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Séance du 15 janvier 2019 (compte rendu intégral des débats)

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Gouvernance des grands groupes coopératifs agricoles

Débat organisé à la demande du groupe Union Centriste

M. le président. L’ordre du jour appelle le débat, organisé à la demande du groupe Union Centriste, sur la gouvernance des grands groupes coopératifs agricoles.

La parole est à M. Pierre Louault, pour le groupe auteur de la demande de débat. (Applaudissements sur les travées du groupe Union Centriste.)

M. Pierre Louault, pour le groupe Union Centriste. Monsieur le président, monsieur le ministre, mes chers collègues, les membres du groupe Union Centriste et moi-même avons demandé l’inscription de ce débat sur la gouvernance des grands groupes coopératifs agricoles en raison des dysfonctionnements que connaissent certains d’entre de ces derniers et qui inquiètent autant les adhérents que le monde agricole français.

Au-delà de l’actualité, cette inquiétude, que je partage, pose aujourd’hui le problème de l’avenir du modèle coopératif français.

Ce modèle original permet d’associer les agriculteurs à la gestion partagée d’une partie de leur activité, selon le principe « un homme, une voix ». Il a été pensé pour améliorer leur rémunération grâce à la mutualisation des efforts et des investissements et à une meilleure maîtrise de l’amont et de l’aval de la production.

Le tissu coopératif français est d’abord un modèle qui structure fortement l’organisation de la production agricole nationale. Il s’agit d’un modèle solide, d’un modèle d’avenir, d’un modèle défendu par les agriculteurs-coopérateurs, auquel tiennent nombre d’acteurs de la profession.

La coopération en France, ce sont 2 400 coopératives, dont 93 % sont des petites ou des moyennes entreprises. Seuls treize grands groupes ont une dimension nationale ou internationale. Ce sont aussi 190 000 salariés et près de 85 milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit 40 % du chiffre d’affaires de l’agroalimentaire français.

Or ce modèle est aujourd’hui menacé par certaines pratiques et certaines évolutions, qui ont notamment cours dans les plus grands groupes. Il ne s’agit pas de remettre en cause les principes de concurrence, de marché, d’internationalisation et de développement, mais force est de constater que, dans les faits, les mêmes principes peuvent servir de prétexte à des pratiques qui sont non seulement discutables, mais surtout contraires au modèle original.

Au cours de mon intervention, j’aborderai trois points. J’évoquerai, tout d’abord, les menaces liées à la gouvernance et à l’internationalisation. Je m’interrogerai, ensuite, sur le rôle du Haut Conseil de la coopération agricole, le HCCA, acteur majeur et garant du système coopératif français. Je proposerai, enfin, quelques pistes pour nous engager plus avant dans la réflexion sur ces sujets.

Je commencerai par évoquer la gouvernance. Lors du grand débat coopératif de 2018, il est apparu qu’un tiers des adhérents des coopératives estiment que leur voix n’est pas assez entendue. Comme vous le savez, les grands groupes sont pilotés par un conseil d’administration, ou de surveillance, et un directoire, qui en est l’exécutif. Ce schéma, lorsqu’il s’applique aux grands groupes, pose deux problèmes.

Le premier problème réside dans la désignation des membres des conseils de surveillance. Le principe « un homme, une voix », qui distingue le système coopératif de tout autre, est bousculé, quand il n’est pas piétiné. Pour exemple, et très concrètement, le conseil de surveillance d’un grand groupe fait aujourd’hui en sorte que le coopérateur d’une section vaut trois coopérateurs d’une autre section, alors que, selon le principe « un homme, une voix », cela devrait être l’inverse. En représailles, ceux qui ont dénoncé ces faits, entre autres, ont purement et simplement été exclus du conseil d’administration. Heureusement, la justice a ordonné leur réintégration.

Le second problème est que, en réalité, les membres des directoires sont aujourd’hui les maîtres du jeu. Ce sont souvent eux qui définissent la politique du groupe.

Compte tenu de la complexité des marchés et des mécanismes en jeu à l’échelon international, nous avons indubitablement besoin de directeurs qui mobilisent leur expertise. Mais cette expertise doit accompagner les décideurs légitimes, à savoir les membres élus du conseil d’administration. Les directeurs ont par ailleurs un devoir d’information, voire de formation, conformément aux éléments inscrits dans les règlements intérieurs. Or c’est peu le cas en pratique, malgré le budget fléché dans la loi d’avenir pour l’agriculture, l’alimentation et la forêt.

La transparence reste souvent un vœu pieux. Dans les faits, on déploie beaucoup d’ingéniosité pour se conformer à l’exigence formelle d’information tout en dissimulant l’essentiel. D’ailleurs, dans ce système, on parle non plus de filiales, mais de business units, animés par des change leaders. Ou comment rendre la situation opaque…

Du fait de ces deux problèmes – la désignation des membres des conseils d’administration et la mainmise des directeurs sur la politique de certains grands groupes coopératifs –, les coopérateurs sont petit à petit dépossédés de leur outil industriel et commercial et empêchés d’exercer leur légitime pouvoir de décision.

La seconde menace est l’internationalisation. Le mode de gouvernance et de fonctionnement que j’ai évoqué est parfaitement entretenu par l’internationalisation, qui reste malgré tout une marque incontournable de ces grands groupes coopératifs. Il s’agit non pas de contrer cette dynamique, mais de faire en sorte qu’elle s’inscrive dans le modèle coopératif, qui demeure le modèle protecteur de notre excellence nationale.

Trois problèmes se posent.

Tout d’abord, l’internationalisation produit effectivement de la valeur, mais profite-t-elle réellement aux coopérateurs ? Il semble plutôt que la logique financière l’emporte sur une logique de filières, lesquelles deviennent de véritables nébuleuses. Par exemple, il arrive qu’une filiale en Belgique soit en réalité sous le contrôle d’une filiale brésilienne, le tout échappant en totalité au contrôle des administrateurs du groupe coopératif français.

Ensuite, cette internationalisation et cette structure en filiales induisent des risques financiers pour les coopérateurs initiaux. Ce jeu de filiales entraînera inévitablement l’ouverture du capital des grands groupes coopératifs et la possibilité de produire des dividendes pour les actionnaires des filiales, ce qui est logique, au détriment des coopérateurs. En outre, la complexité de ces montages en filiales, qui créent une vulnérabilité, ne me semble pas assez anticipée.

J’en viens au troisième problème, qui est lié à celui que pose la gouvernance : la transparence.

Il se trouve que les membres du conseil d’administration sont souvent écartés de la gouvernance des filiales. Le directoire n’étant pas tenu de transmettre à l’assemblée les éléments comptables précis concernant les résultats de chacune des filiales, seuls les comptes consolidés sont communiqués, ce qui rend l’information nécessaire incompréhensible lors des assemblées générales.

Je dirai maintenant quelques mots du Haut Conseil de la coopération agricole. Le législateur, conscient peut-être de l’originalité de notre modèle coopératif, de sa pertinence ou encore de sa vulnérabilité, a mis en place depuis longtemps déjà des outils pour garantir son existence, dont le HCCA.

Une telle instance, par les missions qui lui sont expressément dévolues, devrait nous rassurer. Or plusieurs dysfonctionnements ont été récemment relevés. Le président du HCCA lui-même, l’ancien ministre de l’agriculture Henri Nallet, a ainsi été obligé de demander la démission de l’un de ses membres quand il a enfin été établi que celui-ci était par ailleurs avocat d’un groupe coopératif, ce qui créait un conflit d’intérêts.

En outre, le HCCA manque de rigueur dans son obligation de publicité réglementaire et dans le contrôle des modifications des statuts et des règlements intérieurs qui sont effectuées par certains grands groupes. Force est donc de constater que le HCCA n’a pas pleinement exercé sa mission. Face à ces constats, que pouvons-nous faire ?

Pour garantir le fonctionnement des coopératives, qui se structurent autour de valeurs qui sont plus que jamais d’actualité, des évolutions nous semblent nécessaires. Il s’agit d’assurer une meilleure transparence ; de renforcer la lisibilité des informations aux coopérateurs, notamment les informations financières ; de sécuriser les revenus des agriculteurs et de garantir une meilleure valorisation de la production afin de mieux aborder les crises conjoncturelles ; d’encadrer la gestion et la gouvernance des filiales en imposant le principe selon lequel la présidence d’une filiale doit être exercée par un administrateur coopérateur du groupe ; de mieux former les élus des coopératives à la gestion et au contrôle de leurs coopératives ; de conforter le statut des administrateurs, en leur donnant les moyens de remplir leurs missions.

Les conséquences des dérives de gouvernance et le passage à une scène internationale non contrôlée pourraient avoir des effets très directs sur nos territoires ruraux, qu’il est de notre devoir de préserver.

M. le président. Il faut conclure, mon cher collègue.

M. Pierre Louault. Ainsi les coopératives pourraient-elles se prévaloir du nouveau statut, tel qu’il est aujourd’hui envisagé dans le projet de loi relatif à la croissance et la transformation des entreprises, le projet de loi PACTE, qui conjugue valeurs coopératives et entrepreneuriales.

M. le président. Il faut vraiment conclure !

M. Pierre Louault. Mes chers collègues, j’aurais souhaité vous apporter plus d’informations afin de vous permettre de mieux appréhender cette question, mais le temps me manque.

M. le président. En effet…

M. Pierre Louault. Pour conclure, je tiens néanmoins à saluer les coopératives agricoles françaises, qui, pour la plupart, gèrent et préservent l’esprit coopératif tout en modernisant les outils nécessaires à la valorisation de leurs produits.

M. le président. La parole est à Mme Cécile Cukierman.

Mme Cécile Cukierman. Monsieur le président, monsieur le ministre, mes chers collègues, avant d’en venir au cœur de mon intervention, permettez-moi de rappeler l’historique de la création des coopératives agricoles.

Les coopératives agricoles sont nées lors de la Révolution industrielle, alors que la paupérisation de l’Europe s’accentuait. La recherche d’un certain équilibre des richesses, ou d’un rééquilibrage, s’est alors fait sentir. Ces entreprises, que l’on peut alors qualifier d’« a-capitalistes », se sont développées en parallèle du modèle de l’entreprise capitaliste.

Plus que les autres coopératives, les coopératives agricoles sont nées par pragmatisme. Elles se sont développées tout au long du XXe siècle, au fil des aléas agricoles et des crises sectorielles. Elles ont en somme constitué une sorte de mécanisme d’autodéfense économique.

Force est de constater qu’elles sont devenues des actrices incontournables depuis de nombreuses décennies, agissant au cœur des filières agricoles, mais aussi alimentaires, et contribuant à leur structuration.

Pourtant, aujourd’hui, nous en conviendrons, les coopératives agricoles sont à la croisée des chemins. D’après un récent sondage, 70 % des agriculteurs considèrent que les regroupements de coopératives ne leur sont plus bénéfiques.

Ce débat arrive à point nommé, après les discussions que nous avons eues lors de la très insuffisante loi pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, dite loi ÉGALIM. Son article 11 autorise le Gouvernement à réformer par ordonnances la gouvernance des coopératives agricoles.

Je l’ai dit, le système coopératif est un acteur incontournable, car il occupe une place prépondérante dans le paysage agricole français. Trois exploitants sur quatre appartiennent à l’une des 2 600 coopératives de notre pays. Ces coopératives sont aujourd’hui confrontées à des transformations qui les mettent sous tension. L’évolution majeure de ces dernières années est la multiplication des opérations de rapprochement ou de croissance externe, lesquelles ont modifié la taille et le champ d’activité de nombre de coopératives, certaines d’entre elles ayant désormais une dimension internationale.

Dès lors, comment assurer l’équilibre entre les attentes des agriculteurs adhérents et les exigences du marché ? Cette question est au cœur du débat qui nous est proposé aujourd’hui. Il s’agit de trouver un nouvel équilibre pour les groupes coopératifs.

Les coopératives agricoles ont tellement prospéré que certaines d’entre elles sont devenues des poids lourds de l’agroalimentaire – quelques-unes seulement, mais leur chiffre d’affaires est important – et ont finalement oublié l’esprit coopératif au profit d’un capitalisme pur et dur. Telle est la situation.

À ce stade, comment ne pas évoquer la crise de gouvernance que traverse la coopérative Tereos depuis juillet dernier ? De nombreux membres critiquent ouvertement la stratégie d’internationalisation et de diversification du groupe, laquelle suscite un grand nombre de mécontentements.

À ce propos, on ne peut que se féliciter des solutions qui ont été trouvées et de la réintégration des coopérateurs qui avaient été exclus après avoir ouvertement exprimé leur désaccord et critiqué la gouvernance ; le premier principe d’une coopérative est pourtant de permettre à ses adhérents d’intervenir, d’agir et de décider de la gouvernance !

Enfin, la complexité de la structure juridique autorise la présence simultanée d’acteurs coopératifs et d’investisseurs privés. Les partenaires privés, apporteurs de capital, peuvent donc peser lourd dans les décisions.

Faut-il d’ailleurs rappeler que c’est sous l’impulsion de l’actionnaire américain de la marque Yoplait, General Mills, que la coopérative laitière Sodiaal a créé au Luxembourg, plutôt qu’en France, la filiale qui permet aujourd’hui au géant américain de verser ses bénéfices à l’international ?

Le groupe communiste républicain citoyen et écologiste du Sénat a formulé des propositions lors de l’examen de la loi ÉGALIM, mais tous ses amendements ont alors été déclarés irrecevables. Tous visaient à accroître la transparence. Ils avaient notamment pour objet de simplifier les conditions de départ des associés coopérateurs, d’améliorer leur information, de renforcer leur rôle dans la détermination des éléments qui constituent la rémunération et de rendre plus transparente la redistribution des gains des coopératives.

Il appartenait à notre assemblée – à nous, parlementaires – de prévoir des modalités de contrôle et des sanctions, afin d’assurer l’application effective de ces dispositions, en veillant à ne pas remettre en cause l’équilibre d’exploitation desdites sociétés. Voilà, je pense, de quoi nos agriculteurs coopérateurs associés ont besoin : de plus de transparence concernant la redistribution, les relations économiques, mais aussi les prises de décisions stratégiques. Ils ont besoin d’une gouvernance démocratique et d’un retour à une gestion efficace.

Je le répète, l’affaire Tereos est révélatrice du malaise qui touche aujourd’hui une grande partie du monde coopératif. Il ne faudrait pas que de cette crise naisse une méfiance susceptible de fragiliser demain le rôle et l’action de l’ensemble des coopératives agricoles françaises, comme je l’ai dit précédemment.

La méfiance et la défiance des adhérents à l’égard de leurs dirigeants sont en train de se creuser. Aussi, il nous appartient dès aujourd’hui d’envoyer un signal à ces femmes et à ces hommes qui œuvrent au quotidien pour nourrir nos concitoyens. (M. Pierre Louault applaudit.)

M. le président. La parole est à M. Henri Cabanel. (Applaudissements sur les travées du groupe socialiste et républicain.)

M. Henri Cabanel. Monsieur le président, monsieur le ministre, mes chers collègues, je suis un coopérateur depuis près de quarante ans. En pleine crise viticole, en plein Midi rouge, j’ai choisi la solidarité et l’entraide. J’ai également assumé la présidence de l’une des plus grosses structures coopératives vinicoles de l’Hérault.

Que ce soit au sein d’une cave coopérative ou d’une coopérative d’utilisation de matériel agricole, une CUMA, les décisions se prennent toujours à plusieurs têtes, le travail se fait à plusieurs mains, dans le débat et le respect des avis parfois divergents.

En tant que vigneron héraultais, je suis fier de rappeler dans cet hémicycle que la coopération viticole est née à Maraussan, commune de l’ouest du département, près de Béziers, en 1901, sous la bannière de « Tous pour chacun, chacun pour tous », et que Jean Jaurès est venu la visiter le 1er mai 1905. Ce dernier a rendu hommage à ce regroupement de petits propriétaires, en disant : « Les associés de la Société des Vignerons libres travaillent chacun leur tout petit domaine, mais ils ont commencé par avoir un chai commun, une cave coopérative commune.

« Mais il ne leur a pas suffi d’organiser la vente. Maintenant que, par une première application de l’association, ils ont vaincu l’esprit de défiance, ils vont plus loin : ils commencent à organiser la production. »

Voilà, en quelques phrases précises, l’esprit coopérateur : aller toujours plus loin, car, ensemble, on est plus forts, plus intelligents, et aussi plus audacieux.

Depuis lors, la situation a évolué et la tendance s’est inversée : si un adhérent égale toujours une voix, certaines voix pèsent plus que d’autres ! Alors que, à l’origine, 100 % des coopérateurs étaient des pluriactifs, aujourd’hui, les gros propriétaires représentent 30 % des adhérents et exploitent 70 % des surfaces.

La philosophie a elle aussi évolué, les crises agricoles ayant entraîné la fusion des caves coopératives. Ces regroupements ont donné naissance à de grosses structures. On a assisté à une course au monopole et à la taille. Du poids de chaque cave dépend le pouvoir de certains. On oublie alors, parfois, les valeurs de base de la coopération.

L’exemple de la coopérative Tereos, qui a évincé certains de ses administrateurs, montre les dérives possibles d’un tel système quand l’agriculteur perd la main.

À l’instar des communes dans les EPCI, on assiste à un éloignement de l’adhérent. La gouvernance repose souvent sur un exécutif réduit. Pour les caves viticoles, comme ailleurs, il est constitué d’un tandem formé d’un président et d’un directeur. Il a même fallu modifier les statuts et les règlements internes, car il n’était plus possible d’atteindre le quorum lors des assemblées générales annuelles.

Peut-on faire marche arrière et retrouver la fraternité et l’esprit collectif des temps anciens ? Si la personnalité des présidents, leur faculté à coconstruire, est le ciment de leur gouvernance, il me semble nécessaire de repenser la coopération, afin d’assurer une représentation plus réelle des adhérents.

L’absence d’obligation d’information et de communication pour le président du conseil de surveillance est une entrave majeure à l’esprit coopératif. Il faut aussi prendre à bras-le-corps la formation des administrateurs et la rendre obligatoire. Compte tenu de la complexification de la législation, mais aussi des évolutions techniques et scientifiques dans le domaine agronomique, il est nécessaire de professionnaliser les membres du conseil d’administration ou, a minima, ceux qui aspirent à faire partie de l’exécutif.

Comme les grosses entreprises, les coopératives doivent faire face à des enjeux mondiaux et développer des stratégies. Comment un agriculteur peut-il être à la tête d’un énorme paquebot sans avoir de notion de navigation ?

La coopération, qui repose sur l’économie sociale et solidaire, est un système qui a toute sa place dans l’économie et qui a montré ses atouts. Jean Jaurès rendait hommage à l’initiative de Maraussan en disant : « Ainsi le germe de solidarité se développe. Ainsi s’ébauchent, jusque dans ce monde paysan si morcelé, des formes nouvelles et plus hautes de production et de vie. »

Pour ma part, j’espère que ces structures sauront revenir à leurs fondamentaux pour que, aux côtés du germe de solidarité, se développe celui de la démocratie participative.

Monsieur le ministre, si vous devez travailler de près ou de loin sur le système coopératif, ne pensez-vous pas qu’il vaudrait mieux en débattre au Parlement plutôt que de légiférer par ordonnances ? (Applaudissements sur les travées du groupe socialiste et républicain, ainsi que sur des travées du groupe Union Centriste et du groupe Les Républicains.)

Mme Sophie Primas. Très bien !

M. le président. La parole est à M. Franck Menonville.

M. Franck Menonville. Monsieur le président, monsieur le ministre, mes chers collègues, les coopératives constituent des acteurs majeurs du développement économique. Nées de la volonté des agriculteurs de prendre collectivement en main leur destin, elles ont relevé d’importants défis depuis leur création.

Force est de constater que le modèle coopératif rencontre de vifs succès économiques. Ses spécificités en matière de gouvernance, laquelle s’inscrit dans le long terme, en font des entreprises non délocalisables, ancrées dans les territoires.

En investissant dans leurs appareils productifs, la recherche et le développement, les coopératives agricoles parviennent à rémunérer leurs adhérents et à effectuer un partage de la valeur plus équilibré. Leur résilience leur permet de mieux résister aux crises, grâce à l’importance de leur capital social et de leurs réserves accumulées, qui leur assurent une réelle capacité de développement. Aujourd’hui, en France, une marque alimentaire sur trois est produite par une coopérative.

Face à ces évolutions, la gouvernance des coopératives n’a pas cessé de s’adapter pour répondre aux nouveaux défis. Une évolution majeure tient à la multiplication des opérations de rapprochement ou de croissance externe, lesquelles ont modifié la taille et le champ d’activité de nombre de coopératives.

Depuis 1999, les coopératives ont l’obligation de consolider leurs comptes. Elles sont aussi soumises aux contrôles du Haut Conseil de la coopération agricole, le HCCA. Par ailleurs, leurs obligations ont été renforcées en 2014, afin de mieux éclairer les associés sur le fonctionnement de leur groupe.

Enfin, plus récemment, l’article 11 de loi ÉGALIM a prévu une réforme par ordonnances de la gouvernance de ces acteurs clés de la chaîne de valeur agricole. Une ordonnance en cours de rédaction fait l’objet d’une concertation. Elle devra reposer sur un équilibre précis entre les attentes des agriculteurs adhérents et les exigences du marché.

Les coopératives sont indispensables au développement de notre agriculture. Corrélativement, elles doivent s’adapter. Leur transparence et leur responsabilité doivent être renforcées. Pour y parvenir, différentes pistes sont à étudier.

Une première piste consisterait à octroyer au HCCA un champ d’action plus large, afin d’en faire une autorité de contrôle et de régulation. Pour cela, deux éléments sont indispensables : le Haut Conseil doit disposer de ressources supplémentaires, afin de mener des expertises plus poussées, et son conseil d’administration pourrait être ouvert à des personnes qualifiées.

Une deuxième piste serait de confier au Haut Conseil le soin d’établir une charte de gouvernance des grands groupes coopératifs, dont il contrôlerait la bonne application. Cette charte proposerait notamment des procédures rigoureuses de recrutement des managers et leur évaluation par des cabinets labellisés ; des formations obligatoires des élus du conseil d’administration ; la mise en œuvre de comités permettant un contrôle renforcé des élus ; la garantie de la séparation des pouvoirs entre le politique, qui oriente et contrôle, et les managers, qui pilotent et rendent compte de leur action.

Une troisième piste consisterait à renforcer le rôle et les moyens du médiateur de la coopération, afin de mieux gérer les situations de conflit ou les crises éventuelles.

Certaines coopératives agricoles sont soupçonnées de s’éloigner quelque peu de l’esprit coopératif, afin de peser sur les marchés, ce qui donne à certains agriculteurs le sentiment que les outils qu’ils financent leur échappent. Je pense ainsi à la crise interne traversée actuellement par ce fleuron que constitue le groupe Tereos, dont la situation a été évoquée précédemment.

Néanmoins, les difficultés momentanées d’un groupe coopératif ne doivent pas nous faire oublier que la très grande majorité des entreprises fonctionnent parfaitement bien, et ce quelle que soit leur taille.

À mon sens, il faut éviter l’a priori simpliste selon lequel la gouvernance des grands groupes coopératifs s’éloignerait des adhérents, tandis que les petites et moyennes entreprises seraient plus vertueuses. En effet, les grands groupes coopératifs disposent d’un contrôle de gestion rigoureux ; l’implication et le contrôle des administrateurs y sont souvent plus importants que dans les PME ou les TPE.

Les enjeux de filière, de marché et de profil des clients déterminent la taille optimum d’une coopérative. De celle-ci dépendra une organisation de la gouvernance adaptée, décentralisée, par exemple à travers des conseils de section ou de région, des conseils d’usine, ou, pour les filiales, des conseils de surveillance, avec, en leur sein, des administrateurs impliqués et bien formés ; ce point est extrêmement important.

Soulignons enfin le rôle essentiel des grands groupes coopératifs. Lors de nombreuses crises, ils ont assuré un soutien financier à leurs adhérents.

Pour conclure, sociétés de personnes ancrées dans un territoire mettant en œuvre une solidarité intergénérationnelle, les coopératives agricoles ont démontré leur remarquable efficacité économique, leur capacité à concilier le local et le global et à construire une économie au service de l’homme, du territoire et du développement durable.

Alors même que nous nous sommes penchés, voilà quelques mois, sur la loi ÉGALIM, il ne faut surtout pas décourager l’émergence de coopératives leaders en France. Au contraire, il faut inciter aux regroupements, indispensables à l’amélioration du rapport de force, au profit de nos agriculteurs, alors même que seules six d’entre elles figurent dans le top 20 des coopératives européennes.

Avant de terminer, permettez-moi de vous citer une phrase de Charles Gide : « Les coopératives sont un îlot de singularité dans un océan de capitalisme. »

Enfin, je remercie le groupe Union Centriste d’avoir pris l’initiative d’organiser ce débat. (Applaudissements sur les travées du groupe du Rassemblement Démocratique et Social Européen et du groupe Union Centriste, ainsi que sur des travées du groupe Les Républicains.)

M. le président. La parole est à M. Daniel Dubois. (Applaudissements sur les travées du groupe Union Centriste.)

M. Daniel Dubois. Monsieur le président, monsieur le ministre, mes chers collègues, en préambule, je tiens à remercier notre collègue Pierre Louault d’avoir proposé ce débat sur la gouvernance des grands groupes coopératifs agricoles. En préparant cette intervention, j’ai pu me rendre compte qu’il s’agissait d’un sujet d’actualité, mais aussi d’un sujet sensible, en prise directe avec le quotidien de nos agriculteurs coopérateurs.

C’est indéniable : la petite coopérative de village n’existe plus. N’en soyons pas nostalgiques. Sa disparition est la réponse aux évolutions de l’environnement concurrentiel.

Face à la mondialisation des marchés, face à la volatilité des prix, face à la mondialisation de la distribution, face à l’augmentation du coût réel du financement, le modèle coopératif a muté en taille, mais aussi en structure. Il a muté vers davantage de concentration. Il a muté vers une intégration plus verticale. Il a muté vers une plus grande diversification des métiers. Il a muté, enfin, vers une plus grande internationalisation.

Reconnaissons que si des coopératives agricoles jouent aujourd’hui dans la cour des grands, c’est davantage en raison de leur masse importante que de leur message coopératif. Notons également que la législation a accompagné, particulièrement ces quarante dernières années, ce passage d’une logique paysanne à une logique industrielle et commerciale, puis à une logique financière, en assouplissant le droit.

Au cours de cette mutation, les principes fondateurs du modèle coopératif ont parfois été bousculés.

La filialisation, en partenariat avec des entreprises capitalistes, a engendré un nouveau type de sociétés, qu’on ne peut plus définir seulement avec les principes coopératifs classiques. D’ailleurs, dans leur communication, les grands groupes coopératifs évoquent davantage aujourd’hui leur finalité et les valeurs coopératives que les principes ou les règles censées les régir.

Présents en amont et en aval de leur marché, les agriculteurs coopérateurs prennent plus de risques aujourd’hui. Pour autant, comme cela a été rappelé à cette tribune, les coopérateurs plébiscitent très largement leur modèle et continuent de le percevoir comme un modèle d’avenir.