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Nous avons intégré ces processus. Il nous faut des chiffres pour comprendre en quoi vous ne vous y retrouvez pas.

M. Xavier Unkovic. - Nous vous les communiquerons lors du huis clos.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Vous faites des marques de distributeurs. Pourquoi ce choix ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ?

M. Xavier Unkovic. - Nous contractualisons des surfaces avec nos partenaires agricoles. La qualité du légume varie selon les années et les récoltes. Le cahier des charges de nos marques exige des produits de très haute qualité. Parfois, les produits récoltés n'atteignent pas ce niveau de qualité. Nous proposons alors à nos partenaires distributeurs d'accueillir ces produits dans leurs marques de distributeurs. Cette stratégie nous permet de satisfaire au mieux nos contrats avec les agriculteurs. Néanmoins, notre stratégie d'entreprise reste axée sur nos marques.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Votre rémunération à l'hectare est possible grâce aux marques distributeurs.

M. Xavier Unkovic. - Ces marques nous permettent aussi d'absorber certains frais fixes de nos usines et de notre production.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Que pensez-vous globalement du système de MDD ? Fait-il concurrence à vos produits ?

M. Xavier Unkovic. - Il nous incombe de faire un excellent travail sur la qualité de nos produits pour nous différencier de celle des produits de marques de distributeur. Notre profitabilité est deux fois moindre sur les MDD. Nous nous posons de vraies questions. En raison des négociations, qui sont difficiles, nous ne serons bientôt plus en capacité d'être profitables sur les marques de distributeur. Cela nous conduira à repenser notre modèle d'affaire, ce qui est bien dommage. La négociation est une chose, mais il est essentiel que l'ensemble des acteurs de la filière puissent survivre et prospérer.

Mme Antoinette Guhl, rapporteure. - Avez-vous intégré le maïs chinois à votre processus de production pour les MDD ?

M. Xavier Unkovic. - Non. Nous n'utilisons que de la qualité française.

Mme Anne-Catherine Loisier, présidente. - Je vous propose de basculer à huis clos.

La séance se poursuit à huis clos.

Ce point de l'ordre du jour a fait l'objet d'une captation vidéo qui est disponible en ligne sur le site du Sénat.

La réunion est close à 16 h 00.