3. Renforcer l'autonomie de gestion des écoles
A la différence des écoles placées sous tutelle de la DGA, les écoles des différentes armées ne sont pas des établissements publics : elles sont considérées comme des unités et relèvent pour leurs dépenses de la région militaire ou de la direction du personnel de la marine pour la solde des élèves.
Comme votre rapporteur a pu le constater, ce système présente divers inconvénients.
En premier lieu, il n'est pas adapté à la spécificité des besoins des écoles tant en matière d'achats (concernant les supports pédagogiques, le petit matériel de voile à l'école navale par exemple) qu'en matière d'entretien des matériels : le soutien des voiliers de l'école navale ou celui des caissons de décompression de l'école de plongée relève de la « grosse machine » du service de soutien de la flotte dont ce n'est ni la priorité, ni le coeur de compétence avec des résultats pour le moins perfectibles : ainsi, lors de sa visite à l'école de plongée, votre rapporteur a pu constater que l'état d'avancement de la mise aux normes des caissons de décompressions était de nature à susciter une inquiétude certaine.
Le CIN St Mandrier avait été retenu en 2004/2005 comme site pilote pour une expérimentation de globalisation de crédits dans la perspective de la mise en oeuvre de la LOLF. Cette expérience d'autonomie et de responsabilisation des autorités de l'école, considérée comme très positive, n'a cependant pas été pérennisée.
La suppression annoncée du « régime des masses », procédure dérogatoire permettant de rendre compte a posteriori de certaines dépenses (32 millions d'euros pour la marine), fait craindre également une perte de souplesse dans la gestion des écoles. Si certains débours pourront sans dommage réintégrer le circuit normal, comme les frais de chauffage, d'autres, comme les achats ponctuels de livres ou de petits matériels, devront impérativement bénéficier de la souplesse de régies d'avances et de recettes.
D'une façon générale, il est apparu à votre rapporteur que l'autonomie de gestion des écoles devait être renforcée tant pour des questions d'organisation que de développement et de rayonnement sur le plan universitaire et scientifique. L'école navale noue de nombreux partenariats avec des universités et recherche à cette fin une évolution statutaire. Pour l'institut de recherche, cette évolution est indispensable. Sur le strict domaine de la recherche, un GIP est en cours de constitution avec l'école supérieure des Arts et métiers, Thalès et DCNS. L'école atomique de Cherbourg, qui dispense des formations de très grande qualité, devrait également avoir les moyens de rayonner dans son domaine spécifique, le nucléaire, qui connaît actuellement un grand développement.
Ceci suppose, il est vrai, une certaine taille critique dont beaucoup d'établissements ne disposent pas.
La réflexion en cours sur les implantations militaires devrait prendre en considération l'appareil de formation même si des investissements conséquents en infrastructure s'avéraient nécessaires à d'éventuels rapprochements.
Pour le recours à l'externalisation, les écoles britanniques disposent de règles budgétaires plus souples qui leur permettent notamment de recevoir directement le produit des prestations fournies au profit de tiers. La marine propose des formations payantes au cas par cas (Jeanne d'Arc, St Mandrier ), pour des groupes étrangers (Ecole navale) ou récemment des stages de leadership ( HEC).