Administration centrale de l'outre-mer : une réforme à marche forcée et inachevée

Rapport d'information n° 8 (2010-2011) de M. Marc MASSION , fait au nom de la commission des finances, déposé le 6 octobre 2010

• I. LA RÉFORME DE L'ADMINISTRATION CENTRALE OUTRE-MER : UNE IDÉE ANCIENNE, RELANCÉE PAR LA RGPP
  
  • A. LA NÉCESSITÉ DE RÉFORMER L'ADMINISTRATION CENTRALE OUTRE-MER PRÉEXISTAIT À LA RGPP
    
    • 1. Les inconvénients d'une structure composée de deux directions
      
      • a) Une organisation théoriquement fonctionnelle
        
      • b) Une pratique administrative défaillante
        
    • 2. Une organisation administrative exagérément complexe
      
    • 3. Un défaut persistant d'évaluation des politiques publiques
      
      • a) Des lacunes en matière d'évaluation...
        
      • b) ... qui résultent de difficultés à centraliser les remontées d'information
        
    • 4. Les difficultés de l'administration centrale à exercer sa mission de coordination interministérielle
      
      • a) Une administration à vocation interministérielle
        
      • b) Des difficultés persistantes à remplir son rôle
        
  • B. LA RÉVISION GÉNÉRALE DES POLITIQUES PUBLIQUES A PERMIS DE LANCER LE CHANTIER DE LA RÉFORME
    
    • 1. 2007 : une réforme reportée en raison de l'élection présidentielle
      
    • 2. Un projet de réorganisation repris dans le cadre de la RGPP
      
    • 3. Les objectifs de la RGPP étaient à la fois quantitatifs et qualitatifs
      
      • a) Faire de l'administration centrale de l'outre-mer une « administration de mission »
        
      • b) Réduire et réorienter les dépenses de fonctionnement de l'administration centrale de l'outre-mer
        
      • c) Le refus d'une structure interministérielle rattachée au Premier ministre : un choix politique ?
        
• II. UNE MISE EN oeUVRE DÉFAILLANTE POUR UN RÉSULTAT ÉLOIGNÉ DES PRÉCONISATIONS INITIALES
  
  • A. UNE RÉFORME MENÉE « TAMBOUR BATTANT »
    
    • 1. Treize mois pour une réforme de grande ampleur
      
    • 2. Le calendrier de mise en oeuvre
      
    • 3. Deux processus parallèles
      
  • B. UNE ADMINISTRATION DÉSTABILISÉE PAR LE MANQUE CRIANT DE DISPOSITIFS D'ACCOMPAGNEMENT DE LA RÉFORME
    
    • 1. Un rythme de réorganisation excessivement rapide
      
    • 2. Des lacunes dans l'accompagnement
      
      • a) L'absence d'instance de pilotage
        
      • b) Une gestion des ressources humaines défaillante
        
      • c) Trois délégués généraux en quinze mois
        
    • 3. Les difficultés liées au rattachement de la DéGéOM au ministère de l'Intérieur
      
      • a) En matière de gestion des ressources humaines
        
      • b) En matière budgétaire et logistique
        
    • 4. Une réforme compliquée par un contexte particulièrement exigeant pour l'administration centrale de l'outre-mer
      
      • a) Les Etats généraux de l'outre-mer (EGOM) et le comité interministériel de l'outre-mer (CIOM)
        
      • b) La loi pour le développement économique des outre-mer (Lodeom)
        
  • C. LA CONFRONTATION AVEC LA RÉALITÉ DES PRÉCONISATIONS ISSUES DE LA RGPP
    
    • 1. L'abandon du choix pour une « administration de mission »
      
      • a) Une nouvelle répartition des crédits qui ne modifie pas les grands équilibres
        
      • b) Au total, le montant des crédits gérés par la DéGéOM a augmenté
        
      • c) Une justification plus politique que technique
        
    • 2. Une gestion des crédits qui pèse sur les effectifs consacrés aux autres missions de la DéGéOM
      
      • a) La gestion des crédits budgétaires par la DéGéOM a été rationnalisée
        
      • b) Vers un renforcement des effectifs en charge de la gestion des crédits ?
        
      • c) Un même service pour l'évaluation et la gestion des crédits
        
    • 3. Une administration ancrée auprès du ministère de l'Intérieur
      
• III. DONNER À L'ADMINISTRATION CENTRALE DE L'OUTRE-MER LES MOYENS DE SES AMBITIONS
  
  • A. UN SUCCÈS QUANTITATIF : LA RÉDUCTION DES DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT ET DES EFFECTIFS
    
    • 1. Les économies résultant du rattachement au ministère de l'Intérieur
      
      • a) Le transfert des fonctions « support »
        
      • b) Le transfert des représentations de l'Etat outre-mer gérées par le ministère de l'outre-mer
        
      • c) Les économies en résultant
        
    • 2. Une réduction globale des effectifs de grande ampleur
      
    • 3. Des effectifs qui n'ont pas encore atteint les objectifs initiaux
      
      • a) Des difficultés de recrutement persistantes
        
      • b) Des imputations sur le plafond d'emploi sujettes à interrogations
        
  • B. UN ÉCHEC QUALITATIF : UNE ADMINISTRATION EXSANGUE
    
    • 1. Un taux de renouvellement facteur de déstabilisation pour la DéGéOM
      
      • a) Un renouvellement des cadres presque intégral
        
      • b) Seul le service des affaires juridiques et institutionnel a été préservé
        
      • c) Des difficultés en matière de formation des nouveaux arrivants
        
    • 2. Des moyens insuffisants affectés à l'évaluation des politiques publiques
      
    • 3. Une organisation ne permettant pas encore à la DéGéOM de jouer un rôle interministériel efficace
      
      • a) Des réels efforts accomplis pour renforcer les relations avec les ministères techniques
        
      • (1) Le service des politiques publiques
        
      • (2) Le service de l'évaluation, de la prospective et de la dépense de l'Etat
        
      • b) Une qualité de la coopération qui reste encore insatisfaisante
        
      • (1) L'absence de certains interlocuteurs
        
      • (2) Une administration peu considérée par les ministères techniques
        
    • 4. Des avantages qualitatifs limités au rattachement au ministère de l'Intérieur
      
    • 5. Un renforcement des liens entre la DéGéOM et les territoires ultramarins
      
      • (1) Des réunions de travail régulières
        
      • (2) Visioconférences et déplacements sur place
        
  • C. LES SOLUTIONS À METTRE EN oeUVRE POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE LA RGPP
    
    • 1. Améliorer la coopération interministérielle
      
      • a) Un rattachement au Premier ministre qui reste indispensable
        
      • b) Améliorer la coopération avec les ministères référents
        
    • 2. Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences
      
    • 3. Réellement progresser vers une « administration de mission »
      
    • 4. Poursuivre la mise en oeuvre des dispositifs nécessaires à une meilleure connaissance de l'outre-mer français
      

• EXAMEN EN COMMISSION
  
• ANNEXE - LISTE DES PERSONNES ENTENDUES PAR VOTRE RAPPORTEUR SPÉCIAL