C. MAIS RENCONTRE NÉANMOINS CERTAINES LIMITES
1. « Just in time, just enough »?
Ainsi que l'a indiqué votre rapporteur, les Britanniques ont posé un constat global de « surpréparation » de leurs personnels et révisé l'ensemble de leur dispositif pour former « juste à temps et juste assez ».
La marine française s'inscrit, bien que dans un état d'esprit différent, dans une démarche similaire, la question de la « stricte suffisance » étant au coeur des interrogations.
Dans des marines dont les équipages seront fortement réduits et plus polyvalents, la formation ne doit elle pas préparer les personnels à faire face à des situations plus variées ?
Il serait en outre nécessaire d'examiner dans quelle mesure la formation peut influer sur la fidélisation des personnels, difficulté à laquelle la marine française est confrontée mais qui, au Royaume-Uni est majeure.
L'importance de « l'évaporation » après quelques années de service est analysée, par les Britanniques, comme une incitation à ne pas investir trop lourdement dans la phase de formation initiale.
On peut dès lors se demander si la formation « au juste besoin » de l'emploi n'affecte pas, non seulement le sentiment d'appartenance des personnels à l'institution militaire, mais aussi leur capacité à s'adapter à la progression qui leur est demandée au cours de la carrière et qui représente une pression d'autant plus forte que la formation initiale est réduite.
Il est apparu à votre rapporteur que la marine britannique, plus généralement, les armées britanniques étaient dans un processus d'évolution permanente et soumises à une cadence de changements successifs très rapides, porteurs de modernisation certes mais peut être aussi de déstabilisation potentielle.
Cette cadence, conjuguée à un rythme de déploiements opérationnels intensifs confine très clairement à la « surchauffe ».
2. Quel bilan pour l'externalisation ?
Même si le bilan tiré des contrats d'externalisation est plus quantitatif que qualitatif, les interlocuteurs de votre rapporteur l'ont considéré comme largement positif, ayant permis à la marine de moderniser ses équipements et ses méthodes d'une façon qu'elle n'aurait pas pu mener à bien sans le concours du secteur privé.
Ils se sont montrés confiants dans la capacité du ministère de la Défense à gérer cette relation avec le partenaire privé de façon profitable.
A la veille de la renégociation du contrat d'externalisation, l'objectif de 46 millions de livres d'économies n'était que partiellement atteint.
Dans une formation resserrée, le fait de confier, comme dans le projet du campus de St Athan, la formation militaire à 60 % d'enseignants civils, peut avoir des effets sur la diffusion de l'esprit militaire.
A terme, il convient également de s'interroger sur la répartition des rôles entre l'Etat et le secteur privé s'agissant d'un secteur où les possibilités de mise en concurrence sont par nature limitées.
Enfin votre rapporteur note que le coût global du dispositif de formation britannique (380 millions de livres hors rémunérations des élèves) apparaît plus élevé même si pour le système français, la totalité des coûts n'est peut être pas prise en considération et rend par conséquent, toute comparaison malaisée.