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3. La nationalisation mal conduite de Bull

La nationalisation de Bull, en avril 1982, s'effectue dans un contexte de détérioration de ses résultats.

Cette dégradation est due, selon son ancien Président, à la concurrence d'IBM et à la politique de Saint-Gobain.

Concurrencé par les premiers mini-ordinateurs, le géant américain mène une politique de guerre des prix, en milieu de gamme.

Bull riposte par une politique tarifaire agressive dans la commercialisation de l'excellent mini-ordinateur "Mini 6" conçu par Honeywell, mais les capacités de l'usine d'Angers ne permettent pas de faire face à la croissance des commandes.

La réduction des marges rend plus difficile l'autofinancement des investissements nécessaires, au moment même où les apports en capital des actionnaires décroissent, jusqu'à devenir nuls en 1980, année du remplacement de la CGE par Saint-Gobain. En outre, ce dernier exige une augmentation substantielle des dividendes versés par le constructeur informatique dont le total des emprunts, dans ces conditions, dépasse, à la fin de 1980, celui des fonds propres.

Du printemps 1981 à celui de 1982, Bull, en attente de nationalisation, traverse une année noire, contraint d'embaucher, privé d'apport en capitaux par Saint-Gobain, toujours confronté à des difficultés techniques dans la fabrication de son nouvel ordinateur DPS 7 (21(*)), tandis que sa clientèle s'inquiète de l'avenir de son partenariat avec Honeywell.

Les commandes chutent à partir de juillet, et la compagnie connaît en 1981 sa première perte depuis dix ans.

La nationalisation de Bull entraîne une négociation serrée avec Honeywell qui en détenait 47 % et qui accepte de n'en conserver que 20 %. Il en résulte pour le contribuable français une charge de 150 millions de dollars et, pour la compagnie, une dépense annuelle de 37 millions de dollars (licences + dividendes).

Pour l'ancien Président de Bull, démis de ses fonctions en juillet1981, plusieurs erreurs graves sont imputables au nouveau pouvoir : il laisse Bull dériver et encaisser les mauvais coups de son actionnaire Saint-Gobain, le pousse à embaucher, malgré ses pertes, ne sépare le destin des deux groupes qu'après leur nationalisation, et négocie, enfin, avec Honeywell dans de mauvaises conditions initiales.

Avant la nationalisation, le bilan global de la compagnie est honorable mais elle n'a jamais trouvé un actionnariat qui la soutienne, sans arrière-pensées, dans sa croissance, et lui apporte les fonds propres dont elle avait besoin.

D'autre part, elle n'a pas suffisamment investi et surtout n'a pas remis en cause sa stratégie d'imitation du modèle IBM alors que la question d'une réorientation vers les mini et micro-ordinateurs et vers la bureautique méritait, au moins, d'être posée.

Dans les dix années suivant sa nationalisation (de 1982 à 1992), Bull a reçu l'équivalent de 20 milliards de fonds publics (dotation en capital + aides aux études). Cela ne l'a malheureusement pas empêché ni de procéder à des milliers de licenciements, ni de voir diminuer son niveau de maîtrise technologique.

En outre, alors que la croissance des ventes mondiales d'ordinateurs personnels a été très soutenue pendant plusieurs années consécutives, Bull semble avoir "misé sur le mauvais cheval" en acquérant l'américain Zenith Data Systems (cédé par la suite à Packard Bell) dont les pertes continuelles ont lourdement pesé sur ses résultats.

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