MIEUX GÉRER, MIEUX ÉDUQUER, MIEUX RÉUSSIR

AUDITION DE M. JEAN-JACQUES ROMERO,
SECRÉTAIRE GÉNÉRAL DU SYNDICAT NATIONAL
DES PERSONNELS DE DIRECTION DE L'ÉDUCATION NATIONALE

(20 JANVIER 1999)

Le président lit la note sur le protocole de publicité des travaux de la commission d'enquête et fait prêter serment à M. Jean-Jacques Romero.

M. Adrien Gouteyron, président - Vous avez la parole, Monsieur le secrétaire général, pour un propos introductif avant de répondre aux questions.

M. Jean-Jacques Romero - Merci de nous avoir invités à cette audition. Nous voudrions d'abord situer la mission des personnels de direction dans l'évolution du système éducatif. Depuis quinze ans, pris entre les tendances jacobines de l'Etat et de ses strates hiérarchiques, la poussée décentralisatrice des collectivités territoriales et le rôle ambigu des conseils d'administration des EPLE, les chefs d'établissements et leurs adjoints ont su inventer et faire vivre des équilibres nouveaux porteurs de réels progrès. Nous pensons que la qualité des femmes et des hommes placés à la tête des établissements a joué un rôle. Pour nous, c'est un point fort.

La question fondamentale posée à notre système est de savoir qui, dans l'éducation nationale, passe le bon de commande à l'EPLE par le truchement du chef d'établissement. Au sens constitutionnel, au sens de la loi, la réponse est claire : d'une part c'est la représentation nationale, donc vous, qui fixe la politique éducative du pays ; d'autre part c'est la représentation territoriale qui l'accompagne matériellement.

La réalité est tout autre : c'est un ensemble de lobbies qui gouvernent l'éducation nationale. Le spectacle du Conseil supérieur de l'éducation nous en donne d'ailleurs la preuve à chaque fois. Y a-t-il un autre lieu dans l'éducation nationale où l'élève est le plus absent du système, alors que nous considérons que nous sommes là avant tout parce qu'il existe des élèves ? Lorsque je dis "nous", je parle de tous les personnels qui concourent à faire avancer le système éducatif.

Nous devons, nous personnels d'éducation, nous donner un double objectif : assurer la qualité du service public, exempt du moindre défaut ou approchant le plus du défaut zéro, et nous donner une exigence démocratique sans faille.

Nous souhaitons que les personnels de direction reçoivent de leur ministre une première lettre de mission portant sur les domaines de la pédagogie, de l'encadrement, de la gestion des ressources humaines, de la gestion matérielle et financière et, d'autre part, une lettre de mission de leur recteur, leur permettant d'agir dans le domaine d'autonomie de l'établissement qui leur est confié. Je répondrai aux questions si cet aspect des choses vous intéresse.

Je voudrais revenir sur un aspect que vous avez évoqué dans vos auditions précédentes : le problème du recrutement des personnels de direction. Chacun a constaté une baisse dans le recrutement, mais personne n'a vraiment donné une analyse complète, ou la plus complète possible, des causes de cette baisse de recrutement.

La première d'entre elles vous intéressera au plus haut chef : depuis la mise en application du statut des personnels de direction de 1988, mise en oeuvre en 1989, jamais le nombre de postes de personnels de direction mis au concours n'a atteint le nombre des départs à la retraite. Dès lors que vous avez 400 départs en retraite par an et que vous recrutez 350 personnels de direction, vous créez un déficit. Ce déficit ne cesse de s'accroître d'année en année.

Pour donner un exemple simple et significatif sur cet aspect des choses, en 1997, quand a été mis en oeuvre le CFA (congé de fin d'activité), nous savions que 350 à 360 personnels de direction bénéficieraient de ce nouveau système.

Il n'y a pas eu un seul recrutement supplémentaire. A partir de ce moment-là, l'accroissement du nombre de postes vacants à la rentrée 1998 a été de + 350, à dix unités près. La réponse est évidente : il n'y a eu aucune prévision de ce type pour le petit corps des personnels de direction qui compte 13 000 personnes environ. Nous en sommes aujourd'hui à 1 000 postes vacants environ. Je précise qu'il s'agit de 1 000 postes d'adjoints, essentiellement en collèges, difficiles de surcroît. Les chiffres camouflent une réalité, et je tenais à insister sur ce point.

Première raison, donc : une non évaluation des besoins. Et ce n'est même pas pour faire des économies, puisqu'au bout du compte les personnels seront là.

Seconde raison, du même ordre : Le malthusianisme des jurys de concours. On nous dit que le niveau baisse d'année en année. Si vous lisez comme moi les rapports de tous les concours, y compris ceux de Polytechnique, de l'ENA, du Capes et de l'agrégation, il est vrai que le niveau baisse. Le niveau baissant partout, on ne voit pas pourquoi cela ne serait pas le cas chez les personnels de direction. Très méchamment, il m'arrive de dire aux présidents et aux membres de jurys : "Pourquoi le niveau ne baisserait-il pas parmi les membres du jury eux-mêmes ?".

Nous ne souhaitons pas en rester là, car nous pensons qu'il y a peut-être des analyses plus fondamentales à faire, en raison peut-être d'un manque de candidats.

Pour expliquer le nombre de candidats, j'évoquerai trois raisons possibles. Premièrement, il faut savoir que dans l'éducation nationale existent des cultures. Le corps de personnels de direction était composé, lorsqu'il a été créé en 1989, de 65 % d'anciens PEGC ; 35 % étaient donc d'anciens agrégés ou certifiés.

Dans le premier degré, il existait une culture de la direction ; elle existe sans doute encore, et les PEGC étaient issus de cette culture : on était instituteur, on devenait tout naturellement directeur d'école. Cela n'était pas vrai -et ne l'est toujours pas- dans le second degré. Même si celui qui vous parle est un ancien professeur du second degré -tous ceux qui sont ici le sont, et il ne s'agit pas d'oublier notre passé-, ce n'était pas une culture forte.

Allons encore plus loin : les personnels qui se présentent au concours ont peur de ce métier. Nous le disons avec force. Pour votre information, il va y avoir des élections parmi les personnels de direction en exercice, dont nous représentons 73 % ; nous sommes donc hautement représentatifs. Au SNPDEN, nous aimons notre métier et nous essayons de le valoriser à l'extérieur, mais nous constatons que les collègues ont peur parce que c'est un métier lourd. Quand vous quittez votre emploi d'enseignant (avec ses 18 heures et les 17 heures de préparation, on arrive à 36 voire 40 heures) pour passer du jour au lendemain à 65 ou 70 heures de présence dans un établissement scolaire, sans beaucoup avancer du point de vue du salaire, en tout cas en début de carrière, ce n'est pas si simple. Lorsque l'on présente ce projet à un certain nombre de nos enseignants que nous considérons parmi les meilleurs, ils hésitent et ont raison d'hésiter, tout en se disant qu'ils auraient tort de refuser parce que c'est un métier exaltant. Ce métier fait peur parce qu'il est lourd, que nos responsabilités sont importantes, sans que (je ne parle pas seulement des moyens matériels, même s'ils sont importants) les moyens administratifs, réglementaires et légaux nous soient toujours donnés de l'exercer.

Présidence de M. Jean-Léonce DUPONT, vice-président

Nous constatons donc que les collègues ont peur de ce métier où l'écart de salaire en début de carrière est de l'ordre de mille francs par mois avec des horaires passant de 40 à 65-70 heures hebdomadaires. C'est bien de cela qu'il s'agit en début de carrière, les inquiétudes sont fortes et les refus nombreux. Nous pensons néanmoins que c'est un métier à valoriser, et que nous devons pousser nos enseignants -mais pas seulement eux- à devenir personnels de direction.

Voilà les raisons qui, à notre sens, expliquent la désaffection de notre profession. Nous avons pensé qu'il fallait avancer. Il y a actuellement une table ronde présidée par le recteur de Paris, M. Blanchet. Nous souhaitons avancer fortement vers un nouveau statut des personnels de direction. Disant cela, je ne pense pas seulement à la carrière, et j'emploierais même plutôt le terme de nouvelle "stature" des personnels de direction.

Nous souhaitons que la déconcentration aille au bout de sa logique. Les personnels de direction, chefs et adjoints, doivent pouvoir exercer véritablement leurs responsabilités. Nous n'emploierons pas le mot "pouvoir", et encore, n'ayons peut-être pas peur des mots. Lorsque l'on dit "responsabilité", il s'agit de la responsabilité dans l'évaluation des personnels, dans la détermination du type de postes dont nous avons besoin pour notre établissement, dans la détermination avec les personnels de leur formation continue.

Je pourrais largement développer ces thèmes, mais je répondrai plutôt à vos questions. Nous voulons donc des responsabilités indispensables dans cette phase de déconcentration, ainsi qu'une stature, un fonctionnement nous permettant d'avoir des collaborateurs.

Le personnel de direction est là pour diriger. Actuellement il administre, il gère, il éduque, il peut même enseigner. Vous êtes sans doute déjà allés dans des conseils d'administration d'établissements scolaires du second degré ; c'est le chef d'établissement -ou son adjoint- qui prépare son dossier de conseil d'administration ; il n'a jamais aucune aide autour de lui. Nous pensons que nous devrions avoir à nos côtés quelqu'un qui administre l'établissement, sous notre responsabilité bien entendu. Nous pensons à des assistants de direction. Nous pensons que devrait exister à côté de nous (cela existe déjà, mais peut-être faudrait-il que cela se fasse de manière plus nette) un personnel responsable d'un service, qui gère l'établissement sur les plans financier et matériel ; que devrait exister un vrai personnel d'éducation (j'emploie ce terme à dessein) qui gère un service et qui soit chef de service. Bien entendu il existe les C.P.E., mais d'après nous leurs missions doivent être complètement revues, pour nous aider.

Quatrième secteur de responsabilité autour de nous : le secteur médico-social, ce secteur existant si peu que j'ai scrupule à en parler.

Enfin, nous souhaitons que les enseignants puissent avoir des responsables de départements capables de travailler avec nous et d'avoir un rôle actif. Voilà pour ce qui concerne nos collaborateurs.

Concernant notre recrutement, nous ne devons pas rester fermés dans l'éducation nationale. A titre de revanche ou d'échange, un certain nombre de fonctionnaires de la catégorie A, ou des catégories A supérieures, pourraient devenir personnels de direction.

Il est évident qu'il faut être un pédagogue avéré pour être personnel de direction. Mais qu'est-ce qu'être un pédagogue avéré ? Comment cela se constate-t-il ? Le fait d'être enseignant fait-il immédiatement de nous des pédagogues ? Je n'en suis pas certain, mais en revanche je suis sûr qu'il y a des pédagogues parmi les non-enseignants. Nous pensons donc qu'il faut élargir notre base de recrutement, avec la possibilité pour les personnels de direction d'aller eux aussi dans d'autres corps de l'Etat. Ce n'est pas pour répondre à des difficultés conjoncturelles de recrutement ; c'est vraiment sur le fond qu'il faut élargir notre corps.

Pour l'avoir constaté dans notre pratique, nous pensons que la formation des personnels de direction doit être améliorée, accrue, fondamentalement transformée. Dans un institut national qui pourrait correspondre à quelque chose comme l'ENA (je ne dis pas que nous devrions être formés par l'ENA), ou quelque chose qui corresponde à ce niveau, nous pouvons aller dans le sens d'une réelle formation de vrais cadres de l'éducation nationale.

Les cadres de l'éducation nationale, inspecteurs et personnels de direction, devraient se rapprocher. Passer de l'un à l'autre serait une bonne chose pour le fonctionnement du système.

Enfin, même si j'ai encore beaucoup de choses à dire, je terminerai en disant que l'évaluation des personnels de direction doit être mise en oeuvre. Vous ne le savez peut-être pas, parce que je ne l'ai pas vu écrit dans vos documents, mais nous ne sommes pas évalués. Cela fait maintenant bientôt dix ans que nous avons eu notre dernière note. Je ne dis pas forcément que la notation est une évaluation, mais en tout cas depuis dix ans nous n'avons ni notation ni évaluation officielle. Il est évident que dès lors que l'on nous promeut ou que l'on nous mute, on nous évalue d'une certaine manière, mais de façon indirecte et non ouverte.

J'ai conscience d'avoir été trop long, aussi pour terminer, je dirai que nous avons une ambition forte pour le système éducatif. Il faut passer de la massification, réussie ou à peu près réussie, à la démocratisation du système éducatif. C'est tout l'enjeu des années à venir. C'est par un accroissement fort des phénomènes de déconcentration dans les établissements scolaires que nous progresserons, dès lors que les personnels de direction auront les pouvoirs nécessaires à l'accomplissement de leur mission.

M. Jean-Claude Carle, rapporteur adjoint - Concernant le déficit de recrutement des chefs d'établissements, vous avez évoqué un certain nombre de causes : le déficit prévisionnel vis-à-vis des personnels qui vont partir en retraite, la sévérité des concours, le manque de candidats lié à la culture ou à la peur du métier.

De façon plus précise, que faut-il faire pour faciliter le recrutement de ces personnels de direction, notamment dans cette double tâche qui est la vôtre, à savoir la gestion au quotidien ? Vous avez parlé de mettre en place des assistants de direction. Quid des personnels ATOS dont on sait que c'est un maillon important, indispensable, qui aujourd'hui est quelquefois en situation déficitaire. Comment voyez-vous les choses ? Cela doit-il rester sous le statut que l'on connaît aujourd'hui ?

En ce qui concerne certaines tâches -que je qualifierai de périphériques- relatives à l'hébergement et à la restauration, ne faudrait-il pas faire preuve d'innovation ? Aujourd'hui, chacun reconnaît que les collectivités locales font des efforts dans le sens de l'amélioration matérielle des conditions de vie de la communauté éducative, mais en revanche il y a des manques en personnel d'entretien, de restauration et d'hébergement.

Dans la seconde fonction, pédagogique, se pose le problème des remplacements. Aujourd'hui, c'est un problème flagrant. La bivalence, voire la polyvalence, des enseignants permettrait-elle d'améliorer la situation ? Vous avez parlé de l'autonomie des chefs d'établissements. Qu'est-ce que cela signifie ? L'autonomie peut cacher beaucoup de choses. Comment faire avancer les choses vers une plus grande autonomie de l'établissement et du chef d'établissement ?

M. Jean-Jacques Romero - Que faire pour faciliter le recrutement ? Il me semble que j'ai parlé en ce sens à la fin de mon exposé. Il est absolument indispensable que les personnels autour de nous qui seront appelés à être de futurs personnels de direction, sachent que la nation a confiance en eux ; la nation telle qu'elle peut se concrétiser, soit par la hiérarchie, soit par les collectivités territoriales et les élus qui nous entourent. Il faut qu'ils sachent que l'on a confiance en eux.

Dès lors que le travail est fait de façon réfléchie et organisée, que les choses sont faites en synergie avec un certain nombre de forces dans l'établissement au sens plein du terme -il ne s'agit pas de créer des potentats locaux-, il faut que cette confiance existe et que, derrière, les gens s'attendent à avoir un métier et une carrière qui correspondent à ces inspirations.

Je crois que ce ministère -c'est peut-être plus global au niveau de l'Etat, mais je parle de ce que je connais le mieux- n'a jamais bien su gérer ses cadres, quel qu'en soit le niveau. Lorsque nous sommes bloqués par des grilles indiciaires parce qu'une grille va "marcher sur les pieds de l'autre" si vous m'autorisez cette expression, je dis qu'il ne faut pas limiter la grille d'en-dessous parce que la grille du dessus est limitée ; il faut faire progresser la grille du dessus. J'ai déjà eu l'occasion de la dire à plusieurs ministres.

Quid des personnels ATOS ? C'est bien à un personnel ATOS que nous pensons lorsque nous évoquons un assistant de direction. Bien entendu, il faut évaluer la taille de chaque établissement : les choses ne sont pas les mêmes dans un collège de 200 élèves et dans un lycée 2 500 élèves ou étudiants.

Ce personnel ATOS, au niveau des attachés, des personnes compétentes en droit, en organisation, qui seraient en plus dans les établissements, nous apporteraient beaucoup. Nous savons que le personnel ATOS est celui qui supporte le plus lourdement les modifications de fonctionnement dans les établissements. Il faut toujours qu'ils répondent. Les besoins en enseignants ont été à peu près rencontrés. Dans les établissements, nous n'avons pas souffert de trop de difficultés au niveau des besoins en enseignants.

En revanche, pour les personnels ATOS, je pense notamment à des académies périphériques de la région parisienne, mais pas seulement, nous en avons souffert. Nous pensons donc qu'il y a un gros effort à faire dans ce domaine. Je suis persuadé que nous devons avancer vers une meilleure définition du rôle de ces personnels en fonction de la décentralisation.

Les collectivités territoriales ont fait des efforts fabuleux au niveau des établissements scolaires, dans les lycées comme dans les collèges. Je comprends que la représentation élue soit choquée de l'état dans lequel peuvent se trouver certains établissement parce que nous n'avons pas les moyens de les entretenir. Une avancée forte dans ce domaine est nécessaire.

Je ne reviens pas sur les remplacements, nous avons tous lu les rapports qui ont été faits. Vous avez reçu M. le recteur Daniel Bloch. Il est de la responsabilité des établissements de s'assurer que les élèves ont droit à tous leurs cours, mais en même temps il faut aussi donner aux chefs d'établissements les moyens d'organiser cela.

Or, il faut savoir qu'actuellement, dans nos académies, nos moyens en heures de remplacement ont été diminués d'année en année, y compris l'an dernier et cette année. Au cours de ces deux dernières années, nous avons eu une baisse des heures supplémentaires permettant d'assurer des remplacements.

Au delà de cela, il est nécessaire et indispensable pour nous de pouvoir organiser un remplacement au pied levé. Tout le monde le dit, mais cela nécessite un courage politique fort et une modification du statut des enseignants. Nous n'avons pas peur de dire -cela ne plaît pas forcément à nos collègues des syndicats d'enseignants- que dans le temps des enseignants, pour une proportion qui serait à examiner et qui ne nous concerne pas -c'est un problème de relations entre le ministre et ses personnels-, nous pensons que les enseignants devraient pouvoir jouer un rôle de remplacement au pied levé. Cela implique d'autres organisations d'établissements -on rejoint là l'autonomie- et des bureaux pour les personnels enseignants. Il faut nous donner des moyens matériels et techniques pour pouvoir résoudre ces problèmes.

Parlons de l'autonomie de l'établissement. Dans la DHG (dotation horaire globale) que nous recevons, il nous paraît indispensable d'avoir des heures à disposition de l'établissement en dehors des horaires nationaux ou dans un cadre des horaires nationaux , mais pas affectées prioritairement ou définitivement à des disciplines, qui nous permettent de travailler en fonction des besoins.

Les hasards de ma carrière m'ont fait passer, avec mes deux derniers postes, d'un établissement "choc", un lycée de Créteil assez difficile, à un établissement "chic" dans la commune voisine, à Saint-Maur. J'ai constaté ce que je savais de façon théorique auparavant, à savoir que les besoins n'étaient pas les mêmes, que je n'avais pas besoin d'aider les élèves de la même manière. Évidemment je le savais, mais je l'ai vécu au quotidien.

Il y a une là belle occasion. On pense à d'autres horaires dans les lycées, à un autre fonctionnement. Il y a un certain nombre d'heures prévues pour des aides individualisées, de modules, etc.. Et si nous utilisions ces heures pour les mettre à disposition des établissements ?

Bien évidemment, c'est d'autonomie qu'il s'agit. Actuellement, quand un collège reçoit sa DHG, il a deux à trois heures d'autonomie sur une DHG de 600 ou 700 heures. Selon les cas, un lycée qui est dans un secteur difficile, avec des aides plus fortes, peut avoir vingt ou trente heures d'autonomie dans le meilleur des cas. La plupart du temps, les heures que nous recevons correspondent exactement aux besoins horaires fixés par les textes. Il me semble que ce n'est pas une façon de faire progresser l'autonomie.

M. André Vallet, rapporteur adjoint - Je voulais revenir, après mon collègue M. Carle, sur l'une des préoccupations fortes de notre commission, à savoir les remplacements des enseignants. Votre souhait serait qu'il y ait un certain nombre d'heures à disposition de l'établissement, et que le chef d'établissement puisse lui-même recourir à des remplacements dans son établissement.

Cela sous-entend que les enseignants puissent être polyvalents, ou au moins bivalents. Il serait intéressant d'avoir votre point de vue précis à ce sujet, car avec la multitude des disciplines il sera peut-être difficile, même si vous avez des heures à disposition, de répondre aux demandes de remplacement des maîtres qui, pour diverses raisons, sont en congé.

Nous avons eu l'autre jour, au cours de l'audition du recteur Bancel, dont vous avez peut-être lu le compte-rendu, une idée qui nous paraît intéressante ; je voulais savoir si vous la faites vôtre. Dans l'académie de Lyon, le recteur a recours à des étudiants aux diplômes largement suffisants pour exercer dans un établissement. Ces étudiants, grâce à ces remplacements, disposent d'environ 40 000 francs en moyenne par an, ce qui les aide beaucoup dans la réalisation de leurs études, leur permet une approche du métier qui sera peut-être le leur demain, et leur apporte une motivation -toujours selon le recteur- tout à fait extraordinaire.

Pensez-vous que l'on pourrait développer la solution lyonnaise ? Si j'ai bien compris tout ce qui a été dit lors des auditions de notre commission, le statut des titulaires remplaçants est source d'énormes difficultés : parfois il vous en manque, mais parfois il y en a trop ; certains restent chez eux et continuent à être payés alors qu'ils n'exercent pas la moindre activité professionnelle.

J'aimerais revenir sur le problème des ZEP que vous avez évoqué en disant que vous avez exercé dans deux établissements tout à fait différents. Tout d'abord, considérez-vous que la création des ZEP est une bonne chose ? Pensez-vous que les choix des communes ou des établissements ZEP a été fait convenablement ?

Doit-il y avoir des évolutions dans ce classement, dans les deux sens, et doit-on obligatoirement donner la responsabilité d'établissements classés en ZEP à des chefs d'établissements confirmés plutôt qu'à ceux qui débutent dans le métier ?

L'autre problème souvent évoqué est celui des maîtres auxiliaires. Nous avons tout entendu ; on a entendu que ces maîtres auxiliaires devaient disparaître, des syndicats nous ont dit qu'ils devaient rester et retrouver des salaires plus convenables que ceux qu'ils ont.

Nous avons également pensé que peut-être certains chefs d'établissements s'attachaient à leurs maîtres auxiliaires et faisaient des pieds et des mains pour les garder alors que le ministre semble vouloir les voir disparaître. Pouvez-vous renseigner notre commission sur cette situation ?

M. Jean-Jacques Romero - Si je n'ai pas répondu tout à l'heure, c'était véritablement un oubli et je vous demande de bien vouloir m'en excuser.

A propos de la notion de remplacement, sur les enseignants polyvalents, bivalents ou monovalents. Tout d'abord, sur l'évolution du fonctionnement des établissements, particulièrement pour les collèges en l'occurrence, il nous paraît effectivement nécessaire de réfléchir à un autre découpage des champs disciplinaires. Le découpage extrêmement pointu qui existe aujourd'hui est préjudiciable, et est source de difficultés. Nous pensons qu'il faut avancer. En revanche, je ne lie pas cette question à celle des remplacements.

Sur les remplacements, à partir du moment où les heures existent et où le service des enseignants peut le prévoir, nous pouvons probablement avoir des enseignants, même d'une autre discipline à un moment donné, je parle de remplacements courts, mais de la classe concernée bien évidemment, qui puissent assurer le remplacement avant l'arrivée d'un enseignant plus spécialisé dans les remplacements. Nous attendons une souplesse à ce niveau là, que seuls les statuts peuvent prévoir.

Le recours à des étudiants nous paraît une bonne idée, une bonne mise en oeuvre. J'ai lu ce qu'en a dit le recteur Bancel.

Cela me permet de parler des surveillants. Nous pensons qu'il faut choisir entre le fait d'avoir des surveillants recrutés sur des critères sociaux, ou des surveillants recrutés parce que les établissements en ont besoin.

Nous avons besoin de réfléchir. A côté de ces surveillants recrutés sur des critères sociaux, on a véritablement besoin d'un corps de personnels de surveillance attachés à l'établissement, peut-être des surveillants plus âgés et plus adultes, qui apporteraient beaucoup à l'établissement.

De la même manière pour les ZEP, compte tenu des phénomènes de violence, nous avons bien besoin de corps d'éducateurs au sens plein du terme, qui nous aident dans notre tâche. C'était à ceux-là que je pensais en évoquant tout à l'heure des éducateurs de toute sorte autour du CPE.

Les ZEP sont une bonne chose, elles ont énormément apporté. Il faut connaître le fonctionnement des établissements dans ces zones -je ne doute pas que vous le connaissiez-, l'ingéniosité et le dévouement de tous les personnels, personnels enseignants au premier chef, mais aussi personnels ATOS et personnels de direction. Il faut savoir que ce qui a été fait dans les ZEP est remarquable ;c'est encore l'un des secteurs du fonctionnement de l'Etat qui tourne et qui fait que la fracture sociale évoquée il y a quelques années n'est pas devenue un gouffre.

Bien sûr, cela ne fonctionne pas de façon extraordinairement bonne. On peut penser qu'il faudrait peut-être -travaillant à l'académie de Créteil qui est très concernée, et ayant dirigé un collège en ZEP, je connais bien le sujet) davantage cibler les besoins ; il faudrait davantage d'autonomie pour ces établissements. Nombre d'entre eux ont montré la voie dans l'évolution des choses ; je crois que sans eux la situation serait bien plus grave.

J'ai participé de près à l'élaboration de la nouvelle carte des ZEP dans les discussions que j'ai pu avoir, tant au niveau ministériel qu'au niveau rectoral. La situation est prise en main, nous devrions avancer mais je reste prudent dans ce domaine car de jour en jour nous avons des inquiétudes.

Des chefs d'établissements confirmés ? Oui, je crois que cela a été dit par Mme Gille, mais peut-être pourrais-je insister là-dessus. Nous, personnels de direction, n'avons jamais revendiqué un quelconque barème pour notre affectation, pour nos mutations. Nous nous sommes même insurgés contre ceux qui le demandaient au sein même de notre corps. Nous pensons qu'on ne peut pas devenir chef d'établissement ou adjoint dans tel ou tel établissement... Prenons par exemple deux lycées totalement opposés, que sont Louis le Grand à Paris ou Paul Eluard à Saint-Denis ; ils sont tous deux de même catégorie. Il faut des spécialistes, des gens qui sachent s'y investir. On ne peut pas travailler dans l'un ou l'autre de façon improvisée et sans expérience, ni par la vertu d'un barème. Donc oui, il faut des chefs d'établissements confirmés.

Les chefs d'établissements qui s'attachent à des maîtres auxiliaires - on suppose qu'il s'agit de maîtres auxiliaires donnant satisfaction - s'attachent en fait à la stabilité de leurs équipes. Quand on est à la tête d'un établissement, et plus particulièrement d'un établissement difficile -et c'est souvent là qu'il y a le plus grand nombre de maîtres auxiliaires-, le travail fait dans une équipe pédagogique ou dans une classe donnée peut être totalement détruit avec le départ d'un individu, même s'il n'avait que le statut de maître auxiliaire ; il s'agit quand même d'un individu dont on a pu constater la force de conviction et d'entraînement.

C'est plus au ministre qu'à moi de parler des dispositions à mettre en oeuvre. Au niveau des personnels, nous pensons que partout où nous pouvons stabiliser les équipes pédagogiques, fût-ce pour des maîtres auxiliaires, il faut avancer. Là, on retrouve la mesure d'autonomie.

M. Jean-Léonce Dupont, président - Avant de passer la parole à M. Darcos, juste un point sur l'expérience de l'académie lyonnaise.

M. Jean-Jacques Romero - Je n'en connais que ce que j'ai pu en lire, mais je pense que c'est positif. Tout que ce qui peut apporter des aides pour les suppléances -en utilisant par exemple, un décret de 1990 ou de 1991, qui nous permet d'employer des vacataires, et je pense que c'est dans ce cadre-là que le recteur Bancel a créé cette structure-, nous paraît positif et nous y apportons notre soutien.

M. Xavier Darcos - Je souhaiterais poser deux questions à M. Romero. Je voudrais d'abord connaître son point de vue sur la proposition de l'obligation de mobilité qu'on aurait pu imposer aux chefs d'établissements, comme elle est imposée aux inspecteurs d'académie par exemple. Nous en avons souvent discuté, Monsieur Romero, et j'y étais d'ailleurs très favorable parce qu'il y a de grandes différences de situation entre les types d'établissements que l'on dirige, et de grandes différences de capacité à diriger tel ou tel établissement ; vous l'avez évoqué vous-même en citant votre propre carrière.

Seconde remarque : nous sommes tous d'accord pour dire que le dispositif actuel est très fragilisé par le fait que nous n'avons pas assez de chefs d'établissements de très grande qualité ; c'est le maillon le plus utile à l'évolution du système éducatif. Dans les dix minutes qui suivent l'entrée dans un établissement, on sait si l'on est dans un bon établissement et quel type de proviseur on va rencontrer ; tous les inspecteurs le savent.

Cependant, l'une des difficultés que nous rencontrons est la différence de traitement existant entre chefs d'établissements sous contrat et chefs d'établissements publics. Le chef d'établissement sous contrat recrute ses professeurs, par conséquent il peut leur imposer un programme pédagogique et peut négocier avec eux l'idée de communauté éducative et de projet pédagogique véritable. Finalement, le fait que ce dispositif n'existe pas du tout dans le système public n'est-il pas l'un de ses handicaps principaux ? Votre syndicat a-t-il évolué sur cette question, et partagez-vous mon sentiment ?

Bien entendu, il ne s'agit pas de dire que les chefs d'établissements recruteraient les professeurs, mais que pour une partie ils pourraient faire appel à des personnes de grande qualité qui s'adapteraient à la situation particulière de l'établissement et qui par conséquent permettraient de faire évoluer la communauté éducative. Voilà les deux questions que je souhaitais poser.

M. le Président - Je tenais simplement à rappeler qu'il ne nous reste que quelques minutes. La parole est à M. Lagauche.

M. Serge Lagauche - La mobilité étant admise et relativement obligatoire, pensez-vous qu'un chef d'établissement -vous nous en avez parlé comme d'un chef d'entreprise- pourrait être amené, avant d'intégrer l'établissement, à choisir quelques collaborateurs au niveau de la direction, et pas au niveau des enseignants ? Des équipes se prépareraient avec un peu d'avance et qu'un mouvement se ferait dans les établissements.

M. Gérard Braun - Quelle est votre position sur les emploi-jeunes ? Comment voyez-vous leur intégration future, éventuellement, dans le monde de l'éducation ?

M. Jean-Claude Carle, rapporteur adjoint - Sur les options qui sont sans doute facteurs d'attractivité pour les parents, très consommatrices en personnels, comment voyez-vous les choses ? Les nouvelles technologies de communication, notamment, peuvent-elles permettre, dans le cadre de disciplines rares, de faire avancer les choses ? Sans remettre en cause l'autonomie, il y a peut être aussi quelque chose à voir au niveau d'un bassin d'emploi-formation.

M. André Vallet, rapporteur adjoint - Je voudrais poser une dernière question, qui n'a pas été évoquée, concernant les conseils d'administration des établissements.

Vous présidez des conseils d'administration, vous avez des représentants des collectivités locales dans ces conseils d'administration et c'est bien ainsi, mais j'entends mes collègues qui siègent dans ces conseils d'administration regretter leur longueur. Pour un élu local, passer trois ou quatre heures dans un conseil d'administration est pratiquement impossible.

Je me demande s'il ne serait pas possible de sérier les questions entre celles qui peuvent intéresser l'élu de la collectivité locale et celles qui, d'évidence, ne sont pas de sa responsabilité, de manière à ne pas connaître une telle désaffection. Si des chiffres étaient publiés sur la désaffection des élus locaux aux conseils d'administration, ils seraient sidérants. Comment peut-on, au contraire, encourager les élus ? Il serait peut-être bénéfique d'intéresser les élus à votre travail.

M. Serge Lagauche - Comment réduire les effets de la coexistence dont vous parliez tout à l'heure, entre les établissements "chic" et "choc", quand les quartiers sont à proximité ou que les communes ne sont pas très éloignées ?

M. Jean-Claude Carle, rapporteur adjoint - J'avais proposé, lors d'une question orale qu'à l'instar de ce qui se passe dans l'enseignement agricole, les conseils d'administration puissent être présidés par une personnalité extérieure plutôt que par le proviseur. Qu'en pensez-vous ?

M. Jean-Jacques Romero - Puisque vous avez été provocateur, je commence par là, Monsieur le sénateur. Vous savez que les chefs d'établissements, et mon organisation syndicale notamment, sont très attachés à cette présidence de conseils d'administration. Pourquoi ? D'abord, je peux répondre a contrario en disant que mes collègues des établissements agricoles ne sont pas particulièrement satisfaits du système actuel. C'est facile, mais je ne peux pas me permettre de ne pas le dire.

Second élément : à partir du moment où, me semble-t-il, même si on y a songé au moment de la discussion des lois de 1982 et 1983, personne ne pense dans l'état actuel des choses à confier la présidence à un membre du conseil d'administration actuel ; on pense plutôt, dans la réflexion actuelle, à aller le chercher à l'extérieur. Vous savez aussi bien que moi que les personnalités qualifiées que nous faisons venir aux conseils d'administration, un ou deux selon les établissements, viennent rarement. C'est peut-être à cause des raisons que vous évoquiez tout à l'heure, Monsieur le sénateur, mais en trouver 7 000 qui puissent présider, préparer les délibérations et les mettre en oeuvre, j'ai du mal à l'imaginer.

Sur le fond, les conseils d'administration -vous le vivez en tant qu'élus- des établissements du second degré reposent sur le consensus. A quelque moment que ce soit, imagine-t-on un conseil d'administration adopter un projet d'établissement qui serait voté par 23 voix contre 7, ces 7 voix étant celles des enseignants ? On imagine mal le fonctionnement de l'établissement dans cette hypothèse.

Nous nous disons donc que si cela ne fonctionne pas si mal, même si cela devrait pouvoir fonctionner mieux, c'est peut-être parce que nous, chefs d'établissements, nous jouons un rôle de persuasion. Cela repose sur notre charisme plus ou moins grand, et cela fonctionne donc plus ou moins bien. La préparation du conseil d'administration et le conseil d'administration forment un tout.

En revanche, et je reviens sur la question du fonctionnement, il est vrai que, pour des élus nationaux ou territoriaux mais aussi pour d'autres, passer quatre heures dans un conseil d'administration est intolérable. Nous avons des propositions pour modifier, non pas la composition du conseil d'administration mais sa forme et le travail en amont. Nous pouvons modifier assez fondamentalement le décret dans ce domaine pour faire en sorte que les questions soient bien instruites, car actuellement il faut reconnaître que cette commission permanente ne sert pas à grand-chose ou qu'elle sert souvent mal ; cela fait souvent double emploi.

C'est dans cette direction qu'il faut avancer. Nous arrivons à des conseils d'administration qui tiennent en deux heures ou deux heures et demie selon l'ordre du jour. Il est vrai que nous n'avons pas tout abordé, mais par exemple vous connaissez le nombre de contrats ou de conventions que nous devons voter ; il faut bien les voter.

M. le Président - Excusez-moi de vous interrompre, mais nous avons encore quelques questions et le temps nous est vraiment compté. Pourriez-vous revenir sur les problèmes de mobilité des chefs d'établissements ?

M. Jean-Jacques Romero - La question est : quelle mobilité ? Géographique, fonctionnelle ou inter-catégorielle ?

Mobilité géographique : c'est clair. Mobilité fonctionnelle : d'un poste d'adjoint à un poste de chef, de proviseur à principal, etc. La mobilité inter-catégorielle, c'est ce que je disais tout à l'heure en évoquant le "à charge de revanche" par rapport à d'autres administrations ; c'est donc le fait que nous puissions passer d'une administration à l'autre. J'ai aussi évoqué le fait de passer d'inspecteur à chef d'établissement.

A partir du moment où nous avons résolu ce type de problème, que l'on arrive peut-être pas à un corps unique mais à quelque chose qui y ressemble, à partir du moment où un certain nombre de problème de ce type sont résolus, nous sommes favorables à une mobilité forte. Au delà d'une opinion personnelle -mais après tout j'ai prêté serment à titre personnel-, je dis aussi qu'après un certain nombre d'années dans un établissement, non seulement on ne le fait pas avancer, mais on le fait régresser. Personnellement, et je parle au nom de la majorité de mon syndicat, même si cela n'est pas écrit ainsi dans nos textes, je suis persuadé que nous sommes favorables à une vraie mobilité des personnels de direction, dès lors que certaines questions sont résolues.

Sur le recrutement des enseignants, cela me permet de développer un peu ce que j'ai dit rapidement tout à l'heure. Actuellement, les statuts de la fonction publique nous paraissent être un garant, en même temps qu'une gêne par moments, mais en revanche nous pouvons avancer par le détermination de postes à profil dans l'établissement, pas seulement pour les enseignants mais aussi pour les personnels ATOS. Nous nous retrouvons pleinement dans certaines propositions récentes qui évoquaient le fait que les établissements pouvaient déterminer les postes et recevoir les gens postulant à ces emplois. Nous avons avancé depuis quelques années.

M. le Président - Vous n'avez pas tout à fait répondu à l'ensemble des questions, mais malheureusement nous avons été pris par le temps et M. Richard est arrivé.

Je remercie M. Romero pour l'ensemble de ses déclarations et leur caractère très direct.