B. UN PLAN DE REDRESSEMENT FINANCIER ET COMMERCIAL QUI COMMENCE À PORTER SES FRUITS
L'exercice comptable 1998/1999 s'est, en effet, clos pour la quatrième année consécutive avec un résultat d'exploitation positif.
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Comptes consolidés du groupe Air France (en MF) |
1996/97 (1) |
1997/98 (1) |
1998/99 |
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Chiffre d'affaires |
55 602 |
58 830 |
59 692 |
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Excédent brut d'exploitation |
5 180 |
7 409 |
6 418 |
|
Résultat d'exploitation |
161 |
2 547 |
1 755 |
|
Résultat financier |
(1 071) |
(1 106) |
(827) |
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Résultat courant avant impôts |
(870) |
1 273 |
1 489 |
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Résultat net consolidé - part du groupe |
(147) |
1 836 |
1 636 |
|
Capacité d'autofinancement d'exploitation |
5 494 |
7 538 |
6 434 |
(1)
à méthodes comptables identiques et périmètre
comparable.
En 1998, Air France a conquis le troisième rang européen,
derrière British Airways et Lufthansa et devant KLM, en termes de
passagers transportés
et le 4
e
rang pour le
transport de passagers internationaux, derrière United, British Airways
et Lufthansa.
Ces résultats montrent que les actions structurelles mises en oeuvre par
Air France depuis 1994 lui ont permis de profiter pleinement de la bonne
conjoncture du transport aérien. Ces actions conjuguent à la fois
des mesures de restructuration de son organisation et de son offre et des
mesures spécifiques pour augmenter ses recettes et réduire ses
dépenses d'exploitation.
La restructuration de l'organisation et du réseau d'Air France
Principale mesure structurelle, la fusion, en 1997, d'Air France et d'Air Inter
conduit à la naissance de la compagnie nationale Air France dans sa
configuration actuelle.
Parallèlement, la
restructuration du réseau d'Air France
s'est appuyée sur les axes suivants :
- fermeture systématique des escales n'ayant pas de perspective de
rentabilité à court ou moyen terme ; plus de
quarante escales ont ainsi été fermées en
quatre ans, dont notamment les liaisons Orly-Perpignan, Orly-Toulon et
Orly-Nantes, et plus récemment, sur l'exercice 1998/99, les escales de
Nagoya, Pise, Ljubljana au départ de Paris pour le trafic passagers et
celles de Cayenne, Harare, Johannesbourg, Niamey et Damas pour le trafic tout
cargo ;
- simplification des structures de dessertes ; suppression des
escales intermédiaires et mise en place de vols directs : en 1999,
la proportion des dessertes sans escales est de 86 %, contre 80 %
lors de l'exercice précédent ;
- densification du réseau par des augmentations de fréquence
sur les lignes les plus porteuses et par un accroissement du nombre de
destinations desservies par un vol quotidien ;
-
développement du " hub
" lancé en avril
1996 par une augmentation du nombre de vols en correspondance, en moins de
deux heures, au départ du hub de Charles de Gaulle ; alors que
ce nombre était déjà le plus élevé d'Europe
en 1998, il a progressé de plus de 40 % en 1999.
Le hub d'Air
France a permis une augmentation continue du taux de remplissage des avions,
qui a atteint 75,5 % sur l'exercice 1998/99 ;
- mise en place d'une desserte cadencée (La Navette) depuis 1996
sur les liaisons les plus porteuses Orly-Toulouse, Orly-Nice et Orly-Marseille.
Ce service a permis à Air France de résister à la
concurrence aérienne et ferroviaire sur le réseau
intérieur. Depuis l'été 1999, la liaison Orly-Bordeaux
bénéficie également des services de La Navette.
L'ensemble de ces mesures d'exploitation ont permis une réduction des
coûts de gestion de la flotte et du personnel ainsi qu'une augmentation
de la productivité.
L'accroissement des recettes
La poursuite de l'accroissement des recettes s'est tout d'abord traduite par de
nouvelles méthodes de gestion.
A la fin de l'année 1996, Air France a
mis en oeuvre un nouveau
système de tarification des sièges
dit de " yield
management "
qui vise à optimiser la recette de chaque vol en
gérant la capacité offerte dans chaque tarif. La mise en oeuvre
complète de cet outil a permis un accroissement de la recette unitaire
au siège kilomètre offert de l'ordre de 6 % sur l'exercice
1997/98 ; la recette unitaire au passager kilomètre
transporté augmentant d'environ 4 %, malgré l'impact
négatif du développement plus rapide du réseau
long-courrier moins rémunérateur au passager kilomètre
transporté.
Sur l'exercice 1998/99, marqué par la crise asiatique et la grève
des pilotes de juin 1998, la recette unitaire a reculé de 2,9 %. Le
recul s'explique pour 1,5 point par l'évolution de la part du
trafic long-courrier et pour 1,2 point par les variations de taux de
change : corrigée de ces effets, la baisse est limitée
à 0,2 point.
La recherche de nouvelles parts de marché s'est également
accompagnée de la conclusion d'une " alliance globale " avec
Delta Airlines.
Les accords de partage de code qu'Air France a conclus avec, notamment,
Continental Airlines et Delta Airlines ont contribué à
l'accroissement des parts de marché d'Air France sur les Etats-Unis et
à l'amélioration du remplissage de ses avions.
Pour faire face à la montée en puissance commerciale des
alliances déjà constituéees (Star Alliance avec notamment
United/Lufthansa/SAS ; Oneworld, avec notamment British Airways/American
Airlines et KLM/Northwest), Air France a décidé de bâtir
à son tour une " alliance globale ".
Une telle alliance va au-delà de simples accords de partage de code et
permet d'offrir aux passagers, sous une marque unique, un réseau mondial
constitué par l'ensemble des réseaux de chaque partenaire. Les
horaires, dessertes et fréquences sont coordonnés entre les
compagnies de manière à proposer aux clients une offre globale
dense et efficace. Les passagers se voient offrir un produit homogène
d'un bout à l'autre du réseau. En outre, les politiques de
fidélisation sont harmonisées à l'intérieur de
l'alliance : les passagers peuvent accumuler et dépenser leurs
" miles " indifféremment sur chacune des compagnies de
l'alliance. Enfin, les salons aéroportuaires des compagnies membres sont
rendus accessibles aux clients de l'alliance.
Dans cette perspective, Air France et Delta Airlines ont signé le
22 juin 1999 , un accord exclusif afin de créer avec
d'autres partenaires une " alliance globale " dans le transport
aérien d'ici la fin de l'année.
Le potentiel des deux compagnies représente un trafic de
149 millions de passagers transportés annuellement (contre
129 millions pour American/British Airways et 122 millions pour
United/Lufthansa), une flotte de près de 800 avions et
127.000 salariés ; Delta est le premier transporteur
domestique aux Etats-Unis. Air France estime que la future alliance devrait lui
permettre d'améliorer son résultat d'environ un milliard de
francs par an (700 millions de chiffre d'affaires supplémentaire et
300 millions de réduction des coûts) à une
échéance de deux ou trois ans.
Les deux membres fondateurs ont été rejoints le
13 septembre 1999 par la compagnie mexicaine Aeromexico, partenaire
actuel d'Air France sur la ligne Charles de Gaulle-Mexico et sur sept autres
villes du Mexique à partir du 31 octobre 1999.
Enfin, le développement du programme de fidélisation a
également contribué au redressement des recettes.
Créé en juin 1992, Fréquence Plus, filiale à
100 % d'Air France, gère le programme de fidélisation de la
compagnie qui compte désormais 2,5 millions d'adhérents
à travers le monde, dont un peu plus de la moitié réside
en France.
Par le nombre d'adhérents, le programme de Fréquence Plus se
place en troisième position parmi les programmes européens. Il
constitue un levier déterminant pour le chiffre d'affaires d'Air France
en fidélisant ses clients. L'objectif est de porter le nombre
d'adhérents à 3 millions d'ici l'été 2000,
dans le cadre de la nouvelle alliance globale qu'Air France souhaite mettre en
place. Pour cela, Air France va développer un programme plus attrayant
et faire évoluer son produit de fidélisation.
La réduction des dépenses
Pour assurer l'autofinancement de ses investissements, la compagnie s'est
fixée pour objectif de dégager un excédent brut
d'exploitation de 15 % du chiffre d'affaires. Pour cela, une politique de
recherche de gains de productivité est mise en oeuvre, le but
étant d'abaisser les coûts unitaires de 10 % en 3 ans,
de l'exercice 1998/99 à l'exercice 2000/01. Air France table d'une part
sur les gains de productivité " mécaniques "
générés par sa croissance, d'autre part sur un plan de
réduction des coûts structurels sur trois ans, qui doit apporter
3 milliards d'économies en valeur annuelle au terme de la
troisième année.
L'adoption d'un plan spécifique d'économies de 3 milliards
de francs s'est traduite par la mise en place de plus de
500 mesures de
réduction des coûts ou d'augmentation de productivité, qui
couvrent l'ensemble des domaines d'activité de la compagnie
, dont la
diminution des coûts salariaux du personnel navigant technique, le
regroupement des installations de fret sur une nouvelle aérogare,
l'optimisation de l'utilisation des appareils et la poursuite de la
rationalisation de la flotte. Sur l'exercice 1998/99, plus de 670 millions
de francs d'économies structurelles ou améliorations de recettes
ont ainsi été réalisées par la compagnie.
La réduction des dépenses a également été
poursuivie par la réduction des coûts salariaux des pilotes.
Pour réduire les écarts de compétitivité avec ses
principaux concurrents, en particulier British Airways et Lufthansa, la
compagnie Air France a pris des mesures de réduction des coûts de
ses personnels navigants techniques. Ces mesures, qui doivent permettre une
économie de l'ordre de 500 millions de francs par an sur les
coûts salariaux de ses 3.500 personnels navigants techniques (PNT)
sont principalement constituées de
l'introduction d'une double
échelle des salaires pour les pilotes débutants et d'un
échange de salaire contre des actions.
Après l'arrêt de travail des pilotes, du 1
er
au
10 juin 1998, que l'annonce de ces mesures avait provoqué, les
conditions de leur mise en oeuvre ont été précisées
par
un accord global pluriannuel entre le Syndicat national des pilotes de
ligne et la direction d'Air France, signé le
29 octobre 1998
. Il définit notamment les principes
d'organisation et de rémunération de la filière des
pilotes cadets dont la formation initiale aura été assurée
par Air France, ainsi que les modalités de l'opération
d'échange de salaire contre des actions.
Cet accord a été rendu possible par la cession de 12 % du
capital, des actions de la société Air France aux salariés
qui ont consenti à des réductions de leur salaire
. Cet
échange, qui a eu lieu lors de l'ouverture du capital, reposait sur le
volontariat. En contrepartie des actions reçues, les réductions
de salaires, organisées en tranches, sont opérées sur
l'ensemble de la carrière pour la tranche de base et sur une
période de 7 ans pour les tranches complémentaires.
Air France estime les économies qui seront réalisées sur
la masse salariale annuelle des PNT à près de 250 millions
de francs par an en moyenne sur la durée de l'opération. A cet
effet direct de l'échange " salaire contre actions "
s'ajoutent l'impact estimé du gel des salaires et la baisse des
coûts de formation des PNT liée à la mise en place de la
filière des pilotes cadets.
La réorganisation des installations de traitement du fret a
également permis d'utiliser pleinement les possibilités de
correspondances du " hub " de Charles de Gaulle, de remédier
à la dispersion de ses installations, de disposer d'une gare de fret
performante et de résister à la concurrence grandissante.
L'investissement, financé en totalité par Air France, est
prévu en trois tranches, la première, d'un coût de
411 millions de francs, a été mise en service en
octobre 1998. Les tranches suivantes seront réalisées en
fonction des besoins de la compagnie. La mise en service de la nouvelle
aérogare G1XL, qui a conduit à un gain de productivité de
l'ordre de 20 %, s'inscrit dans le plan d'économies d'Air France
sur 3 ans.
Enfin,
la rationalisation de la flotte devrait permettre de renouveler les
équipements.
Air France renoue avec une politique de croissance de l'offre, avec notamment
la livraison sur la période 1998/2000 de 10 Airbus A340-300 et de
10 Boeing B777-200 pour rajeunir la flotte et suivre l'évolution
favorable du trafic long-courrier. Parallèlement, la rationalisation de
la flotte se poursuit avec l'extinction des sous-flottes de Fokker 100, Boeing
747-100 et Boeing 727-200. En outre, la compagnie a
réorganisé la flotte court et moyen-courrier, avec la sortie des
gros porteurs A330 ET A300, et vise un recentrage à terme autour de la
famille monocouloir d'Airbus (A318, A319, A320 et A321) équipée
de moteurs CFM. Ceci permet en effet de réaliser des économies
d'échelle sur les opérations de maintenance, qui ne portent plus
que sur un nombre limité de types d'avions et de moteurs. De même,
la formation des pilotes se trouve simplifiée et leur mobilité
accrue dès lors que certaines familles d'appareils requièrent une
qualification unique (Airbus A319, A320 et A321 par exemple).