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Télévision publique et sport : les atouts du modèle britannique

10 octobre 2012 : Télévision publique et sport : les atouts du modèle britannique ( rapport d'information )

E. LES DIFFICULTÉS DE LA BBC

1. Gel de la redevance et plans d'économies

Depuis 2007, la BBC connaît des restrictions budgétaires importantes, qui seront encore accentuées dans les prochaines années.

Le nombre des salariés est ainsi passé de 26 000 à 22 000 en cinq ans et l'objectif fixé est d'atteindre 19 000 personnes dans les cinq prochaines années. Le nombre de « seniors managers » (cadres supérieurs) est quant à lui passé de 600 à 400. Mme Catherine Smadja, directrice des projets spéciaux, interrogée par la délégation, a déclaré que ces réductions d'effectifs prenaient la forme de plans de départs volontaires et non de licenciements.

A la fin de l'année 2010 :

- il a été décidé que le montant de la redevance serait gelé jusqu'en 2016 ;

- et que, simultanément, les services BBC World et BBC Monitoring seraient financés par la redevance, ainsi qu'une partie de la chaîne galloise S4C. Ce sont donc ainsi près de 350 millions d'euros de subventions annuelles qui sont supprimés à partir de 2014 ! L'absorption de ces éléments devra entrainer des efforts d'économies majeurs.

Le président a donc annoncé une réduction de 20 % des coûts sur la période, via une diminution de personnel de 2 000 personnes, le déménagement de 1 000 employés de BBC Three, le partage de programmes entre les chaînes, l'augmentation des rediffusions et la réduction des investissements dans les programmes.

Alors que l'indexation de la redevance sur l'inflation avait été introduite en 1988 au Royaume-Uni avec l'idée de « dépolitiser la question des finances de la BBC », sa suppression dans l'accord de 2007 pose la question de la nature des rapports entre le politique et l'audiovisuel public au moment de la renégociation des sommes versées.

La délégation se félicite à cet égard de l'indexation du montant de la redevance française sur l'inflation, qui permet de desserrer les contraintes pesant sur l'audiovisuel public et de garantir une meilleure indépendance.

2. Une obsession de l'évaluation ?

À partir de 2006, il a été inscrit dans l'Accord que tous les nouveaux services et changements dans l'organisation de la BBC seraient soumis à un test « d'intérêt public » (public value test) qui est comparé à l'effet qu'il a sur le marché.

Cet effet sur le marché est évalué par le Trust en cas de modifications internes, mais par l'Office fédéral de la communication (OFCOM) en cas de nouveau service, ce qui constitue une première en termes de jugement extérieur de l'activité de la BBC27(*).

Si ces tests semblent intéressants, leur multiplication peut paraître excessive et s'apparenter à une mise sous surveillance de l'audiovisuel public.

De même, le souhait d'évaluer l'intérêt de service public de l'audiovisuel public paraît à la délégation une démarche très pertinente, notamment en termes d'apports culturels, éducatifs ou civiques, et si les conséquences de certaines évolutions sur le secteur privé ne peuvent de même pas être ignorées, il semble que la pertinence des transformations de l'audiovisuel public doit être jugée avant tout à l'aune des missions qui lui sont confiées tant par la loi que, en France, par le cahier des missions et des charges.

Il apparaît aussi de manière étonnante que les règles commerciales mises en place en 2007 (« fair trading regime ») d'encadrement de la promotion croisée, des contrats exclusifs ou encore de l'utilisation de la filiale de distribution n'ont pour seul objectif que de protéger l'offre télévisuelle privée.

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Pour plusieurs raisons, le modèle de la BBC ne peut pas être suivi : le poids de l'héritage télévisuel français, et notamment la privatisation de TF1 ou l'abandon de l'appareil productif de France Télévisions, la séparation des activités télévisuelles et radiophoniques, ou encore la différence des montants dédiés conduisent la France à tracer son propre chemin.

Par ailleurs, on doit échapper à l'idéalisation de la situation de l'audiovisuel public britannique, en considérant les difficultés nombreuses qui attendent le groupe, en raison des contraintes financières qui lui sont imposées, liées au gel de la redevance.

Il n'en reste pas moins que la BBC peut et doit constituer une source d'inspiration pour notre audiovisuel public :

l'exhaustivité et la qualité de son offre, notamment en direction des jeunes publics, nous pousse à réfléchir à la capacité de France Télévisions à mettre à la disposition des enfants des programmes dédiés ;

- la puissance et la performance de l'iPlayer n'ont pas échappé aux dirigeants de l'audiovisuel public français, qui l'ont pris en exemple. La question sera celle de la capacité financière et juridique des acteurs français à mettre en place des outils performants ;

- le renouvellement de son modèle de gouvernance semble permettre de perpétuer une tradition d'indépendance. Celui-ci doit donc alimenter notre réflexion sur la réforme annoncée du mode de nomination des présidents de l'audiovisuel public ;

- enfin, le succès et l'importance de son catalogue de droits doivent nous encourager à approfondir la réflexion sur le renforcement de ceux que détient le groupe France Télévisions sur les programmes qu'il finance, particulièrement dans la perspective d'un paysage audiovisuel transformé par la télévision connectée.


* 27 S. Hewlett, 2006 : The devil in the detail, MediaGuardian : http://www.guardian.co.uk/media/2006/mar/15/broadcasting.bbc.