II. METTRE EN OEUVRE UNE RÉFORME RÉELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L'ÉTAT
Afin de réformer l'administration, il semble indispensable d'identifier les blocages du statut de la fonction publique qui interdisent une gestion efficace des personnels.
De ce point de vue, les réformes entreprises par le Gouvernement vont assurément dans le bon sens. À titre d'exemples, le redéploiement en province de 10 % des effectifs parisiens ou l'obligation faite aux jeunes énarques de prendre pendant quelque temps le pouls des banlieues difficiles apparaissent opportunes. Mais ces mesures risquent de rester purement symboliques, si elles ne sont pas accompagnées d'une réforme réelle de la gestion des ressources humaines vers plus de responsabilisation et d'individualisation.
La modernisation de l'administration se heurte, à la base, aux statuts de la fonction publique et à la quasi impossibilité de sanctionner les fautes ou de récompenser les performances. Le système des primes, censé corriger cette situation, a été détourné de son objectif et a pour seul effet de rendre opaques les rémunérations réelles. Par ailleurs, la "nouvelle bonification indiciaire" n'a pas donné les résultats escomptés. Il n'est pas sain que pour contourner la rigidité de la "grille unique" de la fonction publique, l'État soit obligé de recourir à 75.000 contractuels hors statut, sans compter les emplois-solidarité.
C'est pourquoi il serait légitime que dans les négociations salariales à venir, le Gouvernement lie la question de l'augmentation des fonctionnaires à la rénovation de leur système de rémunération.
La réforme de l'État doit avoir pour ambition et pour résultat de débloquer la "forteresse" fonction publique sans heurter les fonctionnaires. La restructuration de la politique du personnel de France Télécom montre qu'un tel changement est possible, dans le respect des grands principes. C'est à ce prix que pourra être résorbée l'incompréhension culturelle croissante entre fonctionnaires et salariés.
III. POURSUIVRE LES EFFORTS POUR AMÉLIORER LES OUTILS DE GESTION DES PERSONNELS
Dans la ligne des observations effectuées les années précédentes par M. René Trégouët votre rapporteur donne acte aux services du ministère de la fonction publique ainsi qu'à ceux du ministère de l'économie pour les efforts déployés afin d'améliorer la connaissance des effectifs (notamment en matière d'entrées-sorties de la fonction publique) et pour fournir à la représentation nationale, les éléments indispensables à un examen approfondi des crédits.
Il n'en reste pas moins que les outils nécessaires à la bonne évaluation des dépenses de fonction publique ne sont pas encore totalement opérationnels. Ainsi, l'agrégat relatif aux "dépenses induites de la fonction publique", à défaut d'une identification par une méthode analytique rigoureuse et exhaustive, ne peut faire l'objet, lors de l'examen parlementaire que d'une approximation comptable, alors qu'il constitue l'une des données clefs de l'évolution des dépenses publiques.
Ainsi, les éléments permettant de réaliser une étude sur les perspectives d'évolution des charges de retraite font défaut. En particulier, il est surprenant qu'aucune évaluation des droits à retraite des fonctionnaires n'ait été effectuée. Ces lacunes sont à relier au problème de l'absence de gestion patrimoniale de l'État.
Il est impératif que l'État, à l'instar d'une entreprise, s'astreigne à la mise en place de méthodes lui permettant de gérer son personnel avec plus d'efficacité et de prévisibilité.
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Réunie le 18 novembre, sous la présidence de M. Alain Lambert, rapporteur général, la Commission des finances a décidé de proposer au Sénat d'adopter le budget de la fonction publique pour 1996. |